Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN tại thị trường Việt Nam.doc

Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN tại thị trường Việt Nam

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 5

1 Khái niệm về sản phẩm và chiến lược phát triển sản phẩm 5

3.3 Các căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lược sản phẩm 13

3.4 Nội dung của chiến lược sản phẩm 15

3.4.1 Nhãn hiệu và bao bì sản phẩm 15

3.4.2 Chủng loại và danh mục sản phẩm 16

3.4.3 Hoàn thiện và cải tiến về thông số chất lượng sản phẩm 18

3.4.4 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới 19

3.4.5 Xác định thời điểm tung sản phẩm ra thị trường 19

3.5.Các mô hình chiến lược sản phẩm 21

3.5.1 Chiến lược sản phẩm hiện hữu - Thị trường hiện hữu 21

3.5.2 Chiến lược sản phẩm mới – Thị trường hiện hữu 21

3.5.3 Chiến lược sản phẩm hiện hữu – Thị trường mới 22

3.5.4 Chiến lược sản phẩm mới – thị trường mới 22

4 Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 22

4.1 Hoạch định chiến lược sản phẩm 23

4.1.1 Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp 23

4.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh 23

4.1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược: 26

CHƯƠNG II 28

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA 28

CÔNG TY MEGA LIFESCIENCES VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨMOSTEOMIN 28

I Khái niệm về thị trường thuốc chữa bệnh và những quy định của nhà nước về hoạt động kinh doanh thuốc chữa bệnh tại thị trường Việt Nam 28

1 Thị trường thuốc chữa bệnh 28

2 Một số quy định của Nhà nước về hoạt động kinh doanh thuốc chữa bệnh tại thị trường Việt Nam 30

2.1 Chính sách quản lý chất lượng thuốc chữa bệnh 31

2.2 Chính sách đăng ký và bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ thuốc chữa bệnh 32

2.3 Chính sách xuất-nhập khẩu thuốc chữa bệnh 33

2.4 Chính sách quảng cáo và tiếp thị thuốc chữa bệnh 33

2.5 Chính sách đối với hệ thống phân phối thuốc chữa bệnh 34

2.6 Chính sách kiểm soát giá thuốc chữa bệnh 34

II Thực trạng kinh doanh của công ty Mega Lifesciences 36

1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2 Nhiệm vụ của công ty 37

3 Sơ đồ tổ chức của công ty 38

4 Một số đặc điểm chính trong hoạt động kinh doanh của nhà máy Mega Lifesciences 41

4.1 Đặc điểm về nhân sự 41

4.2 Đặc điểm về khách hàng 43

4.3 Đặc điểm nhóm sản phẩm của nhà máy 44

5 Kết quả kinh doanh của công ty những năm gần đây 45

6 Một số đặc điểm liên quan tới việc lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp 48

7.1 Đánh giá tiềm năng của thị trường 50

7.2 Cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường 51

7.3 Đặc điểm sản phẩm 53

7.3.1 Đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm 53

7.3.2 Xuất xứ hàng hóa và giấy phép lưu hành 53

7.3.3 Nhãn mác và bao bì 53

7.3.4 Tính năng của sản phẩm 54

7.3.5 Thời điểm tung sản phẩm ra thị trường 54

8 Thực trạng chiến lược phát triển sản phẩm OSTEOMIN tại thị trường Việt Nam của công ty Mega Lifesciences 55

8.1 Phân tích môi trường kinh doanh 55

8.1.1 Môi trường bên ngoài 55

8.1.2 Môi trường bên trong 59

8.2 Xây dựng chiến lược: 60

8.2.1 Định hướng chiến lược: 60

8.2.2 Nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của công ty 61

8.2.3 Phân tích ma trận SWOT và hình thành phương án 62

8.2.4 Lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp 66

8.2.6 Đánh giá kết quả sau 7 tháng thực hiện (từ 1/3 đến 30/9/ 2009) 68

CHƯƠNG III 72

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TIẾP TỤC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM OSTEOMIN GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 72

1 Định hướng chiến lược và mục tiêu giai đoạn 2010 – 2014 72

1.1 Định hướng chiến lược: Tiếp tục theo đuổi chiến lược đề ra 72

1.2 Mục tiêu 72

2 Chỉ tiêu doanh số và phân bổ nguồn lực giai đoạn 2010 – 2014 73

3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm OSTEOMIN 75

3.1 Hoàn thiện về sản phẩm 75

3.2 Hoàn thiện dịch vụ đi kèm 75

3.3 Hoàn thiện kênh phân phối 76

3.4 Hoàn thiện chính sách hỗ trợ 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắtChữ đầy đủ tiếng AnhChữ đầy đủ tiếng Việt

chuyên ngànhCS Chondroitine Sulfat

GMM Good Morning Meeting Giới thiệu tại khoaGMP Good Manufacturer Practice Thực hành tốt sản xuất

OTC (Drug) Over the Counter Drug

Thuốc không bắt buộc đơn của bác sĩ khi sử dụng

WHO World Health Organization Tổ chức Y tế thế giới

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Các cấp chiến lược ở công ty 11Hình 1.2 Quy trình quản trị chiến lược 23Hình 2.1 Sơ đồ tổng thể công ty Mega Lifesciences 39

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của bộ phận Marketing và bán hàng của nhà máyMega Lifesciences 40

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận SWOT 27

Bảng 2.1 tình hình nhân sự công ty Mega 41

Bảng 2.2 Phân bổ nhân viên theo lứa tuổi 42

Bảng 2.3 Thời gian công tác của nhân viên Mega 42

Bảng 2.4 Doanh thu của nhà máy Mega từ năm 2000 đến 2008 45

Bảng 2.5 Doanh thu giữa các nhóm hàng của nhà máy Mega từ năm 2000 đến năm 2008 46

Bảng 2.6 Tăng trưởng theo nhóm hàng của công ty Mega 2000 - 2008 47

Bảng 2.7 Top 12 sản phẩm cạnh tranh có thị phần lớn nhất Việt Nam 51

Bảng 2.8 So sánh một số chỉ tiêu của sản phẩm cạnh tranh 57

Bảng 2.9 Điểm mạnh điểm yếu của BONLUTIN 60

Bảng 2.10 Các mục tiêu của Mega năm 2009 61

Bảng 2.11 Ma trận SWOT của OSTEOMIN 62

Bảng 2.12 Các chỉ tiêu đã thực hiện 68

Bảng 2.13 Doanh thu của sản phẩm hết quý 3 năm 2009 70

Bảng 2.14 Chi phí Marketing 71

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu doanh số giai đoạn 2010 - 2014 73

Bảng 3.2 Phân bổ nguồn lực giai đoạn 2020 - 2014 73

Bảng 3.3 Phân bố chi tiêu nhân lực theo địa bàn 74

LỜI MỞ ĐẦU

Từ trước năm 1989, nước ta luôn nằm trong tình trạng thiếu thuốcchữa bệnh cho người Nguyên nhân chính của tình trạng này là cơ chế baocấp làm cho Nhà nước không đủ kinh phí để chi trả thuốc chữa bệnh chongười dân Sau năm 1989, Nhà nước đã áp dụng chính sách xã hội hoá côngtác y tế, mở cửa cho phép các thành phần kinh tế tham gia vào hệ thốngphân phối và kinh doanh thuốc chữa bệnh nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càngcao của cộng đồng Hiện nay, một hệ thống phân phối rộng khắp trên cảnước đã được thiết lập, thuốc chữa bệnh cho người đã tương đối đầy đủ vềsố lượng và chủng loại Tuy nhiên, chúng ta lại gặp tình trạng thuốc chữabệnh có nguồn gốc nhập khẩu đang chiếm ưu thế trên thị trường

Theo những báo cáo mới nhất của Bộ Y tế năm 2007[1], các sản phẩmthuốc chữa bệnh dạng thành phẩm của Việt Nam chỉ chiếm khoảng 41,83%doanh số tiêu thụ thuốc tại thị trường trong nước và 90% nguyên liệu để sảnxuất thuốc thành phẩm phải nhập khẩu Tình trạng này dẫn tới hệ quả làhàng năm chúng ta phải tiêu tốn rất nhiều ngoại tệ dùng cho việc nhập khẩuthuốc và cũng là một trong những nguyên nhân làm tình trạng giá cả các sảnphẩm thuốc chữa bệnh có nguồn gốc nhập khẩu tăng lên không ngừng Hệthống các công ty dược phẩm trong và ngoài nước kinh doanh các sản phẩmthuốc nhập khẩu ngày một gia tăng Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế lanrộng trên toàn cầu tính từ cuối 2007 thì ngành dược phẩm là ngành khủnghoảng ảnh hưởng tới chậm hơn, tuy nhiên từ giữa quý 2 năm 2008 doanh sốbán hàng của nhiều công ty dược phẩm nước ngoài giảm rõ rệt không nhữngở thị trường thế giới mà còn diễn ra cả ở thị trường Việt Nam Nhiều công tyđa quốc gia hàng đầu thế giới đã tiến hành sáp nhập, mua bán như Glaxo-smithline mua UCB, Abbot mua Solvay rồi Fournier, Dielthem mua BMS,

1 Bộ Y Tế (1995-2007) Báo cáo tổng kết

Novatis mua EBEWE Để đảm đảm bảo lợi nhuận và tăng trưởng doanh sốtrong bối cảnh doanh thu hàng tháng giảm, nhiều công ty dược phẩm phảiđưa ra các chính sách cắt giảm chi phí: Cắt giảm lao động, giảm 20% lươngcủa hệ thống quản lý, giữ lương của nhân viên bằng năm 2008, giảm chi phíMarketing đồng thời làm đơn đề nghị Bộ tài chính xin tăng giá thuốc Bêncạnh các biện pháp đó, nhiều công ty lại mạnh dạn nghiên cứu các phânđoạn thị trường khác nhau để đưa về thì trường Việt Nam những mặt hàngmới mang lợi thế cạnh tranh cao nhằm giải bài toán duy trì lợi nhuận trongngắn hạn, nâng cao vị thế của mình và tăng trưởng doanh số trong dài hạn.

Nằm trong bối cảnh chung của thị trường dược phẩm nhập khẩu, việclựa chọn sản phẩm phù hợp với phân khúc thị trường tiềm năng và đạt lợithế cạnh tranh cao luôn thôi thúc các nhà lãnh đạo công ty MegaLifesciences tìm kiếm mảng thị trường cho riêng mình Thoái hóa khớp làbệnh lý gặp rất phổ biến ở người lớn tuổi, chiếm 68% ở lứa tuổi trên 60.Theo số liệu báo cáo của Tổng cục thống kê về Điều tra dân số kế hoạch hóagia đình 2007, dân số Việt Nam từ trên 50 tuổi chiếm 18,11%, trên 60 tuổichiếm 9,43% Đây là một thị trường hấp dẫn với những công ty đang kinhdoanh sản phẩm thuốc phòng và điều trị bệnh thoái hóa khớp tại Việt Nam.Nắm bắt được thông tin thị trường và dựa vào lợi thế của doanh nghiệp,Công ty Mega Lifesciences đã lựa chọn đưa sản phẩm thuốc OSTEOMINtrong điều trị thoái hóa khớp về thị trường Việt Nam Được sự hướng dẫnnhiệt tình của Tiến sỹ Nguyễn Thu Thủy - Trưởng khoa Quản trị Kinh doanh

trường Đại học Ngoại thương, tôi tiến hành lựa chọn đề tài: “Chiến lược

phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN tại thị trường Việt Nam" Mục tiêu nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận cơ bản về việc xây dựng chiến lược phát triển sảnphẩm tại thị trường.

- Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và chiếnlược phát triển sản phẩm thuốc điều trị thoái hóa khớp OSTEOMIN củadoanh nghiệp tại Việt Nam năm 2009.

- Đề xuất những giải pháp cụ thể trong giai đoạn 2010 – 2014.

Tôi tin tưởng, đề tài phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN là thôngtin tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý và hoạch chính sách marketingcủa Công ty Megalifesciences trong bối cảnh cạnh tranh với thị trường thuốcđiều trị bệnh thoái hóa khớp của Việt Nam tại thời điểm hiện tại và trongtương lai.

Phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Trọng tâm nghiên cứu là thị trường thuốc

điều trị thoái hóa khớp tại Việt Nam với hoạt chất Glucosamine sulfat vàChondroitine sulfat áp dụng những chính sách quản lý Nhà nước có ảnhhưởng lớn đến sự ổn định và phát triển của thị trường thuốc chữa bệnh nóichung và thị trường thuốc điều trị thoái hóa khớp nói riêng nhằm hướng tớimục tiêu của chính sách thuốc quốc gia được Nhà nước ban hành ngày20/6/1996: “Đảm bảo cung cấp thuốc có chất lượng đáp ứng nhu cầu củangười dân và sử dụng thuốc an toàn, hợp lý”.

- Thời gian nghiên cứu: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm

giai đoạn 2010 – 2014 Tập trung nghiên cứu những vấn đề đã lựa chọn diễnra ở Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng các phương pháp thống kê, so

sánh, tổng hợp và phân tích số liệu.

Kết cấu của khóa luận:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển sản phẩm

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Mega

Lifesciences và Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc OSTEOMIN

Chương 3: Một số giải pháp tiếp tục phát triển sản phẩm OSTEOMIN

giai đoạn 2010 – 2014

Trong phạm vi thời gian và khả năng nghiên cứu cho phép, với sự

hướng dẫn của cô giáo TS Nguyễn Thu Thủy và sự hỗ trợ của lãnh đạo

công ty Mega Lifesciences cùng với những kiến thức tích lũy trong quá trìnhhọc tập, tôi tin tưởng đề tài đã rất cố gắng để có thể đóng góp nhất định vàoviệc xây dựng và phát triển sản phẩm trong 5 năm đầu ra mắt thị trường ViệtNam.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM1 Khái niệm về sản phẩm và chiến lược phát triển sản phẩm1.1 Khái niệm về sản phẩm

Theo Giáo sư (Gs) Phillip Kotler sản phẩm được định nghĩa như sau[2]:Sản phẩm là những gì có thể cung cấp cho thị trường nhằm thỏa mãnnhu cầu hay ước muốn của thị trường Sản phẩm bao gồm hàng hóa và/ hoặcdịch vụ.

Cũng theo P Kotler, ngoài hàng hóa và dịch vụ, sản phẩm mua bántrên thị trường còn có thể bao gồm cả những tổ chức và ý tưởng.

Sản phẩm trong Marketing được giải phẫu cụ thể và được xem xét kháchi tiết Việc giải phẫu và xết này theo quan điểm Marketing là thực sự cầnthiết vì:

Sản phẩm là một trong bốn “P” của Marketing hỗn hợp (Marketing mix).

Sản phẩm là điều kiện tiên quyết để đảm bảo thành công cho các mụctiêu cơ bản của chiến lược tổng thể của công ty.

- Trong kế hoạch hóa sản phẩm doanh nghiệp cần tư duy theo năm cấpđộ của sản phẩm đã được giải phẫu để xem xét cụ thể các yếu tố cấu thànhsản phẩm.

1.2 Các cấp độ của sản phẩm[3]

Năm mức độ cơ bản của sản phẩm:

2 Trường Đại học Ngoại thương Giáo trình marketing lý thuyết Nhà xuất bản giáo dục 2000.

3

Mức độ cơ bản thứ nhất (lợi ích cốt lõi): Là cấp cơ bản của sản phẩm.

Lợi ích cốt lõi của sản phẩm cũng là giá trị sử dụng của sản phẩm hay công

dụng của sản phẩm Lợi ích cốt lõi của sản phẩm còn được gọi là sản phẩmcốt lõi.

Mức độ thứ hai là sản phẩm hiện thực: Là đặc điểm chung về kết cấu

các bộ phận sản phẩm được thể hiện dưới dạng vật chất thực tế như hìnhdạng, kích thước, màu sắc, kể cả nhãn hiệu, bao bì sản phẩm Về sản phẩmhiện thực cần chú ý:

- Sản phẩm hiện thực thường thể hiện dưới dạng vật chất thực tế.

- Sản phẩm hiện thực nói rõ chất lượng và do đó quyết định sản phẩm ýtưởng hay lợi ích cốt lõi.

- Sản phẩm hiện thực cần phải được cải tiến và bổ sung thường xuyênđể thích ứng kịp thời với sự mong đợi của thị trường.

Mức độ thứ ba là sản phẩm mong đợi: Tức là tập hợp những thuộc tính

và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sảnphẩm đó Nghiên cứu sản phẩm mong đợi nhằm mục đích thỏa mãn tốt hơnmọi nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đảm bảo hoạt động kinh doanhcó hiệu quả.

Mức độ tứ tư là sản phẩm bổ sung (sản phẩm hoàn thiện): Là phần

tăng thêm vào sản phẩm hiện hữu những dịch vụ hay lợi ích khác để phân biệtmức ưu việt của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp so với sản phẩm củađối thủ cạnh tranh Cuộc cạnh tranh gay gắt này diễn ra ở mức độ sản phẩmmong đợi Nếu sản phẩm mong đợi yêu cầu cải tiến sản phẩm tốt hơn thì sảnphẩm bổ sung đòi hỏi hoàn thiện sản phẩm cao hơn

Cuộc cạnh tranh mới hiện nay không phải diễn ra giữa các sản phẩmđầu ra từ nhà máy (sản phẩm bước 1) mà diễn ra giữa các bộ phận sản phẩm

bổ sung dưới những hình thức phổ biến như: dịch vụ cung cấp, bao bì, quảngcáo, tư vấn khách hang, lắp đặt…(sản phẩm bước 2) và những thứ khác màmọi người coi trọng.

Tuy nhiên, cần lưu ý một số điểm về chiến lược hoàn thiện sản phẩm:

Thứ nhất: Mỗi điểm hoàn thiện đều tiêu tốn tiền của doanh nghiệp, liệu

khách hàng có đủ tiền để trang trải cho chi phí phụ thêm?

Thứ hai: Những lợi ích hoàn thiện thêm nhanh chóng trở thành lợi ích

mong đợi.

Mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm năng: Là toàn bộ những yếu tố bổ

sung và đổi mới của sản phẩm đó có thể đạt mức cao nhất trong tương lai.Sản phẩm bổ sung thể hiện phần tăng thêm vào sản phẩm hôm nay, còn sảnphẩm tiềm năng thể hiện khả năng tiến triển của sản phẩm trong tương lai Đólà cơ hội để doanh nghiệp tìm kiếm phương pháp mới thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng và đặc định hóa cho sản phẩm của mình.

Việc nghiên cứu cấu thành sản phẩm theo năm cấp ở trên giúp doanhghiệp hoạch định thành công chiến lược sản phẩm trong Marketing hiện nay.

1.3 Định vị sản phẩm

Định vị sản phẩm là việc xác định vị trí sản phẩm của doanh nghiệp trênthị trường so với sản phẩm cạnh tranh, là chiến lược Marketing hướng tớinhững ý tưởng mong đợi của khách hàng trong mối tương quan với đối thủnhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược Định vị sản phẩm phải được liênkết với các nội dung còn lại của Marketing-mix như: Giá cả, phân phối, xúctiến thương mại.

2 Khái quát về chiến lược kinh doanh2.1 Khái niệm

Chiến lược là nguồn gốc có từ quân sự từ những năm 50 của thế kỷXX, được đưa vào sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh Chủ yếu côngtác hoạch định trong thập niên 60 là xây dựng các kế hoạch theo chu kỳ năm,chưa phải là chiến lược theo đúng nghĩa Đến giữa những năm 70 ngành quảntrị chiến lược mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong cáchoạt động doanh nghiệp hiện đại Tuy nhiên, do nội dung của chiến lược rấtrộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗigóc nhìn, người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về chiến lược.Có thể chia các cách tiếp cận chiến lược theo hai quan điểm[4]:

* Quan điểm 1: cho rằng chiến lược là một nghệ thuật để giành lợi thế

cạnh tranh M.Porter cho rằng: “Chiến lược của công ty là nghệ thuật xâydựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Theo Thietart: “Chiến lượclà nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại đối thủ cạnh tranh và giànhthắng lợi” Theo Hipchs: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động vàđiều khiển chúng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn”.

* Quan điểm 2: Theo quan điểm này, chiến lược được xem như là một

nội dung của hoạt động kế hoạch hóa Theo D.R.Arnold; G.D.Smith;B.G.Bizzell: “Chiến lược là một kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng côngty đến mục tiêu mong muốn” General Alueret cho rằng: “Chiến lược là việcxác định các con đường và phương tiện vận dụng để đạt được các mục tiêu đãđịnh thông qua các chính sách”

Từ các quan điểm trên, ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lược:Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môitrường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong

4 Gs.Ts.Lê Văn Tâm.Giáo trình Quản trị chiến lược Nhà xuất bản Thống kê 2000

muốn Như vậy, có thể rút ra khái niệm chung nhất thường được dùng kháphổ biến hiện nay: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một hệthống các mục tiêu dài hạn, các chính sách, các giải pháp về sản xuất kinhdoanh, về tài chính, về con người, nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp phát triển lên một trạng thái mới hơn Hay, chiến lược là việc thiết lập,tổ chức các phương tiện, nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn bằng lộ trình có

hiệu quả nhất và có mối quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh.

Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, songcác đặc trung cơ bản của chiến lược lại được quan niềm gần như đồng nhấtvới nhau Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng Chiến lược phác thảomục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thờigian dài (3 năm, 5 năm) Tính định hướng của chiến lược nhằm đảmbảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môitrường kinh doanh thường xuyên biến động.

- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung các quyết định lớn, quan trọngvới ban lãnh đạo doanh nghiệp và người đứng đầu doanh nghiệp.Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sảnphẩm, đầu tư…), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thịtrường.

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơsở lợi thế của doanh nghiệp và sử dụng các cơ hội kinh doanh nhằmđạt hiệu quả kinh doanh cao.

2.2 Các cấp chiến lược

Trong một công ty, chiến lược đề ra chương trình hành động tổng quátchung cho toàn công ty, còn quản trị chiến lược lại được tiến hành tại nhiều

cấp khác nhau trong cùng một tổ chức Chúng ta có thể chia quản trị chiếnlược theo ba cấp:

 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lược cấp doanh nghiệp cần xácđịnh lại các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đã, đang hoặc sẽ phải tiếnhành từ đó đề ra các mục tiêu tổng quát, mục tiêu dài hạn Tại mỗi ngành kinhdoanh, công tác quản trị chiến lược cần xác định tính đặc trưng, đề ra cácchính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng doanh nghiệp.

 Chiến lược cấp bộ phận kinh doanh

Chiến lược cấp cơ sở sẽ đề ra các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp vớichiến lược cấp doanh nghiệp và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêucấp doanh nghiệp Đối với một công ty đơn ngành, chiến lược cấp công tytương tự như cấp công ty đa ngành và cấp cơ sở kinh doanh.

 Chiến lược chức năng

Đây là nơi hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinhdoanh Các mục tiêu và chiến lược liên quan đến cấp chức năng phù hợp vớichiến lược cấp cơ sở nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở từ đó nhằm vàoviệc hoàn thành các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh.

Từ những phân tích ở trên có thể diễn tả các cấp chiến lược trong mộtcông ty nói chung qua hình 1.1:

Cấp công ty

Hình 1.1 Các cấp chiến lược ở công ty[5]

Ta thấy rằng, việc hoàn thành kế hoạch cấp chức năng còn phải phụthuộc vào các bộ phận cấu thành lên nó Ví dụ như: Các bộ phận cấu thànhcủa Marketing hỗn hợp được biết đến gồm 4P: Chiến lược sản phẩm, chiếnlược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến thương mại (xúc tiếnhỗ trợ bán hàng).

Trong đề tài này, ta đi sâu nghiên cứu chiến lược về sản phẩm Vậychiến lược sản phẩm là gì? Trước tiên cần làm rõ một số khái niệm.

3 Khái quát về chiến lược sản phẩm

5 Tác giả tự tổng hợp

Cấp đơn vị kinh doanh

Cấp chức năng

Đơn vị kinh doanh

Đơn vị kinh doanh chiến lược 2Lãnh đạo công ty

Sản xuất Nhân

sựTài chínhMarketing& Nghiên cứuphát triển

3.1 Khái niệm

Con người thỏa mãn những nhu cầu mong muốn của mình bằng sảnphẩm dịch và dịch vụ Theo quan điểm của Marketing: Sản phẩm gắn liền vớinhu cầu mong muốn của người tiêu dùng trên thị trường Nó bao gồm các yếutố vật chất (đặc tính lý, hóa) và những yếu tố phi vật chất (tên gọi, biểutượng) Theo quan điểm tiếp thị: Sản phẩm là bất cứ thứ gì đó có thể đưa ratiếp thị dù là đồ vật, dịch vụ hay ý nghĩ Sản phẩm là thứ được cung ứng chomột thị trường, để người ta chú ý, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thỏa mãn mộtnhu cầu nào đó Như vậy, chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanhhiệu quả, dựa trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếucủa khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp.

3.2 Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm trong chiếnlược chung

3.2.1 Vị trí

Chiến lược sản phẩm là một chiến lược bộ phận trong chiến lượcMarketing (cấp chức năng) Như vậy, có thể nói, chiến lược sản phẩm có vịtrí đặc biệt quan trọng trong chiến lược Marketing nói riêng và chiến lượctổng thể nói chung vì nó chi phối các chiến lược bộ phận khác như: Giá cả,phân phối, khuyến mại và quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp.

Vị trí của chiến lược sản phẩm đã được thể hiện qua hình 1.1

3.2.2 Vai trò

Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thịtrường ngày càng gay gắt, thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên

quan trọng Một chiến lược sản phẩm tốt kéo theo chiến lược thị trường, chiếnlược giá, chiến lược phân phối cũng phát huy tác dụng Trên ý nghĩa đó màxét thì một chiến lược đúng đắn và hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đối với doanhnghiệp và được thể hiện qua các mặt sau:

 Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễnra một cách liên tục.

 Đảm bảo cho việc đưa hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp ra thịtrường được thị trường chấp nhận.

 Đảm bảo việc phát hiện và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩmthông qua việc tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa được sảnphẩm mới vào thị trường.

Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâucủa quá trình tái sản xuất mở rộng, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiếnlược tổng thể Điều này thể hiện ở chỗ:

- Mục tiêu lợi nhuận: Trong chiến lược sản phẩm, việc quyết định số

lượng, chất lượng, chủng loại, giá bán sản phẩm… là những yếu tốảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

- Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Một chiến lược sản phẩm hợp

lý sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránhcho doanh nghiệp những rủi ro, tổn thất trong kinh doanh, tức làmục tiêu an toàn của doanh nghiệp được thự hiện.

3.3 Các căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lược sản phẩm

Muốn có một chiến lược sản phẩm tối ưu, khi xây dựng và quyết địnhphải dựa trên những căn cứ nhất định Những căn cứ này không những làcơ sở xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định chiến lượcsản phẩm Tuy nhiên, trong thực tế, mỗi doanh nghiệp có mô hình kinh

doanh khác nhau, khả năng khác nhau thậm trí môi trường kinh doanhcũng khác nhau Do vậy những căn cứ này không hoàn toàn giống nhautrong điều kiện không gian và thời gian khác nhau Mặc dù vậy, trên gócđộ chung nhất, các căn cứ để xây dựng, lựa chọn và quyết định một chiếnlược sản phẩm bao gồm:

- Một là: Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và phương án kinh

doanh tổng hợp: Chiến lược kinh doanh đã xác định phương hướng hoạt

động của doanh nghiệp trong thời gian dài Chiến lược sản phẩm tuy là rấtquan trọng nhưng cũng chỉ là mục tiêu mà chiến lược kinh doanh đề ra Dovậy không thể có chiến lược sản phẩm đứng ngoài cái khung của chiến lượckinh doanh tổng thể và chiến lược sản phẩm chỉ là phạm vi bao quát, cụ thể.

- Hai là: Căn cứ vào nhu cầu của thị trường: Thị trường là tập hợp

những khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng Khách hàng được phânchia thành những phân nhóm có nhu cầu khác nhau nên thị trường phải đượcphân chia thành những nhóm khách hàng riêng biệt có nhu cầu riêng về mộtsản phẩm đặc thù

Có những thị trường gồm các khách hàng ít nhậy cảm với giá cả sảnphẩm nhưng lại khá nhạy cảm với đặc tính nổi bật của sản phẩm Có nhữngthị trường mà sản phẩm đáp ứng không đòi hỏi tính khác biệt cao…

Nói chung, một trong những đặc trưng nổi bật của cầu trong nền kinh tếthị trường là tính co giãn Chiến lược sản phẩm phải căn cứ vào đặc tính nàymà có quyết định liên quan đến sản phẩm đưa ra thị trường.

- Ba là: Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Dù nhu cầu của thị

trường về một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trường trống cònphạm vi rộng, nhưng mỗi doanh nghiệp đều có những ràng buộc, hạn chế nhấtđịnh Do vậy, doanh nghiệp phải đánh giá hết những mặt mạnh, yếu của mình

khi xây dựng chiến lược sản phẩm Khả năng của doanh nghiệp bao gồm cácyếu tố khách quan và chủ quan như: Thế lực của doanh nghiệp trong cạnhtranh, phần thị trường có thể kiểm soát được, các nguồn nhân lực, vật lực, tàilực hiện có… doanh nghiệp không thể đưa ra thị trường sản phẩm, khối lượngsản phẩm vượt quá khả năng của mình

3.4 Nội dung của chiến lược sản phẩm

Nội dung của chiến lược sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệpđang sản xuất và kinh doanh dịch vụ gì, cho ai? Đương nhiên, một phần câuhỏi này đã được xác định ở chiến lược kinh doanh tổng thể nhưng mới chỉ làđịnh hướng Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lược sảnphẩm Trên cơ sở tư tưởng của chiến lược tổng quát, chiến lược sản phẩm cụthể hóa số loại sản phẩm, số lượng chủng loại, số mẫu mã mỗi chủng loại vàthị trường tiêu thụ Tuy nhiên, chiến lược sản phẩm không đi quá sâu vào sốlượng sản phẩm sẽ cung cấp mà đưa ra các nội dung gồm: Nhãn hiệu, bao bìsản phẩm, hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số kỹ thuật về chất lượngsản phẩm Dưới đây là nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm:

3.4.1 Nhãn hiệu và bao bì sản phẩm

Khi thực hiện chiến lược sản phẩm của mình, các doanh nghiệp phảiquyết định hàng loạt vấn đề có liên quan đến nhãn hiệu sản phẩm Nhãn hiệusản phẩm là những dấu hiệu đặc trưng cho sản phẩm của doanh nghiệp vàkhác biệt với nhãn hiệu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Những dấu hiệu đặctrưng chủ yếu gồm:

- Tên sản phẩm: Yêu cầu dễ đọc, dễ nhớ, tôn tạo chất lượng, tạo dựnguy tín và tranh thủ thiện cảm.

- Biểu tượng: Gây ấn tượng mạnh, thu hút sự chú ý, nghệ thuật thẩmmỹ cao.

- Hình vẽ.

- Ký hiệu âm nhạc.

- Sự liên kết các yếu tố trên.

Sau khi thiết kế được nhãn hiệu, doanh nghiệp cần đăng ký nhãn hiệu ởmột tổ chức chuyên trách, phải tuân thủ những thủ tục hay quy định cụ thể.Mục đích của việc đăng ký nhãn hiệu:

- Pháp luật đảm bảo cho doanh nghiệp được độc quyền nhãn hiệu.- Ngăn ngừa việc đánh cắp nhãn hiệu và tệ làm hàng giả.

- Để mọi người biết sản phẩm mang nhãn hiệu đó là sản phẩm đạtchất lượng tốt, đã được luật pháp thừa nhận.

- Thúc đẩy các hoạt động của doanh nghiệp như quảng cáo, thươngmại hóa sản phẩm, thâm nhập và mở rộng thị trường…

3.4.2 Chủng loại và danh mục sản phẩm

Chủng loại hàng hóa là một nhóm các sản phẩm có liên quan chặt chẽvới nhau do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhómkhách hàng.

Trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựachọn: Hoặc là sản xuất hoặc cung ứng nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khácnhau, hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc là chỉchọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã đa dạng… Nóichung có nhiều cách lựa chọn, còn chọn cách nào lại là một nội dung chủ yếucủa chiến lược sản phẩm Cần xác định doanh nghiệp đang hoạt động tronglĩnh vựa nào? Sản xuất kinh doanh những sản phẩm gì? Các sản phẩm đượctiêu thụ trên những thị trường nào? Đây là những tham số chính cho việc xác

định các mục tiêu và hình thành cơ cấu mặt hàng hợp lý Để giải quyết vấn đềnày, doanh nghiệp có ba hướng chủ yếu sau:

 Thứ nhất: Chiến lược phát triển cơ cấu mặt hàng: Thực hiện đa dạng

hóa cơ cấu mặt hàng

- Đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu thấp hơn: Khicơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên cùng của thịtrường, đang phục vụ những thị trường cấp cao, doanh nghiệp cầnxem xét khả năng thêm số lượng mặt hàng để thỏa mãn nhu cầuthấp hơn Tác dụng chủ yếu của việc làm này là ngăn ngừa đối thủcạnh tranh xâm nhập thị trường Tuy nhiên, việc này cũng gặpnhững khó khăn nhất định như: Sản phẩm mới có thể quyến rũkhách hàng xa rời các sản phẩm hiện thời, hoặc có thể khiến đối thủcạnh tranh khi bị cạnh tranh gay gắt có thể xâm nhập vào thị trườngphía trên của doanh nghiệp.

- Đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu cấp cao hơn:Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ sung vào cơ cấu mặt hàng củamình những sản phẩm tinh xảo hơn, chất lượng tốt hơn, nhằm thỏamãn nhu cầu cấp cao hơn Nhược điểm: Sản phẩm thường gặp sựcạnh tranh quyết liệt và khó thuyết phục khách hàng tin vào chấtlượng gia tăng của sản phẩm mới.

- Kéo dãn cả hai phía: Đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng thỏa mãn cả nhucầu cấp cao hơn và cấp thấp hơn Áp dụng khi doanh nghiệp phụcvụ nhu cầu ở mức trung bình.

 Thø hai: Chiến lược duy trì cơ cấu mặt hàng: Tiếp tục duy trì cơ cấu mặt

hàng hiện đang sản xuất kinh doanh, qua đó củng cố và nâng cao vị trí củadonah nghiệp trên thị trường.

 Thứ ba: Chiến lược thu hẹp cơ cấu mặt hàng: Tiếp tục thu hẹp cơ cấu

mặt hàng hiện đang sản xuất Thực hiện khi doanh nghiệp gặp phải nhữngbiến động không thuận lợi về môi trường kinh doanh hoặc sau một thờigian tung ra thị trường có tính thử nghiệm, doanh nghiệp nhận được thôngtin phản hồi từ thị trường qua đó doanh nghiệp biết sản phẩm nào đượcngười tiêu dung ưa chuộng nhất Từ đó doanh nghiệp có thể xác định vàtập trung vào một số chủng loại sản phẩm hạn chế, cung ứng cho thịtrường với những ưu thế như: Dễ sử dụng, nâng cao độ an toàn, mang lạihiệu quả cao cũng như các tính năng khác của sản phẩm Việc hạn chếchủng loại cho phép doanh nghiệp chuyên môn hóa sâu vào một tập hợphạn hẹp các loại sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng trên thịtrường.

3.4.3 Hoàn thiện và cải tiến về thông số chất lượng sản phẩm

Nếu một sản phẩm được các nhà sản xuất cho là đạt các chỉ tiêu kỹthuật hoàn hảo nhưng không đem đến sự thỏa mãn cho người tiêu dùng thì sẽkhông thể tiêu thụ được, không thể tồn tại lâu trên thị trường.

Nội dung này có thể thực hiện theo các hướng:

Cải tiến về đặc tính kỹ thuật: Nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền,

hiệu quả, khẩu vị hoặc các đặc tính kỹ thuật khác của sản phẩm Cũng có thểphát triển các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sảnxuất sản phẩm với cấp độ chất lượng khác nhau.

Cải tiến kiểu dáng: Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm

bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm, phát triểnthem mẫu mã, kích thước sản phảm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng củasản phẩm, tạo điều kiện cho người tiêu dùng có cơ hội lựa chọn phong phúhơn.

Cải tiến tính năng của sản phẩm: bổ sung thêm các giá trị sử dụng.

3.4.4 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnhtranh, doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu chỉ dựa vào nhữnghàng hóa hiện có Vì vậy, mỗi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến chươngtrình phát triển sản phẩm hàng hóa mới nếu muốn tồn tại và phát triển với uytín ngày càng tăng Người ta chia sản phẩm mới thành ba loại:

 Sản phẩm mới về nguyên tắc là những sản phẩm lần đầu tiên được sảnxuất tại doanh nghiệp và cho tới lúc sản phẩm này xâm nhập thị trườngchưa có sản phẩm tương tự.

 Sản phẩm mới nguyên mẫu: Là những sản phẩm được lặp theo mẫu thiếtkế của các hãng nước ngoài hoặc các doanh nghiệp bạn.

 Sản phẩm cải tiến: Là những sản phẩm được phát triển trên cơ sở nhữngsản phẩm đã được sản xuất trong quá khứ và hiện tại ở doanh nghiệp, thamsố của nó được cải tiến hoặc nâng cao.

3.4.5 Xác định thời điểm tung sản phẩm ra thị trường

Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống (vòng đời sản phẩm): Đó là khoảngthời gian từ khi nó được đưa ra thị trường đến khi nó không tồn tại trên thịtrường nữa Các nhà hoạch định chiến lược sản phẩm sẽ dựa vào chu kỳ sốngcủa sản phẩm xác định xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào để đề ra chínhsách và giải pháp cho phù hợp

3.4.5.1 Giai đoạn triển khai đưa sản phẩm ra thị trường

Trong giai đoạn này, khối lượng hàng hóa tiêu thụ chậm chạp vì sảnphẩm chưa được người tiêu dùng biết đến hoặc họ còn đang lưỡng lự do chưahiểu rõ về sản phẩm Trong giai đoạn này, khối lượng hang hóa tiêu thụ mộtcách chậm chạp vì sản phẩm chưa được người tiêu dùng biết đến, họ còngđang lưỡng lự vì chưa hiểu rõ về sản phẩm, chưa tin cậy về chất lượng nêncòn chờ đợi xem xét

Doanh nghiệp vẫn tiếp tục phải bỏ ra các chi phí cho việc nghiên cứu,hoàn thiện sản phẩm, giới thiệu, quảng cáo để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm Lợinhuận doanh nghiệp hầu như chưa có hoặc rất thấp Mục tiêu hàng đầu củadoanh nghiệp là thâm nhập được sản phẩm, hấp dẫn được khách hàng để tăngdoanh số Biện pháp chính để thực hiện nhiệm vụ này là tăng cường hoạtđộng giới thiệu, quảng cáo, tuyên truyền, song song với việc này, doanhnghiệp cần đảm bảo khối lượng sản phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng với nhucầu của thị trường.

3.4.5.2 Giai đoạn tăng trưởng

Khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trường đã chấp nhận sảnphẩm mới Chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể do đó doanh nghiệp cóthể thu được lợi nhuận cao Tuy nhiên chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩmvà quảng cáo vẫn còn ở mức độ cao

3.4.5.3 Giai đoạn chín muồi (bão hòa)

Giai đoạn này có xu hướng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trongchu kỳ sống của sản phẩm Doanh số tăng mạnh và đạt mức cao nhất Lợinhuận tăng nhanh tới mức cao nhất (do doanh số và giá cả đều tăng, giá thànhhạ) Giá cả ổn định ở mức cao hợp lý theo mức sản phẩm bán chạy Cạnhtranh trở nên gay gắt hơn và sự co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn.

Doanh nghiệp cần tranh thủ khai thác cơ hội, đồng thời chú ý bảo vệ thịtrường đang chiếm lĩnh tránh tình trạng khách đợi hàng.

Cuối giai đoạn này, sau khi đạt cực đại, doanh số là lợi nhuận được duytrì ở mức bão hòa một thời gian nhất định rồi bắt đầu xuất hiện những dấuhiệu trì trệ Đó là tất yếu dẫn đến giai đoạn cuối cùng.

3.4.5.4 Giai đoạn suy tàn (suy thoái)

Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự giảm sút nghiêm trọng doanh sốvà lợi nhuận Doanh nghiệp sẽ chịu tổn thất lớn nếu sản phẩm không tiêu thụđược Khắc phục tình trạng này, ở những giai đoạn trước, doanh nghiệp phảidự báo khoảng thời gian suy tàn của sản phẩm để khi sản phẩm bước vào thờikỳ suy thoái doanh nghiệp đã có sẵn sản phẩm mới thay thế, chặn đứng sựsuy giảm về doanh số và lợi nhuận Ngoài ra doanh nghiệp có thể áp dụngnhững biện pháp: Giảm giá bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, củng cố chấtlượn sản phẩm, cải thiện kênh phân phối ở khâu cần thiết, chú trọng cung cấpdịch vụ tốt hơn…

3.5 Các mô hình chiến lược sản phẩm

3.5.1 Chiến lược sản phẩm hiện hữu - Thị trườnghiện hữu

Mục đích: Khai thác triệt để nhóm khách hàng độc quyền Mở rộng

hơn nữa nhóm khách hàng hỗn hợp Tấn công vào nhóm khách hàng của đốithủ cạnh tranh.

Thời gian áp dụng: Sử dụng phổ biến ở giai đoạn tăng trưởng và chín

muồi của vòng đời sản phẩm.

Đối tượng áp dụng: là sản phẩm doanh nghiệp đang hoạt động trên

một phạm vi địa lý nhất định nào đó như địa phương, vùng, quốc gia, khuvực.

3.5.2 Chiến lược sản phẩm mới – Thị trường hiệnhữu

Mục đích: Duy trì vững chắc địa vị, uy tín doanh nghiệp trên thị

trường Tranh thủ sự am hiểu về thị trường hiện hữu Áp đảo đối thủ.

Thời gian áp dụng: Vào pha suy tàn của vòng đời sản phẩm, khi phải

loại bỏ sản phẩm cũ.

3.5.3 Chiến lược sản phẩm hiện hữu – Thị trườngmới

Mục đích: Kéo dài vòng đời sản phẩm Giảm bớt tổn hại Vẫn khai

thác được sản phẩm hiện hữu.

Thời gian áp dụng: Khi sản phẩm hiện hữu ở cuối pha chín muồi

sang pha suy tàn Sản phẩm đó lại được tiêu thụ ở thị trường khác.

3.5.4 Chiến lược sản phẩm mới – thị trường mới

Mục đích: nhằm đem lại hiệu quả cao, mục tiêu lợi nhuận lớn Áp đảo

cạnh tranh, mở rộng chiếm lĩnh thị trường Nâng cao địa vị, uy tín của doanhnghiệp.

Thời gian áp dụng: Có thể tiến hành ở cuối pha chín muồi và pha suy

tàn Cũng có thể áp dụng một khi doanh nghiệp có cơ hội tốt về thị trườngmới và công nghệ sản phẩm mới.

4 Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm

Cũng giống như một chiến lược kinh doanh tổng quát của doanhnghiệp, quy trình hoạch định chiến lược của sản phẩm gồm ba giai đoạn:

- Giai đoạn hoạch định chiến lược.- Giai đoạn thực hiện chiến lược.

- Giai đoạn kiểm soát chiến lược.

Hình 1.2 Quy trình quản trị chiến lược[6]

4.1 Hoạch định chiến lược sản phẩm

4.1.1 Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu cụthể của doanh nghiệp

Để xác lập được nhiệm vụ chiến lược, doanh nghiệp cần biết mình, biếtngười bao gồm các đối tượng hữu quan như: Giới chủ sở hữu, cán bộ nhânviên công ty, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công chúng nói chung Doanhnghiệp cần tuyên bố đường lối, chính sách và chiến lược kinh doanh trongquá trình hoạt động và giao dịch của doanh nghiệp mình Nhiệm vụ chiếnlược của doanh nghiệp cần triển khai và phác họa thành những mục tiêu cụthể

4.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm nghiên cứu các nhân tốtác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiều hướng tíchcực hay tiêu cực Nó có ý nghĩa quan trọng đến thành công hay thất bại của

6 Giáo trình Quản trị chiến lược Đại học Kinh tế Quốc dân

doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải nghiên cứu, phân tích, theo dõi thườngxuyên việc xuát hiện những cơ hội hay hiểm họa trong môi trường kinhdoanh Môi trường kinh doanh được chia làm hai loại: Môi trường bên trongvà môi trường bên ngoài

4.1.2.1 Môi trường bên trong

Là bối cảnh nội bộ doanh nghiệp, chứa đựng những yếu tố chủ quancủa doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể kiểm soát được để quản lý hoạt độngkinh doanh của mình

Các nhân tố có thể kiểm soát được bao gồm:- Tình hình tài chính.

- Trình độ công nghệ.

- Đội ngũ cán bộ nhân viên của doanh nghiệp.

- Các quyết định từ các cấp thuộc doanh nghiệp trong quá trình kinhdoanh

4.1.2.2 Môi trường bên ngoài

Đó là thị trường đối với nhà doanh nghiệp, ở đó chứa đựng hàng loạtcác yếu tố khác nhau, phức tạp, không lệ thuộc và không bị nhà doanh nghiệpchi phối Đây là các yếu tố không thể kiểm soát được Các nhà nghiên cứuMarketing thường phân các yếu tố không kiểm soát được thành các nhómkhác nhau tùy theo tính chất của chúng như:

- Những yếu tố thuộc môi trường kinh tế: Tình hình kinh tế chung, mứcthu nhập, phân bố thu nhập theo các tầng lớp xã hội, phân bố chi phí trong thunhập của những người tiêu dùng, giá cả…

- Những yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật: Nó ảnh hưởngmạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp đặc biệt là luật pháp vì nó điều tiết

hoạt động kinh doanh, giải quyết mối quan hệ giữa các doanh nghiệp vớinhau, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, bảo vệ lợi ích của toàn xã hội trướcnhững sự hoạt động của các doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận đã coithường lợi ích chung của toàn xã hội.

- Những yếu tố thuộc môi trường xã hội và nhân khẩu: dân số, sự pháttriển dân số, cơ cấu dân số theo lứa tuổi, giới tính…Chính sự thay đổi này dẫnđến những thay đổi về nhu cầu đối với hàng hóa, dịch vụ của các doanhnghiệp trên thị trường.

- Những yếu tố thuộc môi trường văn hóa: Thói quen, tập quán mangtính truyền thống, tín ngưỡng, thái độ của con người đối với bản thân, ngườikhác, cộng đồng, thể chế xã hội.

- Những yếu tố thuộc môi trường khoa học kỹ thuật: Những tiến bộ vềcông nghệ và kỹ thuật làm năng suất cao hơn, chất lượng sản phẩm được đổimới, xuất hiện sản phẩm mới, năng lực cạnh tranh cao hơn đáp ứng nhu cầunâng cao chất lượng cuộc sống người tiêu dùng.

- Môi trường tự nhiên như: Đất đai, tài nguyên, ô nhiễm môi trườngảnh hưởng đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường,liên quan đến giá thành và lợi nhuận

- Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành: bao gồm 5 yếu tố:+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại

+ Đối thủ tiềm ẩn+ Sản phẩm thay thế+ Khách hàng

+ Nhà cung ứng

Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh: Saukhi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các nhân tố trong môi trường kinh

doanh, cần tổng hợp để xác định thời cơ, cơ hội cũng như đe dọa, rủi ro có thểđể có hướng phòng ngừa trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lược.

4.1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:

Trong thực tế hoạch định chiến lược ở các doanh nghiệp có nhiều côngcụ được vận dụng như các ma trận SWOT, BCG, SPACE… Mỗi ma trận đềucó ưu, nhược điểm riêng vì vậy, tùy tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệpmà các nhà soạn thảo chiến lược có thể phân tích, kết hợp vài ma trận phùhợp nhất Trong phạm vi đề tài này, chúng ta xem xét cách sử dụng ma trậnSWOT để hình thành các phương án chiến lược có thể thay thế.

 Ma Trận SWOT: Để xây dựng ma trận SWOT ta liệt kê các mặt

mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ xây dựng thành các ma trận độc lập Phântích các yếu tố bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ Phân tích các yếu tốbên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó nó làcông cụ giúp các chiến lược gia phát triển bốn nhóm chiến lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội: (SO) Sử dụng điểm mạnh

trong doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài Sử dụng điểm mạnh củadoanh nghiệp để khai thác tối đa các cơ hội từ môi trường ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội: (WO) Cải thiện điểm yếu bên

trong doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài hình thành chiến lược tậndụng cơ hội từ các yếu tố ngoại vi để khác phục vượt qua những điểm yếu củadoanh nghiệp.

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ: (ST) Tận dụng điểm mạnh

của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi những mối đe dọa của môi trườngngoài Mục đích hình thành chiến lược lợi dụng thế mạnh của mình để đốiphó với các nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ: (WT) Phối hợp giữa các mặt

yếu của doanh nghiệp với các nguy cơ Sự phối hợp này hình thành chiếnlược phòng thủ, cố gắng đạt mục tiêu, giảm thiểu những mặt yếu, né tránh cácnguy cơ đe dọa từ bên ngoài.

B ng 1.1 Ma tr n SWOTảng 1.1 Ma trận SWOT ận SWOT

Những điểm mạnh: S1.

Những điểm yếu: W1.

2.Các cơ hội: O

Các chiến lược SO1.

Các chiến lược WO1.

2.Các nguy cơ: T

Các chiến lược ST1.

Các chiến lược WT1.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY MEGA LIFESCIENCES VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂNSẢN PHẨM OSTEOMIN

I Khái niệm về thị trường thuốc chữa bệnh và những quy định của nhànước về hoạt động kinh doanh thuốc chữa bệnh tại thị trường Việt Nam

1 Thị trường thuốc chữa bệnh

Thuốc là một loại sản phẩm đặc biệt liên quan đến sức khỏe con ngườivà luôn có được sự quan tâm của mọi tầng lớp nhân dân Thị trường thuốccó những đặc điểm khác biệt so với thị trường các sản phẩm tiêu dùng khácđòi hỏi nhiều quy định quản lý chặt chẽ của Nhà nước để đảm bảo số lượngvà chất lượng tiêu dùng thuốc Quy luật cung, cầu và sự vận động của giáthuốc trên thị trường cũng có nhiều điểm riêng không giống với các sảnphẩm tiêu dùng thông thường Trong giai đoạn 2001-2006, thị trường thuốcViệt Nam có nhiều biến động theo chiều hướng giá thuốc tăng lên liên tụclàm ảnh hưởng đến lợi ích kinh tế của người bệnh Nhà nước đã áp dụng mộtsố biện pháp cấp bách nhằm bình ổn giá thuốc trên thị trường, tuy nhiênnhững giải pháp mà Nhà nước đã áp dụng còn mang tính mệnh lệnh hànhchính như không cho phép các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thuốc tựđộng tăng giá đối với tất cả các loại thuốc đang lưu hành trên thị trường ViệtNam làm ảnh hưởng tới lợi nhuận của các doanh nghiệp và tạo ra nguy cơ làcác doanh nghiệp sẽ cắt giảm chí phí đầu vào của sản xuất dẫn tới giảm chấtlượng của thuốc Trong khi nhu cầu tiêu dùng thuốc của người dân ViệtNam liên tục tăng lên, thì khả năng cung cấp thuốc tại thị trường Việt Namcòn phụ thuộc nhiều vào nguồn thuốc nhập khẩu với giá thành cao

Theo các nhà kinh tế trong đó có Marshall được nêu trong quyển“Lịch sử các học thuyết kinh tế” của tác giả Trần Bình Trọng: Thị trường làtổng thể những người có quan hệ mua bán, hay là nơi gặp gỡ của cung vàcầu Khi nghiên cứu cơ chế thị trường Marshall cho rằng, một mặt trongđiều kiện cạnh tranh hoàn hảo thì cung cầu phụ thuộc vào giá cả Mặt khác,cơ chế thị trường tác động làm cho giá cả phù hợp với cung cầu

Theo định nghĩa của tổ chức Y tế thế giới (WHO): “thuốc là chất hoáhọc làm thay đổi chức năng của một hay nhiều cơ quan trong cơ thể và làmthay đổi tiến trình của một bệnh” Khái niệm này được người Việt Nam hiểulà định nghĩa về các loại thuốc tân dược Tại các nước châu Á, trong đó tiêubiểu là Trung Quốc và Việt Nam còn có khái niệm về một loại thuốc đông yhay thuốc y học cổ truyền, để nói về những thuốc có nguồn gốc từ thực vật,khoáng chất tự nhiên Về vấn đề này Bộ Y tế Việt Nam đã có định nghĩa tạithông tư số 5707/BYT-QĐ ngày 8-7-1993[7] nêu rõ “các chế phẩm y học cổtruyền là các dạng thuốc được sản xuất từ các dược liệu đã được chế biến theolý luận và phương pháp bào chế của y học cổ truyền dùng để phòng bệnh,chữa bệnh, bồi dưỡng sức khoẻ cho con người” Tuy nhiên, Tổ chức y tế thếgiới (WHO) và Tổ chức thương mại thế giới (WTO) chưa công nhận kháiniệm về thuốc đông y trong việc đối sử với các sản phẩm này trong các giaodịch thương mại, tính thuế, kiểm soát thị trường, quy trình đăng ký lưu hànhtrên thị trường và điều trị như là một loại thuốc mà thường chỉ được coi làthực phẩm chức năng

Trên thị trường thuốc cần phân biệt rõ hai nhóm thuốc: nhóm ETC(Ethical) khi sử dụng bắt buộc cần đến đơn của bác sĩ và nhóm OTC (Overthe counter) khi sử dụng không nhất thiết cần đến đơn của bác sĩ Quy luật

7 Bộ Y tế (1995- 2007) Báo cáo tổng kết.

cạnh tranh trên thị trường của hai nhóm thuốc này có những đặc điểm rấtkhác nhau

Bằng những phân tích trên đây có thể định nghĩa “thị trường thuốc

chữa bệnh là nơi diễn ra các hoạt động trao đổi theo hình thức mua bángiữa hai bên cung và cầu về thuốc chữa bệnh theo luật pháp và thông lệ”.

2 Một số quy định của Nhà nước về hoạt động kinh doanhthuốc chữa bệnh tại thị trường Việt Nam

Từ sau năm 1995, Nhà nước cho phép các cá nhân trong nước và nướcngoài được phép đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất thuốc tại Việt Nam.Tuy nhiên, do thị trường tiêu dùng thuốc tại Việt Nam chưa đủ lớn để hấp dẫncác nhà đầu tư lớn xây dựng nhà máy sản xuất thuốc tại Việt Nam, do thủ tụccấp phép kéo dài và phức tạp, do môi trường đầu tư chưa đủ thông thoáng vàthiếu những chính sách ưu đãi đủ hấp dẫn, thiếu những hướng dẫn cụ thể,thống nhất, ổn định giữa Bộ Kế hoạch Đầu tư và Bộ Y tế, nên số lượng cácnhà máy được đầu tư mới tại Việt Nam chỉ gia tăng khoảng 10% trong vòng10 năm từ 1995 đến 2005, đạt con số 174 nhà máy tính đến tháng 12/2005

Kể từ năm 2001, Nhà nước Việt Nam cho phép các cá nhân và tổ chứcnước ngoài được đầu tư vào lĩnh vực sản xuất thuốc theo 3 hình thức: doanhnghiệp 100% vốn nước ngoài, doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu tư củanước ngoài và hợp đồng hợp tác kinh doanh

 Các doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% của nước ngoài được phép cótư cách pháp nhân độc lập, có trách nhiệm hữu hạn Nhà nước chophép đầu tư trực tiếp vào xây dựng các nhà máy sản xuất thuốcnhưng không cho phép các doanh nghiệp này được phân phối trựctiếp tại thị trường Việt Nam mà phải thông qua hệ thống phân phốicủa các doanh nghiệp Việt Nam.

 Các doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu tư của nước ngoài là doanhnghiệp hợp tác giữa một hoặc nhiều cá nhân, tổ chức của phía nướcngoài và phía Việt Nam Các doanh nghiệp này có tư cách pháp nhânđộc lập, có trách nhiệm hữu hạn và có vốn đầu tư ít nhất bằng 30%tổng vốn đầu tư của dự án.

 Đầu tư theo hợp đồng hợp tác kinh doanh, thì không có tư cách phápnhân riêng cho liên doanh

Đối với cả 3 hình thức trên, Nhà nước không cho phép xuất, nhậpkhẩu trực tiếp thuốc thành phẩm và nguyên liệu thuốc mà phải thông quacác doanh nghiệp được phép xuất, nhập khẩu thuốc của Việt Nam.

2.1 Chính sách quản lý chất lượng thuốc chữa bệnh

Theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), để đảm bảo cungcấp thuốc có chất lượng tốt đến tay người sử dụng đòi hỏi phải thực hiện tốtcông tác đảm bảo chất lượng toàn diện bao gồm các giai đoạn liên quan đếnsản xuất, bảo quản tồn kho, lưu thông, phân phối thuốc Quyết định số19/2005/QĐ-BYT ngày 05/7/2005 của Bộ trưởng Bộ Y tế về việc áp dụngnguyên tắc, tiêu chuẩn “thực hành tốt sản xuất thuốc” - GMP Quyết định trêncũng đưa ra các nguyên tắc cơ bản trong thực hành nghề nghiệp tại nhà thuốccủa dược sỹ trên cơ sở tự nguyện tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức và chuyênmôn ở mức cao hơn những yêu cầu pháp lý tối thiểu.

Quyết định 12/2007/QĐ-BYT ngày 24/1/2007 về nguyên tắc “thựchành tốt phân phối thuốc” - GDP Tiêu chuẩn này áp dụng đối với các cơsở tham gia vào quá trình phân phối thuốc trên lãnh thổ Việt Nam, bao gồmcác cơ sở sản xuất, kể cả cở sở sản xuất sản phẩm trung gian, sản xuấtthành phẩm thuốc, cơ sở cung cấp, xuất nhập khẩu, phân phối, bán buôn,các cơ sở vận chuyển, các đại lý giao nhận, các cơ sở đầu mối bảo quản,

phân phối thuốc của chương trình y tế quốc gia Quyết định đưa ra cácnguyên tắc cơ bản, các hướng dẫn chung về “thực hành tốt phân phốithuốc”, nêu lên các yêu cầu cần thiết cho việc vận chuyển, bảo quản, phânphối thuốc để bảo đảm việc cung cấp thuốc đến tay người tiêu dùng mộtcách kịp thời, đầy đủ và có chất lượng như dự kiến Kể từ ngày 1/1/2011,bắt buộc tất cả các cơ sở tham gia vào việc phân phối thuốc phải đạt cácnguyên tắc “ thực hành tốt phân phối thuốc” Các chính sách trên của Nhànước có tác động rất lớn đến thị trường thuốc chữa bệnh tại Việt Nam.

2.2 Chính sách đăng ký và bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ thuốcchữa bệnh

Việt Nam đã công nhận quyền sở hữu trí tuệ bằng văn bản dưới luậtvào năm 1996 và Luật Sở hữu Trí tuệ chính thức được Quốc hội nước Cộnghoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam phê duyệt và ban hành vào năm 2005, cóhiệu lực từ ngày 01-07-2006 Luật quy định các văn bằng, chứng chỉ côngnhận quyền sở hữu thương hiệu, kiểu dáng công nghiệp, phát minh, sáng chếđược quản lý và cấp phép bởi Cục Sở hữu Công nghiệp trực thuộc Bộ CôngThương Việt Nam Tuy nhiên, các doanh nghiệp sản xuất thuốc chữa bệnhcòn chịu sự tác động của những quy định trong nội bộ ngành dược và chịu sựquản lý của Cục quản lý Dược trực thuộc Bộ Y tế

Cục quản lý Dược chịu trách nhiệm cấp phép cho lưu hành các thuốccủa các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm Thời gian xemxét để cấp phép cho một sản phẩm thuốc được lưu hành trên thị trường cònkéo dài trong khoảng từ 6 tháng đến 2 năm Đây cũng là một yếu tố làm giảmcạnh tranh trên thị trường và làm lỡ mất cơ hội kinh doanh của nhiều doanhnghiệp sản xuất thuốc

2.3 Chính sách xuất-nhập khẩu thuốc chữa bệnh

Việt Nam đã có chính sách khuyến khích xuất khẩu đối với các doanhnghiệp sản xuất thuốc có khả năng xuất khẩu thông qua việc không đánh thuếđối với thuốc xuất khẩu và hỗ trợ xuất khẩu từ ngân sách Nhà nước.

Đối với chính sách nhập khẩu, Việt Nam là một trong số ít nước trênthế giới vẫn còn áp dụng hạn ngạch nhập khẩu đối với các sản phẩm thuốc.Đối với các thuốc được cấp số Visa thì Nhà nước áp dụng hạn ngạch nhậpkhẩu cho từng năm Đối với các thuốc được cấp giấy phép nhập khẩu thì hạnngạch được áp dụng theo số lượng cụ thể của từng lô nhập khẩu Bất kỳ loạithuốc nhập khẩu nào nếu không được cấp một trong hai loại giấy này sẽkhông được phép lưu hành kinh doanh tại thị trường Việt Nam Đây là chínhsách được áp dụng với mục đích hạn chế nhập khẩu để bảo hộ thị trường chocác doanh nghiệp sản xuất thuốc tại Việt Nam phát triển Chính sách này sẽcó tác dụng tích cực đối với các sản phẩm thuốc mà các doanh nghiệp ViệtNam có khả năng và trình độ công nghệ sản xuất được, tuy nhiên nếu áp dụngcho tất cả các thuốc nhập khẩu sẽ có tác dụng tiêu cực đối với các thuốc côngnghệ cao mà doanh nghiệp Việt Nam chưa có khả năng sản xuất vì sẽ gây ratình trạng khan hiếm hàng giả tạo tại thị trường Việt Nam tạo sức ép nâng giáthuốc bất hợp lý, ảnh hưởng đến quyền lợi của người sử dụng thuốc và phầnnào còn ảnh hưởng đến cả hiệu quả chữa bệnh cho bệnh nhân

2.4 Chính sách quảng cáo và tiếp thị thuốc chữa bệnh

Thuốc là sản phẩm có tác động trực tiếp ảnh hưởng đến sức khoẻ củacon người, do vậy các thông tin quảng cáo và hoạt động khuyếch trương sảnphẩm đều được kiểm soát rất chặt chẽ bởi cơ quan quản lý chức năng cóchuyên môn về thuốc chữa bệnh của Nhà nước Nội dung của tất cả các thôngtin quảng cáo thuốc đều phải được duyệt bởi Cục quản lý Dược - Bộ Y tế

Thuốc được chia làm 2 nhóm: thuốc không bắt buộc phải có đơn củabác sĩ khi sử dụng (thuốc OTC) và thuốc bắt buộc phải có đơn của bác sĩ khisử dụng (thuốc ETC) Đối với thuốc OTC, Nhà nước cho phép quảng cáo trêncác phương tiện thông tin đại chúng trực tiếp tới người tiêu dùng, tuy nhiênnội dung của quảng cáo vẫn phải được phê duyệt bởi các cơ quan chức năngcủa Nhà nước Thuốc ETC chỉ được phép giới thiệu thông tin và các hoạtđộng tiếp thị tới các cán bộ y tế (bác sĩ, dược sĩ)

2.5 Chính sách đối với hệ thống phân phối thuốc chữa bệnh

Tính đến tháng 12/2006, Nhà nước Việt Nam vẫn chưa cho phép cácdoanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tham gia phân phối thuốc chữa bệnhtrực tiếp bán buôn, bán lẻ tại thị trường Việt Nam Chính sách này nhằm mụcđích bảo hộ hệ thống phân phối thuốc cho các doanh nghiệp trong nước Tuynhiên, nó đã buộc các doanh nghiệp phân phối thuốc chữa bệnh của nướcngoài liên kết thông qua các doanh nghiệp Việt Nam để thâm nhập thị trườngViệt Nam, bởi có rất nhiều loại thuốc chữa bệnh tiên tiến đã được các doanhnghiệp sản xuất thuốc của nước ngoài, đặc biệt là các công ty đa quốc giathoả thuận cam kết phân phối độc quyền theo khu vực Đông Nam Á(ASEAN) cho một số doanh nghiệp phân phối chuyên nghiệp của nước ngoài.

2.6 Chính sách kiểm soát giá thuốc chữa bệnh

Trước năm 2004, Nhà nước Việt Nam không có chính sách kiểm soátgiá đối với thuốc chữa bệnh Tuy nhiên, từ năm 2001 tình trạng giá thuốc tănglên liên tục bắt đầu diễn ra với tỷ lệ lớn hơn nhiều so với mức tăng của chỉ sốgiá tiêu dùng (CPI) và hơn cả mức tăng trưởng GDP, gây ra sự chú ý và bứcxúc của nhiều tầng lớp nhân dân Việt Nam Bắt đầu từ năm 2004 đến nay,Nhà nước Việt Nam đã ban hành và áp dụng chính sách quản lý giá của tất cảcác loại thuốc theo cả hai phương pháp trực tiếp và gián tiếp sau: