Nghiên cứu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá của công ty thuốc lá bắc sơn

2.2 Cơ sở thực tiễn nghiên cứu ựề tài 292.2.2 Thực tiễn và kinh nghiệm rút ra từ phát triển chiến lược sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới 352.2.3 Tổng q

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

NGUYỄN ðẠI HẢI

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH SẢN PHẨM THUỐC LÁ

CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

NGUYỄN ðẠI HẢI

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH SẢN PHẨM THUỐC LÁ

CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ NÔNG NGHIỆP

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kết quả nghiên cứu sử dụng trong luận văn này là trung thực, nghiêm túc chưa ñược công bố và sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào Mọi thông tin trích dẫn trong luận văn ñều ñược chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Nguyễn ðại Hải

dẫn Tiến sỹ.Vũ Thị Phương Thụy, các thầy cô trong bộ môn Tài nguyên và môi

trường – Khoa kinh tế và phát triển nông thôn - Trường ñại học Nông Nghiệp Hà Nội ñã tận tình ñóng góp ý kiến quý báu ñể tôi hoàn thành luận văn Thạc sỹ

Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty thuốc lá Bắc Sơn, các cơ quan, tổ chức

ñã tạo ñiều kiện giúp ñỡ tôi trong quá trình nghiên cứu ñề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn gia ñình, bạn bè và những người thân ñã hỗ trợ,

giúp ñỡ tôi thực hiện luận văn này

Tác giả

Nguyễn ðại Hải

2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược PTSXKD sản phẩm thuốc lá của

2.1.1 Các khái niệm về phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm của

2.1.2 Nội dung và trình tự xây dựng chiến lược SXKD của doanh

2.2 Cơ sở thực tiễn nghiên cứu ựề tài 29

2.2.2 Thực tiễn và kinh nghiệm rút ra từ phát triển chiến lược sản xuất

kinh doanh của các doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới 352.2.3 Tổng quan về phát triển sản xuất kinh doanh thuốc lá ở Việt Nam 38

PHẦN III: đẶC đIỂM đỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN

3.1 Giới thiệu khái quát về Công ty thuốc lá Bắc Sơn 44

3.1.2 điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty 51

3.3.1 Nhóm chỉ tiêu thể hiện ựiều kiện sản xuất thuốc lá nguyên liệu 65

3.3.2 Chỉ tiêu phản ánh kết quả tiêu thụ và kinh doanh 66

PHẦN IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 68

4.1 Khái quát tình hình xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh

4.1.1 Các cơ sở, ựiều kiện xây dựng chiến lược sản xuất sản phẩm

4.1.2 Tình hình và nội dung xây dựng chiến lược phát triển SXKD sản

4.2 đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh

doanh sản phẩm thuốc lá của Công ty thời gian qua 784.2.1 đánh giá tình hình thực hiện phát triển sản xuất sản phẩm thuốc

4.2.2 đánh giá tình hình thực hiện phát triển kinh doanh tiêu thụ sản

4.3 Phân tắch các yếu tố ảnh hưởng ựền chiến lược phát triển sản

4.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố bên trong công ty 954.3.2 Phân tắch sự ảnh hưởng của các yêu tố bên ngoài công ty 1054.3.3 Thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển sản xuất kinh

4.3.3 Những ựiểm mạnh ựiểm yếu, cơ hội thách thức của công ty 1084.4 Hoàn thiện chiến lược và giải pháp chủ yếu phát triển SXKD của

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

SXKD : Sản xuất kinh doanh

CLPTSXKD: Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG

3.2 Cơ cấu lao ñộng của công ty thuốc lá Bắc Sơn theo trình ñộ ñào tạo 53

3.4 Một số chỉ tiêu kết quả SXKD của công ty, 2010 – 2012 57

4.2 Kế hoạch ñầu tư thu mua nguyên liệu của công ty 75

4.3 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của công ty 77

4.4 Tình hình thực hiện thực hiện phát triển vùng nguyên liệu theo

chiến lược ñầu tư trực tiếp và gián tiếp của công ty trên ñịa bàn 80

4.5 Tình hình thực hiện kế hoạch phát triển vùng nguyên liệu theo

chiến lược ñầu tư trực tiếp và ñầu tư gián tiếp 81

4.7 Tình hình sử dụng lao ñộng của công ty, 2010 - 2012 84

4.8 Kết quả sản lượng sản phẩm sản xuất của Công ty, 2010 – 2012 86

4.9 Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm của công ty,

4.10 Phân loại sản phẩm theo chất lượng của Công ty, 2010 – 2012 88

4.11 Tình hình sản xuất sản phẩm theo chất lượng công ty 89

4.12 Kết quả sản lượng sản xuất theo nhãn hiệu sản phẩm của Công

4.13 Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm theo nhãn hiệu

4.14 Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo nhóm mặt hàng của công ty 92

4.15 Tình hình thực hiện phát triển sản xuất sản phẩm của công ty 93

4.17 Tình hình thực hiện phát triển thị trường và tiêu thụ sản phẩm

4.18 ðầu tư sản xuất theo yếu tố chi phí của Công ty 2010-2012 97

4.19 Giá thành một ñơn vị sản phẩm của Công ty 2010 – 2012 97

4.20 Tình hình thực hiện chi phí sản xuất của công ty, 2010 - 2012 98

4.21 Tình hình ñầu tư vốn mở rộng sản xuất, 2010-2012 theo giá trị

4.22 Một số thiết bị sản xuất thuốc lá của công ty ñến năm 2012 102

4.25 Kế hoạch thu hút và sử dụng lao ñộng của công ty 117

4.26 Kế hoạch ñầu tư thiết bị sản xuất thuốc lá của công ty 120

PHẦN I: ðẶT VẤN ðỀ

1.1 Tính cấp thiết của ñề tài

Trên thương trường, bất kể doanh nghiệp nào cũng ñều phải tự quyết ñịnh con ñường phát triển cho riêng mình, hoặc doanh nghiệp tồn tại và phát triển, hoặc

sẽ tụt hậu và dần bị loại bỏ ra khỏi vũng xoáy của nền kinh tế thị trường - ðặc biệt

là trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay Trong quá trình chuyển ñổi cơ chế quản lý kinh tế ñó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ, thậm chí ñi tới phá sản Ở cuộc chiến thương trường tuy không nhìn thấy khói lửa mịt mùng, song sự tàn khốc ñó rất ghê ghớm Nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp ra kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, sau những bỡ ngỡ ban ñầu họ ñó dần thích ứng ñược với cơ chế thị trường và nhanh chóng thành ñạt, ñi từ thắng lợi này ñến thắng lợi khác ðể ñạt ñược ñiều ñó thì doanh nghiệp phải biết tận dụng các cơ hội và xây dựng ñược chiến lược kinh doanh cho mình sát thực tế, ñạt hiệu quả Nếu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ñược xây dựng phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp bảo tồn ñược nguồn vốn và phát triển lâu dài, bền vững Ở nước ta, từ khi chuyển sang nền kinh tế hàng hoá theo cơ chế thị trường, các doanh nghiệp ñó bắt ñầu phân cực Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng ñược chiến lược kinh doanh ñúng ñắn và nhanh chóng phất lên Ngược lại, nhiều người tỏ ra lúng túng không tỡm ñược lối thoát, dẫn ñến làm ăn ngày càng thua lỗ Vỡ thế trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc xây dựng chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ thất bại

Trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, loại trừ những yếu tố may rủi, ngẫu nhiên; sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp ñều phụ thuộc trước hết vào tính ñúng ñắn của chiến lược kinh doanh ñó ñược vạch ra và thực thi tốt các chiến lược ñó Việc xác ñịnh ñúng hướng ñi sẽ khuyến khích các lãnh ñạo và nhân viên làm tốt phần việc của mình trong ngắn hạn cũng như mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Ngoài ra, tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh là biểu hiện mối quan

hệ giữa sử dụng các nguồn lực tài nguyên và mục tiêu của doanh nghiệp với thị trường, trong ñiều kiện môi trường kinh doanh biến ñổi, cần nhanh chóng tạo ra

những cơ hội tìm kiếm lợi nhuận Những việc làm ñó ñầy cạm bẫy và rủi ro Chính

vì vậy, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng tối ña các cơ hội kinh doanh ngay từ khi chúng vừa xuất hiện và giảm bớt rủi ro trong quá trình hoạt ñộng trên thương trường Việc phân tích, dự báo chính xác các ñiều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội, ñồng thời có thể giảm bớt các nguy cơ liên quan ñến ñiều kiện của môi trường Nhờ vận dụng kinh doanh theo chiến lược, các doanh nghiệp có thể thực thi các quyết ñịnh của mình phự hợp với ñiều kiện của môi trường và làm chủ các diễn biến trên thị trường Mối quan hệ giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các cơ hội của thị trường ñược thể hiện một cách khăng khít và chặt chẽ trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn ñề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó ñược xây dựng trên cơ sở phân tích các ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có một cái nhỡn tổng thể về bản thõn mỡnh cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài ñể hình thành nên các mục tiêu chiến lược

và các chính sách, các giải pháp thực hiện thành công các mục tiêu ñó

Hiện nay các sản phẩm chủ yếu của nhà máy là: Vinataba, Bắc Sơn, Aroma, Sunny, Model, Hello, D’rao, Dambri, Blucky, Bayleaf ñược sản xuất trên dây truyền hiện ñại của Anh quốc và cộng hòa liên bang ðức ñảm bảo chất lượng ổn ñịnh, mùi vị ñặc trưng, ñộc ñáo, mẫu mã bao bì ñẹp, ñáp ứng nhu cầu ngày cành cao của thị trường và người tiêu dung, ñóng góp ñáng kể vào ngân sách Nhà nước, góp phần vào sự tăng trưởng nền kinh tế

Doanh nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế thi trường trong hội nhập kinh

tế thế giới phải xác ñịnh những mục tiêu và chiến lược cụ thể, ñể có thể sản xuất kinh doanh ổn ñịnh, tồn tại và phát triển vững mạnh Tuy nhiên, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào hoạt ñộng của bản thân doanh nghiệp mà còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường ðặc biệt là trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay, trong quá trình chuyển ñổi cơ chế quản lý kinh

tế, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ, thậm chí ñi tới phá sản Trong cơ chế thị trường hiện nay thì Công ty thuốc lá Bắc Sơn chịu sự biến

ựộng thường xuyên của môi trường kinh doanh ựây là cơ hội của doanh nghiệp nhưng cũng là thách thức lớn ựối với Công ty, khiến cho Công ty luôn phải ựặt ra chiến lược phát triển thị trường ựể tồn tại và phát triển doanh nghiệp Từ ựó Công

ty cần có các chắnh sách, chiến lược kinh doanh khoa học, có tắnh cạnh tranh cao cho sản phẩm nhằm mục tiêu hạn chế ở mức thấp nhất rủi ro trong SXKD, nó có ý nghĩa ựặc biệt quan trọng ựối với sự phát triển của Công ty ựể nâng cao hiệu quả

và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Xuất phất từ lý do trên tôi chọn ựề tài: Ộ

Nghiên cứu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá của Công ty thuốc lá Bắc SơnỢ

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

đánh giá tình hình xây dựng và thực chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm của Công ty thuốc lá Bắc Sơn Từ ựó hoàn thiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và giải pháp chủ yếu thực hiện CLPTSXKD sản phẩm của Công ty thuốc lá Bắc Sơn Góp phần ựáp ứng yêu cầu thị trường và tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên của Công ty

- đề xuất ựịnh hướng phát triển hoàn thiện chiến lược và ựưa ra các giải phát kinh tế cho công ty trong thời gian tới

* Cịc cẹu hái ệẳt ra trong nghiến cụu ệÒ tội

- Có những cơ sở lý luận nào cho việc phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá của Công ty?

- Xác ựịnh chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá của Công ty là gì? Xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá của Công ty như thế nào?

- Mục tiêu của chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá của Công ty như thế nào?

- Kế hoạch chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá của Công ty như thế nào?

-Hệ thống biện pháp chủ yếu nào giúp cho việc thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty ựạt hiệu quả cao ?

1.3 đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 đối tượng nghiên cứu

- Nghiên cứu các chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm của

Công ty thuốc lá Bắc Sơn

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

1.3.2.1 Về nội dung

- Nghiên cứu những nội dung, lý luận, thực trạng, yếu tố ảnh hưởng về chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá VINATABA của Công ty thuốc lá Bắc Sơn

- đánh giá chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá của Công ty và chắnh sách hỗ trợ phát triển tiêu thụ sản phẩm mà Công ty thuốc lá Bắc Sơn ựang áp dụng trên thị trường hiện nay

- đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá của công ty thuốc lá Bắc Sơn qua

- đề xuất những giải pháp cho chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm của Công ty thuốc lá Bắc Sơn

+ Số liệu ựược sử dụng trong luận văn ựược thu thập từ năm 2010 Ờ 2012

+ Thời gian tiến hành nghiên cứu từ tháng 04/2012 ựến tháng10/ 2013 tại các phòng ban như: Phòng kinh doanh công ty, các phân xưởng sản xuất sản phẩm

PHẦN II : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 Cơ sở lý luận về chiến lược PTSXKD sản phẩm thuốc lá của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

2.1.1 Các khái niệm về phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

2.1.1.1 Các khái niệm

Thuật ngữ chiến lược ñược khái niệm theo nhiều cách khác nhau; Song theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự dùng ñể chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng với mục tiêu ñánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz- Nhà binh pháp của thế kỷ 19 ñã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch ñịnh các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết ñịnh tham gia của từng cá nhân” Gần ñây hơn, sử gia Edward Mead Earle ñã mô tả chiến lược là ‘‘nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục ñích ñảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình’’

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong lĩnh vực quân sự, khái niệm chiến lược cũng ñược

sử dụng trong lĩnh vực kinh tế ở tầm vĩ mô và vi mô, có nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về chiến lược

Theo Alferd (ðại học Hazard) “Chiến lược bao hàm việc ấn ñịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, ñồng thời lựa chọn cách thức tiến hành hoặc tiến trình hành ñộng và phân bổ các tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”

Sammen.B.Quinn (ðại học Darmouth) “Chiến lược là một dạng thức hoặc kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành ñộng thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Còn William Glucek- Businesspolicy & strategic managent lại coi

“chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối

hợp ñược thiết kế ñể ñảm ñảo ñảm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ ñược thực hiện”

“Nhiều nhà khoa học Trung Quốc cho rằng chiến lược là những mưu tính và quyết sách ñối với những vấn ñề trọng ñại có tính chất toàn cục và lâu dài’’

Phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Là sự gia tăng về số

lượng và chất lượng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh nhưng phải ñảm bảo yêu cầu phát triển ổn ñịnh và bền vững Nghĩa là sự mở rộng quy mô doanh nghiệp cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Phát triển doanh nghiệp ở mức ñộ thấp, trong ñó cơ cấu doanh nghiệp chưa có sự thay ñổi lớn như: mở rộng quy mô sản xuất (thêm dây chuyền sản xuất, thêm mạng lưới cung ứng và các ñiểm bán hàng, tuyển thêm lao ñộng, phát triển thêm một số sản phẩm mới nhưng tính chất công nghệ về cơ bản là không ñổi); thâm nhập vào một số thị trường mới, có vị trí quan trọng trong các doanh nghiệp cùng ngành hàng ở khu vực và trong nước Phát triển ở mức ñộ cao là sự lớn mạnh của doanh nghiệp, trong

ñó có sự biến ñổi to lớn về cấu trúc doanh nghiệp (về quy mô, về trình ñộ công nghệ sản xuất, về thị trường cạnh tranh, ) Các hình thức phát triển doanh nghiệp: cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm; mở rộng quy mô sản xuất; mở rộng phạm vi thị trường; tổ chức lại sản xuất theo hướng ñưa công nghệ mới (thực hiện các yếu tố kinh

tế tri thức); mở rộng thêm doanh nghiệp mới; sáp nhập thêm doanh nghiệp khác ñể

mở rộng quy mô; ñẩy mạnh công tác ñào tạo và bồi dưỡng nhân lực.[6]

Phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngoài ñạt mục tiêu về lợi nhuận mà còn phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc phát triển ñó mới bền vững Có nhiều quan ñiểm về hiệu quả sản xuất kinh doanh nhưng có thể hiểu

theo cách như sau “Hiệu quả sản xuất kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh

trình ñộ lợi dụng các nguồn lực (nhân, tài, vật lực, tiền vốn) ñể ñạt ñược mục tiêu xác ñịnh Trình ñộ lợi dụng các nguồn lực chỉ có thể ñược ñánh giá trong mối quan

hệ với kết quả tạo ra ñể xem xét với mỗi sự hao phí nguồn lực xác ñịnh có thể tạo ra kết quả ở mức ñộ”[6] Hiệu quả phản ánh mặt chất lượng các hoạt ñộng, trình ñộ lợi

dụng các nguồn lực trong sự vận ñộng không ngừng của các quá trình, không phụ

thuộc vào quy mô và tốc ñộ biến ñộng của từng nhân tố

• Ý nghĩa phát triển sản xuất kinh doanh của DN

Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế, phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ñồng nghĩa với phát triển doanh nghiệp Phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng, như:

- Phát triển sản xuất kinh doanh là nhu cầu bản thân mỗi doanh nghiệp Thông qua quá trình tổ chức và sản xuất kinh doanh sẽ ñáp ứng nhu cầu cho xã hội ñồng thời nhằm ñạt ñược mục tiêu của doanh nghiệp về lợi nhuận và sự gia tăng giá trị của doanh nghiệp Phát triển doanh nghiệp là mối quan tâm hàng ñầu và là mục tiêu của doanh nghiệp và mọi nền kinh tế

- Phát triển sản xuất kinh doanh là sự gia tăng về lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có ñiều kiện tái sản xuất, mở rộng quy mô của doanh nghiệp, nâng cao ñời sống cho người lao ñộng, thực hiện nhiệm vụ xã hội và phát triển ñất nước

- Phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giúp việc ñáp ứng nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ tốt hơn, sản phẩm ngày càng ña dạng về chủng loại mẫu mã, Chất lượng cũng như số lượng sản phẩm ñược gia tăng hơn từ ñó làm cho sức cạnh tranh và uy tín của doanh nghiệp ñược nâng cao hơn

- Phát triển sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp sẽ trực tiếp làm tăng của cải vật chất cho xã hội, nghĩa là ñồng thời làm tăng GDP cho ñất nước

Sự phát triển của doanh nghiệp không những có ý nghĩa vô cùng quan trọng với chính bản thân doanh nghiệp mà còn với cả nền kinh tế ðặc biệt, ñối với nước

ta, nông nghiệp vẫn là một ngành chủ yếu, ñồng thời, thực tế cho thấy tình hình phát triển kinh tế ñịa phương tỷ lệ thuận với số lượng doanh nghiệp tại ñịa phương ðể phát triển nông thôn, nâng cao ñời sống của cư dân nông thôn, việc phát triển thêm nhiều doanh nghiệp ở nông thôn là rất cấp bách Cụ thể:

- Phát triển doanh nghiệp phục vụ sản xuất nông nghiệp giúp giải phóng mọi tiềm năng của lực lượng sản xuất, phát triển nông thôn bền vững: vừa phát triển kinh tế vừa bảo vệ và phát triển môi trường; vừa phát triển kinh tế vừa ñảm bảo công bằng xã hội

- Phát triển doanh nghiệp phục vụ sản xuất nông nghiệp là nhằm tạo ra thật nhiều việc làm, giải quyết tình trạng thất nghiệp ở nông thôn, không chỉ thiếu việc làm trong thời gian nông nhàn (còn ñến 30 – 40% thời gian lao ñộng) Cấp bách nhất là ở những vùng nông dân không còn ñất canh tác, do bị thu hồi Vấn ñề này lại càng bức bách vì nhiều nông dân, sau khi tiêu hết số tiền ñược ñền bù vào việc xây nhà, mua sắm tiện nghi sinh hoạt, thì di chuyển vào thành phố ñể tìm việc làm tạo ra sức ép rất lớn về mặt xã hội Thực tế cho thấy, giúp nông dân thoát nghèo không chỉ bằng những ñồng tiền cứu trợ theo cách “ thực hiện trách nhiệm xã hội” của doanh nghiệp – dù rằng ñây là sự trân trọng, mà giải pháp căn cơ nhất vẫn là tìm cho họ việc làm, ñể họ tự vươn lên làm giàu bằng tài năng, trí tuệ của họ

2.1.1.2 Vai trò chiến lược sản xuất kinh doanh sản phẩm của doanh ngiệp

a Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

CLKD ñem lại thắng lợi cho doanh nghiệp: Lịch sử kinh doanh trên thế giới ñó từng chứng kiến không ít các doanh nghiệp bước vào kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ ñó nhanh chóng thành ñạt, từ thắng lợi này ñến thắng lợi khác nhờ có ñược chiến lược kinh doanh hiệu quả

CLKD thích hợp giúp bảo tồn nguồn vốn và phát triển kinh doanh: Sự nghiệt ngã của thị trường ñó từng ngốn mất tài sản, vốn liếng của nhiều doanh nghiệp nhảy vào kinh doanh mà không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh không sát thực tế

CLKD thích hợp làm cho doanh nghiệp thích ứng với thị trường: Ở nước ta, từ khi chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo cơ chế thị trường, các doanh nghiệp ñó bắt ñầu phân cực: Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng ñược chiến lược kinh doanh ñúng ñắn và nhanh chóng phất lên Ngược lại, nhiều doanh nghiệp tỏ ra lúng túng không tìm ñược lối thoát, dẫn ñến làm ăn ngày càng thua lỗ Vỡ thế trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh chưa phù hợp thì chắc chắn về lõu dài sẽ thất bại

b Lợi ích của chiến lược kinh doanh

- Các ñịnh hướng ñúng ñắn và thực hiện tốt chiến lược ñó ñề ra

Trong hoạt ñộng kinh doanh, loại trừ các yếu tố may rủi, ngẫu nhiên, sự tồn

tại và thành công của doanh nghiệp ựều phụ thuộc trước hết vào tắnh sát thực và phù hợp của chiến lược kinh doanh ựó ựược vạch ra và thực thi tốt các chiến lược ựó

- Xác ựịnh ựúng hướng ựi

Xác ựịnh ựúng hướng ựi là yếu tố cơ bản, quan trọng ựảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Hướng ựi ựúng sẽ khuyến khắch các lãnh ựạo và nhân viên làm tốt phần việc của mình trong kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp

- Tận dụng tối ựa các cơ hội kinh doanh

Tận dụng tối ựa các cơ hội kinh doanh là biểu hiện mối quan hệ giữa sử dụng các nguồn lực tài nguyên và mục tiêu của doanh nghiệp với thị trường Trong ựiều kiện kinh doanh biến ựổi, cần nhanh chóng tìm ra những cơ hội tìm kiếm lợi nhuận, nhưng việc làm này cũng ựầy cạm bẫy và rủi ro Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng tối ựa các cơ hội kinh doanh ngay từ khi chúng vừa xuất hiện và giảm bớt rủi ro trên thương trường

- Giảm bớt rủi ro trong môi trường kinh doanh

Có chiến lược kinh doanh ựúng sẽ tạo cơ hội ựể các doanh nghiệp giảm thiểu các rủi ro trong kinh doanh Việc phân tắch, dự báo tương ựối chắnh xác các ựiều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp nắm bắt tận dụng tốt các cơ hội, ựồng thời có thể giảm bớt các nguy cơ có liên quan ựến ựiều kiện môi trường

- Làm chủ ựược những thay ựổi

Nhờ vận dụng kinh doanh theo chiến lược, các doanh nghiệp có thể thực thi các quyết ựịnh của mình phự hợp với kiều kiện thực tế Mối quan hệ giữa một bên

là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với một bên là các cơ hội thị trường ựược thể hiện một cách khăng khắt và chặt chẽ trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

Trên thế giới, chiến lược kinh doanh ựó có từ lâu và ựược khẳng ựịnh đó là

quá trình phát triển tất yếu của việc quản trị chiến lược kinh doanh

2.1.2 Nội dung và trình tự xây dựng chiến lược SXKD của doanh nghiệp

2.1.2.1 Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh thường ựược xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch này thường ựược triển khai trong ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn để một

doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, ñũi hỏi doanh nghiệp ñó phải xác ñịnh ñược cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần ñạt ñược trong khoảng thời gian dài ðây ñược xem là những chiến lược phát triển của doanh nghiệp vì vậy mỗi chiến lược thường có ñặc ñiểm:

- Hoạch ñịnh chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt ñộng kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai, dựa trên cơ sở các thông tin thu thập ñược qua quá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu ñịnh hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược ban ñầu với hình ảnh kinh doanh ñang diễn ra trong thực tế là chắc chắn, sẽ có sự xem xét tính hợp lý và ñiều chỉnh các mục tiêu ban ñầu cho phù hợp với các biến ñộng của môi trường và ñiều kiện kinh doanh ñó thay ñổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh ñạo công ty hoặc thậm chí về những người ñứng ñầu công ty ñể ñưa ra quyết ñịnh những vấn ñề lớn, quan trọng ñối với công ty Chiến lược chung toàn công ty ñề cập tới những vấn ñề như: + Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?

+ Công ty hiện ñang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?

+ Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào ñó không ? Chiến lược chung phải ñược ban lãnh ñạo cao nhất của công ty thông qua

- Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các ñối thủ cạnh tranh trên thị trường Bởi vỡ kế hoạch hoỏ chiến lược mang bản chất ñộng và tấn công, chủ ñộng tận dụng thời cơ, ñiểm mạnh của mình ñể hạn chế rủi ro và ñiểm yếu, cho nên tất yếu là phải xác ñịnh chính xác ñiểm mạnh của ta

so với ñối thủ cạnh tranh trên thị trường Muốn vậy phải ñánh giá ñúng thực trạng của công ty mỡnh trong mối liên hệ với các ñối thủ cạnh tranh trên thị trường ñó

- Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty Phương án kinh doanh của công ty ñược xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với ña dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp Mỗi chiến lược ñều hoạch ñịnh tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược kinh doanh làm hai cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

* Chiến lược tổng quát (chiến lược cấp Công ty) : là chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, chiến lược tổng quát quyết ñịnh những vấn ñề sống cũn của doanh nghiệp Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau [3]

- Tăng khả năng sinh lời: Tối ña hoá lợi nhuận với mức chi phí thấp nhất,

mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của ñồng vốn và tỷ lệ lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp

thường ñược ño bằng thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát ñược; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng cung về hàng hoá, dịch vụ ñó trên thị trường, khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước, mức ñộ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp, uy tín tiếng tăm của doanh nghiệp ñối với khách hàng

- ðảm bảo an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,

chiến lược kinh doanh càng táo bạo cạnh tranh càng khốc liệt thỡ khả năng thu lợi nhuận càng lớn, rủi ro càng cao Rủi ro là sự bất chắc không mong ñợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

* Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược

thương mại, chiến lược tài chính, chiến lược sản xuất, chiến lược xã hội, chiến lược công nghệ, chiến lược mua sắm, chiến lược marketing :

- Chiến lược thương mại: Tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác ñịnh vị

trí của các doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm ñảm bảo sự phù hợp

giữa nhu cầu tài chính ñể theo ñuổi các mục tiêu thương mại với những ñiều kiện ñặt ra bởi thị trường vốn

- Chiến lược sản xuất: là tập hợp cỏc chớnh sỏch nhằm xác ñịnh loại sản

phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất ñể sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

- Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh

nghiệp ñối với thị trường lao ñộng, nói rộng lớn hơn là ñối với môi trường kinh tế

xã hội và văn hoá

- Chiến lược ñổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ ñang sử dụng

- Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm ñảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm

ñến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ ñang sử dụng

Các chiến lược này tác ñộng qua lại với nhau, chiến lược này là tiền ñề ñể xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng ñến việc thực hiện các chiến lược còn lại

Chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp:

Sơ ñồ 2.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

2.2.1.2 Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp

a , Xây dựng chiến lược theo phân cấp quản lý

Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp: Chia thành chiến lược kinh doanh tổng quát (cấp công ty) và chiến lược kinh doanh của các bộ phận chức năng trực thuộc

công ty

Tạo thế lực trên thị

Bảo ñảm an toàn trong kinh doanh Chiến lược tổng quát

Chiến lược bộ phận

- Chiến lược kinh doanh cấp công ty: Là chiến lược tổng thể ựề cập ựến vấn

ựề ngành kinh doanh nào cần tiếp tục, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh mới nào cần ựầu tư mới tham gia

- Chiến lược kinh doanh của các bộ phận chức năng của ựơn vị trực thuộc công ty Trên cơ sở chiến lược của công ty, các ựơn vị trực thuộc và các cơ quan chức năng các cấp cần cụ thể hoá chiến lược của cấp mình quản lắ

b , Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh

để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp, ta cần phải xác ựịnh một số vấn ựề sau:

Một là xác ựịnh chủ trương: Trong giai ựọan hiện tại, căn cứ vào các kết quả

ựiều tra cơ bản về tình hình thị trường ựối với các mặt hàng mà công ty ựang kinh doanh, ựể xác ựịnh chiến lược tổng thể cho quá trình sản xuất kinh doanh của công

ty ựang kinh cần ựạt tới Từ khâu ựầu vào => Sản xuất => Chế biến => đóng gói

=> Tiêu thụ sản phẩm

Cần dự ựoán những biến ựổi quốc tế và nội tại có thể xảy ra mà xác ựịnh nhu cầu thị trường, nhu cầu vốn ựầu tư, cơ cấu sản phẩm ựầu tư và vùng thị trường cung ứng ựối với từng sản phẩm của công ty

Hai là xác ựịnh phương hướng, mục tiêu:

Trong giai ựoạn này là cụ thể hoá kết quả nghiên cứu kinh doanh của giai ựoạn trước bằng các chỉ tiêu tổng hợp về những vấn ựề cần xây dựng như cơ cấu sản phẩm, thị trường, giá cả, phân phối, nguồn vốn ựầu tư, nhân sự [4]; Tắnh toán theo phương pháp cân ựối dự báo ựể ựảm bảo thực hiện ựược các mục tiêu ựề ra Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, tiến hành tổng hợp, liên kết các kết quả theo những căn cứ có khoa học ựể xác ựịnh các chỉ tiêu tổng hợp của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh sẽ ựược cụ thể hoá thành những kế hoạch dài hạn (thường là

05 năm) ựể làm khung cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm

Ba là các biện pháp thực hiện mục tiêu: Từ những nghiên cứu phương hướng

sản xuất kinh doanh chủ yếu sẽ xác ựịnh các mục tiêu và biện pháp thực hiện Bằng phương pháp ựịnh lượng sẽ xác ựịnh các chỉ tiêu gộp bằng cách gắn vào các chương trỡnh cú mục tiờu, chương trỡnh kinh doanh cụng ty ựang thực hiện Từ ựó lập sơ

ñồ tổng hợp phân bố lực lượng sản xuất kinh doanh ðồng thời xác ñịnh các biện pháp cơ bản nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả phát triển công ty như việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, bố trí sử dụng hợp lý lực lượng lao ñộng, bố trí

cơ cấu kinh tế hợp lý, thực hiện cơ chế quản lý tương thích, có hiệu quả,

Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những ñịnh hướng phát triển kinh tế xã hội, chế ñộ, chính sách pháp luật của Nhà nước, kết quả ñiều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác

Chiến lược kinh doanh luôn ñược hoàn thiện và sửa ñổi khi có những biến ñộng lớn về chủ trương và sự thay ñổi lớn của tình hình thị trường Chiến lược kinh doanh ñược hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan ñiểm phát triển của Nhà nước; nhận ñịnh về thị trường và ñề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận

Có nhiều cách thức ñược tổng kết ñể xây dựng chiến lược ở doanh nghiệp Tuy nhiên không có quy trình nào ñược coi là hoàn hảo, cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp Tuy cách thức tiến hành có khác nhau song nội dung của các quy trình này về

cơ bản là ñồng nhất với nhau Sau ñây là quy trình 8 bước hoạch ñịnh chiến lược ở cấp công ty

Bước 1: Phân tích dự báo về môi trường kinh doanh, trong ñó cốt lõi nhất là phát triển và dự báo về thị trường, doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố của môi trường có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của mình, ño lường mức ñộ chiều hướng ảnh hưởng của chúng

Bước 2: Tổng hợp kết quả phát triển và dự báo về môi trường kinh doanh Các thông tin, kết quả phân tích và dự báo cần ñược xác ñịnh theo hai hướng có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh

- Thời cơ, cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh

- Rủi ro, cạm bẫy, ñe doạ

Bước 3: Phân tích và ñánh giá tình trạng của doanh nghiệp Nội dung ñánh giá cần bảo ñảm tính toàn diện, hệ thống song các vần ñề cốt yếu cần ñược tập trung

là hệ thống tổ chức tình hình nhân sự và tình trạng tài chính của doanh nghiệp

Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và ñánh giá tình trạng doanh nghiệp theo 2 hướng cơ bản :

- Xác ñịnh ñiểm mạnh, ñiểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp

- Xác ñịnh các ñiểm yếu, bất lợi trong kinh doanh

Bước 5: Nghiên cứu các quan ñiểm, mong muốn, ý kiến của những lãnh ñạo trong công ty

Bước 6: Xác ñịnh các mục tiêu chiến lược, các phương án chiến lược

Bước 7: So sánh ñánh giá, lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp, cần ñánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên Bước 8: Chương trình hóa chiến lược ñó ñược lựa chọn và hai công tác trọng tâm như:

- Cụ thể hoá mục tiêu kinh doanh chiến lược, phương án, dự án

- Xác ñịnh các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh

Sơ ñồ 2.2: Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược

Việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là việc lập các ñịnh hướng, các chính sách, các kế hoạch phát triển toàn diện của doanh nghiệp trong thời gian ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp trong các ñiều kiện:

Các quan ñiểm mong muốn, kỳ vọng lãnh ñạo của

DN

Hình thành các phương

án chiến lược

So sánh ñánh giá và lựa chọn chiến lược tối

ưu

Xác ñịnh các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

- Khi môi trường vĩ mô, vi mô thay ñổi

- Khi muốn rút lui hoặc xâm nhập vào một thị trường mới…

2.2.1.3 Các chiến lược kinh doanh của Công ty

Công ty có thể tự chọn chiến lược kinh doanh theo cách của mình:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ ñạo ñặt trọng tâm

vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay ñổi bất kỳ yếu tố nào khác

Bảng 2.1 Thay ñổi chiến lược tăng trưởng tập trung

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp ñộ ngành Công nghệ Hiện ñang sản xuất

hoặc mới

Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

* Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường hội nhập (liên kết): thường thích

hợp với các hóng ñang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn ñang do dự hoặc

là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có thể

vỡ các thị trường ñó bão hoà) Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi có cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà hóng ñang thực hiện

*Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều:

Là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát ñối với các nguồn cung ứng nguyên liệu

* Hội nhập dọc thuận chiều

Là tỡm cỏch tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát ñối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường ñích

Sau một thời kỳ tăng trưởng doanh nghiệp cần sắp xếp lại hoặc có những cơ hội khác hấp dẫn hơn hoặc hướng tới tăng trưởng dài hạn ổn ñịnh hơn, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược suy giảm thông qua cắt giảm chi phí thu hồi vốn ñầu tư, thu hoạch và giải thể nếu thấy cần thiết

* Theo phạm vi tác ñộng của chiến lược kinh doanh thỡ:

Chiến lược kinh doanh cũng ñược chia ra thành chiến lược chung (tổng quát)

và chiến lược các yếu tố hợp thành

+ Chiến lược chung (tổng quát): ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng, bao trùm nhất, có ý nghĩa lõu dài, quyết ñịnh sự sống cũn của doanh nghiệp như phương thức kinh doanh, chủng loại hàng hoá dịch vụ ñược lựa chọn kinh doanh, thị trường tiêu thụ, các mục tiêu tài chính và các chỉ tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong tương lai

+ Chiến lược cỏc yếu tố, cỏc bộ phận hợp thành :

Căn cứ vào chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành có thể chia chiến lược kinh doanh thành 07 loại dưới ñây:

Sơ ñồ 2.3 Các loại chiến lược kinh doanh chủ yếu theo yếu tố

và các bộ phận hợp thành

(1) Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh

hiệu quả, dựa trên cơ sở bảo ñảm thoả món nhu cầu của thị trường và thị hiếu của

khách hàng trong từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

(2) Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường là việc xác ñịnh nơi bán,

nơi mua của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai trên cơ sở ñảm bảo các vấn ñề giá cả, số lượng, phương thức thanh toán và phương thức phân phối ñể doanh

nghiệp tồn tại và phát triển

Chiến lược chiêu thị

Chiến lược phân phối

Chiến lược giá

Chiến lược thị trường

Chiến lược sản phẩm

Các loại chiến lược kinh doanh chủ yếu

Chiến lược công nghệ

Chiến lược con người

(3) Chiến lược giá: Chiến lược giá là ựưa ra các loại giá cho một loại sản

phẩm, dịch vụ, tương ứng với thị trường với từng thời kỳ ựể bán ựược nhiều

nhất và lói cao nhất

(4) Chiến lược phân phối: Chiến lược phân phối sản phẩm và dịch vụ là

phương hướng thể hiện cách cung ứng các sản phẩm và dịch vụ cho khỏch hàng của mỡnh trờn thị trường lựa chọn

(5) Chiến lược chiêu thị: Chiến lược chiêu thị là chiến lược sử dụng kỹ thuật

yểm trợ bán hàng nhằm mục ựắch cung và cầu về sản phẩm, dịch vụ Nội dung chiến lược chiêu thị gồm 4 vấn ựề chớnh: Quảng cỏo, khuyến mại, kớch thớch tiờu thụ và cụng tỏc tuyờn truyền [5]

(6) Chiến lược công nghệ: Xây dựng chiến lược công nghệ cần căn cứ vào

yêu cầu của thị trường và thực lực của doanh nghiệp Nội dung của chiến lược công nghệ: hệ thống công nghệ bao gồm cả phần cứng và phần mềm ựáp ứng các yêu cầu của thị trường và thắch ứng với thực lực của doanh nghiệp

(7) Chiến lược con người: Chiến lược con người (Human strategy) là một

trong những nội dung quan trọng nhất cần ựược doanh nghiệp quan tâm Trong phạm vi chiến lược này, những nội dung chủ yếu cần ựề cập ựến là: Mối quan hệ giữa chiến lược con người và chiến lược kinh doanh; mục tiêu của chiến lược con người; nội dung của chiến lược con người [3]

2.1.3 Nội dung nghiên cứu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá

2.1.3.1 đặc ựiểm sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá

- đặc ựiểm thuốc lá nguyên liệu và thuốc lá ựiếu trong ngành công nghiệp thuốc lá: Lá thuốc lá là nguồn nguyên liệu chắnh ựược sử dụng trong ngành sản xuất thuốc lá ựiếu đó là sản phẩm ựược tạo ra trong quá trình sản xuất nông nghiệp Chắnh vì vậy, ngoài ựặc ựiểm chung của các loại nông sản cũng mang ựặc trưng riêng của cây trồng này Cây thuốc lá từ khi trồng ựến khi thu hoạch 60 Ờ 70 ngày, sản phẩm thu hoạch chắnh là lá, nên cây thuốc lá rất nhạy cảm với ựiều kiện sinh thái và kỹ thuật trồng Các biện pháp quy trình kỹ thuật trồng, chăm sóc có liên quan chặt chẽ ựến năng suất và chất lượng sản phẩm Là loại cây có thể ựiều chỉnh

chsstd lượng các biện pháp canh tác ñầu tư như phân bón, thuốc sâu, bệnh, tưới nước, lá thuốc lá là dạng nông sản khó bảo quản trong ñiều kiện bình thường, với khối lượng cồng kềnh, dễ hút ẩm, do ñó sẽ giảm chất lượng Chi phí công lao ñộng

ñể tròng thuốc lá khá cao, trung bình 600 công/ha bao gồm từ khi gieo hạt ñến khi thành lá thuốc thương phẩm gấp 2 lần so với cấy lúa ðặc ñiểm ñây là tạo ra nhiều công ăn việc làm cho nền kinh tế nông thôn Chi phí thu mua nguyên liệu, bảo quản, chế biến thành nguyên liệu ñủ tiêu chuẩn cho công nghiệp sản xuất thuốc lá ñiếu chiếm tỷ trọng lớn trong thành phẩm ( khoảng 60%) Tỷ lệ hao hụt trong quá trình này cũng chiếm từ 37 – 55% goomg: Thu mua, phân loại, ñóng kiện và bảo quản là

5 -7%, chế biến dạng tách cọng là 28 -45% và chế biến sợi là 4 -5% Do ñó tỷ lệ cấp cao ( cấp 1, 2) nhiều trong sản lượng thu hoạch có ý nghĩa lợn về hiệu quả kinh tế cho cả công nghiệp và nông nghiệp

ðặc ñiểm về tiêu thụ sản phẩm thuốc lá ñiếu: chịu sự quản lý, giám sát chặt chẽ của nhà nước, vì ñây là ngành tiêu thụ ñặc biệt không ñược nhà nước khuyến cáo sản xuất và tiêu thụ

2.1.3.2 Phân tích nhu cầu trong nước về sản phẩm thuốc lá

Dân số, thu nhập, thị hiếu, sở thích, hàng hóa thay thế, hàng hóa bổ sung, ñịnh hướng tiêu dung của Chính phủ là bản chất nhu cầu thị trường trong nước về các sản phẩm và dịch vụ của ngành Nhu cầu trong nước có vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ta khả năng cạnh tranh toàn cầu Thị trường nội ñịa khó tính và tinh tế sẽ

là một nhân tố quan trọng tạo nên năng lực cạnh tranh Những doanh nghiệp nào tồn tại trên thị trường này sẽ có khả năng sản xuất và bán ñược nhuwnhx mặt hàng cao cấp vì thị trường ñòi hỏi chất lượng cao và việc tiếp súc với khách hàng khó tính sẽ giúp doanh nghiệp hiểu biết hơn về nhu cầu và sở thích của người tiêu dung Nếu những giá trị riêng biệt của hàng nội ñịa ñược thị trường nước ngoài thừa nhận, và các doanh nghiệp trong nước sẽ có khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Mặt khác, nhu cầu trong nước cung cấp cho các doanh nghiệp trong nước một bức tranh rõ rang hơn

về sự thay ñổi nhu cầu của khách hàng và tạo áp lực buộc các doanh nghiệp phải ñổi mới, phải có chiến lược sản phẩm, chiến lược thu hút khách hàng,…nhờ ñó tạo ra nhiều lợi thế hơn trước ñối thủ nước ngoài cũng như trong nước

2.1.3.3 Phân tích chiến lược của doanh nghiệp và sự cạnh tranh sản phẩm thuốc lá

Trong thực tế, các doanh nghiệp có cùng một ngành cũng có những chích sách khác nhau về kênh phân phối sản phẩm, phân loại thị trường tiêu thụ, chất lượng sản phẩm , trình ñộ công nghệ sản xuất, dịch vụ sau bán hàng, chích sách giá, chích sách quảng cáo và khuếch trương sản phẩm Trong hầu hết các ngành, các công ty có thể phân chia theo nhóm, trong ñó các thành viên của nhóm có thể ñi theo một số chiến lược tương tự như nhau và có những ñiểm khác biệt cơ bản với các công ty thuộc nhóm khác trong ngành

Về sự cạnh tranh, M.Portor ñưa ra những vấn ñề cốt lõi nhất ñể giúp cho các nhà quản lý phân tích môi trường ngành Ông ñưa ra năm lực lượng tác ñộng vào

ngành, ñó là: (1) cạnh tranh giữa các ñối thủ tiềm ẩn: ñối thủ tiềm ẩn là các công ty

hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt ñộng trong lĩnh vực ñó ðối thủ tham gia trong ngành cỏ thể là các yếu tố làm giảm bớt lợi nhuận của doanh nghiệp do họ ñưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành ñược một phần của thị trường Do ñó, những công ty hoạt ñộng trong ngành tìm mọi cách ñể hạn chế các ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của

họ Như vậy, ñể ñam bảo vi trí cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp thường quan tâm ñến việc duy trì hàng dào hợp pháp ngăn cản sự sâm nhập từ bên ngoài Nhà kinh tế học Joe Bain ñua ra 3 yếu tố trở ngại chủ yếu ñối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh, ñó là: sự ưa chuộng sản phẩm của người mua, các ưu thế về chi

phí thấp và tính hiệu quả của việc sản xuất lớn: (2) cạnh tranh giũa các sản phẩm thay thế : sản phẩm thay thế là những sản phẩm của công ty trong ngành khác

nhưng thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dung giống như các công ty trong ngành Các công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau Như vậy, sự tồn tại giữa các sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn một mức giá một công ty có thể ñịnh ra và do ñó giới hạn mức lợi nhuận của công ty Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội

tăng giá và kiếm ñược lợi nhuận tăng them; (3) sức ép về giá của nguoif mua: người

mua ñược xem như là ñe dọa mang tính cạnh tranh khi họ ñẩy giá cả suống hoặc khi

họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm chí phí hoạt ñộng của cong

ty tăng lên vàm ngược lại Người mua có thể gây áp lực với công ty ñến mức nào

phụ thuộc thế mạnh của họ trong mối quan hệ với công ty; (4) sức ép của giá của người cung cấp: người cung cấp ñược coi là ñe dọa với công ty khi họ có thể ñẩy

mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng ñến mức lợi nhuận của công ty Các công ty thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác

nhau như: vật tư thiết bị, nguồn lao ñộng, tài chính; và(5) sự cạnh tranh của donh nghiệp ñang hoạt ñộng trong ngành: sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong

ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ họi hoac de dọa cho các công ty Nếu sự cạnh tranh là yếu, các công ty có thể tăng giá ñể thu lợi nhuận cao Nếu cạnh tranh gay gắt sẽ dẫn ñến cạnh tranh quyết liệt về giá vì thế lợi nhuận của họ sẽ giảm Sự cạnh tranh của các công ty trong ngành thường chịu tác ñộng tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành, mức ñộ cầu và những trở ngại ra khỏi ngành

Như vậy, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực

và lợi thế của doanh nghiệp so với các ñối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các ñòi hỏi của khách hàng ñể thu ñược lợi nhuận ngày càng cao Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết ñược tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Nó không chỉ tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chúc quản trị kinh doanh…một cách riêng biệt mà cần ñược ñánh giá, so sánh với các ñối thủ cạnh tranh trong hoạt ñộng trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường Cạnh tranh càng khốc liệt bản lĩnh doanh nghiệp càng cao

2.1.3.4 Phân tích vai trò của Chính phủ

Có hai nguyên nhân chủ yếu ñể Chính phủ can thiệp vào nền kinh tế là thúc ñẩy hiệu quả và sự công bằng

Lịch sử ñã chứng minh rằng, các nền kinh tế thị trường thành công nhất ñều không thể phát triển nếu thiếu sự can thiệp và hỗ trợ của Chính phủ Các nền kinh

tế thị trường nguyên thủy dựa trên cơ sở sản xuất và trao ñổi giản ñơn có thể hoạt ñộng một cách hiệu quả mà không cần sự can thiệp của Chính phủ Tuy nhiên, vì nền kinh tế tăng trưởng dưới tác ñộng bên ngoài ngày một phúc tạp nên cần sự can thiệp của Chính phủ xuất hiện như một tất yếu cho sự hoạt ñộng có hiệu quả của nền kinh tế Chính phủ có một vai trò chính ñáng và thường xuyên trong nền kinh

tế, thể hiện rõ rệt ở việc xác định “ các quy tắc trị chơi ” để can thiệp vào những khu vực cần cĩ sự lựa chọn, để khắc phục khuyết tật của thị trường, để đảm bảo tính chính thể của nền kinh tế và cung cấp những dịch vụ cơng cộng

Vai trị của Chính phủ thể hiện trong các lĩnh vực: ổn định kinh tế vĩ mơ thơng qua tài chính và tiền tệ; chống ơ nhiễm mơi trường, phát triển giáo dục và đào tạo; tạo ra hành lang pháp lý phù hợp cho sự phát triển: (i) để thực hiện đúng đắn chức năng phân phối của mình, thị trường địi hỏi một loạt thể chế phát triển cao, trong đĩ cĩ hệ thống pháp lý để chống lại độc quyền và gian lận, như bảo vệ quyền

sở hữu trí tuệ, chống buơn lậu; và (ii) tạo mơi trường cạnh tranh lành mạnh, thể hiện

ở tập hợp những biện pháp của Chính phủ nhằm cổ vũ cạnh tranh giũa các nhà cung ứng với nhau, đồng thời bảo vệ người tiêu dung, chống lại độc quyền

Như vậy, sự điều tiết của Chính phủ vào thị trường thơng qua các cơng cụ như: chích sách, kế hoạch, pháp luật,…nhằm hướng thị trường theo mục đích định trước, cụ thể: Chính phủ cĩ thể tác động lên các doanh nghiệp thơng qua các biện pháp như : tài trợ trực tiếp cho doanh nghiệp ( bằng tiền) hoặc gián tiếp ( cơ sở hạ tầng); áp dụng các luật thếu đối với DN; quy định hay khơng quy định về thị trường vốn thị trường hối đối; chính sách giáo dục ảnh hưởng tới người lao động, thiết lập những quy định về sản phẩm và mơi trường; Chính phủ mua sắm hàng hĩa và dịch vụ; ban hành luật chống độc quyên,…

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm thuốc lá

2.1.4.1 Mơi trường vĩ mơ

- Mơi trường kinh doanh vĩ mơ của DN là tất cả yếu tố bên ngồi của DN mà

các nhà quản lý khơng thể kiểm sốt được ảnh hưởng một các gián tiếp lên DN song tác động rất lớn đến hoạt động SXKD của DN

Trên cơ sở phân tích đĩ, chúng tơi xác định được 6 yếu tố cơ bản của mơi trường vĩ mơ sau:

* Mơi trường kinh tế

Hoạt động SXKD của bát kỳ một DN nào cũng bị chi phối bởi mơi trường kinh tế Do đĩ, cần phải tiến hành phân tích mơi trường nền kinh tế để xem những

yếu tố nào cĩ thể ảnh hưởng nhiều đến phát sự triển của DN trong hiện tại và tương lai Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng đến các DN đĩ là: sự vận động của nền kinh tế trong nước và khu vực, tốc độ tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, lãi suất thị trường và ảnh hưởng của nĩ tới người tiêu dung, tiết kiệm, đầu tư, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đối và ảnh hưởng của nĩ tới quan hệ xuất nhập khẩu,mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế, chính sách thuế quan tạo ra cơ hội và gây ran guy cơ như thế nào đối với DN Chinh sách kiểm sốt lượng giá cả, cán cân thanh tốn quốc tế, sự tài trợ, quá trình tồn cầu hĩa và mơi trường kinh doanh quốc tế nĩ chung tác động tới nền kinh tế

* Mơi trường chính trị và pháp luật

Hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, thể chế và pháp chế được coi là yếu tố hàng đầu tác động đến DN theo nhiều chiều hướng khác nhau Chúng cĩ thể là cơ hội chở ngại thậm chí là các rủi do cho DN Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luơn là sự hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hồn thiện sẽ là cơ sở kinh doanh ổn định Các quyết định về các loại thuế,các chi phí vùa tạo ra cơ hội, ngược lại cũng cĩ thể kìm hãm sản xuất Các chính sách khuyến khích tác động lớnđến các nhà DN Những đạo luật về mơi trường những luật lệ về thuê mướn và chiêu thị, quy chế tuyển dụng chế độ hưu trí, chợ cấp thất nghiệp…là các vấn đề mà DN phải tính đến

* Mơi trường văn hố xã hội

Những yếu tố văn hố - xã hơi thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đơi khi khĩ nhận ra Song nĩ luơn thay đổi theo từng thời kỳ Các yếu tố văn hĩa- xã hội bao gồm các yếu tố như: vai trị của nữ giới, lao động nữ trong lực lượng lao động, phong tục tập quán,truyến thống, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số… Khi thị hiếu của người tiêu dung thay đổi hoạc khi trình độ dân trí nâng cao trong các tác lực thể chế và pháp lý, những biến đổi trong các yếu tố văn hĩa – xã hội cũng tạo nên cơ hội hoạc nguy cơ cho nhà DN tuy rằng các biến động thường diễn ra hoặc diễn ra tiến triển chậm Nhiệm vụ của các nhà quản lý, các nhà hoạch định chiến lược phải phân tích kịp

thời cả những thay ñổi này, có những thông tin mới ñày ñủ và có hệ thống giúp cho hoạch ñịnh chiến lược có các căn cứ toàn diện hơn

* Môi trường khoa học công nghệ

Ngày nay là thời ñại của nền kinh tế tri thức, khoa học công nghệ phát triển như vũ bão Chính vì vậy, khoa học công nghệ tác ñộng rất lớn ñến DN Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ta nhiều cơ hội ñến DN phát triển nhanh song có thể cũng gây ra các thách thức ñe dọa Mỗi một công nghệ mới phát sinh

sẽ huỷ diệt các công nghệ có trước ñó không nhiều thì ít nên doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường Một công nghệ cũng có chu kỳ sống như các sản phẩm hàng hoá, áp dụng một công nghệ tiên tiến phải chú ý ñến giới hạn, tiến bộ và cả những công nghệ thay thế ñể sản phẩm của doanh nghiệp không bị lạc hậu Nhiều doanh nghiệp rất thành công với công nghệ hiện ñại nhưng lại gặp rất nhiều khó khăn với công nghệ mới thay thế Việc ñầu tư mạnh vào cộng nghệ nhanh bị lạc hậu

là một vấn ñề mạo hiểm Do ñó, doanh nghiệp cần phải phân tích và dự báo khả năng biến ñộng của một cộng nghệ mới mà doanh nghiệp muốn áp dụng ðồng thời xem xét giới hạn tiềm năng của công nghệ ñó và khả năng thay thế cùng công nghệ hiện ñại khác ðặc biệt, ñòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên q u a n tâ m tới sự thay ñổi cũng như ñầu tư cho tiến bộ công nghệ

* Môi trường tự nhiên

Nhiều ngành phải quan tâm ñến môi trường tự nhiên như: khí hậu, ñất ñai,sinh thái….nhất là những ngành sản xuất kinh doanh liên quan ñến nông nghiệp Bởi sản xuất nông nghiệp phụ thuộc rất lớn vào môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên gồm các yếu tố như: các vấn ñề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên bị khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ bị xuống cấp…buộc các giới chức năng hữu quan và các nhà kinh doanh phải tìm phương pháp cứu vãn trước khi quá muộn

* Môi trường quốc tế

Hội nhập kinh tế quốc tế ñem lại cho các doanh nghiệp kinh doanh nhiều cơ hội

mở rộng thị trường tiệu thụ sản phẩm, không bị phân biệt ñối xử trong thương mại quốc tế song cũng ñem lại không ít thách thức cho các doanh nghiệp Nếu các doanh nghiệp không có hướng phát triển, không có chính sách ñiều chỉnh cho phù hợp sẽ dẫn ñến hiện tượng phá sản hàng loạt Chính vì vậy, nghiên cứu môi trường quốc tế trong giai ñoạn hiện nay - ñất nước là thành viên thứ 150 của WTO - là một tất yếu của các doanh nghiệp trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển

2.1.4.2 Môi trường ngành sản phẩm thuốc lá

* ðối thủ cạnh tranh

Hiện nay, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp thuốc lá trên thị trường ngày càng gay gắt vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty là một trong những vấn ñề mà công ty quan tâm

Sự hiểu biết về các ñối thủ cạnh tranh: các công ty ñã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh là rất quan trọng Các ñối thủ cạnh trạnh thường là mối ñe doạ chủ yếu ñến sự phát triển chính củadoanh nghiệp ñặc biệt là trong giai ñoạn thị trường ñã bão hoà và có những chướng ngại cản trở việc rút lui khỏi thị trường ngành Doanh nghiệp phải biết số lượng các ñối thủ cạnh tranh, cường ñộ cạnh tranh cũng như tốc ñộ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trọng vốn lưu ñộng của các ñối thủ cạnh tranh, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cũng như các ñối thủ cạnh tranh thay ñổi chiến lược như thế nào? Sức mạnh phản ứng của ñối thủ trước những biến ñổi bên ngoài Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi ñối thủ cạnh tranh ñể có ñược sự hiểu biết về những hành ñộng và ñáp ứng khả dĩ của họ

Cần phải nắm bắt ñược chiến lược hiện nay của từng ñối thủ cạnh tranh, biết

họ ñang tham gia cạnh tranh như thế nào? Vì vậy, phải xem xét chính sách chủ yếu của ñối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt ñộng và xem xét họ liên kết các bộ phận chức năng như thế nào? Các kết quả tài , ưu nhược ñiểm của từng lĩnh vực hoạt ñộng của ñối thủ tranh…Nên chọn ra một số ñối thủ cạnh tranh quan trọng nhất rồi so sánh với khả năng cạnh tranh của mình theo các tiêu thức như:

Mẫu mã sản phẩm, khả năng cung cấp, nghệ thuật và kỹ thuật phục vụ khách hàng, chiến lược marketing, quãng cáo sản phẩm, bảo hành, mật ựộ phân phối, giá cả sản phẩm, hỗ trợ bán hàng, chất lượng sản phẩm, tiềm năng phát triển, sự linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận, thị phầnẦ

Bảng 2.2 Danh mục ựối thủ cạnh tranh trong nước

1 Công ty thuốc lá Thăng Long 235 nguyễn Trãi Thanh Xuân TP Hà Nội

2 Công ty thuốc lá Sài Gòn Số 7 KCN Vinh Lộc-Bình Chánh- TP

HCM

3 Công ty thuốc lá Thanh Hóa đò Lèn thị trấn Hà Chung Thanh Hóa

4 Nhà máy thuốc lá KHATOCO

Khánh Hòa

KCN Binh Tân P Vĩnh Trường TP Nha Trang Khánh Hòa

* Phân tắch vai trò của khách hàng

Khách hàng có một quyền năng ựặc biệt ựối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, họ có thể là nguồn sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể là các doanh nghiệp khác có nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp ựó và có khả năng thanh toán Khách hàng ựóng vai trò trung tâm trong việc phân tắch chiến lược của doanh nghiệp Họ là những người mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp nên có thể coi họ là một phần của công ty, sự trung thành của khách hàng mang ựến cho doanh nghiệp một lợi thế lớn Sự trung thành ựó hình thành trên mối quan

hệ cảm tắnh mà một doanh nghiệp khác xâm nhập khó có thể dở bỏ Nhìn chung,

ựó là kết quả của một chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm thành công, làm thoả mãn ựược nhu cầu của khách hàng thậm chắ còn hơn sự mong muốn của họ Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm là thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức mẫu mã cũng như giá trị tăng thêm của sản phẩm ựể kéo ựộ co dãn của cầu theo giá nhằm tạo ra một không gian giá trị ựộc quyền của doanh nghiệp Khi sản phẩm ựã ựược khác biệt hoá sẽ làm tăng thêm vị thế của doanh nghiệp, bởi vậy khách hàng sẽ rất tốn kém trong việc chuyển sang mua sản phẩm của các nhà cung cấp khác

Mặt khác, khách hàng cũng có thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm giảm bớt lợi nhuận của doanh nghiệp hoặc yêu cầu chất lượng hàng phải tốt hơn

ñi kèm với dịch vụ hoàn hảo ðiều này khiến cho chi phí hoạt ñộng tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh Thế mạnh thương lượng của khách hàng có ñược trong một số trường hợp sau: trên thị trường chỉ có một hoặc hai nhóm khách hàng lớn nhưng nhiều người bán tạo ra ñộc quyền mua, khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua ñể ñòi giảm bớt giá; khi khách hàng có khả năng lựa chọn khác nhau ñối với sản phẩm thay thế ña dạng, ñồng thời gặp ít tốn kém trong việc chuyển ñổi; khách hàng không thực sự nhạy cảm ñối với chất lượng hàng hoá mua nên họ không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dù là sản phẩm ñược coi là chất lượng tốt hơn Chính vì vậy, cần phải có các biện pháp quảng bá, tiếp thị, hội thảo, giới thiệu sản phẩm…

Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là “thượng ñế”, là nhân tố quyết ñịnh sự tồn tại của doanh nghiệp Tập hợp các khách hàng chính là ñối tượng mà chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải hướng tới ñể phục vụ tốt

Vì vậy, một chiến lược kinh doanh tốt, có tính khả thi cao là chiến lược kinh doanh nghiên cứu ñầy ñủ khách hàng của mình Doanh nghiệp phải nghiên cứu khách hàng của mình và trên thị trường ñể xác ñịnh quy mô khách hàng hữu hiệu, tiềm tàng, xác ñịnh tâm lý, sinh lý, tâm linh của khách hàng, nghiên cứu nhu cầu và dự báo những thay ñổi nhu cầu, khả năng thanh toán của khách hàng

* Phân tích vai trò của các nhà cung cấp

Các công ty bao giờ cũng phải liên kết với những nhà cung cấp các ñầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, máy móc, sức lao ñộng…mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch

vụ, quảng cáo, vận chuyển…Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt ñộng của một doanh nghiệp Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ ñòi nâng giá hoặc giảm bớt chất lượng sản phẩm cung cấp Qua ñó làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm Trái lại, nhà cung cấp có thể ñem lại cho doanh nghiệp cơ hội ñạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị trường tiêu dùng của mình có ñược khả năng cạnh tranh trên thị trường Cho nên mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng thường là mối quan hệ làm ăn lâu dài

Phân tích các nhà cung cấp gây sức ép nhiều nhất với công ty giúp cho doanh nghiệp có ñược những chiến lược ứng xử linh hoạt khi ñã có những chuẩn bị trước, việc phân tích này thường bắt ñầu từ các câu hỏi: Nhà cung cấp nào có quyền lực mạnh nhất ñối với công ty? Nhà cung cấp thay ñổi ñiều kiện cung cấp phải nâng giá dịch vụ, sản phẩm thì gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Công ty phải làm gì ñể không phải lệ thuộc vào cung cấp có quyền lực ñó hoặc ñể nhà cung cấp tạo ñiều kiện cung cấp tốt cho công ty

Với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, máy móc, trước khi chọn nhà cung cấp chính cần phân tích các yếu tố: uy tín và phân tích của nhà cung cấp ñó trong quá khứ và hiện tại, giá cả, chiến lược hàng hoá, ñiều kiện và thời gian ñặt hàng cũng như giao hàng, khoảng cách vận chuyển hàng có thể phát hiện ra các chi tiết có thể giảm chi phí cho ñầu vào của doanh nghiệp

Với người lao ñộng: người lao ñộng là một thành phần chính yếu trong môi truờng cạnh tranh của doanh nghiệp, khả năng thu hút và giữ ñược các nhân viên có năng lực là tiền ñề ñảm bảo thành công của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải thu hút ñược lao ñộng rẻ, có trình ñộ chuyên môn, có năng lực, ñây là một lợi thế lớn và giá nhân công của nước ta vào mức thấp nhất thế giới mà ñộ tuổi còn trẻ nên có thể tiếp thu các tri thức mới rất nhanh và hiệu quả

* ðối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các ñối thủ tiềm ẩn mới là các doanh nghiệp hiện tại chưa ra mặt cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai ñối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ ñưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành ñược thị phần và các nguồn lực cần thiết Doanh nghiệp cần bảo vệ vị trí trong cạnh tranh bằng việc tạo ra và duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập bên ngoài như: các lợi thế do sản xuất trên quy

mô lớn, ña dạng hoá sản phẩm, nguồn lực tài chính lớn, chi phí chuyển ñổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế sự xâm nhập khi các kênh tiêu thụ vững vàng và

ưu thế về giá thành mà ñối thủ cạnh tranh không tạo ra ñược; có thể quay lại liên kết với các ñối thủ cạnh tranh ñể bảo vệ thị trường của mình

* Phân tích khả năng của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của ñối thủ cạnh tranh trong cùng ngành

hoạt ñộng kinh doanh cùng có chức năng ñáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau

của khách hàng Ví dụ: các công ty trong ngành cà phê gián tiếp cạnh trạnh với

các công ty chế biến chè và các loại nước giải khát

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng lợi nhuận của

ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý ñến các sản phẩm thay

thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu lại với các thị trường nhỏ bé

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới Các công ty muốn ñạt ưu thế cạnh tranh cần biết cách

dành nguồn lực ñể vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh

doanh của mình trên phương diện tổng thể, ñồng thời ñịnh hướng nghiên cứu

và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng

2.2 Cơ sở thực tiễn nghiên cứu ñề tài

2.2.1 Một số chiến lược kinh doanh trong nước

2.3.1.1 Chiến lược kinh doanh của bưu chính – Viễn thông Việt Nam

a Quan ñiểm:

Bưu chính, Viễn thông Việt Nam là một ngành mữi nhọn, phát triển mạnh

hơn nữa, cập nhật thường xuyên công nghệ và kỹ thuật hiện ñại Phát triển ñi ñôi

với quản lý và khai thác có hiệu quả Phát triển nhanh, chiếm lĩnh và ñứng vững ở

thị trường trong nước, ñồng thời chủ ñộng vương ra hoạt ñộng kinh doanh trên thị

trường quốc tế Chủ ñộng hội nhập quốc tế, phát triển ñi ñôi với ñảm bảo an ninh,

an toàn thông tin, góp phần bảo vệ vững chắc tổ quốc Việt Nam xã hội chủ nghĩa

b Chiến lược kinh doanh:

* Phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông, tin học

- Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông, tin học quốc

gia tiên tiến, hiện ñại, hoạt ñộng có hiêu quả, an toàn và tin cậy, phủ trong cả nước,

ñến vùng sâu vùng xa, biên giới hải ñảo

* Phát triển các mạng thông tin dùng riêng

- Phát triển các mạng thông tin dùng riêng hiện ñại, phù hợp với sự phát triển

của mạng công cộng quôc gia; vừa ñáp ứng nhu câu thông tin riêng của các ngành, vừa sử dụng có hieu quả cơ sở hạ tầng thông tin của mạng công cộng ñã xây dựng

- Ưu tiên phát trien mạng thông tin dùng riêng hiện ñại phục vụ ðảng, Chính phủ, quốc phòng, an ninh; ñảm bảo chất lượng dịch vụ, yêu cầu bảo mật và an toàn thông tin

* Phát triển dịch vụ

- Phát triển nhanh, ña dạng hoá, khai thác có hieu quả các loại hình dịch vụ trên nên cơ sở hạ tầng thông tin quôc gia nhằm cung cấp cho người sử dụng các dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet với chât lượng cao, an toàn, bảo mật, giá cước thâp hơn hoặc tương ñương mức bình quân của cả nước và trong khu vực Phục vụ sự phát triển kinh tế – Xã hội, an ninh, quốc phòng, công nghiệp hoá, hiện ñại hóa ñất nước

-ðẩy nhanh tốc ñộ phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong

cả nước

* Phát triển thị trương

Phát huy mọi nguồn lực của ñất nước kết hợp với hợp tác quốc tế hiệu quả ñể

mở rộng, phát triển thị trường Tiếp tục xoá bỏ những lĩnh vực ñộc quyền doanh nghiệp, chuyển sang thị trường cạnh tranh, tạo ñiều kiện cho mọi thành phần kinh

tế tham gia các hoạt ñộng dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong mối quan hệ giữ vai trò chủ ñạo của nên kinh tế nhà nước

- Tích cực khai thác thị trường trong nước, ñồng thời vươn ra hoạt ñộng trên thị trường quốc tế Chủ ñộng hội nhập kinh tế quốc tế theo lộ trình ñược cam kết ña phương và song phương

* Phát triển khoa học công nghệ

- Cập nhật công nghệ hiện ñại, tiên tiến trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia Các công nghệ ñược lựa chọn phải mang tính ñón ñầu, tương thích, phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ

- ðẩy mạnh công tác nghiên cứu, ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ trong tất cả các lĩnh vực: thiêt bị , mạng lưới, dịch vụ, công nghiệp quản lý, nguồn nhân sự… làm chủ công nghệ nhập, tiến tới sáng tạo ngày càng nhiều sản phẩm mang công nghệ Việt Nam