luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng công ty xây dựng Thăng Long

Phân tích các yếu tố của môi trường ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng công ty xây dựng Thăng Long...43 2.2.1... Đánh giá chiến lư

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Hoàng Giang

Luận văn này được thực hiện dưới sự hướng dẫn tận tình của PGS TS Phan Kim Chiến Học viên trân trọng cảm ơn Thầy giáo đã định hướng và chỉ dẫn mẫu mực trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu này.

Học viên xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các Thầy, Cô giáo khoa Khoa học quản lý - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã đào tạo và giúp đỡ khoa học trong quá trình hoàn thiện nghiên cứu này.

Học viên xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến Ban lãnh đạo Tổng Công ty xây dựng Thăng Long, các anh/chị em đồng nghiệp đã nhiệt tình hỗ trợ thông tin, góp ý và các phân tích sâu sắc những nội dung liên quan đến đề tài nghiên cứu.

Trân trọng cảm ơn!

HỌC VIÊN

Hoàng Giang

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp: .5

1.1.2 Vị trí của chiến lược cạnh tranh trong hệ thống chiến lược của doanh nghiệp 7

1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp 12

1.2 Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.2.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.2.2 Quy trình hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 17

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC XDCTGT CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG THĂNG LONG 38

2.1 Tổng quan về Tổng công ty xây dựng Thăng Long 38

2.1.1 Quá trình xây dựng và phát triển của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long 38

2.1.2 Tổng quan về lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long 39

2.2 Phân tích các yếu tố của môi trường ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng công ty xây dựng Thăng Long 43

2.2.1 Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô 43

2.3 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến chiến

lược cạnh tranh trong lĩnh vực XDCTGT của TCT Thăng Long 53

2.3.1 Yếu tố nguồn lực 53

2.3.2.Yếu tố sản xuất 59

2.3.3 Yếu tố Marketing 60

2.3.4 Ma trận các yếu tố bên trong 61

2.4 Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực XDCTGT của TCT xây dựng Thăng Long 62

2.4.1 Kết quả thực hiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực XDCTGT của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long 62

2.4.2 Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long 66

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC XDCTGT TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG THĂNG LONG 74

3.1 §Þnh híng chiến lược ph¸t triÓn của Tổng công ty xây dựng Thăng Long đến năm 2020 74

3.1.1 Quan điểm phát triển 74

3.1.2 Mục tiêu phát triển ngành Giao thông vận tải 75

3.1.3 Phương hướng chiến lược phát triển kết cấu hạ tầng giao thông Việt nam đến năm 2020 77

3.2 Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tæng C«ng ty x©y dùng Th¨ng Long 79

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực XDCTGT của TCT xây dựng Thăng Long 79

3.3.1 Phân tích ma trận SWOT trong điều kiện môi trường cạnh tranh hiện tại thay đổi cho TCT xây dựng Thăng Long trong phát triển chiến lược

vực XDCTGT của TCT xây dựng Thăng Long 81

3.3.3 Hoàn thiện hồ sơ dự thầu, đặc biệt chú trọng phương án chọn giá dự thầu 82

3.3.4 Hoàn thiện giải pháp tài chính 88

3.3.5 Hoàn thiện giải pháp đào tạo nguồn nhân lực 88

3.3.6 Hoàn thiện tổ chức bộ máy cho TCT xây dựng Thăng Long theo mô hình Công ty cổ phần 90

3.3.7 Hoàn thiện chiến lược nghiên cứu phát triển thị trường và xây dựng thương hiệu, văn hóa cho Tổng Công ty xây dựng Thăng Long 92

3.4 Một số kiến nghị 94

3.4.1 Đối với Tổng Công ty xây dựng Thăng Long 94

3.4.2 Đối với Nhà nước 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

Chữ viết tắt Nghĩa

DNNN Doanh nghiệp nhà nước

GTVT Giao thông vận tải

SXKD Sản xuất kinh doanh

XDCTGT Xây dựng công trình giao thông

Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài 25

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong 27

Bảng 1.3: Ma trận phân tích SWOT 29

Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy TCT xây dựng Thăng Long 39

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh 42

Bảng 2.2: Một số Tổng Công ty XDCTGT chủ lực của Việt Nam 48

Bảng 2.3: Số lượng các nhà thầu nước ngoài tham gia thị trường xây dựng Việt Nam năm 2012 49

Bảng 2.4: Doanh thu của một số nhà thầu nước ngoài hoạt động trên thị trường Việt Nam 50

Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Tổng Công ty 52

Bảng 2.6: Kết cấu trình độ nguồn nhân lực của TCT xây dựng Thăng Long năm 2012 54

Bảng 2.7: Thực trạng vốn kinh doanh của một số doanh nghiệp XDCTGT 56

Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu tài chính của TCT xây dựng Thăng Long 2011-2012 58

Bảng 2.9: So sánh giá trị đầu tư trang thiết bị của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long với một số đối thủ cạnh tranh trong nước 59

Bảng 2.10: Ma trận các yếu tế bên trong của TCT xây dựng Thăng Long (IFE) .61

Bảng 2.11: Kết quả đấu thầu của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long giai đoạn 2008 - 2012 63

Bảng 3.1: Ma trận phân tích SWOT tại TCT xây dựng Thăng Long 80

Hình 1.1: Các cấp độ chiến lược của doanh nghiệp 7

Hình 1.2: Khung tổng thể xây dựng lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp 11

Hình 1.3: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 13

Hình 1.4: Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát của Michael E.Porter 13

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Việc Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã

mở ra một trang sử mới trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước WTO mở ranhiều cơ hội mới để cả nền kinh tế nước ta cũng như mỗi doanh nghiệp thu hútthêm sức mạnh để tăng năng lực cạnh tranh, phát triển nhanh và bền vững Trong xuhướng tích cực chủ động hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và TổngCông ty xây dựng Thăng Long nói riêng cần phải đón đầu nắm bắt những cơ hội vàhạn chế, khắc phục các tác động tiêu cực - coi đó như là những thách thức cầnphải vượt qua Trên cả thị trường trong nước và quốc tế, năng lực cạnh tranh hiệnnay của hầu hết các doanh nghiệp XDCTGT Việt Nam nói chung và Tổng công tyxây dựng Thăng Long nói riêng được đánh giá là còn thấp Do đó, hoàn thiện chiếnlược cạnh tranh của doanh nghiệp XDCTGT là một tất yếu khách quan trong quátrình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Xuất phát từ thực tế trên, việc tìm giảipháp để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giaothông cho Tổng công ty xây dựng Thăng Long trong điều kiện hội nhập kinh tế hiệnnay là yêu cầu rất thiết thực và cấp bách Đó chính là lý do tác giả nghiên cứu đề tài:

“Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của

Tổng công ty xây dựng Thăng Long".

Nội dung của luận văn gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.Chương 2: Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng côngtrình giao thông của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long

Ch¬ng 3: C¸c gi¶i ph¸p hoàn thiện chiÕn lîc c¹nh tranh tranh trong lĩnh vựcxây dựng công trình giao thông của Tæng C«ng ty x©y dùng Th¨ng Long

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược cạnh tranh được hiểu là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lýmang tính khái quát và dài hạn, chỉ dẫn đường lối cho các công ty nhận diện và khaithác được ưu thế vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường,

nhằm đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tập khách hàng hiện thực và tiềm năng, xâydựng năng lực tăng trưởng bền vững, ổn định tại các thị trường mục tiêu nhất định.

Chiến lược cạnh tranh là chiến lược kinh doanh cấp ngành Doanh nghiệpmuốn phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh cần phải nhận thức được vaitrò và ảnh hưởng của chiến lược canh tranh trong công tác quản lý và hướng tới khảnăng tiếp cận, hoàn thiện chiến lược cạnh tranh hiệu quả Hoàn thiện chiến lượccạnh tranh là một khâu của hoạch định và điều hành chiến lược cạnh tranh cho cácnhóm đơn vị kinh doanh chiến lược và triển khai quản trị sự thay đổi và làm thíchứng chiến lược cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh quốc gia và quốc tế củadoanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệptrong dài hạn

M Porter đã đưa ra ba cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh có triển vọngthành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong ngành Đó là:

- Chiến lược tổng chi phí thấp

- Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt

- Chiến lược trọng tâm

1.2 Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết vìnhững nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài luôn biến động nên mọi chiếnlược đều cần có sự thay đổi để thích ứng, nên chiến lược cạnh tranh của doanhnghiệp cũng cần tiến hoá liên tục

Thông qua việc tăng sức cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ tăng hình ảnh củadoanh nghiệp và sản phẩm mà nó cung cấp trên thị trường, qua đó tăng thị phần,doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp

Quy trình hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các bước công việc sau:

- Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh.+ Phân tích môi trường bên ngoài

+ Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

- Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến chiến lượccạnh tranh

+ Phân tích môi trường bên trong.

+ Lập ma trận các yếu tố bên trong IFE

- Lập ma trận SWOT

- Đánh giá chiến lược cạnh tranh

- Khẳng định sứ mệnh tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp

- Từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh

CHƯƠNG 2:

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC XDCTGT

CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG THĂNG LONG 2.1 Tổng quan về Tổng công ty xây dựng Thăng Long và lĩnh vực xây dựng CTGT của Tổng công ty xây dựng Thăng Long.

Tổng công ty xây dựng Thăng Long với 40 năm xây dựng và phát triển màkhởi đầu thành lập được đánh dấu bằng công trình cầu Thăng Long của những thậpniên 70-80 Với đội ngũ trên một vạn lao động trong đó có hàng ngàn kỹ sư, cácchuyên gia kỹ thuật và công nhân lành nghề giàu kinh nghiệm và luôn đi đầu tronglĩnh vực tiếp thu và ứng dụng công nghệ thi công tiên tiến của thế giới

Trong những năm gần đây, trên thị trường xây dựng công trình giao thôngdiễn ra sự cạnh tranh gay gắt Trong hoàn cảnh đó, Tổng Công ty xây dựng ThăngLong vẫn tham gia và nhận được nhiều công trình xây dựng giao thông với giá trịsản lượng cao, tạo được việc làm cho đội ngũ lao động của mình, đồng thời sản xuấtkinh doanh có lãi tạo đà phát triển cho doanh nghiệp, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ vớiNgân sách Nhà nước

2.2 Phân tích các yếu tố của môi trường ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng công ty xây dựng Thăng Long

2.2.1 Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô

Do khó khăn về nền kinh tế nên vốn đầu tư cho xây dựng cơ bản giảm, thịtrường bị bó hẹp dẫn đến tình trạng cạnh tranh giữa các nhà thầu khốc liệt hơn Bêncạnh đó hệ thống văn bản quy định về đầu tư quản lý xây dựng cơ bản thay đổinhiều lần từ Nghị định số 42/NĐ-CP đến Nghị định số 52/NĐ-CP, sửa đổi số

12/NĐ-CP và hiện nay Luật Xây dựng; Quy chế đấu thầu thay đổi từ Nghị định số43/NĐ-CP đến Nghị định số 88/NĐ-CP, Nghị định sửa đổi số 14/NĐ-CP và Luậtđấu thầu năm 2005 trong thời gian tới cũng sẽ có điều chỉnh bổ sung Từ chỗthường xuyên có sự thay đổi đã có tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh, hiệuquả sản xuất kinh doanh và đôi lúc còn dẫn đến nhiều bó buộc cho các đơn vị trongđấu thầu Các chính sách khác như huy động vốn, thanh quyết toán công trình củaNhà nước cũng còn nhiều vấn đề bất cập, ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp.

2.2.2 Các yếu tố thuộc về môi trường ngành xây lắp.

Có rất nhiều yếu tố thuộc về môi trường ngành xây lắp ảnh hưởng đến chiến

lược cạnh tranh của Tổng công ty xây dựng Thăng Long như: Chủ đầu tư; Cơ

quan tư vấn; Các đối thủ cạnh tranh; Các nhà cung cấp đầu vào cho XDCTGT

2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Căn cứ vào đặc điểm quá trình sản xuất kinh doanh và tình hình môi trườngbên ngoài của TCT, thiết lập ma trận các yếu tố bên ngoài cho TCT từ đó, đánh giámức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự ứng phó của Tổng công ty xây dựngThăng Long đối với các nhân tố này

2.3 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực XDCTGT của TCT Thăng Long

2.3.1 Yếu tố nguồn lực

So với các doanh nghiệp khác trong nước như Tổng Công ty Sông Đà, TổngCông ty Vinaconex, Tổng Công ty xây dựng số 1 thì đội ngũ lao động của TCTxây dựng Thăng Long được đánh giá cao Tuy nhiên với một số tồn tại cơ bản nhưphong cách quản lý, nguồn nhân lực chưa được tiếp cận nhiều với công nghệ hiệnđại, nếu không có được giải pháp nâng cao chất lượng sẽ không theo kịp xu thế,cạnh tranh sẽ vô cùng khó khăn với các Tập đoàn, Tổng Công ty khác trong vàngoài nước hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam

Ngoài những lợi thế về tài sản, vốn chủ sở hữu lớn cũng như tình hình nợhợp lý, với những biến động khó lường của thị trường, các hoạt động trong toànTCT cũng bộc lộ những tồn tại Trong thời gian tới nếu Tổng Công ty xây dựngThăng Long không có sự điều chỉnh trong chiến lược tài chính thì xu hướng mấtkhả năng thanh toán về các khoản nợ tồn đọng và sản phẩm dở dang sẽ rất cao Điều

này sẽ ảnh hưởng bất lợi không chỉ về năng lực sản xuất kinh doanh mà còn vềniềm tin của các chủ đầu tư và đây cũng là điểm bất lợi để các đối thủ cạnh tranhkhai thác.

2.3.3 Yếu tố Marketing

Với nhiều năm kinh nghiệm trong ngành XDCTGT, Tổng Công ty xây dựng

đã khẳng định được thương hiệu trong lĩnh vực, bằng chứng là hầu khắp các côngtrình trên lãnh thổ Việt Nam không đâu là không có bàn tay cán bộ công nhân củaTổng Công ty

Hoạt động quảng bá danh tiếng của doanh nghiệp có vai trò hết sức quantrọng nhằm tạo uy tín đối với chủ đầu tư về các mặt kinh nghiệm của doanh nghiệptrong lĩnh vực kinh doanh, năng lực của doanh nghiệp (con người, tài chính, thiếtbị )

Tuy nhiên, công tác marketing tìm kiếm thị trường cũng như dự báo sự biếnđộng, thay đổi môi trường, xuất hiện những đối thủ cạnh tranh mới trên thị trườngchưa được coi trọng xứng đáng với vị trí quan trọng của nó Dẫn đến làm hạn chếtrong khâu chỉ đạo điều hành dự án đấu thầu của TCT khi gặp những đối thủ cạnhtranh lớn

Chi phí cho hoạt động marketing như nghiên cứu thị trường, thu thập thôngtin về đối thủ cạnh tranh chưa được Tổng Công ty xây dựng Thăng Long quan tâmđúng mức Hoạt động marketing chưa có bộ phận chuyên trách dẫn đến hiệu quảchưa cao

2.3.4 Ma trận các yếu tố bên trong

Căn cứ tình hình nội tại của TCT, có thể thiết lập ma trận các yếu tố bêntrong cho TCT, từ đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới chiến lượccạnh tranh của Tổng công ty xây dựng Thăng Long.

2.4 Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực XDCTGT của TCT xây dựng Thăng Long

2.4.1 Kết quả thực hiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực XDCTGT của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long

Sau khi luật đấu thầu được ban hành, thị trường xây dựng giao thông trở nênsôi động trong đó có sự tham gia của các nhà thầu trong nước và quốc tế tại ViệtNam Đấu thầu đã chở thành một phương tiện chính để nhận hợp đồng xây lắp haynói cách khác, Tổng Công ty xây dựng Thăng Long phải cạnh tranh với các doanhnghiệp XDCTGT về năng lực đấu thầu

Tỷ lệ thắng thầu của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long trong giai đoạn2008-2012: Tính theo số dự án (gói thầu):36%; Tính theo giá trị dự án (hoặc góithầu) 36,88% Trên thực tế những năm qua, có hàng chục Tổng Công ty trong nước

và nước ngoài với trình độ năng lực tổ chức cao, thiết bị hiện đại, đồng bộ, khảnăng tài chính lớn cùng cạnh tranh thì xác suất trúng thầu và giá trị các gói thầutrúng thầu của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long là tương đối cao so với cácTổng Công ty khác trong nước Song xét về tổng giá trị các gói thầu đã thắng so vớinăng lực sản xuất của Tổng Công ty thì chưa tương xứng

Qua việc phân tích kết quả kinh doanh, các nhân tố của môi trường bênngoài, cũng như thực tế thực hiện các dự án, công trình mà Tổng Công ty xây dựngThăng Long tham gia xây dựng, chúng ta có thể nhận thấy lợi thế cạnh tranh cốt lõicủa TCT như sau:

 Năng lực, kinh nghiệm và uy tín trong xây dựng cầu đường

 Kỹ thuật, chất lượng xây dựng công trình

 Tiến độ thi công

Tổng Công ty xây dựng Thăng Long là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vựcxây lắp công trình giao thông, với khả năng kỹ thuật, máy móc thiết bị, nguồn nhânlực có kinh nghiệm, có uy tín lâu năm trong ngành xây dựng CTGT cho nên thị

trường hoạt động của Tổng Công ty là toàn quốc từ Bắc xuống Nam đâu cũng có dự

án mà Công ty đã thực hiện hoặc đang thực hiện Với phạm vi thị trường rộng lớn

và ngành nghề kinh doanh đa dạng

Trong đó thị trường mà TCT luôn coi là thế mạnh đó là thị trường xây dựngcầu, đường bộ, cầu cảng,

Qua thực tế hoạt động cho thấy; Tổng Công ty xây dựng Thăng Long chiếmkhoảng 15% thị phần xây dựng công trình giao thông trong cả nước (khoảng 43% thịphần khu vực Phía Bắc và miền Trung), khoảng 10% thị phần các khu vực còn lại

Các kết quả đạt được chỉ ra rằng Tổng Công ty xây dựng Thăng Long là đơn

vị nằm trong nhóm những Tổng Công ty quan trọng của Bộ GTVT nói riêng và cácđơn vị XDCTGT nói chung Tuy nhiên, trong cơ chế hội nhập ngày nay, đặc biệt từkhi có Luật Đấu thầu xây dựng thì vị thế, thị phần của Tổng Công ty đang có xuhướng giảm sút Đây là một xu thế chung của các Tổng Công ty XDCTGT ViệtNam, do không đủ khả năng đáp ứng năng lực để đảm đương những dự án lớn từnguồn vốn ODA giành cho đầu tư xây dựng cơ bản

2.4.2 Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long

Những tồn tại của chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng CTGT củaTCT xây dựng Thăng Long qua nghiên cứu

- Hệ thống thu thập thông tin của TCT chưa được xây dựng hiệu quả, chưa

có nhân viên chuyên trách để thực hiện công việc

- Việc xử lý, phân tích và dự báo chưa đem lại hiệu quả dẫn đến việc dự báo

sự biến động của môi trường chưa tốt

- Dẫn đến mục tiêu chiến lược, chiến lược cạnh tranh không thay đổi cho phùhợp với sự thay đổi của môi trường

- Trong nhiều dự án đấu thầu do không nắm bắt được thông tin về đối thủcạnh tranh, chủ đầu tư dẫn đến bị thất bại

- Khi theo đuổi các dự án đấu thầu thi công xây dựng thì giá dự thầu cũng làyếu tố rất quan trọng Do TCT tập trung phát triển chiến lược theo sự khác biệt nêngiá công ty đưa ra trong một số dự án còn cao

- Việc triển khai chiến lược cạnh tranh ở một số các Công ty con, Công ty

thành viên còn nhiều hạn chế do năng lực về tài chính, con người, máy móc thiết bịphù hợp với chiến lược.

- Tổng Công ty chưa xây dựng được chiến lược cạnh tranh hoàn chỉnh chocác Công ty con và thành viên

- Chưa có sự bám sát, đánh giá, dự báo sự biến động của thị trường, của đốithủ cạnh tranh, nhà cung cấp đề thay đổi mục tiêu, chiến lược cạnh tranh cho phùhợp

- Đặc biệt nguồn nhân lực để triển khai chiến lược còn nhiều hạn chế, thiếu

về số lượng và chất lượng

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC XDCTGT TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG THĂNG LONG 3.1 §Þnh híng chiến lược ph¸t triÓn của Tổng công ty xây dựng Thăng Long đến năm 2020

GTVT là một bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội, cần

ưu tiên phát triển đi trước một bước với tốc độ nhanh, bền vững tạo tiền đề cho pháttriển kinh tế - xã hội, củng cố an ninh, quốc phòng, phục vụ sự nghiệp công nghiệphóa - hiện đại hóa đất nước Tập trung đầu tư, cải tạo, nâng cấp hệ thống kết cấu hạtầng giao thông hiện có kết hợp với xây dựng mới các công trình quan trọng khác,

ưu tiên các công trình thuộc 3 vùng kinh tế trọng điểm và các khu đầu mối giaothông để hình thành mạng lưới giao thông vận tải hiện đại, liên hoàn, liên kết đượccác phương thức vận tải, đảm bảo giao thông thông suốt, tiết kiệm chi phí đầu tưxây dựng và khai thác vận tải

3.2 Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tæng C«ng ty x©y dùng Th¨ng Long.

Mục tiêu của phát triển chiến lược cạnh tranh hay sứ mệnh của Tổng Công

ty xây dựng Thăng Long là phát biểu thể hiện triết lý kính doanh, những giá trị lâudài mà Công ty sẽ vươn tới Từ những căn cứ nêu trên, chúng ta có thể đề ra sứmệnh lịch sử (mục tiêu chiến lược) cho Tổng Công ty xây dựng Thăng Long đếnnăm 2020 như sau: "Mở rộng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tập trung

vào lĩnh vực xây dựng và đầu tư lấy xây dựng cầu là mũi nhọn, mở rộng lĩnh vựckinh doanh tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực và phát triển khoa học côngnghệ, năng cao thu nhập cho CBCNV Chung sức xây dựng TCT phát triển nhanh

Mục đích của phân tích này là đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

đe dọa từ môi trường kinh doanh Qua đó, phối hợp các điểm mạnh, yếu của doanhnghiệp với các nguy cơ và cơ hội bên ngoài TCT một cách thích hợp từ đó sẽ xácđịnh được mục tiêu phát triển chiến lược cạnh tranh, cũng như đề ra các chiến lượccạnh tranh tốt nhất có thể trong điều kiện tình thế môi trường thay đổi

3.3.2 Hoàn thiện xác định mục tiêu của chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực XDCTGT của TCT xây dựng Thăng Long

Mục tiêu của phát triển chiến lược cạnh tranh hay sứ mạng của Tổng Công tyxây dựng Thăng Long thể hiện triết lý kính doanh, những giá trị lâu dài mà Công ty

sẽ vươn tới Sứ mạng lịch sử (mục tiêu chiến lược) của Tổng Công ty xây dựngThăng Long đến năm 2020 là: "Mở rộng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanhtập trung vào lĩnh vực xây dựng và đầu tư, lấy xây dựng cầu là mũi nhọn, mở rộnglĩnh vực kinh doanh, tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực và phát triển khoahọc công nghệ, năng cao thu nhập cho CBCNV Chung sức xây dựng TCT pháttriển nhanh và bền vững"

Để đạt được mục tiêu trên Tổng Công ty xây dựng Thăng Long cần xác định

rõ đâu sẽ là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Tổng Công ty trong việc xây dựng chiếnlược nhằm đạt được mục tiêu đã định

3.3.3 Hoàn thiện hồ sơ dự thầu, đặc biệt chú trọng phương án chọn giá dự thầu

- Tăng cường điều tra và nâng cao chất lượng thông tin

- Chú trọng tính hệ thống và chất lượng của phần hành chính pháp lý và phần

hồ sơ kỹ thuật trong lập hồ sơ dự thầu

- Xác định giá dự thầu trên cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc

3.3.4 Hoàn thiện giải pháp tài chính

Nhằm đảm bảo thực hiện thành công chiến lược tài chính các giải pháp được

đề nghị là:

 Cơ cấu lại nguồn vốn kinh doanh của Tổng Công ty

 Thông qua đào tạo, cần chú trọng nâng cao và áp dụng chức năng quản trịtài chính ở cẩp Tổng Công ty và Công ty, đơn vị thành viên

 Về mặt tổ chức cần phải kiện toàn lại Phòng tài chính - kế toán cho phù hợpvới mô hình Công ty cổ phần Bổ sung chức năng quản lý vốn (quản trị tín dụng,tiền mặt, chi tiêu vốn, kế hoạch tài chính, và phân tích tài chính)

3.3.5 Hoàn thiện giải pháp đào tạo nguồn nhân lực

Để nguồn nhân lực phục vụ theo kịp định hướng phát triển, cần có chính sáchphát triển đồng bộ ở tất cả các bộ phận, ngành nghề

- Chính sách tuyển dụng

- Chính sách giữ người, khuyến khích và động viên

Ngoài ra, phải xây dựng quy trình đề bạt, bổ nhiệm cán bộ vào các vị trí caohơn phải công khai, công bằng và minh bạch, có bậc thang điểm, có quy trình theodõi quá trình làm việc và quản lý hồ sơ năng lực của người lao động, từ đó, tạođộng lực khuyến khích người lao động thể hiện hết năng lực sáng tạo, có tinh thầntrách nhiệm với công việc

3.3.6 Hoàn thiện tổ chức bộ máy cho TCT xây dựng Thăng Long theo mô hình Công ty cổ phần.

Ngày 1/7/2010, Luật Doanh nghiệp nhà nước sẽ hết hiệu lực Toàn bộ cácDNNN hiện tại sẽ buộc phải chuyển đổi hình thức để phù hợp với quy định củaLuật Doanh nghiệp Và sau hơn 15 năm tồn tại khung pháp luật riêng về DNNN,các DNNN sẽ hoạt động dưới các hình thức tổ chức doanh nghiệp như các thànhphần kinh tế khác, bình đẳng về hình thức tổ chức doanh nghiệp, về hình thức pháp

lý của doanh nghiệp

3.3.7 Hoàn thiện chiến lược nghiên cứu phát triển thị trường và xây dựng thương hiệu, văn hóa cho Tổng Công ty xây dựng Thăng Long.

Thành lập bộ phận nghiên cứu dự báo thị trường XDCTGT trong nước vàngoài nước để Ban lãnh đạo TCT xây dựng chiến lược cạnh tranh định hướng thị

trường và điều chỉnh chiến lược hoạt động kịp thời Đồng thời, đội ngũ nhân viêncủa công tác này phải được đào tạo chính quy, bài bản và hiểu biết về lĩnh vựcXDCTGT để thu thập thông tin chính xác nhằm cung cấp những kết quả nghiên cứu

dự báo có chất lượng cao

Phát triển chiến lược thương hiệu và văn hóa Tổng Công ty xây dựng Thăng Long

Trong thời kỳ hội nhập với kinh tế thế giới, việc xây dựng được thương hiệumạnh sẽ tạo được được lợi thế cạnh tranh trong quá tình nhận thức của khách hàng,của các chủ đầu tư Là niềm tin để họ tin tưởng vào thương hiệu Tổng Công ty xâydựng Thăng Long Để thực sự có thương hiệu mạnh, là công sức, sự đoàn kết của cảtập thể TCT phấn đấu xây dựng

3.4 Một số kiến nghị

3.4.1 Đối với Tổng Công ty xây dựng Thăng Long

Đối với Ban lãnh đạo TCT, HĐQT cần xây dựng quy chế, chính sách thu hútnguồn lực hợp lý hơn, đặc biệt là nguyền lực có tri thức, học vấn cao như các nhàkhoa học, nhà quản lý doanh nghiệp giỏi, các kỹ sư đầu ngành và quan trọng hơn

là biết sử dụng họ đúng cách và bổ nhiệm họ vào những vị trí quan trọng, đồng thời

cỏ chế độ thu nhập cũng như điều kiện làm việc thỏa đáng Ngoài ra, cần chú trọngđầu tư mua sắm trang thiết bị máy móc công nghệ hiện đại để nâng cao năng suấtlao động, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất kinh doanh TCT cần xâydựng chiến lược cạnh tranh theo hướng đa dạng về ngành nghề và hướng vào sựkhác biệt về chất lượng sản phẩm, với chi phí thấp, chiến lược phải có tầm nhìn xa

và là những chiến lược dài hạn, có chiến lược cho từng năm, đây là vấn đề rất quantrọng đổi với TCT để có những bước phát triển vững chác, không thể tồn tại quanniệm, cách nhìn nhận vần đề theo kiểu nhỏ lẻ, cục bộ, làm năm nào biết năm đó,thiếu thông tin về môi trường, chỉ đạo công việc theo kinh nghiệm lối mòn Vì vậy,ban lãnh đạo TCT cần phải hình thành nhóm nghiên cứu chiến lược và đề ra giảipháp thực hiện chiến lược

Cần phải tập trung nghiên cứu, phân tích các yếu tốt môi trường bên trong vàbên ngoài một cách kỹ càng, và khoa học nhằm:

Xác định phân khúc thị trường, khách hàng và nhu cầu XDCTGT cụ thể đểđáp ứng

Đánh giá và phân tích chính xác hơn được khả năng của các đối thủ cạnh tranh.Biết cách tạo ra nhu cầu mới, dịch vụ mới phù hợp với điều kiện của TCT và

xu hướng chuyển biến của thị trường xây dựng nói chung và XDCTGT nói riêng

3.4.2 Đối với Nhà nước

Thể chế hoá những quy định về luật pháp

Môi trường kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh củaTCT nên Nhà nước cần phải tạo hành lang pháp lý ổn định, bình đẳng giữa các loạihình doanh nghiệp

Các bộ luật và văn bản pháp quy cần phải được bổ sung, hoàn thiện theo xuhướng đơn giản hoá nhưng chặt chẽ, không bị chồng chéo, phù hợp với xu thế toàncầu hoá như Luật Doanh nghiệp, Luật thuế, Luật đấu thầu và các Thông tư hướngdẫn liên quan đến thi công xây dựng công trình giao thông như xác định giá ca máy

và thiết bị thi công công trình, quyết toán hoàn thành thuộc nguồn vốn NN thuộccác Bộ Xây dựng, Bộ GTVT, Bộ Tài chính

Một khi môi trường kinh doanh ổn định, hành lang pháp lý an toàn thì cácnhà quản lý có thể an tâm để xây dựng và phát triển chiến lược cạnh tranh nhằm đạtđược mục tiêu chiến lược mà các doanh nghiệp đã định

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việc Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã mở ra một trang sử mới trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước WTO mở ra nhiều cơ hội mới để cả nền kinh tế nước ta cũng như mỗi doanh nghiệp thu hút thêm sức mạnh để tăng năng lực cạnh tranh, phát triển nhanh và bền vững Trong xu hướng tích cực chủ động hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tổng Công ty xây dựng Thăng Long nói riêng cần phải đón đầu nắm bắt những cơ hội và hạn chế, khắc phục các tác động tiêu cực - coi đó như là những thách thức cần phải vượt qua Vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông (XDCTGT) Việt Nam nói chung và Tổng công ty xây dựng Thăng Long nói riêng hiện nay là làm thế nào để nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện thị trường có sự tham gia của các tập đoàn quốc tế đổ bộ vào Việt Nam, thời hậu WTO.

Trên cả thị trường trong nước và quốc tế, năng lực cạnh tranh hiện nay của hầu hết các doanh nghiệp XDCTGT Việt Nam nói chung và Tổng công ty xây dựng Thăng Long nói riêng được đánh giá là còn thấp Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng đó là do năng lực của doanh nghiệp còn rất khiêm tốn, đã hạn chế các doanh nghiệp trong việc tập trung vốn đầu tư, nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nâng cao năng lực quản lý và điều hành, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đổi mới công nghệ, sử dụng nhân lực và các nhu cầu phát triển khác của doanh nghiệp Do đó, hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp XDCTGT là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Nếu không làm được điều này, doanh

nghiệp không chỉ thất bại trên "sân khách" mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên "sân nhà".

Xuất phát từ thực tế trên, việc tìm giải pháp để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông cho Tổng công ty xây dựng Thăng Long trong điều kiện hội nhập kinh tế hiện nay là yêu cầu rất thiết

thực và cấp bách Đó chính là lý do tác giả nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng công ty xây dựng Thăng Long".

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài nghiên cứu các mục tiêu cơ bản sau:

- Xác định khung lý thuyết cho hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng công ty xây dựng Thăng Long.

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng công ty xây dựng Thăng Long.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh theo mô hình chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E.Porter; Thực trạng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng công ty xây dựng Thăng Long trên thị trường Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Về không gian: Tổng công ty xây dựng Thăng Long là một đơn vị kinh doanh với rất nhiều ngành nghề liên quan đến nhiều lĩnh vực nhưng trong khuôn khổ của luận văn, tác giả giới hạn ở phạm vi nghiên cứu trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông tại thị trường Việt nam từ năm 2009 đến nay

Về thời gian: Khảo sát chiến lược cạnh tranh thực tế trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng côngtrình giao thông của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long cho giai đoạn đến năm 2020.

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Khung lý thuyết

Hình 0.1: Khung lý thuyết 4.2 Quy trình nghiên cứu.

- Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về chiến lược, chiến lược cạnh tranh, hoàn

thiện chiến lược cạnh tranh từ đó xây dựng khung lý thuyết cho hoàn thiện chiếnlược cạnh tranh của doanh nghiệp

- Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài, môi trường trong nội bộ tác động

đến Tổng công ty xây dựng Thăng Long để thấy được những thách thức, cơ hội,điểm mạnh, điểm yếu

Đánh giá chiến lược cạnh tranh của DN

Mục tiêu chiến lược cạnh tranh

Phương thức chiến lược cạnh tranh

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của DN

Hoàn thiện mục tiêu chiến lược cạnh tranh

Hoàn thiện phương thức chiến lược cạnh tranh

Đề xuất các giải pháp cơ bản để thực hiện chiến lược cạnh tranh của DN

- Bước 3: Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của Tổng

công ty xây dựng Thăng Long đến năm 2020

- Bước 4: Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình

giao thông của Tổng công ty xây dựng Thăng Long

- Bước 5: Đưa ra các giải pháp chiến lược chức năng cơ bản để hoàn thiện

chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty xây dựng Thăng Long

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Hiện nay, việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược cạnh tranh cho một doanhnghiệp ở Việt Nam còn đang là vấn đề rất mới Do vậy những nghiên cứu của luậnvăn góp phần làm sáng tỏ thêm những vấn đề lý luận cơ bản về sự phù hợp và hiệulực chiến lược cạnh tranh trong điều kiện môi trường thay đổi ở VN với cặp sảnphẩm - thị trường cụ thể, vai trò và tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh đốivới Tổng công ty xây dựng Thăng Long nói riêng và các doanh nghiệp sản xuấtkinh doanh nói chung trong điều kiện thị trường tự do và hội nhập kinh tế quốc tế

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung củaluận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanhnghiệp

Chương 2: Đánh giá chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng côngtrình giao thông của Tổng Công ty xây dựng Thăng Long

Ch¬ng 3: C¸c gi¶i ph¸p hoàn thiện chiÕn lîc c¹nh tranh tranh trong lĩnh vựcxây dựng công trình giao thông của Tæng C«ng ty x©y dùng Th¨ng Long

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp:

* Lý thuyết về cạnh tranh

Canh tranh, theo định nghĩa của Đại từ điển tiếng việt do Nguyễn Như Ý chủbiên (NXB Văn hóa - Thông tin) là "tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chứcnăng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình" và năng lực canh tranh

là "khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loạitrên cùng thị trường tiêu thụ"

Theo từ điển Thuật ngữ Kinh tế học (NXB Từ điển Bách khoa, HN - 2001)

"cạnh tranh - sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia Cạnhtranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải aicũng có thể giành được" và "chiến lược cạnh tranh - một khía cạnh của chiến lượcthương mại bao gồm việc xí nghiệp phát triển các chính sách để đối phó và đánh bạicác đối thủ của mình trong vấn đề cung cấp một sản phẩm nhất định" Trong đại từđiển kinh tế thị trường (Viện nghiên cứu và phổ biến tri thức Bách khoa, Hà Nội,1998) cũng đưa ra định nghĩa "cạnh tranh hữu hiệu là một phương thức thích ứngvới thị trường của xí nghiệp, mà mục đích là giành được hiệu quả hoạt động thịtrường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quânvừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình thường và thù lao cho những rủi ro trongviệc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vị sản xuất cũng đạt được hiệu suất cao,không có hiện tượng quá dư thừa về khả năng sản xuất trong một thời gian dài, tínhchất sản phẩm đạt trình độ hợp lý "

Cạnh tranh, xét về bản chất luôn được nhìn nhận trong trạng thái động vàràng buộc trong mối quan hệ so sánh tương đối Vì vậy, mọi quan hệ giao tiếp màcác bên tham gia nỗ lực tìm kiếm vị thế có lợi cho mình đều có thể diễn tả trongkhái niệm cạnh tranh Khái niệm cạnh tranh được xem xét đầy đủ trên cả hai mặt:

tích cực tạo động lực cho việc vươn tới một kết quả tốt nhất, nhưng một khi những

kỹ năng này được thể hiện một cách cực đoan, nó có thể dẫn đến một thực trạng tiêucực với kết quả trái ngược

* Khái niệm về chiến lược

Quan điểm về chiến lược thì có rất nhiều, trong luận văn của mình tôi xingiới thiệu 2 khái niệm về chiến lược cơ bản sau:

 Alfred Chandler: "Chiến lược bao hàm việc ấn định các chiến mục tiêu cơbản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũngnhư sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này"

 Johnson & Scholes: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổchức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạngcác nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường vàthỏa mãn mong đợi của các bên liên quan"

Tuy có nhiều cách tiếp cận và nhiều quan điểm khác nhau của từng học giả,của từng thời kỳ phát triển, nhưng nhìn chung lại chiến lược vẫn bao hàm những nộidung chính sau:

+ Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

+ các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

+ Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

* Khái niệm về chiến lược cạnh tranh.

Hiện còn nhiều tranh cãi về định nghĩa chiến lược cạnh tranh Theo tôi, chiếnlược cạnh tranh là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lý mang tính khái quát và dàihạn, chỉ dẫn đường lối cho các công ty nhận diện và khai thác được ưu thế vượt trộicủa mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nhằm đáp ứng ngày càng caonhu cầu tập khách hàng hiện thực và tiềm năng, xây dựng năng lực tăng trưởng bềnvững, ổn định tại các thị trường mục tiêu nhất định

Theo cách diễn đạt của nhiều chuyên gia kinh tế, nội dung của chiến lượcbao gồm năm thành tố (5Ps): Kế hoạch (plan), mưu lược (ploy), mô hình/ dạng thức

(pattern), vị thế (position) và tiền đồ/ triển vọng (perspective)

1.1.2 Vị trí của chiến lược cạnh tranh trong hệ thống chiến lược của doanh nghiệp

Một tổ chức điển hình thường có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến lược cấp tổchức; (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh vực; (3) chiến lược cấp chức năng Hình 1.1biểu thị các cấp chiến lược của một doanh nghiệp

Hình 1.1: Các cấp độ chiến lược của doanh nghiệp

• Chiến lược cấp tổ chức: Định hướng và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp

• Chiến lược cấp ngành: Phương thức cạnh tranh trên thị trường (ngành kinhdoanh) Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giáthấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng

ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại cáctác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh

• Chiến lược cấp chức năng: Mục tiêu và hành động tại lĩnh vực chức năng.Như vậy, chiến lược cạnh tranh là chiến lược kinh doanh cấp ngành Doanhnghiệp muốn phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh cần phải nhận thứcđược vai trò và ảnh hưởng của chiến lược canh tranh trong công tác quản lý vàhướng tới khả năng tiếp cận, hoàn thiện chiến lược cạnh tranh hiệu quả Chiếnlược cạnh tranh của doanh nghiệp được quan niệm là hệ thống những ý tưởng kinh

Chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp ngành

Chiến lược cấp chức năng

doanh tổng quát, giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công và hiệu quả trước cácdoanh nghiệp khác Hình ảnh chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp có thể thấyphần nào thông qua mục tiêu phát triển dài hạn gắn với mọi hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp như lựa chọn và khai thác thị trường mục tiêu nào, định vị nhómkhách hàng trọng điểm với những quy mô và đặc tính tiêu dùng nào, để chuẩn bịtriển khai một loạt các danh mục đầu tư, lựa chọn công nghệ, lựa chọn các giảipháp đáp ứng phù hợp.

Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh là một khâu của hoạch định và điều hànhchiến lược cạnh tranh cho các nhóm đơn vị kinh doanh chiến lược và triển khaiquản trị sự thay đổi và làm thích ứng chiến lược cạnh tranh trong môi trường cạnhtranh quốc gia và quốc tế của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lượccạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn

Để hoàn thiện một chiến lược cạnh tranh hiệu quả, dù là doanh nghiệp lớn haynhỏ, cần hiểu rõ yếu tố bản chất quyết định năng lực cạnh tranh và những nhân tố ảnhhưởng tới chiến lược cạnh tranh và từ đó phát hiện và khai thác hiệu quả những ưuthế riêng của mình tạo dựng chỗ đứng vững chắc cho tổ chức Trên lý thuyết hiệnđang tồn tại hai quan điểm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh: Quan điểm phụ thuộcnhiều hơn vào bên ngoài và quan điểm phụ thuộc nhiều hơn vào bên trong

Với quan điểm phụ thuộc nhiều hơn vào bên ngoài một số người quan niệmrằng các nhân tố bên ngoài có vai trò quyết định nhất, còn mỗi tỗ chức chỉ là mộtphần nhỏ của hệ thống ngành công nghiệp, phần tử đó sẽ phát triển thuận lợi hơnnếu biết vận động cùng chiều với cả hệ thống Michael Porter, kinh tế gia nổi tiếngcủa Hoa kỳ, là một trong những người ủng hộ lớn tiếng nhất cho quan điểm phụthuộc hơn vào các nhân tố bên ngoài Theo ông có năm lực lượng cơ bản xác địnhmức lợi nhuận cơ bản trung bình của một ngành kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp tớilợi nhuận của các công ty trong ngành Dựa trên phương pháp đó, ông nhấn mạnhđến việc lựa chọn "những ngành công nghiệp đúng đắn" có khả năng cạnh tranhnhất, vì vậy trong điều hành hoạt động của doanh nghiệp phải xem xét và cân nhắctrước tiên đến cơ cấu ngành

Tuy nhiên một số khác lại không đồng tình và cho rằng quan điểm này chưatoàn diện, họ theo đuổi quan điểm dựa trên nguồn nội tại và cho rằng để đạt được vàduy trì ưu thế cạnh tranh thì nguồn nội lực của doanh nghiệp quan trong hơn cơ cấungành công nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp có thể bao gồm tài chính, cơ sởvật chất kỹ thuật, con người, tài sản vô hình, cách thức, bí quyết tổ chức sản xuất vàphân phối sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng Cần thấy rằng, sự tồn tại của mỗi tổchức đã phần nào khẳng định sự hiện diện của các nguồn lực, nhưng để biến nhữngnguồn nội lực này thành lợi thế cạnh tranh bền vững thì cần phải không ngừng giatăng một số đặc tính cho các nguồn lực như tính giá trị, tính khan hiếm, khó có thểbắt chước và có khả năng khai thác Các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp là những vấn đề rất phức tạp Khi tiếp cận với vấn đề các nhân tốảnh hưởng đến chiến lược không thể tách rời hoặc coi trọng nặng nhẹ một cách tuyệtđối giữa nhóm nhân tố bên trong và bên ngoài, các nhóm nhân tố này cần phải đượctích hợp thành một chỉnh thể thống nhất, hiện diện một cách hài hòa trong tư duy củacác chiến lược gia, để chỉ dẫn những đường lối sáng sủa nhất trong điều kiện và hoàncảnh tốt nhất có thể đối với từng công ty, từng loại hình doanh nghiệp.

1.1.2.1 Đặc trưng cơ bản của chiến lược cạnh tranh

Những vấn đề đặc trưng cơ bản đối với chiến lược cạnh tranh của doanhnghiệp đó là:

Chiến lược cạnh tranh xác định rõ mục tiêu cơ bản và phương hướng cạnhtranh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định

Tính định hướng của chiến lược cạnh tranh nhằm đảm bảo cho doanhnghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường cạnh tranh thường xuyênbiến động

Chiến lược cạnh tranh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khaithác, sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp hiện tại và tương lai, phát huy nhữnglợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được phản ánh trong suốt quátrình kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược cạnh tranh luôn có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trên thịtrường mà doanh nghiệp kinh doanh.

Chiến lược cạnh tranh thường được xây dựng trong một thời kỳ tương đốidài (3, 5 năm)

1.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh

Trong xu hướng hội nhập và trào lưu tự do hóa thương mại, khái niệm cạnhtranh và năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trên quy mô toàn cầu, việc tiếp

cận những khái niệm đó cũng cần được xây dựng trên cơ sở logic, hệ thống.Theo đó, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phải được phân tích trong lợi thếcạnh tranh ngành, quốc gia và khu vực Phát triển học thuyết kinh tế quốc tế vềlợi thế cạnh tranh, trong những nghiên cứu mới đây, các tổ chức quốc tế với sự

hỗ trợ chuyên môn của các kinh tế gia nổi tiếng cũng đã nỗ lực đánh giá và tìmkiếm các giải pháp nhằm lượng hóa lợi thế cạnh tranh của quốc gia, ngành, củacác doanh nghiệp

Ở cấp độ ngành và cấp độ công ty, cạnh tranh được xem xét trên một sốnhóm yếu tố chủ yếu sau: số lượng các công ty mới tham gia vào ngành; mức độ

có sẵn các sản phẩm thay thế; vị thế đàm phán của bên cung; vị thế đàm pháncủa bên cầu; mức độ hiện diện của các công ty cạnh tranh trong ngành

Để theo đuổi và đáp ứng với cạnh tranh, từng công ty thuộc vào loại hình sảnphẩm với nhóm thị trường trọng điểm sẽ khai thác lợi thế so sánh về chi phí sảnxuất, năng suất và công nghệ vì chi phí sản xuất thấp hiện vẫn được coi là điều kiệncăn bản của lợi thế cạnh tranh, thêm vào đó các chỉ số về chi phí còn cho phép xácđịnh mức độ phúc lợi xã hội mà ngành, công ty đóng góp cho nền kinh tế

Lợi thế cạnh tranh được xem như là những ưu thế vượt trội riêng có nhằmgiúp cho quốc gia và các công ty vượt qua các đối thủ cạnh tranh và đạt đượcmục tiêu nhất định của mình

Để có được lợi thế cạnh tranh này, một số quốc gia có thể dựa vào nguồntài nguyên thiên phú nhờ khai thác điều kiện tự nhiên, khí hậu, địa hình, vị trí địa

lý và phát triển những ngành công nghiệp tương thích với chúng, tạo ra sảnphẩm mang đậm nét đặc trưng riêng có mà những nơi khác, những công ty kháckhó có thể theo kịp Tuy nhiên, những lợi thế cạnh tranh cũng mang tính hữuhạn, và không phải quốc gia nào, công ty nào cũng có thể có được và dễ dàngkhai khác chúng

Để có được lợi thế cạnh tranh công ty phải hoạt động tốt trên 4phương diện cơ bản: Chất lượng tốt, đổi mới, nâng cao năng suất, sự phảnhồi tốt của khách hàng Đây là 4 cách cơ bản để giảm chi phí và tăng giá trịcung ứng cho khách hàng mà bất kỳ doanh nghiệp nào ở một ngành nào đócũng có thể áp dụng

Hình 1.2: Khung tổng thể xây dựng lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

(Nguồn bài giảng Quản trị chiến lược - ĐHKTQD)

(1) Chất lượng tốt: Chiến lược của công ty vượt trội so với đối thủ cạnh tranhnên khách hàng sẽ yêu mến sản phẩm của công ty hơn Khi đã có vị trí trong tâm tríkhách hàng công ty có thể tăng giá Khi đó công ty theo đuổi lợi thế cạnh tranh khácbiệt hóa

(2) Sự đổi mới: Có 2 khả năng

Một là: việc đổi mới, cải tiến mẫu mã, tính năng của sản phẩm để đáp ứng

Chất lượng tốt (1)

Năng suất cao

(3)

Sự phản hồi tốt của khách hàng (4)

Lợi thế cạnh tranh

- Chi phí thấp

- Khác biệt hóa

Sự đổi mới (2)

yêu cầu mới Khi đó doanh nghiệp có thể tăng giá nhờ lợi thế cạnh tranh khácbiệt hóa.

Hai là: Việc đổi mới sẽ giúp công ty nghiên cứu quá trình sản xuất mới làmrút ngắn thời gian sản xuất, điều này làm nâng cao năng suẩt lao động từ đó làmgiảm chi phí sản xuất tạo nên lợi thế cạnh tranh chi phí thấp

(3) Năng suất cao:

Năng suất = Tổng sản phẩm đầu ra

Tổng nguồn lực đầu vào sản xuất ra sản phẩm đóKhi năng suất tăng thì nguồn lực đầu vào giảm Điều này làm tăng năng suấtlao động của người công nhân

(4) Sự phản hồi tốt của khách hàng; Công ty có được cái nhìn tích cực,khách hàng yêu mến công ty Khi đó, công ty phải đưa ra các sản phẩm đáp ứngcác yêu cầu khó tính nhất của khách hàng Điều này đồng nghĩa với việc giảmthời gian chờ đợi của khách hàng Lúc này, công ty có thể tăng giá nhờ theo đuổilợi thế cạnh tranh khác biệt

1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp

Theo M E Porter có 5 yếu tố cơ bản quyết định đến cạnh tranh trongngành như sau:

- Các đối thủ cạnh tranh trong Ngành

- Khách hàng

- Sản phẩm thay thế

- Người cung cấp

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.

Hình 1.3: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

Sau khi đã chỉ ra 5 yếu tố cơ bản quyết định đến cạnh tranh trong ngành M.E Porter đã xây dựng mô hình và nội dung các chiến lược cạnh tranhcho từng ngành cụ thể như sau:

Lợi thế chiến lược

Tính độc nhất do khách hàng cảm nhận

đoạn cụ thể Chiến lược trọng tâm

Hình 1.4: Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát của Michael E.Porter

Để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, M Porter đã đưa ra ba cách tiếp cậnchiến lược cạnh tranh có triển vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng gây sức ép của người cung cấpKhả năng gây sức ép của khách hàng

Nguy cơ của sản phẩm dịch vụ thay thế

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các hãng hiện có trong ngành

Sản phẩm thay thế

Khách hàngNgười cung cấp

thủ cạnh tranh trong ngành Đó là:

* Chiến lược tổng chi phí thấp

Chiến lược đầu tiên, trở nên phổ biến trong những năm thập niên 70 do sựphổ biến của khái niệm đường kinh nghiệm, là nhằm có được tổng chi phí thấp sovới đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách Để có chiphí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả,cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóachí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo Cáccấp quản lý cần chú ý kiểm soát chi phí để đạt được những mục tiêu này Chi phíthấp so với đối thủ cạnh tranh là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù chấtlượng, dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ

Chi phí thấp sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quântrong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ Chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp tự

vệ trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể cóđược lợi nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh Chi phíthấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế

so với đối thủ tranh trong ngành Do đó, chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước cảnăm yếu tố cạnh tranh bởi vì mặc cả chỉ có thể tiếp tục làm xói mòn lợi nhuận chođến khi lợi của đối thủ cạnh tranh hiệu quả thứ nhì bị xóa sạch và bởi vì những đốithủ kém hiệu quả sẽ thiệt hại trước tiên dưới áp lực cạnh tranh

Nó cũng đòi hỏi thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, duy trì dòng sản phẩm rộng đểdàn trải chi phí và phục vụ tất cả các nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh số cao.Chiến lược này đòi hỏi vốn ban đầu lớn với những thiết bị tiên tiến, định giá cạnhtranh và phải chịu lỗ ban đầu nhằm có được thị phần

* Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt

Chiến lược phổ quát thứ hai là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch

vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩmcủa các doanh nghiệp trong toàn ngành Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thểnhiều hình thức; thiết kế hay hình ảnh thương hiệu; công nghệ; tính năng; dịch vụ

khách hàng; mạng lưới đại lý hay các khía cạnh khác.

Đặc trưng hóa nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợinhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị thế vững chắc để đốiphó với năm yếu tố cạnh tranh cơ bản là các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, sảnphẩm thay thế, người cung cấp, các đối thủ tiềm năng Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo

vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhấn hiệu của khách hàng và do đólàm giảm sự nhạy cảm với giá cả Nó cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sựcần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận caohơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và rõ ràng là nó làm giảm sứcmạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tươngđương vì thế họ kém nhạy cảm với giá Cuối cùng, chiến lược đặc trưng hóa tạođược sự trung thành của khách hàng để chống lại sản phẩm thay thế so với đổi thủcạnh tranh

* Chiến lược trọng tâm

Chiến lược phổ quát thứ 3 là tập trung vào một nhóm khách hàng, một đoạnthị trường hay đoạn sản phẩm cụ thể Cũng giống như chiến lược đặc trưng hóa,chiến lược trọng tâm có thể nhiều hình thức Mặc dù các chiến lược chi phí thấp vàđặc trưng hóa hướng tới đạt được mục tiêu toàn ngành, toàn bộ chiến lược trọng tâmđược xây dụng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chínhsách đều được phát triển với định hướng đó Chiến lược này có khả năng thực hiệnmột mục tiêu hẹp hiệu quả hơn so với tranh với mục tiêu rộng lớn hơn Kết quả làdoanh nghiệp có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mụctiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai

1.2 Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết vìnhững nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài luôn biến động nên mọi chiếnlược đều cần có sự thay đổi để thích ứng, nên chiến lược cạnh tranh của doanhnghiệp cũng cần tiến hoá liên tục vì cần phản ứng với:

- Các điều kiện thay đổi của thị trường.

- Hành động của các đối thủ cạnh tranh

- Những năng lực sản xuất và công nghệ mới

- Những đòi hỏi luôn tiến hoá của người tiêu dùng

- Những thay đổi của môi trường chính trị và pháp lý

- Những cơ hội mới, những phương thức hành động tốt hơn xuất hiện

- Những ý tưởng táo bạo trong đổi mới chiến lược hiện thời

- Tình huống khủng hoảng

Do đó một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành côngngày mai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công vàcũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường Một sự tự mãn vớithành công trong hiện tại mà không chú ý đánh giá những thay đổi và điều chỉnhcần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại nên các nhà quản lý cần:

- Đánh giá kết quả liên tục

- Làm chủ tình huống và quyết định xem mọi việc được thực hiện thế nào?

- Tiến hành những điều chỉnh cần thiết.

Phát triển và hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp có một sốvai trò chính sau:

- Tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp

Một chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanhnghiệp và các yếu tố bên ngoài Đây là những yếu tố không ngừng biến đổi, khiphát triển chiến lược theo những thay đổi này sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơntrong quá trình hoạt động từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Tăng hiệu quả của chiến lược

Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh phải dựa trên những ưu điểm và hạn chếcủa chiến lược hiện tại, từ đó có những thay đổi phù hợp Qua việc đánh giá và hoànthiện đó giúp cho chiến lược sau hoàn thiện hơn chiến lược trước, do vậy chiến lược

sẽ có hiệu quả hơn

- Góp phần hạn chế rủi ro tiềm năng và tăng cường khả năng tận dụng cơ hội

cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Tăng doanh thu và lợi nhuận

Thông qua việc tăng sức cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ tăng hình ảnh củadoanh nghiệp và sản phẩm mà nó cung cấp trên thị trường, qua đó tăng thị phần,doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.2.2 Quy trình hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh

a Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài chính là các yếu tố có thể gây ảnh hưởng đến việcthực hiện mục tiêu của doanh nghiệp muốn đạt được Phân tích môi trường bênngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành Việc phân tích cácyếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù môi trường,thời đại mà mình tồn tại, định hình các hướng ảnh hưởng của môi trường bên ngoàitới doanh nghiệp và mục tiêu của doanh nghiệp, và từ đó có những quyết định tronghoạch định chiến lược

a.1 Phân tích môi trường vĩ mô

* Môi trường kinh tế

Gồm những yếu tố của nền kinh tế có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhưGDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập theo đầu người, các yếu tố tài chính như

tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát…

Đối với môi quốc gia tình hình kinh tế vĩ mô cho thấy sự lành mạnh, thịnhvượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và cácngành Doanh nghiệp cần nghiên cứu nó dự đoán những xu hướng thay đổi nhữngbiến động tác động đến ngành và đến doanh nghiệp:

Có bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô mà doanh nghiệpcần nghiên cứu xem xét bao gồm:

Mức độ tăng trưởng kinh tế (GDP) dẫn đến một sự bùng nổ (sức cầu) về chỉ

tiêu của khách hàng, từ đó có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức épcạnh tranh trong một ngành Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để

mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽdẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người tiêu dùng (cầu giảm) và do đó làm tăng sức épcạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh về giá trongcác ngành mà dư thừa cầu (bão hoà).

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp Lãi

suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động muasắm của họ về các hàng hoá này Ngoài ra làm giá thành tăng doa tăng chi phí đồngthời ảnh hưởng đến cung: khả năng đầu tư hay thu hẹp sản xuất ở 1 số ngành…, lãisuất tăng giảm cũng ảnh hưởng đến thị trường chứng khoán, bất động sản, Hàng hoágây xáo trộn nhiều chỉ tiêu kinh tế vĩ mô, ảnh hưởng đến lạm phát

Các chính phủ, NHTW thường dùng công cụ lãi suất để điều tiết nền kinh tế,chống lạm phát, kích thích đầu tư…

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau Sự dịch

chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệptrong thị trường toàn cầu Ảnh hưởng đến giá trị hàng hoá xuất nhập khẩu… Ví dụ,khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩmtrong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trịthấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài,trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài

Lạm phát ảnh hưởng đến tính ổn định kinh tế xã hội, làm cho nền kinh tế tăng

trưởng chậm, lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm pháttăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn chocác dự kiến về tương lai Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trườnghợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đếnchỗ trì trệ Như vậy, lạm phát cao là mối đe dọa đối với doanh nghiệp

Ngoài ra lạm phát tăng ảnh hưởng đến đời sông người dân gây mất ổn định

xã hội và nhiều hệ lụy khác…

Phân tích môi trường kinh tế cần đánh giá được các yếu tố ảnh hưởng đếncung cầu sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, đánh giá xu hướng vận động các yếu

tố ảnh hưởng đến cung cầu và rút ra được dự báo nhu cầu thị trường và khả năng

cung ứng cho giai đoạn nghiên cứu.

Môi trường chính trị - luật pháp

Bất kỳ quốc gia hay vùng lãnh thổ đều nằm trong điều kiện bối cảnh chính trị

- luật pháp nhất định và các nhân tố thuộc về môi trường chính trị -luật pháp cũng

có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoàivới doanh nghiệp Chủ yếu là cách thức mà doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đếnchính phủ, và ngược lại cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Yếu tố này thay đổiliên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

Một môi trường chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: luật, chính sách và cácquy tắc không chính thức, cũng như các cơ quan thi hành chúng Doanh nghiệp cầnphân tích cẩn thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của quản lý Nhànước ví dụ như Luật cạnh tranh, các luật thuế, các ngành chọn lựa để điều chỉnh hay

ưu tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý Nhà nước có thể tác độngđến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp

Trên tầm quốc tế chính trị ổn định luật pháp tạo điều kiện kích thích đầu tư,giao thương, du lịch tăng sức cầu tạo điều kiện tốt sản xuất kinh doanh và dịch vụphát triển và ngược lại

Môi trường văn hoá – xã hội

Các yếu tố văn hoá - xã hội như thói quen, tập quán, các quan niệm, xuhướng tiêu dùng, đạo đức, thẩm mỹ, nhận thức… thường có tính dài hạn và tinh

tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặckhác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng.: "nó xácđịnh cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm vàdịch vụ" nó quy định những thói quen và tạo ra các nhu cầu rất cơ bản cũng nhưcách thức sản xuất kinh doanh hay cũng ảnh hưởng đến nguồn cung… Nhữnghiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhàquản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức

Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tácđộng ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những

chiến lược cạnh tranh thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hình thànhmôi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinhdoanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghềnghiệp; (2) Những phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưutiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Chínhnhững phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực

sẽ khác nhau Như đã phân tích ở trên, môi trường văn hoá - xã hội trên thực tế

Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theohướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệpcũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình

Môi trường khoa học công nghệ

Công nghệ thay đổi có thể tạo ra nhiều sản phẩm mới phục vụ tiêu dùng, tăngnăng suất lao động, đáp ứng nhu cầu ngày một gia tăng làm cho các sản phẩm hiện

có thể bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng vềsản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, cả

cơ hội và thách thức

Thế kỷ 21 là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó, việc phân tích và dự báo

sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự xuất hiện củađiện tử, tin học, và công nghệ sinh học là một ví dụ điển hình Thực tế, sự biến đổi côngnghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến giá cả và cung cầu thị trườngthậm chí làm thay đổi cả thói quen tiêu dùng, sản xuất… Các nhà chiến lược cần phảithường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

a.2 Phân tích môi trường ngành