* Môi trƣờng vĩ mô.
Việc phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp công ty trả lời cho câu hỏi: công ty đang phải đối mặt với những yếu tố nào?. Thông thƣờng, chúng ta chọn các yếu tố chủ yếu sau đây để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, các yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Mỗi yếu
tố của môi trƣờng vĩ mô nói trên có thể ảnh hƣởng đến công ty một cách độc lập hoặc trong mối liên kết các yếu tố khác.
a. Các yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng lớn đến công ty chủ yếu là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ.
b. Yếu tố chính phủ và chính trị: các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hƣởng lớn đến hoạt động của các công ty. Công ty phải tuân theo các quy định về thuê mƣớn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trƣờng…. Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với công ty.
c. Yếu tố xã hội: Khi một hay nhiều yếu tố xã hội thay đổi chúng có thể tác động đến công ty chẳng hạn nhƣ xu hƣớng doang số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hƣởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh.
d. Yếu tố tự nhiên: tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết định trong kinh doanh từ lâu đã đƣợc các công ty thừa nhận. Tuy nhiên những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trƣờng thiên nhiên đã gần nhƣ bị bỏ quên cho tới gần đây.
e. Yếu tố công nghệ: đa số các công ty, doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang tập trung vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trƣờng.
* Môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 05 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, ngƣời
mua, ngƣời cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Để đề ra đƣợc một chiến lƣợc thành công thì công ty phải phần tích từng yếu tố chủ yếu này một cách cặn kẽ. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp công ty nhận ra đƣợc các mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó đang phải đƣơng đầu.
a. Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng cho một công ty với nhiều lý do khác nhau. Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh.
b. Những khách hàng: Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng đƣợc tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
c. Những nhà cung cấp: Các công ty bao giờ cũng phải liên kết với các nhà cung cấp để đƣợc cung cấp các tài nguyên khác nhau cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh ucar mình nhƣ nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Việc nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trƣờng.
1.2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ
a. Điểm mạnh và điểm yếu: Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh. Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi.
b. Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh, theo đó là lợi nhuận cao hơn, đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vƣợt trội. Cách thức để tạo ra giá trị vƣợt trội là hƣớng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, nhờ thế khách hàng đánh giá công ty cao hơn và sẵn lòng trả
một mức giá tăng thêm. Các lợi thế cạnh tranh đƣợc tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và khả năng đáp ứng khách hàng.
c. Năng lực cốt lõi
Một năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt đƣợc sự vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, tạo ra giá trị vƣợt trội và đạt đƣợc ƣu thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi của một công ty sinh ra từ hai nguồn: Một là các nguồn lực bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty; Hai là khả năng tiềm tàng, là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã đƣợc tích hợp một cách có mục đích để đạt đƣợc một trạng thái mục tiêu mong muốn. Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi: một là bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững, hai là phân tích chuỗi giá trị.
1.2.4. Lựa chọn chiến lược
Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trƣờng hoạt động đặc thù của mình. Vì thế chọn một chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp này thành cồng nhƣng chƣa chắc đã hiệu quả với doanh nghiệp khác trong tình huống khác. Sự phát triển đặt doanh nghiệp đứng trƣớc sự lựa chọn về các lĩnh vực kinh doanh và thị trƣờng. Công ty có thể chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, phát triển theo hƣớng hội nhập dọc, hoặc thực hiện đa dạng hóa và các lĩnh vực kinh doanh mới. Mục tiêu của việc phân tích cấu trúc kinh doanh là để lựa chọn tập hợp các sản phẩm (dịch vụ) thích hợp thông qua việc xem xét tổng quát triển vọng tƣơng lai của từng lĩnh vực kinh doanh. Để xác định cấu trúc kinh doanh, các nhà quản trị cần tìm các phƣơng án chiến lƣợc có thể có, từ đó lựa chọn các liến lƣợc từ tập hợp các chiến lƣợc theo các cách tiếp cận khác nhau.
Nếu công ty kinh doanh đa ngành, có thể lựa chọn tập hợp các lĩnh vực kinh doanh phù hợp có thể đạt đƣợc hờ sử dụng một hoặc nhiều các công cụ phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ phân tích cấu trúc ngành kinh doanh sau đây:
- Ma trận BCG - Ma trận GE
- Ma trận BCG mới - Ma trận SPACE
- Ma trận chiến lƣợc chính
Hoặc có thể xác định vị trí doanh nghiệp theo hai tiêu thức: tài sản hữu hình, vô hình cao hay thấp. Ngoài ra còn có thể nhận dạng doanh nghiệp theo nhiều thông số khác nhau.
