Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trƣờng hoạt động đặc thù của mình. Vì thế chọn một chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp này thành cồng nhƣng chƣa chắc đã hiệu quả với doanh nghiệp khác trong tình huống khác. Sự phát triển đặt doanh nghiệp đứng trƣớc sự lựa chọn về các lĩnh vực kinh doanh và thị trƣờng. Công ty có thể chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, phát triển theo hƣớng hội nhập dọc, hoặc thực hiện đa dạng hóa và các lĩnh vực kinh doanh mới. Mục tiêu của việc phân tích cấu trúc kinh doanh là để lựa chọn tập hợp các sản phẩm (dịch vụ) thích hợp thông qua việc xem xét tổng quát triển vọng tƣơng lai của từng lĩnh vực kinh doanh. Để xác định cấu trúc kinh doanh, các nhà quản trị cần tìm các phƣơng án chiến lƣợc có thể có, từ đó lựa chọn các liến lƣợc từ tập hợp các chiến lƣợc theo các cách tiếp cận khác nhau.
Nếu công ty kinh doanh đa ngành, có thể lựa chọn tập hợp các lĩnh vực kinh doanh phù hợp có thể đạt đƣợc hờ sử dụng một hoặc nhiều các công cụ phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ phân tích cấu trúc ngành kinh doanh sau đây:
- Ma trận BCG - Ma trận GE
- Ma trận BCG mới - Ma trận SPACE
- Ma trận chiến lƣợc chính
Hoặc có thể xác định vị trí doanh nghiệp theo hai tiêu thức: tài sản hữu hình, vô hình cao hay thấp. Ngoài ra còn có thể nhận dạng doanh nghiệp theo nhiều thông số khác nhau.
Chiến lƣợc là phƣơng thức hoạt động lâu dài. Do dó những đặc điểm cơ có gốc rễ trong bản chất và công nghệ của ngành mới là cần đặc biệt chú trọng, khác nhiều với các yếu tố có tính ngắn hạn của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lƣợc còn phụ thuộc vào khía cạnh văn hóa, yếu tố chính trị và vai trò của ban quản trị chiến lƣợc chi phối lớn nhất trong việc lựa chọn chiến lƣợc.
Qua quá trình phân tích môi trƣờng, các nhà chiến lƣợc có những nhận định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan về chính trị, văn hóa, đạo đức và trách nhiệm xã hội, họ đề ra những kết hợp chiến lƣợc và phân tích khả năng có tính khả thi này và lựa chọn tiến trình hành động cụ thể. Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lƣợc có thể chia thành ba cấp:
- Chiến lƣợc công ty - doanh nghiệp kinh doanh đa ngành: Tập trung giải quyết các vấn đề:
+ Phân bổ nguồn tài nguyên nhƣ thế nào + Lĩnh vực nào nên phát triển
+ Lĩnh vực nào nên duy trì
+ Lĩnh vực mới nào nên tham gia + Lĩnh vực nào nên loại bỏ
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh đơn ngành: Tập trung xác định phƣơng thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc, hoặc của một xí nghiệp hoạt động ngành. Chiến lƣợc này tập trung vào vấn đề: Làm thế nào để vƣợt qua các lực lƣợng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của các chiến lƣợc cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter: “Mục đích của chiến lƣợc cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong ngành là tìm đƣợc một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với những lực lƣợng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình” [23, 22]
- Chiến lƣợc chức năng: Xác định phƣơng thức hoạt động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứ phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin… để hỗ trỡ, đảm bảo việc thực thi các chiến lƣợc của công ty, chiến lƣợc cạnh tranh của đơn vị. Hỗ trợ cho thực hiện chiến lƣợc của các đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc công ty gồm:
+ Chiến lƣợc marketing
+ Chiến lƣợc quản trị nguyên vật liệu và mua hàng + Chiến lƣợc kỹ thuật công nghệ
+ Chiến lƣợc sản xuất (dịch vụ)/ hoạt động + Chiến lƣợc tài chính
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh công ty nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lƣợc kinh doanh đơn ngành cũng đƣợc cấp công ty xem xét giải quyết.
Quan điểm, tiêu chuẩn lựa chọn chiến lƣợc:
Việc lựa chọn chiến lƣợc dựa trên các căn cứ lựa chọn sau:
Một là, ƣu thế của ngành và công ty, thông qua phân tích các mặt sau: - Sức mạnh hoặc vị trí tƣơng đối của công ty so với đối thủ.
- Căn cứ mức lợi nhuận, vốn đầu tƣ cao trong tƣơng lai của ngành. - Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh. Hai là, mục tiêu: chiến lƣợc đƣợc lựa chọn có cho phép đạt mục tiêu không? Ba là, nguồn tài chính, điều kiện tài chính.
Bốn là, căn cứ trình độ, khả năng của công ty: tùy thuộc chất lƣợng và mức độ các khả năng, năng lực khác nhau của công ty mà lựa chọn chiến lƣợc.
Năm là, căn cứ pháp luật và phản ứng của các đối tƣợng hữu quan nhƣ ngƣời cung cấp hàng hóa, liên minh, khách hàng.
Sáu là, xác định đúng thời điểm (thời cơ) để đầu tƣ cho cơ hội kinh doanh. Để làm cơ sở lý luận cho việc lựa chọn chiến lƣợc phát triển cho doanh nghiệp Gỗ Giang, tác giả tập trung vào ba chiến lƣợc chính, đó là chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung.
1.2.4.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn.
Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp
qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhƣ nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đƣợc lợi nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đƣợc sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhƣng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành ngƣời có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/ thị trƣờng/ năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh.
Nội dung của chiến lược dẫn đầu chi phí:
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trƣơng đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá nhƣng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thƣờng doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trƣờng và thƣờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh
nghiệp, nhƣng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút đƣợc khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt đƣợc mục tiêu này.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dƣới của đƣờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đƣợc chi phí sản xuất. Để có đƣợc chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút đƣợc nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chƣơng trình đào tạo và hệ thống lƣơng thƣởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
1.2.4.2. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là có đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các
loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống nhƣ doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt vƣợt các đối thủ và có đƣợc lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thƣờng giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lƣợc này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp rất nhiều nhƣng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tƣởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ đƣợc tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trƣờng còn chịu đựng đƣợc.
Nội dung của chiến lược khác biệt hóa
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt thƣờng chọn cách phân chia thị trƣờng thành những thị trƣờng nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trƣờng nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trƣờng nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
-Về phƣơng diện tiếp thị, chiến lƣợc chuyên biệt hoá sản phẩm thƣờng đi đôi với chiến lƣợc tiếp thị phân biệt.
- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình nhƣ bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lƣợng của một bộ phận bán hàng...
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp. Nhƣng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thƣờng rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lƣợc này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vƣợt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lƣợc chi phí thấp hay là chiến lƣợc khác biệt không còn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu đƣợc lợi ích từ cả hai chiến lƣợc. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt với chi phí thấp.
Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có đƣợc với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trƣờng khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thƣờng ngắn với do đó làm tăng chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trƣờng khác nhau. Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tƣơng đƣơng với doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp.
Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt có thể có đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi tiết đƣợc sử dụng trong sản phẩm cuối cùng.
Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu nhƣ doanh nghiệp hạn chế số lƣợng các loại sản phẩm bằng cách đƣa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu.
1.2.4.3. Chiến lược tập trung trọng điểm
Chiến lƣợc tập trung là chiến lƣợc cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác
biệt chủ yếu với hai chiến lƣợc trên là nó hƣớng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu
của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lƣợc tập trung sẽ
hƣớng vào khe hở thị trƣờng cụ thể mà có thể xác định về phƣơng diện địa lý,
