Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Du lịch Trọng Điểm

Công ty Du lịch Trọng Điểm được thành lập từ năm 2000 cho đến nay đã trải qua 13 năm bề dày hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh lữ hành, tuy nhiên hiện nay công ty đang đối mặt với sự cạn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ



LÊ ANH MAI CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CHO CÔNG TY DU LỊCH TRỌNG ĐIỂM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ DU LỊCH

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ



LÊ ANH MAI CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CHO CÔNG TY DU LỊCH TRỌNG ĐIỂM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ DU LỊCH

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: GV LÊ TRẦN PHÚC

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình hoàn thành chương trình đại học và viết nghiên cứu này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Nha Trang

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, cùng Quý thầy, cô trường Đại học Nha Trang đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, phương pháp tư duy khoa học để vận dụng một cách sáng tạo lý luận vào thực tiễn phục

vụ công tác và cuộc sống được tốt hơn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn – giảng viên Lê Trần Phúc đã dành nhiều thời gian tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành nghiên cứu

Xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH Thương Mại và Du lịch Trọng Điểm, các Sở ban ngành có liên quan đã nhiệt tình giúp đỡ cung cấp đầy đủ các thông tin theo yêu cầu phục vụ quá trình nghiên cứu đề tài

Tôi vô cùng cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện nghiên cứu, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô /

Lê Anh Mai Chi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

CIS : Commonwealth of Independent States (Cộng đồng các Quốc gia

Độc lập là thành viên cũ của Liên bang cộng hòa xã hội chủ nghĩa Xô Viết)

GSA : Full Service Airlines (Đại lí bán vé của hãng hàng không)

GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

INBOUND : Khách du lịch quốc tế, người Việt tại Hải ngoại đến thăm quan du

lịch Việt Nam

OECD : Organization for Economic Cooperation and Developmen (diễn

đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác & phát triển kinh tế)

OUTBOUND: Người Việt Nam, người nước ngoài tại Việt Nam đi thăm quan đi

thăm quan các nước khác

PATA : Chi hội Hiệp hội Du lịch Châu Á Thái Bình Dương

ROS : Return on Sales (Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu)

ROA : Return on Assets (Tỷ số lợi nhuận trên tài sản)

ROE : Return on Assets (Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu)

USD : United States Dollar (Đồng tiền đô la của nước Mỹ)

VND : Viet Nam Dong (Đồng tiền của Việt Nam)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DU LỊCH LỮ HÀNH 4

1.1 Tổng quan về du lịch và du lịch lữ hành 4

1.1.1 Khái niệm du lịch 4

1.1.2 Khái niệm về khách du lịch 5

1.1.3 Kinh doanh du lịch lữ hành 5

1.1.4 Phân loại kinh doanh du lịch lữ hành 6

1.1.5 Công ty du lịch lữ hành 7

1.2 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành 8

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh 8

1.2.2 Phân loại cạnh tranh 9

1.2.2.1 Cạnh tranh quốc gia 9

1.2.2.2 Cạnh tranh công ty 9

1.2.2.3 Cạnh tranh sản phẩm 9

1.2.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 10

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành 10

1.3.1 Nhân tố bên trong 10

1.3.1.1 Nhân lực 11

1.3.1.2 Công nghệ, cơ sở vật chất và kĩ thuật 11

1.3.1.3 Vốn 12

1.3.1.4 Hoạt động Marketing 12

1.3.1.5 Thâm niên 13

1.3.2 Nhân tố bên ngoài 13

1.3.2.1 Cơ quan nhà nước 15

1.3.2.2 Môi trường ngành và quan hệ quốc tế 15

1.3.2.3 Công nghệ 15

1.3.2.4 Tập quán tiêu dùng của khách du lịch 15

1.3.2.5 Nhà cung cấp 16

1.3.2.6 Đối thủ cạnh tranh 16

1.3.2.7 Khách hàng 16

1.3.2.8 Sản phẩm thay thế 17

1.3.3 Mối quan hệ giữa nhân tố bên trong và bên ngoài 17

1.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính công ty du lịch lữ hành 18

1.3.4.1 Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS - Return on Sales) 18

1.3.4.2 Tỷ số lợi nhuận trên tài sản (ROA - Return on Assets) 18

1.3.4.3 Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE - Return on Equity) 18 1.4 Tầm quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh lữ hành 18

1.5 Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty du lịch lữ hành 19

1.5.1 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 19

1.5.1.1.Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong – IFE 19

1.5.1.2 Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài – EFE 20

1.5.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

1.5.1.4 Ma trận SWOT 22

1.5.2 Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty lữ hành 24

1.5.2.1 Chiến lược cấp công ty 24

1.5.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH TRỌNG ĐIỂM 27

2.1 Giới thiệu về Công ty Du lịch Trọng Điểm 27

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 27

2.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Trọng Điểm 29

2.1.4 Mục tiêu phát triển và một số dự án trọng tâm của Công ty Du lịch Trọng Điểm 31

2.1.4.1 Mục tiêu phát triển của công ty 31

2.1.4.2 Các dự án của công ty 31

2.1.4.3 Thành tựu của Công ty Du lịch Trọng Điểm 32

2.2 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 – 2012 33

2.3 Các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Trọng Điểm 36

2.3.1 Nhân tố bên trong 36

2.3.1.1 Nhân lực 36

2.3.1.2 Công nghệ, cơ sở vật chất và kĩ thuật 37

2.3.1.3 Vốn 39

2.3.1.4 Hoạt động Marketing 39

2.3.1.5 Thâm niên 44

2.3.2 Nhân tố bên ngoài 44

2.3.2.1 Cơ quan nhà nước 44

2.3.2.2 Môi trường ngành du lịch và quan hệ quốc tế 45

2.3.2.3 Công nghệ 47

2.3.2.5 Nhà cung cấp 48

2.3.2.6 Đối thủ cạnh tranh 49

2.3.2.7 Khách hàng 50

2.4 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Trọng Điểm 51

2.4.1 Phân tích ma trận đánh giá các nhân tố bên trong – IFE 51

2.4.2 Phân tích ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài – EFE 53

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55

2.4.4 Ma trận SWOT 58

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY DU LỊCH TRỌNG ĐIỂM 62

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Du lịch Trọng Điểm đến năm 2015 62 3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Du lịch Trọng Điểm 62

3.2.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 62

3.2.3 Giải pháp Marketing 67

PHẦN KẾT LUẬN 75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 77

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 23

Bảng 2.1: Tình hình doanh thu và lợi nhuận của Công ty Du lịch Trọng Điểm từ năm 2010 đến năm 2012 34

Bảng 2.2: Nguồn nhân lực của công ty phân theo độ tuổi 36

Bảng 2.3: Bảng giá tour tham quan tại thành phố Nha Trang 42

Bảng 2.4: Số lượt khách quốc tế và khách nội địa đến với Công ty Du lịch Trọng Điểm từ năm 2008 đến năm 2012 51

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong tại Công ty Du lịch Trọng Điểm, thị trường Nha Trang 52

Bảng 2.6: Bảng ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài 54

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh 56

Bảng 2.8: Ma trận SWOT 59

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Môi trường kinh doanh của công ty lữ hành 14

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Trọng Điểm 31

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường việc các công ty tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh gay gắt là điều tất yếu Hiện nay, du lịch được coi là ngành công nghiệp không khói đem lại nguồn thu rất lớn cho ngân sách Nhà nước, giải quyết được công ăn việc làm cho người lao động, góp phần bảo tồn và phát triển nền văn hoá mang đậm đà bản sắc dân tộc Nhận thức được điều này, Nghị quyết Đại hội Đảng IX đã khẳng định “Phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn” Ngành du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ Năm

2012, số khách quốc tế đến với Việt Nam là 6,8 triệu lượt và khách nội địa đạt 32,5 triệu lượt Doanh thu ngành du lịch Việt Nam năm 2009 đạt 68.000 tỷ đồng, đến năm 2012 đạt 160.000 tỷ đồng, doanh thu tăng gấp hơn hai lần trong vòng ba năm Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, dự kiến năm 2013 số lượt khách quốc tế là 7,2 triệu (tăng 5,15% so với năm 2012) và số lượt khách nội địa là 35 triệu (tăng 7,69% so với năm 2012), và doanh thu dự kiến đạt 190.000 tỷ đồng Những con số này theo dự kiến vẫn tiếp tục tăng trong những năm 2015 và 2020 [1] Điều này đồng nghĩa với việc các công ty kinh doanh du lịch ra đời hàng loạt Sự phát triển về quy mô cũng như số lượng các công ty kinh doanh du lịch nói chung và các công ty lữ hành nói riêng một mặt đã tạo ra bước ngoặt trưởng thành của ngành du lịch, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn giữa các công ty lữ hành Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển được các công ty lữ hành luôn luôn phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác

Là một thành phố ven biển Nam Trung Bộ với bờ biển kéo dài 385km cùng những điều kiện thiên nhiên hết sức ưu đãi: nhiều cảnh quan thiên nhiên đẹp, bãi tắm đẹp, cát trắng, nước biển trong xanh… Nha Trang được biết đến như là một trong những trung tâm du lịch nổi tiếng của Việt Nam Đặc biệt, lượt khách đến với du lịch Nha Trang - Khánh Hoà trong những năm gần đây tăng mạnh Năm

2012, tuy kinh tế khó khăn nhưng Khánh Hoà vẫn đón một lượng khách rất lớn 2,3 triệu lượt khách và doanh thu du lịch đạt 2.570 tỷ đồng [2] Có thể nói thị

trường du lịch Khánh Hoà ngày một phát triển và sẽ là môi trường cạnh tranh gay gắt cho tất cả công ty kinh doanh du lịch nói chung và các công ty kinh doanh lữ hành nói riêng

Công ty Du lịch Trọng Điểm được thành lập từ năm 2000 cho đến nay đã trải qua 13 năm bề dày hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh lữ hành, tuy nhiên hiện nay công ty đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hoà Do đó việc nghiên cứu

“Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Du lịch Trọng Điểm” là cần thiết để góp phần giúp công ty đưa ra những giải pháp kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường du lịch Nha Trang - Khánh Hoà

2 Mục tiêu của đề tài

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Du lịch Trọng Điểm

- Đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Du lịch

Trọng Điểm

3 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu năng lực cạnh tranh tại Công ty Du lịch Trọng Điểm

Phương pháp định tính: chuyên gia, điều tra phỏng vấn

Phương pháp định lượng: thống kê, so sánh, tổng hợp

5.3 Quy trình nghiên cứu

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục thì đề tài gồm 3 phần:

Chương 1: Tổng quan về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Trọng Điểm Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Du lịch Trọng Điểm

Thiết kế lần 1

Chỉnh sửa, bổ sung Phỏng vấn thử

Xác định vấn đề nghiên

cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống cơ sở lý thuyết, các công trình nghiên cứu

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DU LỊCH LỮ HÀNH

1.1 Tổng quan về du lịch và du lịch lữ hành

1.1.1 Khái niệm du lịch

Hoạt động du lịch đã xuất hiện từ lâu trong lịch sử phát triển loài người Thời Ai Cập và Hy Lạp cổ đại, hoạt động du lịch còn mang tính tự phát, đó là cuộc hành hương về các đất thánh, thánh địa, chùa chiền, nhà thờ Kitô giáo… Năm 1841 Thomas Cook, người đặt nền móng cho việc phát triển các hãng

du lịch lữ hành ngày nay, đã tổ chức cho 570 người đi từ Leicestor tới Loughborough với một mức giá trọn gói bao gồm các dịch vụ về thức ăn, đồ uống, vui chơi và ca nhạc tập thể… Nhưng du lịch chỉ thực sự phổ biến cuối thế

kỷ XIX và bùng nổ vào thập kỷ 60 của thế kỷ XX khi cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật lần thứ II đem lại những thành quả to lớn về kinh tế và xã hội [3] Như vậy, du lịch đã trở thành hiện tượng quen thuộc trong đời sống con người

và ngày càng phát triển phong phú cả về chiều rộng và chiều sâu

Theo Tổ chức Du lịch thế giới (WTO), năm 1998, khách du lịch toàn cầu là

625 triệu lượt người, thu nhập từ du lịch là 448 tỷ đô la Mỹ; năm 1999 là 645 triệu lượt người; năm 2000 là 692 triệu lượt người; năm 2012 là 1,03 tỉ lượt người và dự báo đến năm 2030 là con số 1,8 tỉ lượt người [4]

Vậy du lịch là gì? Tổ chức du lịch thế giới (WTO) định nghĩa:

“Du Lịch được hiểu là tổng hợp các mối quan hệ, hiện tượng và các hoạt

động kinh tế bắt nguồn từ các cuộc hành trình và lưu trú của cá nhân hay tập thể ở bên ngoài nơi cư trú thường xuyên của họ với mục đích hoà bình Nơi họ đến không phải là nơi làm việc của họ” [5]

Luật Du lịch Việt Nam đã nêu khái niệm về du lịch như sau:

“Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài

nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định” [6]

Căn cứ vào tiêu thức địa lý, chính trị, dưới gốc độ một quốc gia thì du lịch được phân chia thành du lịch nội địa và du lịch quốc tế Du lịch nội địa là loại hình du lịch mà các mối quan hệ, các hiện tượng gắn với du lịch chỉ diễn ra trong phạm vi lãnh thổ của một quốc gia Ngược lại, du lịch quốc tế là loại hình

du lịch mà các cuộc hành trình và lưu trú của một cá nhân bên ngoài phạm vi, lãnh thổ nước họ, nghĩa là ở nước ngoài

1.1.2 Khái niệm về khách du lịch

Nhu cầu du lịch là một loại nhu cầu đặc biệt của con người được khơi dậy

và chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố Khi trình độ sản xuất xã hội cao, các mối quan hệ trong xã hội ngày càng được hoàn thiện thì nhu cầu đi du lịch của con người càng trở nên gay gắt Để thoả mãn nhu cầu này thì các cơ sở kinh doanh

du lịch ra đời và đối với họ, khách du lịch là đối tượng cần quan tâm hàng đầu Khi định nghĩa về khách du lịch người ta thường căn cứ vào các tiêu thức: + Phải rời khỏi nơi cư trú

+ Mục đích chuyến đi: với mọi mục đích, trừ mục đích lao động kiếm tiền + Giới hạn về thời gian: trên 24 giờ (hay ngủ lại 1 đêm) và nhỏ hơn 1 năm Theo Pháp lệnh du lịch năm 1999, khách du lịch được hiểu là người đi du lịch hoặc kết hợp đi du lịch trừ trường hợp đi học, làm việc hoặc hành nghề để thu nhập ở nơi đến Khách du lịch được phân chia thành khách du lịch nội địa và khách du lịch quốc tế

1.1.3 Kinh doanh du lịch lữ hành

Xuất phát từ mâu thuẫn trong mối quan hệ cung - cầu du lịch và đặc điểm của sản xuất và tiêu dùng du lịch, kinh doanh du lịch lữ hành được khẳng định như một tất yếu khách quan đối với sự phát triển của ngành du lịch giữ vị trí trung gian, thực hiện vai trò phân phối sản phẩm du lịch và sản phẩm của các

ngành kinh tế khác Mâu thuẫn trong mối quan hệ cung - cầu và đặc điểm của sản xuất tiêu dùng du lịch được thể hiện ở những khía cạnh sau:

+ Thứ nhất, phần lớn cung du lịch mang tính chất cố định, không thể di chuyển, còn cầu du lịch lại phân tán ở khắp mọi nơi

+ Thứ hai, cầu du lịch mang tính tổng hợp, đồng bộ cao, trong khi mỗi đơn

vị kinh doanh du lịch chỉ đáp ứng một (hoặc một vài) phần của cầu du lịch + Thứ ba, thị trường du lịch mang tính toàn cầu hoá cao

+ Thứ tư, khi mà trình độ sản xuất xã hội phát triển, các mối quan hệ xã hội ngày càng hoàn thiện, trình độ dân trí được nâng cao, thu nhập của mọi người được tăng lên thì người ta có xu hướng chuyên môn hoá để nâng cao năng suất lao động [7]

Chính những điều trên là những nhân tố mang tính tất yếu cho sự ra đời của hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành

Vậy Kinh doanh du lịch lữ hành là việc xây dựng, bán, tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộ chương trình du lịch cho khách du lịch

Kinh doanh lữ hành bao gồm kinh doanh lữ hành nội địa, kinh doanh lữ hành quốc tế Kinh doanh lữ hành nội địa là việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch cho khách du lịch nội địa và phải có đủ ba điều kiện Kinh doanh lữ hành quốc tế là việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch cho khách du lịch quốc tế và phải có đủ năm điều kiện

1.1.4 Phân loại kinh doanh du lịch lữ hành

Việc phân loại kinh doanh lữ hành rất đa dạng:

+ Căn cứ vào tính chất của hoạt động để tạo ra sản phẩm có các loại: kinh doanh đại lý lữ hành, kinh doanh chương trình du lịch, kinh doanh tổng hợp + Căn cứ vào phương thức và phạm vi hoạt động có các loại: kinh doanh lữ hành gửi khách, kinh doanh lữ hành nhận khách và kinh doanh lữ hành kết hợp + Căn cứ vào quy định của Luật du lịch Việt Nam có các loại: kinh doanh

lữ hành đối với khách du lịch vào Việt Nam, kinh doanh lữ hành đối với khách

du lịch ra nước ngoài, kinh doanh lữ hành đối với khách du lịch vào Việt Nam

và khách du lịch ra nước ngoài, kinh doanh lữ hành nội địa [8]

1.1.5 Công ty du lịch lữ hành

Đã tồn tại rất nhiều khái niệm về công ty du lịch lữ hành xuất phát từ nhiều góc độ nghiên cứu khác nhau về công ty du lịch lữ hành Mặt khác bản thân hoạt động du lịch nói chung và hoạt động lữ hành nói riêng có nhiều biến đổi theo thời gian Ở mỗi giai đoạn phát triển của hoạt động này luôn có những nội dung

và hình thức mới Trong thời kì đầu tiên, các công ty lữ hành tập trung vào các hoạt động trung gian, làm đại lý bán cho các nhà cung cấp như khách sạn, hãng hàng không… Khi đó các công ty lữ hành được định nghĩa như một pháp nhân kinh doanh chủ yếu dưới hình thức là người đại diện, đại lý cho các nhà sản xuất khách sạn, nhà hàng, hãng ô tô tàu biển… bán các sản phẩm đến tay người tiêu dung với mục đích thu tiền hoa hồng

Khi phát triển ở mức độ cao hơn so với việc làm trung gian thuần tuý, các công ty lữ hành đã tạo ra các sản phẩm bằng cách tập hợp các sản phẩm riêng lẻ như dịch vụ khách sạn, vé máy bay, ô tô, tàu thuỷ, các phương tiện khác và các chuyến tham quan thành một chương trình du lịch hoàn chỉnh và bán cho khách với mức giá gộp Ở đây, công ty lữ hành không chỉ dừng lại ở việc người bán

mà còn trở thành người mua sản phẩm của khách nhà cung cấp dịch vụ du lịch

Ở Việt Nam, theo Thông tư hướng dẫn của Chính phủ về tổ chức và quản

lý, công ty du lịch lữ hành đã được định nghĩa là một đơn vị có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, được thành lập với mục đích sinh lời bằng việc giao dịch, ký kết hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch đã

bán cho khách du lịch

Theo cách phân loại của Tổng cục du lịch Việt Nam thì các công ty lữ hành được phân ra thành hai loại: công ty lữ hành quốc tế và công ty lữ hành nội địa.Trong giai đoạn hiện nay, nhiều công ty lữ hành có phạm vi hoạt động rộng lớn mang tính toàn cầu và trong hầu hết các lĩnh vực của hoạt động du lịch Các công ty lữ hành đồng thời sở hữu các tập đoàn khách sạn, các hãng hàng không, tàu biển, ngân hàng phục vụ chủ yếu cho khách du lịch của công ty lữ hành Kiểu tổ chức nói trên rất phổ biến ở các nước Châu Âu, Châu Á và trở thành

những tập đoàn du lịch có khả năng chi phối mạnh mẽ thị trường du lịch Từ đó

có thể định nghĩa về công ty lữ hành như sau:

Công ty lữ hành là một loại công ty du lịch đặc biệt kinh doanh chủ yếu trong việc tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọng gói cho khách du lịch Ngoài ra công ty lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm dịch vụ của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo thực hiện việc phục vụ các nhu cầu của khách du lịch từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng [9]

Hệ thống sản phẩm của công ty lữ hành bao gồm:

+ Các dịch vụ trung gian: đăng ký đặt chỗ và bán vé máy bay; đăng ký đặt chỗ và bán vé trên các phương tiện giao thông khác như tàu thuỷ, ô tô…; môi giới cho thuê xe ô tô; môi giới và bán bảo hiểm; đăng ký đặt chỗ và bán các chương trình du lịch; đăng ký đặt chỗ trong khách sạn; các dịch vụ môi giới và dịch vụ trung gian khác

+ Các chương trình du lịch trọn gói: Các công ty lữ hành liên kết các sản phẩm của các nhà sản xuất riêng lẻ thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với mức giá gộp

+ Các hoạt động kinh doanh lữ hành tổng hợp: kinh doanh nhà hàng, khách sạn; kinh doanh các dịch vụ vui chơi giải trí; kinh doanh vận chuyển du lịch; các dịch vụ ngân hàng phục vụ khách du lịch

1.2 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh

Tại sao một số nước lại có sức cạnh tranh cao, còn số khác lại thất bại trong cạnh tranh và tại sao một số công ty thành công còn một số công ty khác lại không? Đây là câu hỏi mà nhiều nhà lãnh đạo đất nước và công ty thường đặt ra trong nền kinh tế thị trường hiện nay Cạnh tranh đã và đang trở thành vấn đề được quan tâm nhiều nhất của các cấp lãnh đạo quốc gia và công ty

Cho đến nay chưa có một khái niệm về cạnh tranh của tổ chức hay cá nhân nào đưa ra mà được nhiều người chấp nhận rộng rãi Nguyên nhân chủ yếu là do thuật ngữ này được dùng để đánh giá cho tất cả các công ty hay quốc gia Nhưng mục tiêu cơ bản lại đặt ra khác nhau phụ thuộc vào sự xem xét trên góc độ của từng công ty hay từng quốc gia Trong khi đối với công ty mục tiêu chủ yếu là

tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh trên quốc gia hay quốc tế, thì đối với quốc gia mục tiêu này là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân

Theo Từ điển Kinh tế của Nhà xuất bản Sự Thật Hà Nội thì: “Cạnh tranh

chính là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hoá tư nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn” hoặc “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn

ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới” [10].

Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và

phát triển kinh tế (OECD) thì: “Cạnh tranh là khả năng của các công ty, ngành,

quốc gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” [11]

Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta có thể đưa ra một định nghĩa về cạnh tranh của các công ty lữ hành như sau: cạnh tranh của các công ty lữ hành

là cuộc đấu tranh giữa các công ty lữ hành nhằm mục đích tranh giành thị trường mục tiêu, khách hàng, để tăng doanh thu, lợi nhuận cao hơn

1.2.2 Phân loại cạnh tranh

1.2.2.1 Cạnh tranh quốc gia

Cạnh tranh của một quốc gia được hiểu là khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống Nghĩa là đạt được tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng cách thay đổi tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trên đầu người theo thời gian

1.2.2.2 Cạnh tranh công ty

Các công ty hoạt động trong nền kinh tế chịu sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty với nhau Cạnh tranh của một công ty có thể được định nghĩa là khả năng của công ty đó trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cao hơn trong điều kiên cạnh tranh quốc gia và cạnh tranh quốc tế

1.2.2.3 Cạnh tranh sản phẩm

Hiện nay, do nền kinh tế phát triển, ngày càng nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường và rất nhiều sản phẩm có thể thay thế nhau Chính vì vậy, trên thị trường còn xuất hiện sự cạnh tranh giữa các sản phẩm Ta có thể định nghĩa

cạnh tranh sản phẩm là việc các công ty đưa ra thị trường các sản phẩm cùng loại, có khả năng thay thế nhau

1.2.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh được đánh giá theo nhiều quan điểm khác nhau Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí và năng suất Tổ chức nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị trường, thu được nhiều lợi nhuận và do đó những biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thường tập trung vào trọng tâm hạ thấp chi phí, nâng cao năng suất

Mỗi công ty đều phải xây dựng giải pháp cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực trước các lực lượng cạnh tranh như: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế và nhà cung cấp

Vì vậy, năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành là sức mạnh bên trong của công ty, khả năng tận dụng những cơ hội, hạn chế những thách thức mà môi trường bên ngoài đưa đến cho công ty so với đối thủ cạnh tranh của mình

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành

Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động kinh doanh của từng công ty lữ hành Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành bao gồm nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài:

1.3.1 Nhân tố bên trong

Nhân tố bên trong công ty lữ hành có mối liên hệ chặt chẽ với quá trình phát triển và đồng thời phản ánh sức mạnh tiềm lực hiện tại của công ty Tất cả những khía cạnh đó tạo nên một sức mạnh tinh thần len lỏi và tác động đến từng thành viên và tập thể của công ty Nếu nhân tố bên trong mà thuận lợi thì công việc kinh doanh sẽ thuận buồm xuôi gió và ngược lại nó sẽ là nhân tố cản trở đến sự nghiệp kinh doanh của công ty

Để xác định được các nhân tố bên trong có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty thì phải phân tích một số hoạt động của các bộ phận chức năng: hoạt động Marketing, hoạt động sản xuất, hoạt động nghiên cứu và phát

triển, hoạt động tài chính - kế toán, hoạt động nhân sự và hoạt động quản trị Việc phân tích giúp đưa ra các nhân tố bên trong có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty như sau:

1.3.1.1 Nhân lực

Đối với công ty lữ hành thì lao động là một nhân tố đầu vào quan trọng trong bất kỳ quá trình sản xuất kinh doanh nào nó quyết định hiệu quả kinh doanh của công ty Bởi vì chính con người là chủ thể tiến hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của công ty Trong công ty lữ hành có 2 loại lao động: lao động quản trị và lao động thừa hành

Lao động quản trị bao gồm: giám đốc công ty, phó giám đốc công ty, trưởng các phòng chức năng, trưởng các bộ phận tác nghiệp và các quản trị viên Lao động thừa hành bao gồm: nhân viên thị trường, nhân viên điều hành và hướng dẫn viên du lịch và các nhân viên khác như nhân viên kế toán, bảo vệ Trong hoạt động kinh doanh lữ hành thì nhân viên ở bộ phận nghiệp vụ (nhân viên thị trường, nhân viên điều hành, nhân viên hướng dẫn) đóng vai trò

vô cùng quan trọng Họ là những người trực tiếp quyết định đến chất lượng dịch

vụ và thay mặt công ty trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, cung cấp và thoả mãn những dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, giúp cho khách hàng có ấn tượng về dịch

vụ, về uy tín của công ty Vì vậy đội ngũ lao động này phải có trình độ chuyên môn vững vàng, am hiểu đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, nhạy bén với những thay đổi bên ngoài nếu không sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của công ty lữ hành Đặc biệt hướng dẫn viên phải là người có trình

độ ngoại ngữ, có khả năng giao tiếp, có khả năng làm việc độc lập, giải quyết tốt các tình huống phát sinh Muốn vậy, công ty phải có chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ người lao động hợp lý nhằm duy trì và phát triển đội ngũ lao động, thu hút và giữ những người có tài cho công ty, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt sự kỳ vọng của khách hàng nhằm phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành

1.3.1.2 Công nghệ, cơ sở vật chất và kĩ thuật

Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty bao gồm tất cả các phương tiện vật chất và tư liệu lao động để sản xuất ra toàn bộ sản phẩm dịch vụ cho khách

du lịch Việc đầu tư cơ sở vật chất hợp lý một mặt giúp các công ty lữ hành tiết

kiệm được chi phí, mặt khác giúp công ty lữ hành có điều kiện làm bằng chứng vật chất hữu hình hoá sản phẩm của công ty để hạn chế thách thức đối với khách hàng và góp phần thu hút khách hàng Ngoài ra cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại còn là điều kiện để công ty nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như điều kiện lao động và năng suất làm việc cho công ty Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện tối quan trọng để công ty phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành

1.3.1.3 Vốn

Để có thể tồn tại và phát triển được, không chỉ công ty lữ hành mà tất cả các công ty nói chung đều cần có vốn Trong kinh doanh lữ hành, vốn của công ty không chỉ đầu tư để trang trải các hao phí thiết kế chương trình du lịch, trả lương nhân viên mà còn dùng để trang bị mua sắm cơ sở vật chất kỹ thuật, phục vụ hoạt động kinh doanh lữ hành Có thể khẳng định, một công ty mạnh có điều kiện cung cấp các sản phẩm dịch vụ du lịch có chất lượng là một công ty có tiềm lực tài chính Vì vậy trong quá trình kinh doanh các công ty lữ hành phải có biện pháp quản lý vốn một cách linh hoạt sao cho vốn ban đầu đó được thu hồi nhanh và có khả năng sinh lời lớn nhất Việc bảo toàn và phát triển vốn là một đòi hỏi cấp thiết của mỗi công ty kinh doanh lữ hành nhằm đáp ứng nhu cầu hiện đại hoá trong kinh doanh lữ hành, sản phẩm dịch vụ du lịch và tạo điều kiện

để công ty có thể cạnh tranh, hội nhập với khu vực và thế giới

1.3.1.4 Hoạt động Marketing

- Sản phẩm

Nhu cầu của khách hàng mang tính tổng hợp rất cao Vì thế, công ty muốn phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành thì phải đáp ứng nhu cầu đó bằng sự đa dạng tổng hợp của hệ thống sản phẩm Song công ty là người ký hợp đồng và đại diện bán cho nhà sản xuất trực tiếp Nên để trách thách thức và đảm bảo duy trì lâu dài, công ty lữ hành cần lựa chọn nhà cung cấp, nhận làm đại lý cho các công ty đáng tin cậy, có uy tín

- Giá cả

Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp Nó được xác định bởi một số nhân tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản phẩm Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những

vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh

- Kênh phân phối

Một công ty kinh doanh lữ hành nếu có các chi nhánh, văn phòng đại diện hoặc biết hợp tác kinh doanh với nhiều đại lý bán hàng thì hệ thống phân phối sản phẩm của công ty sẽ rất tốt, đáp ứng được nhu cầu của càng nhiều khách hàng có vị trí địa lý không thuận lợi về khu vực hay quốc gia Từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ không có mạng lưới đại lý hoặc không hợp tác với nhiều đại lý bán hàng Tuy nhiên, khi kinh doanh theo hình thức này thì công ty cần chú ý đến sự ép giá của các đại lý bán hàng

- Xúc tiến thương mại

Xúc tiến thương mại là tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi

catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng

1.3.1.5 Thâm niên

Một công ty có thâm niên cao sẽ có lợi thế hơn so với những công ty mới chập chững bước chân vào nghề về kinh nghiệm Và điều này có một vai trò rất quan trọng trong môi trường cạnh tranh gây gắt giữa các công ty lữ hành

1.3.2 Nhân tố bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài bao gồm tất cả những nhân tố bên ngoài công ty lữ hành mà công ty không thể kiểm soát được nó Công ty lữ hành chỉ có thể điều chỉnh những hoạt động kinh doanh của mình để lợi dụng những thời cơ, thuận lợi

mà các nhân tố này mang lại và hạn chế bớt những thách thức mà công ty sẽ phải gánh chịu do tác động của những nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài Theo sơ đồ 1.1 thì các nhân tố bên ngoài của môi trường kinh doanh công

ty lữ hành bao gồm các nhân tố: xã hội, giáo dục, quan hệ quốc tế, nguồn lực kinh tế, công nghệ phát minh, tập quán tiêu dùng, văn hoá, cơ quan nhà nước, tài nguyên dân số, đại lý bán, các công ty marketing, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và khách hàng Trong các nhân tố kể trên, không phải tất cả các nhân tố đều tác động đến năng lực cạnh tranh của từng công ty mà sẽ có những nhân tố ảnh hưởng đáng kể và những nhân tố ảnh hưởng không đáng kể Bài nghiên cứu chỉ đi vào phân tích những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tương đối đáng kể đến năng lực cạnh tranh của một công ty du lịch lữ hành

Sơ đồ 1.1: Môi trường kinh doanh của công ty lữ hành [12].

DOANH NGHIỆP

Quan hệ quốc tế

Xã hội

Giáo dục

Nguồn lực kinh tế Công nghệ

phát minh

Tập quán tiêu dùng

Văn hoá

Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh

Khách hàng cổ đông

Các nhân tố tạo nên sức ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của một công ty kinh doanh du lịch lữ hành bao gồm:

1.3.2.1 Cơ quan nhà nước

Hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của Chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là thách thức thật sự cho công ty Doanh nhiệp phải tuân theo tất cả các quy định về thuế, hoạt động thuê nhân lực, hoạt động cho vay của ngân hàng và bảo vệ môi trường và xã hội…

1.3.2.2 Môi trường ngành và quan hệ quốc tế

Là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực du lịch thì nếu công ty này có thị phần khách hàng thuộc các quốc gia có mối quan hệ hoà hảo với quốc gia của công ty sẽ tạo điều kiện rất thuận lợi cho công ty trong việc kinh doanh

Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của công ty trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình

1.3.2.4 Tập quán tiêu dùng của khách du lịch

Kinh doanh du lịch lữ hành là một ngành kinh doanh dịch vụ Điều quyết định hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không một phần được đo bằng sự hài lòng của khách hàng Mà để khách hàng hài lòng thì công ty cần phải tìm hiểu tập quán tiêu dùng của khách theo từng vùng miền, từng khu vực, từng quốc gia,

có vậy mới lấy được sự hài lòng của khách

1.3.2.5 Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể tác động tới tương lai và lợi nhuận của công ty nói riêng và cả ngành công nghiệp dịch vụ nói chung Họ có thể tăng giá bán hoặc hạ thấp chất lượng để đạt được lợi nhuận cao hơn Từ đó ảnh hương trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của một công ty nói chung và một công ty lữ hành nói riêng

1.3.2.6 Đối thủ cạnh tranh

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành có ý nghĩa vô cùng quan trọng Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là các công ty có khả năng cạnh tranh với mình ở hiện tại cũng như trong tương lai Đối thủ cạnh tranh của công

ty lữ hành là các công ty cùng loại có những đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu và cùng kinh doanh một loại sản phẩm du lịch chính

Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của công ty lữ hành có thể phân loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành ra thành 2 loại:

+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: là tất cả các công ty lữ hành có cùng thị trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có quy mô nguồn lực tương tự nhau, có cùng hình thức sở hữu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ là các chương trình du lịch trọn gói hoặc không trọn gói với các điểm du lịch trong chương trình giống nhau

+ Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: là tất cả các công ty lữ hành không có những đặc điểm giống như đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhưng lại góp phần làm giảm thị phần, doanh thu và lợi nhuận của công ty lữ hành

1.3.2.7 Khách hàng

Khách hàng là những mua hàng hoá hay dịch vụ của công ty lữ hành, khách hàng thực hiện việc trao đổi, họ trả tiền cho công ty lữ hành để lấy hàng hoá hay dịch vụ Do vậy, khách hàng chính là thị trường tiêu thụ của công ty lữ hành Qua thị trường khách hàng mà công ty lữ hành có thể đạt được những mục tiêu của mình là doanh thu và lợi nhuận Tuy nhiên mối quan hệ tốt đẹp này chỉ có thể tồn tại và phát triển khi và chỉ khi đảm bảo lợi ích kinh tế và sự thoả mãn cho cả hai bên công ty lữ hành và khách hàng Đối với công ty lữ hành thì phải tìm và xác định khách hàng cho mình một cách đầy đủ và toàn diện từ yêu cầu

đòi hỏi về quy mô, cơ cấu, nhu cầu du khách, các nhân tố tác động đến sự thay đổi cầu du lịch, đặc biệt là thói quen, sở thích của khách Đối với khách hàng họ cũng có những ưu thế, chế ước nhất định đối với công ty lữ hành, nhất là trong

xu hướng toàn cầu hiện nay thì người mua sẽ có ưu thế mạnh hơn rất nhiều Tóm lại sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản quý giá của công ty lữ hành Công ty lữ hành phải biết tạo dựng duy trì và phát triển nó bằng cách thoả mãn tối

đa nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng so với các đối thủ cạnh tranh của mình

1.3.2.8 Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của các công ty sẽ làm ảnh hưởng tới mức giá, thị trường của các sản phẩm hiện có Để chống chọi lại các sản phẩm thay thế, các công ty thường xuyên lựa chọn các phương án như đa dạng hoá sản phẩm hoặc tạo ra những cản trở đối với khách hàng (người mua) khi thay đổi các nhà cung cấp Sản phẩm du lịch mang những nét độc đáo riêng

và hiện nay sản phẩm thay thế còn rất hạn chế vì vậy nhân tố này sẽ không được phân tích trong bài nghiên cứu này

1.3.3 Mối quan hệ giữa nhân tố bên trong và bên ngoài

Giữa nhân tố bên trong và bên ngoài có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ và ràng buộc với nhau trong một thể thống nhất Các công ty lữ hành muốn hoạt động có hiệu quả phải tổ chức tốt các mối quan hệ bên trong, tranh thủ tận dụng các mối quan hệ bên ngoài và làm cho điều kiện bên trong thích ứng với nhân tố bên ngoài để tạo cơ sở thuận lợi cho công ty Nhân tố bên trong không thể tồn tại tách rời độc lập với các nhân tố bên ngoài Các nhân tố bên ngoài là cơ sở cho sự tạo lập và biến đổi cho các nhân tố bên trong bởi lẽ:

Thứ nhất, việc tổ chức xây dựng và phát triển nhân tố bên trong trước hết nhằm mục đích kinh doanh thích ứng với những đòi hỏi nhân tố bên ngoài và thoả mãn nhu cầu của xã hội

Thứ hai, bản thân các nhân tố đầu vào mà công ty sử dụng để tạo thành nhân tố bên trong cũng phụ thuộc vào nhân tố bên ngoài

1.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính công ty du lịch lữ hành

1.3.4.1 Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS - Return on Sales)

ROS thể hiện lợi nhuận chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu Tỷ số này mang giá trị dương nghĩa là công ty kinh doanh có lãi, tỷ số càng lớn nghĩa

là lãi càng lớn Tỷ số mang giá trị âm nghĩa là công ty kinh doanh thua lỗ

Công thức:

ROS =

1.3.4.2 Tỷ số lợi nhuận trên tài sản (ROA - Return on Assets)

ROA là một tỷ số tài chính dùng để đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng tài sản của công ty Nếu tỷ số này lớn hơn 0, thì có nghĩa công ty làm ăn có lãi Tỷ số càng cao cho thấy công ty làm ăn càng hiệu quả Còn nếu tỷ số nhỏ hơn 0, thì công ty làm ăn thua lỗ Mức lãi hay lỗ được đo bằng phần trăm của giá trị bình quân tổng tài sản của công ty Tỷ số cho biết hiệu quả quản lý và sử dụng tài sản để tạo ra thu nhập của công ty

Công thức:

ROA =

1.3.4.3 Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE - Return on Equity)

ROE là tỷ số tài chính để đo khả năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn chủ sở hữu Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE cho biết cứ 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Nếu tỷ số này mang giá trị dương, là công

ty làm ăn có lãi; nếu mang giá trị âm là công ty làm ăn thua lỗ

có khả năng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách có hiệu quả

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty ngoài ý nghĩa quan trọng đối với bản thân công ty, nó còn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành nói riêng và nền kinh tế nói chung qua việc phục vụ tốt hơn nhu cầu tiên dùng, kích thích sản xuất phát triển, thúc đẩy sự phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế Không những thế nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty còn là tác nhân thúc đẩy các quan

hệ kinh tế, chính trị, xã hội; làm tăng cường mối quan hệ hợp tác, hiểu biết lẫn nhau giưã nước ta với các nước trong khu vực và thế giới; góp phần thúc đẩy cải tiến cơ chế quản lý, chính sách kinh tế của Nhà nước phù hợp với luật pháp và thông lệ quốc tế

1.5 Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty du lịch

lữ hành

Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty du lịch lữ hành ta cần phải đưa ra các giải pháp Giải pháp được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc đưa ra giải pháp Trên cơ sở đó, công ty lựa chọn các giải pháp then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

1.5.1 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Để đưa ra giải pháp mang tính chiến lược, có thể áp dụng nhiều công cụ khác nhau Nghiên cứu này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ phổ biến: ma trận đánh giá các nhân tố bên trong – IFE, ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài – EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT

1.5.1.1.Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong được triển khai theo năm bước:

- Bước 1: Lập danh mục các nhân tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty như đã nhận diện trong quá trình đánh giá các nhân tố bên trong, bao gồm từ 10 đến 20 nhân tố cả ưu điểm và khuyết điểm

- Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi nhân tố

- Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng nhân tố Cách xác định hệ số này dựa vào mức độ tác động của các nhân tố này đối với hiệu quả của giải pháp hiện tại ở công ty hay cho thấy cách thức mà các giải pháp hiện tại của công ty phản ứng với các nhân tố Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, và 1 là phản ứng dưới trung bình

- Bước 4: Tính điểm cho từng nhân tố bên trong, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của nhân tố với hệ số dành cho nhân tố đó)

- Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các nhân tố để xác định tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng công ty phản ứng đối với nhân tố môi trường bên trong là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 thì khả năng phản ứng là tốt, tích cực + Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ công ty với các ưu điểm và khuyết điểm đặc thù mà các nhân tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty

+ Hạn chế: việc cho điểm từng nhân tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các nhân tố còn mang tính chủ quan

1.5.1.2 Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức

độ tác động chủ yếu của nhân tố bên ngoài đến công ty Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài được triển khai theo năm bước:

- Bước 1: Lập danh mục các nhân tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty như đã nhận diện trong quá trình đánh giá các nhân tố môi trường bên ngoài, bao gồm từ 10 đến 20 nhân tố cả cơ hội và thách thức

- Bước 2: Xác định mức độ quan trọng 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi nhân tố

- Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng nhân tố Cách xác định hệ số này dựa vào mức độ tác động của các nhân tố này đối với hiệu quả của giải pháp

hiện tại ở công ty hay cho thấy cách thức mà các giải pháp hiện tại của công ty phản ứng với các nhân tố Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, và 1 là phản ứng dưới trung bình

- Bước 4: Tính điểm cho từng nhân tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ quan trọng của nhân tố với hệ số dành cho nhân tố đó)

- Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các nhân tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 thì khả năng phản ứng đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng là tốt, tích cực

+ Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng quát về các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của công ty

+ Hạn chế: việc cho điểm từng nhân tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các nhân tố còn mang tính chủ quan

1.5.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiện như sau:

- Bước 1: Xếp hạng nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các nhân tố bằng 1,0

- Bước 2: Cho điểm từng nhân tố, điểm này thể hiện phản ứng công ty Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung bình, điểm 2 - phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng

- Bước 3: Lấy điểm quan trọng của các nhân tố của từng công ty nhân với hạng có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các công ty

- Bước 4: Đánh giá kết quả Công ty nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các công ty khác trong ngành

+ Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

+ Hạn chế: việc cho điểm từng nhân tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các nhân tố còn mang tính chủ quan

1.5.1.4 Ma trận SWOT

Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ công ty với mục đích giúp công ty xác định những cơ hội, thách thức, ưu điểm cũng như khuyết điểm để làm cơ sở cho việc hình thành sứ mạng, mục tiêu và đưa ra giải pháp mang tính chiến lược của công ty Công cụ ma trận SWOT gồm: Strengths (Ưu điểm); Weaknesses (Khuyết điểm); Opportunities (Cơ hội); Threats (Thách thức), là một công cụ giúp các nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến công ty và đề ra các giải pháp một cách khoa học Các bước xây dựng ma trận SWOT gồm:

Bước 1: Xác định những cơ hội và thách thức chính của công ty

Các cơ hội và thách thức được rút ra từ việc công ty thực hiện nghiên cứu các nhân tố bên ngoài Trong thực tế, công ty sẽ xác định được rất nhiều cơ hội

và thách thức Tuy nhiên, điều cần thiết là phải lựa chọn những cơ hội và thách thức chủ yếu Để làm được việc này, công ty cần sử dụng công cụ ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài (EFE Matrix)

Bước 2: Xác định những ưu điểm và khuyết điểm chính của công ty

Các ưu điểm và khuyết điểm chính của công ty được rút ra từ việc phân tích nhân tố bên trong thông qua quá trình đánh giá các vĩnh vực hoạt động khác nhau từ nội bộ công ty Việc lựa chọn các ưu điểm và khuyết điểm chính được rút ra từ phân tích nội bộ thông qua công cụ ma trận (IFE Matrix) Cần lưu ý rằng, việc xem xét các lợi thế bên trong công ty (ưu điểm và khuyết điểm) phải

so sánh trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh Sẽ là vô nghĩa khi việc phân tích bên trong công ty không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa Các ưu điểm và khuyết điểm chính xác định xong sẽ được đưa lên các ô khác nhau trong ma trận SWOT

Bước 3: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa ưu điểm với cơ hội được đưa lên trên ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp S-O để cho

ra nhóm giải pháp SO Về mặt ý nghĩa, giải pháp SO cho thấy công ty cần sử

dụng ưu điểm của mình để tận dụng cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức mình ở vào vị trí này

Bước 4: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa ưu điểm với thách thức được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp S-T

để cho ra nhóm giải pháp ST Về mặt ý nghĩa, Giải pháp ST cho thấy công ty sử dụng ưu điểm của mình để né tránh hay giảm đi những thách thức từ tác động của nhân tố bên ngoài

Bước 5: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa khuyết điểm với

cơ hội được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp W-O để cho ra nhóm giải pháp WO Về mặt ý nghĩa, giải pháp WO cho thấy công ty nhanh chóng khắc phục khuyết điểm của mình để tận dụng các cơ hội lớn từ nhân tố bên ngoài

Bước 6: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa khuyết điểm với thách thức được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp W-

T để cho ra nhóm giải pháp WT Về mặt ý nghĩa, giải pháp WT cho thấy công ty nhanh chóng khắc phục khuyết điểm của mình để né tránh hay giảm đi những thách thức từ tác động của nhân tố bên ngoài

Giải pháp S/T

Tận dụng ưu điểm để vượt qua thách thức

1.5.2 Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty lữ hành

Trên cơ sở phân tích ưu điểm, khuyết điểm, cơ hội và thách thức của công

ty thì công ty nên lựa chọn những giải pháp phù hợp Sau đây là một số giải pháp mang tính chiến lược cho các công ty lữ hành

1.5.2.1 Chiến lược cấp công ty

- Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ

+ Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà công ty tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất Bên cạnh việc giữ vững phát triển thị trường hiện có thì việc chủ động tiếp cận với thị trường tiềm năng nhằm xác định nhu cầu của khách hàng và chọn cho mình một thị trường mục tiêu là một nội dung quan trọng của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh, để từ đó công ty có những kế hoạch thâm nhập, giữ vững hay mở rộng thị trường Căn cứ vào nhu cầu của từng phân khúc, vào khả năng của công ty cũng như mức độ cạnh tranh trong từng phân khúc để có sự lực chọn thích hợp

+ Chiến lược phát triển sản phẩm mới là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trên các thị trường mà công ty đang hoạt động Về lĩnh vực du lịch, trọng tâm của công tác xây dựng và phát triển sản phẩm du lịch là không ngừng nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm

du lịch, thường xuyên xây dựng, bổ sung hoặc chỉnh lý các chương trình tour trên cơ sở luôn quan tâm khai thác tài nguyên thiên nhiên và nhân văn còn tiềm tàng sao cho sản phẩm du lịch ngày càng phong phú, hấp dẫn khách du lịch và mang sắc thái riêng của đơn vị nhằm tạo ra những sản phẩm có nét khác biệt

- Các chiến lược đa dạng hoá:

+ Các chiến lược đa dạng hoá kiểu hội nhập dọc bao gồm chiến lược hội nhập dọc ngược chiều và chiến lược hội nhập dọc thuận chiều Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy

mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng hoặc quyền kiểm soát đối với cách nguồn

cung ứng Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng hoặc quyền kiểm soát đối với các kênh phân phối sản phẩm của công ty

+ Các chiến lược đa dạng hoá hàng ngang bao gồm chiến lược đa dạng hoá đồng tâm và chiến lược đa dạng hoá tổng hợp Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm

là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách đa dạng hoá sang sản phẩm mới bán trên thị trường mới hoặc hiện tại nhưng có liên quan đến sản phẩm cũ Chiến lược đa dạng hoá hoá tổng hợp là chiến lược tìm kiếm

sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách tìm thị trường mới với sản phẩm mới không liên quan đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất

- Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại:

+ Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách sáp nhập hai hay nhiều công ty một cách tự nguyện thành công ty mới duy nhất

+ Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng có được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà các công ty mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các công ty nhỏ để phát triển thành công ty có quy mô lớn hơn, mạnh hơn

+ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua hai hay nhiều công ty thoả thuận với nhau cùng chia sẻ thách thức, chi phí và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường

- Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định:

+ Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm

+ Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động

+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động

+ Chiến lược thanh lý

1.5.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

+ Chiến lược dẫn đầu về chi phí

+ Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

+ Chiến lược tập trung cho thị phần thích hợp

+ Chiến lược phản ứng nhanh

Kết luận chương 1

Chương này tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ bản như sau:

- Nghiên cứu một số khái niệm cơ bản về du lịch, kinh doanh du lịch lữ hành, công ty du lịch lữ hành và năng lực cạnh tranh của công ty du lịch lữ hành

- Nghiên cứu các công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh cho công ty du lịch

lữ hành:

+ Phân tích nhân tố IFE: nghiên cứu nhân tố bên trong giúp phát hiện ra những ưu điểm, khuyết điểm (xem xét tương quan với đối thủ cạnh tranh) để tìm các cách thức phát huy lợi thế cạnh tranh của công ty

+ Phân tích nhân tố EFE: nghiên cứu nhân tố bên ngoài giúp xác định cơ hội có thể mang lại những lợi ích cho công ty và thách thức mà công ty cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh

+ Ma trận SWOT: phối hợp các ưu điểm, khuyết điểm, cơ hội, thách thức nhằm xây dựng giải pháp cho công ty Mục tiêu nhằm giúp nhà quản trị lựa chọn giải pháp phù hợp

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY DU LỊCH TRỌNG ĐIỂM

2.1 Giới thiệu về Công ty Du lịch Trọng Điểm

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

- Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Trọng Điểm (Focus Travel Company)

- Trụ sở chính: số 15, ngách 4, ngõ 47, đường Nguyên Hồng, phường Láng

Hạ, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội

- Điện thoại: 04 88357585, Fax: 0438358836

- Địa chỉ Email: info@focusvietnam.com

- Website (bằng tiếng Anh): http://www.focusvietnam.com

- Khẩu hiệu: “Nếu bạn không làm thì người khác sẽ làm.”

- Tổng số nhân viên: 208 (2013)

- Thị trường khách chính: Nga và các quốc gia CIS (các nước thuộc Liên

Xô trước đây), Mỹ, Canada, Úc và Pháp

- Vốn Điều lệ: 120 tỷ đồng Việt Nam

- Ngành nghề kinh doanh chính:

+Vận chuyển khách du lịch

+ Lữ hành nội địa

+ Lữ hành quốc tế

+ Vận chuyển hành khách, vận tải hàng hoá

+ Vận chuyển khách du lịch bằng ô tô, bằng tàu thuỷ theo hợp đồng và theo tuyến cố định

+ Vận chuyển hành khách, vận tải hàng hoá bằng ô tô, bằng tàu thuỷ theo hợp đồng và theo tuyến cố định

+ Đại lý vé máy bay

2.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Công ty Du lịch Trọng Điểm được thành lập vào năm 2000 tại Hà Nội Công ty Du lịch Trọng Điểm đã không ngừng nỗ lực phấn đấu xuất sắc để trở thành một trong những tổ chức được công nhận cung cấp tốt các dịch vụ du lịch tại Việt Nam với văn phòng và chi nhánh ở một số khu du lịch trọng điểm tại Việt Nam, Lào, Cam-pu-chia được điều hành bởi hơn 100 các chuyên gia Công

ty tiếp tục mở rộng việc cung cấp và xử lý dịch vụ du lịch cho khách du lịch Năm 2005 – 2006: Mở văn phòng tại Nha Trang, Phan Thiết – Mũi Né Năm 2007: Mở chi nhánh tại Campuchia với các văn phòng đặt ở Siem Reap và Phompenh

Năm 2008: Mở chi nhánh tại Moscow và nâng cấp văn phòng đại diện tại Phan Thiết thành chi nhánh với trên 1.200m2 mang tên MuiNe Logde với số vốn

là 30 tỷ đồng

Công ty kết hợp với Công ty TNHH Hương Hải thành lập Công ty Cổ phần Cánh Buồm Đông Dương để đóng mới chiếc Du thuyền cao cấp chạy trên sông Mekong phục vụ khách trên tuyến: Sài gòn – SiemRiep (Campodia) mang tên:

La Marguerite – 1 với tổng số vốn đầu tư là 100 tỷ đồng, trong đó Công ty Du lịch Trọng Điểm góp 30%

Năm 2009: Công ty ra mắt 46 cabin sang trọng trên dòng sông Mekong “La Marguerite” mở văn phòng Trọng Điểm Bán Vé – GSA của Việt Nam Airlines Sau đó, công ty tiếp tục kết hợp với Công ty TNHH Hương Hải tiếp tục đóng

Du thuyền cao cấp La Marguerite – 2 có tổng vốn đầu tư là 150 tỷ đồng Bên cạnh đó, để chuẩn bị phục vụ khách tốt hơn cho những năm tiếp theo, công ty quyết định đầu tư hai lô đất tại Khu đô thị An Viên với diện tích hơn 500m2 với

số vốn đầu tư là 11.700.000 VND tại Nha Trang

Năm 2010: Tập đoàn Đầu tư FOCUS được thành lập để đa dạng hoá kinh doanh của công ty, kinh doanh mới bao gồm khách sạn và khu nghỉ mát, tàu du thuyền, quản lý khách sạn, thiết lập bến du thuyền: Mekong Waterways - một

liên doanh trong kinh doanh du lịch tại Lào, Riviere Voyage và Mekong Expedition chuyên về du lịch trên sông ở Đông Dương

Năm 2011, bắt đầu đóng con tàu du thuyền Amalotus Cruise, tàu này được

sử dụng để phục vụ khách đi du lịch trên sông Mekong

Năm 2012, xây dựng resort Champarama cao cấp và sang trọng phục vụ du khách Mở rộng thị trường khách du lịch nói tiếng Nga: thị trường Kazakstan, Ukraine, khối các nước nói tiếng Nga thuộc Đông Âu

Năm 2013, cho ra đời Focus Sailing - là một sản phẩm du thuyền trên biển đáp ứng cả hai nhu cầu nửa ngày và các chuyến đi trong ngày: chèo thuyền trong vịnh Nha Trang và chèo thuyền quanh đảo, có thêm những sản phẩm tour

đa dạng cho khách outbound Việt Nam đi các tour khám phá châu Âu Tiếp tục phát triển thị trường Kazakstan đầy tiềm năng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Trọng Điểm

Công ty Du lịch Trọng Điểm có cơ cấu tổ chức nhân lực theo mô hình trực tuyến chức năng, trong đó:

 Lao động quản trị bao gồm:

- Tổng giám đốc: chức vụ điều hành cao nhất của công ty, phụ trách tổng điều hành công ty thông qua giám đốc các bộ phận

- Giám đốc các bộ phận phụ trách từng lĩnh vực công tác nhất định trong hoạt động kinh doanh của công ty:

+ Giám đốc dự án chịu trách nhiệm về các dự án của công ty như: dự án xây bến du thuyền Ana Marina, đóng tàu Layuria và Catamaran, xây 2 khu du lịch cao cấp Riviera Residences & Resort và Champarama Resort & Spa…

+ Giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm cho toàn bộ các hoạt động liên quan đến các hoạt động Marketing, bộ máy bán hàng…

+ Giám đốc quản lí khu vực phụ trách các hoạt động quản lí khu vực, quản

lí thị trường hoạt động của công ty

+ Giám đốc phát triển sản phẩm có trách nhiệm tổ chức nghiên cứu các sản phẩm hiện có, phát triển và thử nghiệm các sản phẩm mới…

+ Giám đốc tài chính và kế toán quản lý tài chính và các hoạt động kế toán như nghiên cứu, phân tích và xử lý các mối quan hệ tài chính trong công ty; xây dựng các

kế hoạch tài chính; khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, cảnh báo các thách thức đối với công ty thông qua phân tích tài chính và đưa ra những dự báo đáng tin cậy trong tương lai, quản lí các hoạt động về kế toán

+ Quản lí các văn phòng đại diện có chức năng quản lí tất cả các hoạt động của các văn phòng đại diện của công ty và chịu sự quản lí trực tiếp từ các giám đốc kinh doanh, giám đốc quản lí khu vực và giám đốc phát triển sản phẩm

 Lao động thừa hành bao gồm:

- Nhân viên dự án chịu sự quản lí trực tiếp của giám đốc dự án, có chức năng hỗ trợ giám đốc dự án thực hiện các dự án của công ty

- Nhân viên nghiên cứu thị trường, nhân viên điều hành tour, hướng dẫn viên du lịch, nhân viên tổng đài, nhân viên bán vé, nhân viên vận chuyển đều chịu sự quản lí của các quản lí các văn phòng đại diện của công ty, trong đó:

+ Nhân viên nghiên cứu thị trường có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, thiết

kế các chương trình du lịch…

+ Nhân viên điều hành chịu trách nhiệm phối hợp với các nhân viên bộ phận thị trường để ký kết các hợp đồng bán và phân công hướng dẫn viên theo đoàn + Hướng dẫn viên du lịch là những người đi theo các tour du lịch hướng dẫn khách và giúp khách đáp ứng mọi nhu cầu phát sinh trong chuyến đi

+ Nhân viên tổng đài có nhiệm vụ nhận các cuộc gọi của khách nhận đặt tour và chăm sóc khách hàng, giải đáp các thắc mắc của khách

+ Nhân viên bán vé có nhiệm vụ bán vé sản phẩm tour của công ty và bán các sản phẩm mà công ty nhận làm đại lí

+ Nhân viên vận chuyển có nhiệm vụ điều khiển các phương tiện vận chuyển phục vụ khách

+ Nhân viên kế toán chịu sự quản lí trực tiếp từ giám đốc tài chính kế toán

có nhiệm vụ ghi chép, hệ thống hoá, xử lý và cung cấp thông tin về toàn bộ hoạt động kinh tế, tài chính của công ty

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Trọng Điểm

2.1.4 Mục tiêu phát triển và một số dự án trọng tâm của Công ty Du lịch Trọng Điểm

2.1.4.1 Mục tiêu phát triển của công ty

- Định vị du lịch: thuộc phân khúc cao cấp tại Việt Nam trong lĩnh vực du thuyền trên sông; khách Nga và khách nói tiếng Nga

- Mục tiêu phát triển: thiết lập thêm một số văn phòng đại diện địa phương nằm trong khu vực Đông Dương

2.1.4.2 Các dự án của công ty

Công ty Du lịch Trọng Điểm hiện đang tham gia các dự án sau:

- Du thuyền trên sông Mekong: Công ty Du lịch Trọng Điểm là một trong

ba đối tác và là người sáng lập bao gồm: Công ty Cổ phần Đông Dương và Công

ty Cổ phần Mekong Waterways Công ty sở hữu và đang cho hoạt động hai chiếc du thuyền RV La Marguerite và RV Amalotus và bây giờ đang tiến hành đóng chiếc du thuyền RV Mekong Prestige (đã khởi công vào tháng 10 năm

Tổng giám đốc

Giám đốc tài chính

và kế toán

Giám đốc phát triển sản phẩm

Giám đốc kinh doanh

Giám đốc quản lí khu vực

Giám đốc

dự án

Quản lí các văn phòng đại diện

Nhân viên kế toán

Hướng dẫn viên

du lịch

Nhân viên điều hành tour

Nghiên

cứu thị

trường

Nhân viên tổng đài

Nhân viên bán

vé

Bộ phận vận chuyển

Nhân

viên

dự án