Chiến lƣợc là phƣơng thức hoạt động lâu dài. Do dó những đặc điểm cơ có gốc rễ trong bản chất và công nghệ của ngành mới là cần đặc biệt chú trọng, khác nhiều với các yếu tố có tính ngắn hạn của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lƣợc còn phụ thuộc vào khía cạnh văn hóa, yếu tố chính trị và vai trò của ban quản trị chiến lƣợc chi phối lớn nhất trong việc lựa chọn chiến lƣợc.
Qua quá trình phân tích môi trƣờng, các nhà chiến lƣợc có những nhận định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan về chính trị, văn hóa, đạo đức và trách nhiệm xã hội, họ đề ra những kết hợp chiến lƣợc và phân tích khả năng có tính khả thi này và lựa chọn tiến trình hành động cụ thể. Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lƣợc có thể chia thành ba cấp:
- Chiến lƣợc công ty - doanh nghiệp kinh doanh đa ngành: Tập trung giải quyết các vấn đề:
+ Phân bổ nguồn tài nguyên nhƣ thế nào + Lĩnh vực nào nên phát triển (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Lĩnh vực nào nên duy trì
+ Lĩnh vực mới nào nên tham gia + Lĩnh vực nào nên loại bỏ
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh đơn ngành: Tập trung xác định phƣơng thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc, hoặc của một xí nghiệp hoạt động ngành. Chiến lƣợc này tập trung vào vấn đề: Làm thế nào để vƣợt qua các lực lƣợng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của các chiến lƣợc cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter: “Mục đích của chiến lƣợc cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong ngành là tìm đƣợc một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với những lực lƣợng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình” [23, 22]
- Chiến lƣợc chức năng: Xác định phƣơng thức hoạt động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứ phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin… để hỗ trỡ, đảm bảo việc thực thi các chiến lƣợc của công ty, chiến lƣợc cạnh tranh của đơn vị. Hỗ trợ cho thực hiện chiến lƣợc của các đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc công ty gồm:
+ Chiến lƣợc marketing
+ Chiến lƣợc quản trị nguyên vật liệu và mua hàng + Chiến lƣợc kỹ thuật công nghệ
+ Chiến lƣợc sản xuất (dịch vụ)/ hoạt động + Chiến lƣợc tài chính
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh công ty nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lƣợc kinh doanh đơn ngành cũng đƣợc cấp công ty xem xét giải quyết.
Quan điểm, tiêu chuẩn lựa chọn chiến lƣợc:
Việc lựa chọn chiến lƣợc dựa trên các căn cứ lựa chọn sau:
Một là, ƣu thế của ngành và công ty, thông qua phân tích các mặt sau: - Sức mạnh hoặc vị trí tƣơng đối của công ty so với đối thủ.
- Căn cứ mức lợi nhuận, vốn đầu tƣ cao trong tƣơng lai của ngành. - Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh. Hai là, mục tiêu: chiến lƣợc đƣợc lựa chọn có cho phép đạt mục tiêu không? Ba là, nguồn tài chính, điều kiện tài chính.
Bốn là, căn cứ trình độ, khả năng của công ty: tùy thuộc chất lƣợng và mức độ các khả năng, năng lực khác nhau của công ty mà lựa chọn chiến lƣợc.
Năm là, căn cứ pháp luật và phản ứng của các đối tƣợng hữu quan nhƣ ngƣời cung cấp hàng hóa, liên minh, khách hàng.
Sáu là, xác định đúng thời điểm (thời cơ) để đầu tƣ cho cơ hội kinh doanh. Để làm cơ sở lý luận cho việc lựa chọn chiến lƣợc phát triển cho doanh nghiệp Gỗ Giang, tác giả tập trung vào ba chiến lƣợc chính, đó là chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung.
1.2.4.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn.
Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp
qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhƣ nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đƣợc lợi nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đƣợc sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhƣng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành ngƣời có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/ thị trƣờng/ năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh.
Nội dung của chiến lược dẫn đầu chi phí:
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trƣơng đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá nhƣng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thƣờng doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trƣờng và thƣờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh
nghiệp, nhƣng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút đƣợc khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt đƣợc mục tiêu này.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dƣới của đƣờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đƣợc chi phí sản xuất. Để có đƣợc chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút đƣợc nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chƣơng trình đào tạo và hệ thống lƣơng thƣởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
1.2.4.2. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là có đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các
loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp