Hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp Gỗ Giang ở huyện Thạch Thất, Hà Nội

Theo tác giả thì chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà Doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của mình, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tìn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CHO DOANH NGHIỆP GỖ GIANG

Ở HUYỆN THẠCH THẤT, HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

DOANH NGHIỆP GỖ GIANG

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU i

DANH MỤC HÌNH ii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 Khái luận 9

1.1.1 Chiến lược 9

1.1.2 Quản trị chiến lược 11

1.1.3 Hoạch định chiến lược 13

1.1.4 Vai trò của công tác hoạch định chiến lược 15

1.1.5 Tiêu chí đánh giá công tác hoạch định chiến lược 16

1.2 Quy trình và nội dung hoạch định chiến lược 19

1.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp 19

1.2.2 Xác định mục tiêu 20

1.2.3 Phân tích môi trường tác động đến doanh nghiệp 21

1.2.4 Lựa chọn chiến lược 24

1.3 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH 40

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY TNHH GỖ GIANG 40

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Gỗ Giang 40

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty 44

2.1.3 Khái quát thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty 46

2.2 Phân tích những ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Gỗ Giang 48

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài: 48

2.2.2 Môi trường bên trong 58

2.3 Thực trạng công tác hoạch định của Gỗ Giang giai đoạn 2008 - 2014 63

2.3.1 Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của công ty 63

2.3.2 Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh 64

2.4 Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược của Gỗ Giang 68

2.4.1 Kết quả 68

2.4.2 Những vấn đề đặt ra 68

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 70

3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Gỗ Giang 70

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh 70

3.1.2 Mục tiêu 71

3.2 Hoạch định và lựa chọn các chiến lược 71

3.2.1 Nhu cầu thị trường 71

3.2.2 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 72

3.2.3 Khả năng khác biệt hóa 73

3.2.4 Lựa chọn các chiến lược thích hợp 74

3.3 Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn 75

3.3.1 Giải pháp về nguồn vốn 75

3.3.2 Giải pháp về công nghệ 76

3.3.3 Giải pháp về nguồn nguyên liệu 78

3.3.4 Giải pháp về thị trường 79

3.3.5 Giải pháp về marketing 79

3.3.6 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm 80

3.3.7 Giải pháp về nguồn nhân lực 82

3.3.8 Giải pháp hạn chế ô nhiễm môi trường làng nghề 83

3.4 Kiến nghị 85

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước: 85

3.4.2 Kiến nghị đối với Ngành: 87

3.4.3 Về phía công ty 88

PHẦN KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các

chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản

34

2 Bảng 2.1 Một số sản phẩm chính của Gỗ Giang 39

3 Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của công ty 44

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 2.1 Bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Gỗ Giang 42

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và có tính toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành công lâu dài, bền vững nếu như không có chiến lược đúng đắn Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh

mà ban giám đốc sử dụng để điều doanh nghiệp nhằm mục đích thu hút và làm hài lòng khách hàng, chiếm giữ vị thế trên thị trường, điều hành các hoạt động của công ty, cạnh tranh thành công và đạt được các mục tiêu đề ra

Chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động của một tổ chức Theo Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung Hoa đã nhận định: “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận” Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu lâu dài Theo Giáo sư Mintzberg, Ðại học McGill - Canada, chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định

và chương trình hành động Còn theo Giáo sư Chandler, Ðại học Harvard -

Mỹ, chiến lược là việc xác định những mục tiêu dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu

Nhà Kinh tế Joel Ross và Michael trong cuốn sách “Giáo trình quản trị chiến lược” đã nói rằng: “Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay vòng tại chỗ” Thật vậy, việc hoạch định chiến lược được coi là yếu tố then chốt tạo nên thành công của một doanh nghiệp

Công ty TNHH Gỗ Giang - tiền thân là xưởng mộc Gỗ Giang tại làng nghề mộc Chàng Sơn, Thạch Thất, Hà Nội - được thành lập vào năm 2008 với mục đích tạo việc làm thường xuyên cho những người thợ mộc của Chàng

Sơn, và quan trọng hơn là gìn giữ những nét tinh hoa truyền thống của làng nghề Sản phẩm chủ yếu mà Gỗ Giang sản xuất là các sản phẩm gỗ truyền thống và nhà gỗ

Cùng với quá trình phát triển, các sản phẩm của Gỗ Giang đã và đang đến với nhiều địa phương trong cả nước, cũng như hướng đến xuất khẩu

Việc cạch tranh giữa các doanh nghiệp ở thị trường nội địa trong lĩnh vực gỗ ngày càng gay gắt, môi trường kinh doanh luôn biến động phức tạp và chịu nhiều rủi ro Đặc biệt là trong thời điểm hiện nay, tình hình kinh tế có nhiều biến động Chính vì vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có những chiến lược phát triển đúng đắn, những hướng đi cụ thể cho riêng mình Gỗ Giang cũng không nằm ngoài xu thế đó

Việc hình thành các chiến lược một cách toàn diện sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, tận dụng cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Đặc biệt với Gỗ Giang, có một chiến lược phát triển đúng đắn không chỉ có ý nghĩa với bản thân doanh nghiệp mà còn có tác động tích cực với sự phát triển của làng nghề Chàng Sơn - Thạch Thất - Hà Nội, nơi khởi nguồn sự hình thành và phát triển của Gỗ Giang Với

ý nghĩa thiết thực đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Doanh nghiệp Gỗ Giang tại xã Chàng Sơn - huyện Thạch Thất - Hà Nội” làm

đề tài nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu

Công tác hoạch định chiến lược, xây dựng chiến lược là việc rất quan trọng của các doanh nghiệp, do đó mà có nhiều công trình, đề tài khoa học, các bài viết đề cập đến vấn đề này Đặc biệt với ngành chế biến gỗ, đã có nhiều tác giả quan tâm ở các khía cạnh khác nhau

Đề tài: “Phát triển quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam” của tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện - Đại học Bách Khoa Hà Nội Đề tài nghiên

cứu thực trạng quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam, tập trung vào nội dung và mô hình quản trị chiến lược, quá trình thu nhập và quản

lý thông tin chiến lược, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệp của các nhà quản trị chiến lược và các ảnh hưởng khác tới quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Đề tài: “Hoàn thiện chiến lược marketing kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại nhà nước trên các đô thị lớn nước ta” của tiến sĩ Nguyễn Văn Chung Đề tài trình bày cơ sở lý luận cơ bản của quản trị chiến lược marketing doanh nghiệp thương mại nói chung và doanh nghiệp thương mại

đô thị lớn nói riêng Đồng thời cũng nêu ra thực trạng quản trị chiến lược này

ở một số đô thị lớn Việt Nam và các biện pháp nhằm hòan thiện việc quản trị chiến lược đó

Đề tài: “Chiến lược phát triển doanh nghiệp tự động hóa của Việt Nam giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn 2025” của Đinh Văn Hiến Đề tài nghiên cứu lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược, xây dựng các chiến lược, chính sách đổi mới phát triển các doanh nghiệp tự động hóa Việt Nam và đưa

ra giải pháp, chính sách đổi mới quản lý Nhà nước nhằm thúc đẩy chiến lược phát triển doanh nghiệp tự động hóa Việt Nam giai đoạn 2020, tầm nhìn 2025

Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tiến sĩ Trần Quốc Việt - Đại học Kinh tế Quốc dân Đề tài nghiên cứu các yếu

tố chính yếu nào có tác động đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam Mức độ tác động cụ thể của từng yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Đề xuất giải pháp quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp

Đề tài “Developing a strategic model for small-and-medium-sized construction firms in Vietnam” của tiến sĩ Nguyễn Thế Quân - Đại học Leeds

Đề tài nghiên cứu vấn đề quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt nam trong giai đoạn chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa

Cuốn sách “Association internationale Francophone d’Intellgence economique” của Đại học Thương mại Cuốn sách tập hợp các đề tài tham dự Hội thảo khoa học quốc tế: “Quản trị chiến lược dựa trên tri thức trong khu vực Đông Nam Á: Thách thức, nhân tố và triển vọng” của Nguyễn Thị Bích Loan, Đào Lê Đức, Nguyễn Thị Vân Nội dung các đề tài này về hệ thống quản trị, chiến lược dựa trên tri thức cho các doanh nghiệp, phân tích thực trạng của việc khai thác và quản trị tri thức trong bối cảnh hiện nay, đồng thời đưa ra các mô hình, kinh nghiệm về quản trị chiến lược tri thức

Dự thảo “Quy hoạch công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam” của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Dự thảo đã xây dựng quy hoạch tổng thể và định hướng phát triển công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam trên phạm vi cả nước đến năm 2015 và định hướng (tầm nhìn) đến năm 2025, phù hợp với chiến lược phát triển ngành và phù hợp với chiến lược phát triển quốc gia trong nền kinh tế thị trường

Bài báo “Phát triển công nghiệp hỗ trợ trong chế biến gỗ” của TS Nguyễn Mạnh Dũng đăng trên trang điện tử của Cục chế biến, thương mại nông lâm thủy sản và nghề muối - Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Bài báo nghiên cứu về thực trạng công nghiệp hỗ trợ trong chế biến gỗ, cũng như tìm hiểu nguyên nhân hạn chế sự phát triển của công nghiệp hỗ trợ trong chế biến gỗ, từ đó đưa ra các giải pháp hướng tới sự phát triển công nghiệp hỗ trợ cho chế biến gỗ đến năm 2020

Bài báo “Một số giải pháp phát triển ngành chế biến gỗ Việt Nam” đăng trên trang điện tử của Cục xúc tiến thương mại đã đề cập đến nhiều việc cần phải làm đối với ngành chế biến gỗ của nước ta, trong đó việc định hình các

sản phẩm mũi nhọn, có lợi thế trên thị trường thế giới đó là đồ gỗ nội thất hay

gỗ mỹ nghệ, ván nhân tạo được ưu tiên hàng đầu Việc xác định sản phẩm mũi nhọn đi đôi với khảo sát hiện trạng, đánh giá tiềm năng của từng vùng rừng, vùng sản xuất, chế biến các sản phẩm gỗ từ đó đưa ra những định hướng phát triển thống nhất trong liên kết giữa vùng nguyên liệu và vùng sản xuất, chuyên môn hóa các công đoạn chế biến sản phẩm gỗ giữa các doanh nghiệp

Luận văn “Chiến lược phát triển ngành gỗ xuất khẩu Việt Nam sang thị trường Mỹ đến năm 2015” của tác giả Trần Thanh Sơn Luận văn đã làm rõ cơ

sở lý luận cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển của một ngành có tiềm năng xuất khẩu ở Việt Nam sang thị trường Mỹ Đánh giá thực trạng xuất khẩu sản phẩm gỗ Việt Nam sang thị trường Mỹ thời gian qua Đề xuất chiến lược và giải pháp thực hiện, kiến nghị nhằm định hướng cho sự phát triển của ngành đồ gỗ xuất khẩu sang

Mỹ trong giai đoạn từ nay đến năm 2015

Đề tài “Chiến lược Marketing xuất khẩu sản phẩm gỗ Việt Nam sang thị trường EU” của Nhan Phương Thy (2004)

Đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu gỗ ở Thành Phố Hồ Chí Minh sang thị trường Hoa Kỳ” của Đỗ Kim Vũ (2005)

Đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu gỗ Thành Phố Hồ Chí Minh sang thị trường EU” của

Đỗ Nguyễn Ngân Tuyền (2006)

Đề tài “Giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh và phát triển ngành đồ gỗ xuất khẩu tại tỉnh Bình Dương sau khi Việt Nam gia nhập WTO” của Đỗ Đoan Trang (2007)

Ngoài ra còn có nhiều đề tài, công trình nghiên cứu khoa học, các bài viết khác đề cập đến công tác hoạch định chiến lược nói chung và hoạch định

các doanh nghiệp sản xuất gỗ nói riêng Tuy vậy, các công trình này về cơ bản

là nghiên cứu hoạch định chiến lược ở tầm vĩ mô Hoạch định chiến lược các doanh nghiệp gỗ thường chỉ được đề cập như một trường hợp tham khảo điển hình, hoặc các tác giả chỉ đề cập đến từng mảng, từng vấn đề riêng biệt của doanh nghiệp mà chưa có công trình nào đi sâu nghiên cứu một cách có hệ thống về công tác hoạch định chiến lược phát triển Công ty TNHH Gỗ Giang

Như vậy, câu hỏi được đặt ra là: “Giải pháp nào có thể giúp doanh nghiệp Gỗ Giang hoàn thiện chiến lược phát triển trong tương lai?

Nội dung luận văn sẽ trả lời câu hỏi nghiên cứu đặt ra ở trên bằng những lý luận về công tác hoạch định chiến lược cũng như sự đánh giá cụ thể thực trạng hoạch định chiến lược tại Doanh nghiệp Gỗ Giang, từ đó đưa ra các giải pháp phát triển doanh nghiệp

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích

Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định chiến lược vào việc hoạch định chiến lược, đặc biệt là chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ gỗ tại Công ty Gỗ Giang

Trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá đúng thực trạng phát triển của doanh nghiệp Gỗ Giang tại Chàng Sơn - Thạch Thất - Hà Nội, cũng như chỉ ra những cơ hội phát triển và những thách thức mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình biến đổi của nền kinh tế - xã hội, luận văn sẽ góp phần đưa ra những hoạch định chiến lược và giải pháp để phát triển doanh nghiệp Gỗ Giang trong dài hạn

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu các công cụ lý thuyết về hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Nhiệm vụ 2: Khảo sát thực tế công tác hoạch định chiến lược tại Doanh nghiệp Gỗ Giang trong những năm qua

Nhiệm vụ 3: Xây dựng giải pháp chiến lược phát triển doanh nghiệp

Gỗ Giang

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Gỗ Giang Đây là một trong những doanh nghiệp chế biến

và sản xuất đồ gỗ điển hình của huyện Thạch Thất nói riêng và của cả nước nói chung

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về giới hạn nghiên cứu, luận văn tập trung vào đánh giá thực trạng tình hình chế biến và sản xuất gỗ của Công ty TNHH Gỗ Giang từ năm 2008 cho đến nay, đưa ra các giải pháp chiến lược nhằm phát triển nghề, phát triển Công ty TNHH Gỗ Giang trong bối cảnh hiện nay

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện dựa vào hai phương pháp chính, đó là phương pháp thu thập thong tin và phương pháp xử lý thông tin

Một là, phương pháp thu thập thông tin gồm có nghiên cứu tài liệu, điều tra, phỏng vấn…: được thực hiện dựa trên những điều tra khảo sát thực

tế, để có đánh giá chuẩn xác nhất về sự phát triển của tổ chức, cụ thể là Doanh nghiệp Gỗ Giang cũng như những điểm yếu, điểm mạnh doanh nghiệp này

Hai là, phương pháp xử lý thông tin, bao gồm sự đối chiếu so sánh, thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, ma trận SWOT…v.v Cụ thể, phép đối chiếu, so sánh được dùng để phân tích đối thủ cạnh tranh Luận văn được áp dụng phép đối chiếu, so sánh với các đối thủ cạnh tranh là các công ty sản xuất gỗ ngay tại làng nghề Chàng Sơn nói riêng và các công ty gỗ tại Việt

Nam nói chung Qua đó Gỗ Giang đưa ra khung lý thuyết đối chiếu hiện trạng sản xuất kinh doanh của mình Thống kê mô tả được dựa trên sự thống kê các

số liệu, bảng biểu từ đó rút ra các kết luận để phân tích đánh giá việc thực thi chiến lược tại công ty Ma trận SWOT dùng để phân tích các chiến lược cạnh tranh, các yếu tố bên ngoài và bên trong nhằm đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu, những thách thức và những cơ hội Từ đó đưa ra chiến lược của công ty trong tương lai

6 Dự kiến đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần tổng hợp, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn

về công tác hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức, doanh nghiệp

Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH Gỗ Giang, từ đó rút ra những vấn đề còn tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược sản phẩm đồ gỗ hiện nay tại công ty

Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh đồ gỗ tại Công ty Gỗ Giang và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong dài hạn

- Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển tại

Doanh nghiệp Gỗ Giang

- Chương 3: Định hướng xây dựng chiến lược và giải pháp phát triển Doanh nghiệp Gỗ Giang

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái luận

1.1.1 Chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo Arthur A.Thomson, Js Và A.J Strickland III thì: “Chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lỳ nhằm củng cố vị trí tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn” [26,19]

Theo Fred R.David thì: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện

để đạt đến mục tiêu dài hạn” [13,15]

Theo Alfred Chadler, Đại học Havard thì: “Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc quá trình hoạt động và phân phối các nguồn lực cần thiết

để thực hiện mục tiêu đó” [13,13]

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:

“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một

tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” [26,21]

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm” [23,8]

Nhìn chung, dù được diễn đạt như thế nào đi nữa, các khái niệm về chiến lược vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây:

- Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức

- Đưa ra các chương trình tổng quát để đạt được mục tiêu

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

Theo tác giả thì chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà Doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của mình, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa những bất lợi cho doanh nghiệp

1.1.1.1 Chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường

Nói cách khác, chiến lược là:

Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?

Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?

Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đặt ra

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” [ 11, 11]

Theo tác giả thì quản trị chiến lược là quá trình bao gồm các hoạt động liên tục từ nghiên cứu môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, đến hoạch định các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, thực thi chiến lược, đánh giá và kiểm soát chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

 Lợi ích của quản trị chiến lược:

Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức áp dụng quản trị chiến lược sẽ đạt hiệu suất cao hơn so với các tổ chức không thực hiện quá trình này Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích của quản trị chiến lược như sau:

 Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội

 Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị

 Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động

 Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại

 Nó cho phép có những quyết định chính trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập

 Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định

 Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt

 Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự

 Nó giúp hòa hợp ứng xử của các cá nhân và trong nỗ lực chung

 Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân

 Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai

 Nó cho ta một phương thức hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh

 Nó khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới

 Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp

Với những lợi ích trên, cho đến nay hầu hết các doanh nghiệp thành công trên thế giới đã áp dụng quản trị chiến lược trong quá trình hoạt động đã đem lại những hiệu quả rõ rệt

1.1.3 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là nội dung rất quan trọng của quản trị chiến lược, bao gồm các nội dung công việc là xác định viễn cảnh và sứ mạng của

tổ chức, phân tích môi trường bên trong để nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội

và thách thức qua đó xem xét lại các mục tiêu, lựa chọn các chiến lược

Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong tương lai Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được, những cách thức và nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết

để tiến hành

Nói cách khác, hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào? Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị Nó chủ trương

tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó thiết lập các tiêu chuẩn

đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược

Cấu trúc của một bản chiến lược gồm các nội dung: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược

1.1.3.1 Hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và yếu bên trong, các cơ

hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

Hoạt động cơ bản trong giai đoạn hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định:

- Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp Thực chất là xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng

- Hoạt động hợp nhất và phân tích được các nhà quản trị thực hiện bằng nhiều công cụ Một trong những công cụ đó sẽ được trình bày ở phần sau bao gồm: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ…

- Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian dài

1.1.3.2 Thực thi chiến lược

Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, các môi trường văn hóa và đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm

1.1.3.3 Kiểm soát chiến lược

Ba hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là: Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là rất cần thiết vì sự thành công trong hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các doanh nghiệp có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

1.1.4 Vai trò của công tác hoạch định chiến lược

Công tác hoạch định chiến lược có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt mục tiêu

Việc xây dựng và thông tin về chiến lược là một trong số những hoạt động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp Một số tổ chức không có chiến lược cũng giống như con tàu không có bánh lái Hầu hết những thất bại trong công việc kinh doanh đều có thể là do việc thiếu một chiến lược, chiến lược sai lầm hoặc thiếu triển khai một chiến lược đúng đắn Nếu có một chiến lược thích hợp được thực thi một cách hiện quả thì thất bại hầu hết như là hiển nhiên

Đôi khi người ta thờ ơ về việc lập kế hoạch chiến lược bởi vì những người quản lý không hiểu đầu đủ về (1) Chiến lược là gì và tại sao chúng lại quan trọng đến vậy; (2) làm thế nào để chiến lược khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch; (3) xây dựng chiến lược như thế nào và (4) làm thế nào để thực thi chiến lược bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại

Công tác hoạch định giúp các nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường kinh doanh, thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh và giành thắng lợi

Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên tiềm năng của mình, từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên

Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp phân bổ nguồn lực của mình vào các lĩnh vực trong từng thời điểm một cách hợp lý

Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó với các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

để từ đó tạo ra được sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp

Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp

1.1.5 Tiêu chí đánh giá công tác hoạch định chiến lược

Để công tác hoạch định chiến lược phát triển nhất thiết phải có những căn cứ thực tế và khoa học Hoạch định dựa trên cơ sở căn bản nào tùy thuộc vào nền văn hóa, tính lãnh đạo, môi trường hoạt động, tầm mức và chuyên môn của một doanh nghiệp Cơ sở căn bản thường được dùng nhất trong đánh giá công tác hoạch định là các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Một kế hoạch tập trung vào ý tưởng xác định rõ nhiệm vụ, định hướng phát triển, các giá trị của doanh nghiệp, các mục tiêu phải hoàn tất để hoàn thành nhiệm vụ, các bước cần thực hiện để hoàn thành mục tiêu Những khác biệt trong việc thể hiện các hoạt động chiến lược phát triển ở các công ty, doanh nghiệp là hoàn toàn tùy thuộc vào tầm mức của công ty, tổ chức đó Là một doanh nghiệp lớn, đương nhiên, các mục tiêu chiến lược phải phức tạp và dài hạn hơn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ

 Một kế hoạch chiến lược hiệu quả

Quá trình hoạch định chiến lược là một quá trình đi ngược - bắt đầu từ mục tiêu được xác định để hình dung ra các hoạt động cần thực hiện Hoạch

định là nghĩa là định ra hướng hoạt động cho một quá trình với các bước thể hiện, các mục tiêu phải đạt nhằm hoàn tất nhiệm vụ đã định Cho dù là một tổ chức, một bộ phận hay một dự án… mọi kế hoạch đều phải bắt đầu từ mục tiêu đã xác định để hình dung ra kế hoạch hành động với các bước cần thể hiện Một kế hoạch minh bạch nhất thiết phải bao gồm ít nhất các yếu tố căn bản sau:

Một là, mục tiêu: kết quả cuối cùng phải đạt đến nhằm tiếp tục hoàn tất các mục tiêu lớn hơn, dài hạn hơn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Hai là, chiến lược và chiến thuật: Các phương cách hay hành động cần phải thể hiện để hoàn tất mục tiêu đã định

Ba là, mục đích: Những bước phải thể hiện và đạt đến trong quá trình hoạt động cụ thể nhằm hoàn tất mục tiêu cuối cùng đã định

Bốn là, nhân sự: Xác định những yêu cầu của mục tiêu và định ra nhân

sự thích hợp để thể hiện các hoạt động cần thiết để hoàn tất các mục tiêu

Năm là, nguồn và ngân sách: Nguồn bao gồm nhân lực, vật lực, công nghệ, chi phí… cần có để tiến hành các hoạt động Phải xác định các yếu tố này để định ra một ngân sách thích hợp, đủ để thể hiện một cách hiệu quả nhất với chi phí hợp lý

 Thực hiện kế hoạch hiệu quả

Một trong những thất bại thường gặp nhất trong việc hoạch định chiến lược phát triển là kế hoạch đã hình thành, nhưng hầu như chỉ nằm mãi trên giấy mà không bao giờ được thực hiện Lý do chính khiến cho một kế hoạch chiến lược phát triển không thể thực hiện được là vì bản kế hoạch đó không xác định được các mục tiêu thực tế Để đảm bảo chiến lược phát triển được tiến hành đúng lúc và hiệu quả - các mục tiêu và bước hành động cần phải:

- Thực tế: Thật khó có thể hoàn tất một mục tiêu không rõ ràng kiểu như “làm việc nỗ lực hơn” Một mục tiêu như “viết ra giấy các bước hành động” sẽ dễ dàng được hình dung và thực hiện hơn

- Có thể đo lường: Khó có thể xác định tính quan trọng của mục tiêu

“viết ra giấy các bước hành động” Mọi việc sẽ rõ ràng hơn với một mục tiêu

có định lượng cụ thể như “viết ra giấy các bước hành động chi tiết”/

- Có thể chấp nhận: Người được giao nhiệm vụ hoàn tất mục tiêu phải chấp nhận được tính thực tế của mục tiêu đó để có thể nỗ lực và hoàn tất nhiệm vụ được giao

- Phải khả thi: Nếu mục tiêu không khả thi, người được giao nhiệm vụ

có chấp nhận cũng không thể hoàn thành nhiệm vụ của mình và sẽ hoang mang, mất lòng tin khi đối với với khó khăn trong khi thi hành

- Có thời hạn cụ thể: Người được giao nhiệm vụ sẽ rõ ràng với những

nỗ lực thể hiện của mình hơn khi có một mục tiêu có thời gian hoàn tất cụ thể như “viết ra giấy các bước hành động chi tiết”

- Mục tiêu nên thúc đẩy người thực hiện nỗ lực hơn: Một mục tiêu có khả năng thúc đẩy nỗ lực sẽ làm tăng khả năng thể hiện của người chịu trách nhiệm hành động…

Với một kế hoạch chiến lược, phát triển minh bạch và thực tế, mọi người liên quan cũng như các hoạt động của doanh nghiệp sẽ được định hướng rõ ràng và nhất quán với mục tiêu, với nhiệm vụ của tập thể Một tập thể được định hướng minh bạch sẽ tạo thành động lực phát triển mạnh hơn và mục tiêu cuối cùng sẽ có thể nhanh chóng hoàn thành hơn

Quản trị có hiệu lực bắt đầu với một quan niệm về điều mà doanh nghiệp nên trở thành, nên làm và định hướng về nơi mà công ty cần hướng tới, thiếu định hướng các công ty không biết một cách chắc chắn về những gì thuộc về tình thế kinh doanh mà họ đang hướng tới

1.2 Quy trình và nội dung hoạch định chiến lược

1.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Tầm nhìn là một bức tranh về viễn cảnh tương lai mơ ước trong lộ trình phát triển dài hạn của doanh nghiệp Đọc tuyên bố tầm nhìn của doanh nghiệp, người ta sẽ hiểu được những giá trị nào là cốt lõi và những nguyên tắc nào là cơ bản nhất, được nhấn mạnh nhất, coi đó là biểu hiện về bản sắc riêng

và một hướng đích mà chúng ta muốn phấn đấu đạt đến trong tươn g lai

Xây dựng tầm nhìn là một cách quan trọng để khai thác sức mạnh của trí tuệ, phát huy sự sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp trong việc tìm cách khắc phụ những trở ngại hiện tại để phấn đấu đạt được tương lai tương sáng đã đặt ra

Tầm nhìn là một dấu mốc quan trọng, được xem như ngọn đèn hải đăng trên biển, định hướng cho mọi hoạt động của tất cả các thành phần kinh tế, các bên hữu quan trong cộng đồng xã hội vì một mục tiêu chung Nó không những định hướng cho các quyết định của lãnh đạo mà còn là căn cứ để các nhân viên trong doanh nghiệp theo dõi, kiểm chứng các quyết định của lãnh đạo có phù hợp với tầm nhìn chung đã được nhất trí hay không

Với những ý nghĩa trên, nội dung của tầm nhìn đặt ra những yêu cầu sau đây:

Một là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tương lai (là một bức tranh tương lai tươi sáng) chứ không phải là mô tả hành động đạt tới (vẽ bức tranh)

Hai là, tầm nhìn phải là một bức tranh (hình ảnh) hoàn hảo chứ không phải là bức tranh vẽ dở

Ba là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tổng quát (phản ánh thành quả) chứ không quá cụ thể, quá chi tiết, hạn hẹp

Bốn là, Tầm nhìn phải là một bức tranh có thể hình dung được, không quá viển vông và phải thể hiện được thành quả, chứ không phải là nhiệm vụ phải giải quyết

Sứ mệnh: Là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại

Khi mà cả hai, sứ mệnh và tầm nhìn đều rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên

kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của tổ chức và tương lai mà

nó muốn vươn tới

1.2.2 Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời câu hỏi

“Chúng ta muốn đi đến đâu?” Thực chất, đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn thành hiện thực So với tầm nhìn, mục tiêu sát với thực trạng hơn và trực tiếp nhằm giải quyết những vấn đề bức xúc nổi cộm trong một thời kỳ ngắn hơn Đọc mục tiêu, người ta sẽ biết rõ trong những khoảng thời gian sắp tới (ngắn, trung và dài hạn), chúng ta muốn đạt được những thành quả cụ thể gì

Trong quá trình xác định mục tiêu của bản hoạch định phát triển, cần phân biệt và phải thể hiện được bốn cấp mục tiêu cơ bản:

Một là, Mục tiêu cuối cùng (còn gọi là tác động) là mục tiêu cao nhất

mà doanh nghiệp cần đạt được Mục tiêu này có biết tác động dài hạn mà việc thực hiện thành công kế hoạch sẽ góp phần đạt đến Vì thuế, thực hiện được mục tiêu cuối cùng còn được coi là hoạch định đã có dược những tác động như mong muốn

Hai là, Mục tiêu trung gian (còn gọi là kết quả) là cái đích mà các văn bản hoạch định trực tiếp vươn tới, và việc có đạt được mục đích hay không sẽ quyết định mức độ thành công của bản hoạch định phát triển Đạt được mục tiêu trung gian thì bản hoạch định mới được coi là đã đạt được kết quả thực sự như mong muốn Do đó, mục tiêu trung gian còn được gọi là kết quả của hoạch định phát triển

Ba là, Mục tiêu đầu ra (hay còn gọi là sản phẩm) trực tiếp của thời kỳ hoạch định phát triển là những sản phẩm hữu hình cụ thể mà thời kỳ này tạo

ra được nhằm góp phần trực tiếp đạt được mục tiêu trung gian

Bốn là, Hoạt động là những công việc cụ thể mà giai đoạn hoạch định phải tiến hành để có được đầu ra dự kiến Hoạt động chỉ diễn ra trong kỳ hoạch định Khi thời kỳ này kết thúc thì các hoạt động trong kỳ đó cũng chấm dứt Như vậy có thể coi hoạt động là kế hoạch hành động cụ thể được thiết kế

để tạo ra được đầu ra dự kiến của hoạch định phát triển

Giữa bốn cấp mục tiêu này có quan hệ mật thiết với nhau Trong đó, mục tiêu cần đạt được trong thời kỳ hoạch định sẽ là mục tiêu cụ thể (trung gian) Để thực hiện được mục tiêu trung gian, trong kỳ hoạch định cần đảm bảo thực hiện được một số đầu ra nhất định Việc thực hiện các mục tiêu cụ thể của bản hoạch định phát triển sẽ góp phần thực hiện mục tiêu tổng thể, dài hạn

1.2.3 Phân tích môi trường tác động đến doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

* Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp công ty trả lời cho câu hỏi: công

ty đang phải đối mặt với những yếu tố nào? Thông thường, chúng ta chọn các yếu tố chủ yếu sau đây để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, các yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ Mỗi yếu

tố của môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến công ty một cách độc lập hoặc trong mối liên kết các yếu tố khác

a Các yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến công ty chủ yếu là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ

b Yếu tố chính phủ và chính trị: các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các công ty Công ty phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường… Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với công ty

c Yếu tố xã hội: Khi một hay nhiều yếu tố xã hội thay đổi chúng có thể tác động đến công ty chẳng hạn như xu hướng doang số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh

d Yếu tố tự nhiên: tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết định trong kinh doanh từ lâu đã được các công ty thừa nhận Tuy nhiên những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như bị bỏ quên cho tới gần đây

e Yếu tố công nghệ: đa số các công ty, doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang tập trung vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường

* Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 05 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người

mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế Để đề ra được một chiến lược thành công thì công ty phải phần tích từng yếu tố chủ yếu này một cách cặn kẽ Sự hiểu biết các yếu tố này giúp công ty nhận ra được các mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ

mà ngành kinh doanh đó đang phải đương đầu

a Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng cho một công ty với nhiều lý do khác nhau Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh

b Những khách hàng: Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn

c Những nhà cung cấp: Các công ty bao giờ cũng phải liên kết với các nhà cung cấp để được cung cấp các tài nguyên khác nhau cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh ucar mình như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Việc nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

1.2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ

a Điểm mạnh và điểm yếu: Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt

nó vào tình thế bất lợi

b Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh, theo đó là lợi nhuận cao hơn, đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, nhờ thế khách hàng đánh giá công ty cao hơn và sẵn lòng trả

một mức giá tăng thêm Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và khả năng đáp ứng khách hàng

c Năng lực cốt lõi

Một năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi của một công ty

sinh ra từ hai nguồn: Một là các nguồn lực bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty; Hai là khả năng tiềm

tàng, là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một

cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi: một là bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững, hai là phân tích chuỗi giá trị

1.2.4 Lựa chọn chiến lược

Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trường hoạt động đặc thù của mình Vì thế chọn một chiến lược giúp cho doanh nghiệp này thành cồng nhưng chưa chắc đã hiệu quả với doanh nghiệp khác trong tình huống khác Sự phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự lựa chọn về các lĩnh vực kinh doanh và thị trường Công ty có thể chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, phát triển theo hướng hội nhập dọc, hoặc thực hiện đa dạng hóa và các lĩnh vực kinh doanh mới Mục tiêu của việc phân tích cấu trúc kinh doanh là để lựa chọn tập hợp các sản phẩm (dịch vụ) thích hợp thông qua việc xem xét tổng quát triển vọng tương lai của từng lĩnh vực kinh doanh Để xác định cấu trúc kinh doanh, các nhà quản trị cần tìm các phương

án chiến lược có thể có, từ đó lựa chọn các liến lược từ tập hợp các chiến lược theo các cách tiếp cận khác nhau

Nếu công ty kinh doanh đa ngành, có thể lựa chọn tập hợp các lĩnh vực kinh doanh phù hợp có thể đạt được hờ sử dụng một hoặc nhiều các công cụ phân tích cấu trúc ngành kinh doanh Các doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ phân tích cấu trúc ngành kinh doanh sau đây:

Chiến lược là phương thức hoạt động lâu dài Do dó những đặc điểm cơ

có gốc rễ trong bản chất và công nghệ của ngành mới là cần đặc biệt chú trọng, khác nhiều với các yếu tố có tính ngắn hạn của doanh nghiệp Việc lựa chọn chiến lược còn phụ thuộc vào khía cạnh văn hóa, yếu tố chính trị và vai trò của ban quản trị chiến lược chi phối lớn nhất trong việc lựa chọn chiến lược

Qua quá trình phân tích môi trường, các nhà chiến lược có những nhận định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan về chính trị, văn hóa, đạo đức và trách nhiệm xã hội, họ đề ra những kết hợp chiến lược và phân tích khả năng có tính khả thi này và lựa chọn tiến trình hành động cụ thể Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lược có thể chia thành ba cấp:

- Chiến lược công ty - doanh nghiệp kinh doanh đa ngành: Tập trung giải quyết các vấn đề:

+ Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào

+ Lĩnh vực nào nên phát triển

+ Lĩnh vực nào nên duy trì

+ Lĩnh vực mới nào nên tham gia

+ Lĩnh vực nào nên loại bỏ

- Chiến lược cấp kinh doanh đơn ngành: Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược, hoặc của một xí nghiệp hoạt động ngành Chiến lược này tập trung vào vấn đề: Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của các chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E Porter: “Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty

có thể chống chọi lại với những lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc

có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình” [23, 22]

- Chiến lược chức năng: Xác định phương thức hoạt động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứ phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin… để hỗ trỡ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị Hỗ trợ cho thực hiện chiến lược của các đơn vị kinh doanh và chiến lược công ty gồm:

+ Chiến lược marketing

+ Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng

+ Chiến lược kỹ thuật công nghệ

+ Chiến lược sản xuất (dịch vụ)/ hoạt động

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược nguồn nhân lực

Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp

bộ phận hay đơn vị kinh doanh công ty nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét giải quyết

Quan điểm, tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược:

Việc lựa chọn chiến lược dựa trên các căn cứ lựa chọn sau:

Một là, ưu thế của ngành và công ty, thông qua phân tích các mặt sau:

- Sức mạnh hoặc vị trí tương đối của công ty so với đối thủ

- Căn cứ mức lợi nhuận, vốn đầu tư cao trong tương lai của ngành

- Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh Hai là, mục tiêu: chiến lược được lựa chọn có cho phép đạt mục tiêu không?

Ba là, nguồn tài chính, điều kiện tài chính

Bốn là, căn cứ trình độ, khả năng của công ty: tùy thuộc chất lượng

và mức độ các khả năng, năng lực khác nhau của công ty mà lựa chọn chiến lược

Năm là, căn cứ pháp luật và phản ứng của các đối tượng hữu quan như người cung cấp hàng hóa, liên minh, khách hàng

Sáu là, xác định đúng thời điểm (thời cơ) để đầu tư cho cơ hội kinh doanh

Để làm cơ sở lý luận cho việc lựa chọn chiến lược phát triển cho doanh nghiệp Gỗ Giang, tác giả tập trung vào ba chiến lược chính, đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

1.2.4.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược dẫn đầu chi phí là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp

qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp

sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn

về sản phẩm/ thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh

Nội dung của chiến lược dẫn đầu chi phí:

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình

Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh

nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả

Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp

để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn

và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí Chức năng quản

lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất

1.2.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các

loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do

đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình

Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được

Nội dung của chiến lược khác biệt hóa

- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh

- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt

-Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường

đi đôi với chiến lược tiếp thị phân biệt

- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường Sự khác biệt trên

cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu

và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng

- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt

Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp

Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều

đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó làm tăng chi phí Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp

Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có được tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng

Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh nghiệp hạn chế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu

1.2.4.3 Chiến lược tập trung trọng điểm

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.1Ví dụ, một khe hở

về mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chí theo vị trí Việc chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả, hay chỉ với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá

Một khi đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp Về cơ bản, một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đạo chi phí Nếu một công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn thị trường người này bị bất lợi Ví dụ trong gỗ xẻ địa phương hay xi măng, người tập trung có chi phí vận tải thấp hơn so với các công ty quốc gia đang dẫn đạo chi phí Người tập trung cũng

có thể có lợi thế chi phí bởi vì nó đang sản xuất các sản phẩm phức tạp hoặc theo yêu cầu khách hàng, chứ tự nó không thể vay mượn một cách dễ dàng tính kinh tế về qui mô trong sản xuất và do đó, ít tạo ra lợi thế về đường cong kinh nghiệm Bằng một chiến lược tập trung công ty sẽ tập trung vào các sản phẩm theo khách hàng với khối lượng nhỏ, mà nó có lợi thế chi phí và để lại thị trường tiêu chuẩn hoá với khối lượng lớn cho người dẫn đạo về chi phí

Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt, thì nó sẽ sử dụng toàn

bộ các cách thức khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt Điểm gây ra cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trường Ví dụ, Porsche, một công ty tập trung cạnh tranh với General Motor trong phân đoạn ô tô thể thao của thị trường ô tô, chứ không phải trên tất cả các phân đoạn Các công ty tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng

Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép một người tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà phân biệt rộng rãi có thể làm Tuy thế, những người tập trung không cố gắng phục

vụ tất cả các thị trường, bởi vì làm như vậy sẽ cạnh tranh đối đầu trực tiếp với các nhà phân biệt rộng rãi Thay vì điều đó, người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn, nếu thành công nó có thể bắt

đầu phục vụ ngày càng nhiều các phân đoạn, đẽo gọt dần các lợi thế của người khác biệt hóa Sự xuất hiện của các công ty phần mềm nhỏ có thể có lợi thế cạnh tranh trên các khe hở thị trường chuyên môn hoá trong thị trường linh kiện, là một cách thức mà các công ty giành lợi thế cạnh tranh

Bảng 1.1: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Dẫn đầu về chi

phí

Khác biệt hóa sản phẩm

Tập trung

Khác biệt hóa

sản phẩm

Thấp (chỉ yếu bằng giá)

Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất)

Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất)

Phân đoạn

thị trường

Thấp (thị trường đại trà)

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hoặc môt số phân đoạn thị trường)

Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào

1.3 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Việt Nam và thế giới, hơn lúc nào hết, việc hoạch định chiến lược và nhất là thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đó

Điều đáng lưu ý là, hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp là gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI (Return on Investment) Và, nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra

Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số doanh nghiệp thua lỗ cao, trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập