Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối tại công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang

Hiện nay, sản lượng cà phê của công ty Cổ Phần Cà Phê Mê Trang không ngừng tăng lên những cũng không theo kịp được tốc độ của ngành cà phê nói chung và chính sách phân phối của công ty c

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

CÀ PHÊ MÊ TRANG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH KINH DOANH THƯƠNG MẠI

GVHD:ThS HUỲNH THỊ NGỌC DIỆP

KHÁNH HÒA -06/ 2014

Nha Trang, ngày … tháng … năm 2014

Giáo viên hướng dẫn

i

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em muốn gửi lời biết ơn đến ba mẹ là người luôn chăm lo, động

viên, khuyến khích, giúp cho em từng bước trưởng thành, hoàn thiện bản thân trên

con đường học thức cũng như cuộc sống

Tiếp theo, em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong bộ

môn kinh doanh thương mại nói riêng và các thầy cô trong toàn trường đại học Nha

Trang nói chung đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn cũng như hỗ trợ, giúp đỡ em

trong quá trình học tập, rèn luyện tại trường suốt bốn năm học qua, để em có nền

tảng xây dựng, nghiên cứu kiến thức chuyên ngành thương mại, và đặc biệt hơn hết,

em muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Huỳnh Thị Ngọc Diệp, người đã tận tình

hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập, nghiên cứu và hoàn thành

khóa luận tốt nghiệp này

Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các cô, chú, anh chị cán

bộ, nhân viên phòng marketing, đặc biệt là anh Bùi Huy Hiệu – Trưởng phòng

Marketing công ty CP cà phê Mê Trang nói riêng và tập thể cán bộ, nhân viên công

ty cổ phần Cà Phê Mê Trang nói chung đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ em trong suốt

quá trình thực tập vừa qua tại công ty để em có thể hoàn thành thuận lợi kỳ thực tập

của mình

Đây là một đề tài hẹp, mang tính chuyên ngành rộng và sâu, kiến thức bản

thân cũng như kinh nghiệm chuyên môn còn chưa nhiều, đồng thời thời gian nghiên

cứu có hạn nên bài báo cáo chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế

em rất mong nhận được sự đánh giá, góp ý, bổ sung từ quý thầy cô và các bạn đọc

giả để bài báo cáo được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày…tháng…năm 2014

Sinh viên thực hiện

Phạm Phương Mai

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG 4

1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI 4

1.1.1 Phân phối 4

1.1.2 Kênh phân phối 4

1.1.3 Lịch sử ra đời của kênh phân phối 5

1.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.2.1 Tại sao cần có những người trung gian? 8

1.2.2 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix 8

1.2.3 Chức năng của kênh phân phối 10

1.2.4 Số cấp của kênh 11

1.3 CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI 13

1.3.1 Quyết định thiết kế kênh 13

1.3.1.1 Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh 13

1.3.1.2 Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn 15

1.3.1.3 Xác định những phương án chính của kênh 16

1.3.1.4 Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu 18

1.3.2 Quản lý kênh 19

1.3.2.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh 21

1.3.2.2 Động viên các thành viên của kênh 22

1.3.2.3 Đánh giá các thành viên của kênh 23

1.3.2.4 Sửa đổi những thành viên của kênh 24

1.3.3 Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh 24

1.3.3.1 Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh 24

1.3.3.2 Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh 25

1.3.3.3 Xử lý mâu thuẫn của kênh 26

1.4 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 27

1.4.1 Phân tích tình hình phân phối sản phẩm 27

1.4.2 Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế hoạch 28

1.4.3 Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng 29

1.4.4 Vòng quay hàng tồn kho 30

1.4.5 Vòng quay tổng vốn 30

1.4.6 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

Chương 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG 33

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ĐƠN VỊ CÔNG TY VÀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 37

2.1.2.1 Chức năng 37

2.1.2.2 Nhiệm vụ 37

2.1.2.3 Mô hình sản xuất công ty 38

2.1.3 Đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động kinh doanh công ty cổ phần cà phê Mê Trang 40

2.1.3.1 Báo cáo kết quả kinh doanh 40

2.1.3.2 Phân tích một số đặc điểm chủ yếu của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 42

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG 46

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty 46

2.2.1.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 46

2.2.1.2 Nhân tố thuộc môi trường vi mô 51

2.2.2 Đánh giá công tác thiết kế và lựa chọn kênh phân phối của công ty 53

2.2.3 Tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối 60

2.2.4 Chính sách động viên thành viên kênh 62

2.2.4.1 Chính sách ưu đãi về sản phẩm 62

2.2.4.2 Chính sách ưu đãi về giá 63

2.2.4.3 Chính sách giao hàng 63

2.2.4.4 Chính sách tài trợ, hỗ trợ cho các trung gian 64

2.2.5 Tổ chức quản trị kênh phân phối 64

2.2.5.1 Công tác đánh giá các thành viên của kênh 64

2.2.5.2 Sửa đổi những thành viên của kênh 65

2.2.5.3 Quản trị hợp tác cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các kênh phân phối 65

2.2.6 Kết quả xây dựng kênh phân phối 66

2.2.7 Thực trạng về quy trình phân phối 72

2.2.7.1 Quy trình xử lý đơn hàng 73

2.2.7.2 Hoạt động lưu kho 75

2.2.7.3 Vận chuyển hàng hóa 75

2.2.8 Đánh giá tổng quát về chính sách phân phối của Công ty như sau 77

2.2.8.1 Những mặt đã đạt được 80

2.2.8.2 Những mặt còn tồn tại 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 83

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG 84

Giải pháp 1: Thiết lập và quản lý kênh phân phối 84

Giải pháp 2: Xác định những kênh phân phối trên nhãn hàng trong chu kỳ sống của sản phẩm 86

Giải pháp 3: Tăng cường các hoạt động hỗ trợ các thành viên kênh đẩy mạnh

hoạt động xúc tiến bán hàng 87

Giải pháp 4: Tăng cường đào tạo, tuyển dụng nâng cao trình độ cho nhân viên thị trường, bán hàng của công ty 92

Giải pháp 5: Cần cải tiến mẫu mã, bao bì gây ấn tượng hơn 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh công ty CP Cà Phê Mê Trang

giai đoạn 2011 - 2013 40

Bảng 2.2: Cơ cấu vốn của công ty CP Cà Phê Mê Trang: 43

Bảng 2.3: Chỉ tiêu về khả năng thanh toán của công ty CP Cà Phê Mê Trang 43

Bảng 2.4: Các chỉ tiêu về đòn bẩy tài chính của công ty CP Cà Phê Mê Trang 45

Bảng 2.5: Bảng lực lượng bán hàng, tiếp thị của Công ty ở từng thị trường 66

Bảng 2.6: Số lượng các trung gian của Công ty qua 3 năm 67

Bảng 2.7: Hệ thống các đơn vị phân phối trực thuộc 67

Bảng 2.8: Quy trình xử lý đơn hàng 73

Bảng 2.9: bảng đánh giá khả năng cung ứng của công ty CP Cà Phê Mê Trang 76

Bảng 2.10: bảng đánh giá tổng quát về chính sách phân phối của công ty CP Cà Phê Mê Trang 77

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix 9

Sơ đồ 1.2: Các kênh Marketing hàng tiêu dùng 12

Sơ đồ 1.3: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lượng bán hàng của công ty và

đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất 19

Sơ đồ 2.1: Mô hình sản xuất của công ty CP Cà Phê Mê Trang 38

Sơ đồ 2.2: Cấu Trúc Kênh Phân Phối Của Công Ty CP Cà Phê Mê Trang 56

Sơ đồ 2.3: Mô Phỏng Cấu Trúc Kênh Phân Phối Truyền Thống Của Công Ty

Cp Cà Phê Mê Trang 58

Sơ đồ 2.4: Mạng lưới nhà phân phối của công ty CP Cà Phê Mê Trang 71

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Thiết lập chính sách phân phối sản phẩm là một chức năng quản trị quan

trọng và có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vấn đề

không phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà

còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu

thụ sản phẩm của một doanh nghiệp đó là chính sách phân phối sản phẩm của doanh

nghiệp đó trên thị trường

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi

thế cạnh tranh ngày càng khó khăn, thậm chí có đạt được cũng không tồn tại lâu dài

Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá bán chỉ có lợi thế

ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo Việc tập trung

nghiên cứu, thiết lập một chính sách phân phối sản phẩm hiệu quả sẽ giúp doanh

nghiệp đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm, từ đó phát triển và duy trì được lợi thế dài hạn

Trong khi đó, thị trường cà phê tại Khánh Hòa nói riêng và thị trường cà phê

cả nước và quốc tế nói chung còn đang rất lớn nhưng việc làm thế nào để chiếm

lĩnh được thị trường, đóng vai trò chủ đạo hướng dẫn cho toàn ngành vẫn đang là

vấn đề được quan tâm Hiện nay, sản lượng cà phê của công ty Cổ Phần Cà Phê Mê

Trang không ngừng tăng lên những cũng không theo kịp được tốc độ của ngành cà

phê nói chung và chính sách phân phối của công ty chưa thực sự hoàn thiện, linh

hoạt, tiêu thụ chủ yếu qua hệ thống cửa hàng, đại lý của công ty và các khách hàng

mua theo hợp đồng Bên cạnh đó công ty đang có xu hướng mở rộng số lượng các

chi nhánh, cửa hàng, showroom, công ty không thể tránh khỏi sự cạnh tranh khốc

liệt từ các đối thủ trong ngành

Vì vậy việc nghiên cứu, hoàn thiện chính sách phân phối hiệu quả là vấn đề

cấp bách đặt ra cho các công ty cà phê nói chung và công ty Cổ Phần Cà Phê Mê Trang

nói riêng Đặc biệt là trong xu thế hội nhập các đối thủ cạnh tranh mạnh lên từng

ngày và không chỉ có các đối thủ trong nước mà còn có các doanh nghiệp nước ngoài

Xuất phát từ những vấn đề trên, cùng với hi vọng muốn tìm hiểu sâu hơn về

chính sách phân phối nên em đã quyết định chọn đề tài cho khóa luận tốt nghiệp lần

này của mình là: “Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện chính sách phân

phối tại công ty Cổ Phần Cà Phê Mê Trang”

2 Mục tiêu nghiên cứu:

 Mục tiêu tổng quát:

+ Tập vận dụng lý thuyết vào thực tiễn, nhằm củng cố, bổ sung và nâng cao

kiến thức đã học.

+ Tìm ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối của công ty

Cổ Phần Cà Phê Mê Trang

 Mục tiêu cụ thể:

+ Hiểu được cách thức tổ chức và những chính sách phân phối tại công ty Cổ

Phần Cà Phê Mê Trang

+ Tập phân tích, đánh giá thực trạng chính sách phân phối của công ty Cổ

phần Cà Phê Mê Trang để thấy được những mặt đạt được và những vấn đề còn tồn

tại, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm

của công ty góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm

3 Đối tượng nghiên cứu:

- Khách thể nghiên cứu: chính sách phân phối

- Đối tượng khảo sát: công ty Cổ phần Cà Phê Mê Trang

4 Phạm vi nghiên cứu:

Do thời gian và điều kiện nghiên cứu có hạn, bài báo cáo tập trung nghiên

cứu chính sách phân phối sản phẩm của công ty Cổ Phần Cà Phê Mê Trang trong ba

năm gần đây Giới hạn phạm vi nghiên cứu chủ yếu ở tỉnh Khánh Hòa

Phạm vi không gian: tại Công ty cổ phần cà phê Mê Trang

Phạm vi thời gian: từ 12/3/2014 đến 02/6/2014

5 Phương pháp nghiên cứu:

Bài báo cáo sử dụng các phương pháp nghiên cứu chính bao gồm:

Phương pháp thống kê, thu thập số liệu, thông tin

Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân

Phương pháp phân tích theo thời gian

Phương pháp loại trừ: phương pháp số chệnh lệch

6 Kết cấu đề tài:

Dàn bài gồm 3 chương:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH

PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG

1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI

1.1.1 Phân phối

Placement hay distribution (Vị trí - Phân phối)1 là quá trình kinh tế và những

điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất

đến nơi tiêu dùng

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian

nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố sau: người cung cấp, người trung

gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin

thị trường…

1.1.2 Kênh phân phối

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của

nhà sản xuất, nhà trung gian và của một số tác giả như là:

Theo Philip Kottler2: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân

tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng

hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân

có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản

xuất đến người tiêu dùng

1 Theo GS Vũ Thế Phú (1996), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Giáo Dục, Hà Nội, trang 158 – 174.

2 Theo Phillip Kotler (1997): Quản trị Marketing, nhà xuất bản thống kê Hà Nội, trang 628 – 670

Theo quan điểm của chức năng phân phối3: Kênh phân phối là một hệ thống

hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến

tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định

Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các

quan hệ bên ngoài, doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản

phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường

Mỗi khái niệm đều có quan niệm riêng nhưng đều cho thấy kênh phân phối

đóng vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất “Kênh phân phối là một nguồn

lực then chốt ở bên ngoài Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được

và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những

nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên

cứu, thiết kế và tiêu thụ Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các

công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục

vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để

xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”4

1.1.3 Lịch sử ra đời của kênh phân phối

Phân phối (Places) là một trong 4P của Marketing mix nên sự ra đời của nó

gắn liền với sự ra đời của Marketing Sự xuất hiện của Marketing chỉ bắt đầu từ

những năm 1900 là ngành non trẻ nhất trong các ngành khoa học xã hội Sự ra đời

và quá trình phát triển của marketing có thể khái quát hoá thành hai thời kỳ Thời kỳ

1900-1960 là thời kỳ mà marketing được xem là một ngành ứng dụng của khoa học

kinh tế và thời kỳ từ 1960 trở đi là thời kỳ marketing là một ngành ứng dụng của

khoa học hành vi

3Theo TS Trần Thị Ngọc Trang, Th.S Trần Văn Thi - Quản Trị Kênh Phân Phối - Nhà xuất bản Thống Kê,

Hà Nội.

4 Theo quan điểm của nhà kinh tế học Corey – trích tại Khái niệm kênh phân phối - Trang web:

18:56).

Bartels (1965) chia các giai đoạn phát triển của marketing trong thời kỳ từ

1900 đến đầu thập niên 60 ra làm sáu giai đoạn, đó là (1) khám phá (discovery), (2)

xây dựng khái niệm (conceptualisation), (3) tổng hợp (integration), (4) phát triển

(development), (5) đánh giá lại (reappraisal), và (6) xây dựng lại khái niệm

(reconceptualisation) Và kênh phân phối đã ra đời vào giai đoạn xây dựng khái

niệm (1910-1920) trong sự ra đời Ba trường phái marketing (school of thought 2)

đó là (1) tổ chức (institutional), (2) chức năng (functional) và (3) hàng hóa

(commodity) Trường phái tổ chức (kênh phân phối) tập trung vào việc phân tích

các tổ chức liên quan đến quá trình marketing Trường phái hành vi tổ chức ra đời

khi các học giả marketing nhận ra rằng các nguyên lý hành vi của nhóm người tiêu

dùng có thể giải thích cho hành vi của tổ chức, đặc biệt là sự phát triển tư tưởng tâm

lý xã hội trong quản trị tổ chức với các đóng góp, lấy ví dụ, Cyert & March (1963),

Katz & Kahn (1966) Nhiều nhà nghiên cứu marketing đã áp dụng quan điểm này

để nghiên cứu kênh phân phối marketing (kênh marketing được xem như là một tổ

chức) với các đóng góp, lấy ví dụ của nhiều tác giả trong Stern (1969), Etgar

(1977), vv… 5

Trong giai đoạn đầu, trường phái hành vi tổ chức (hành vi kênh phân phối)

không được phát triển mạnh trong ngành marketing Lý do là khó khăn trong thu

thập dữ liệu của kênh phân phối Hơn nữa, các lý thuyết về hành vi tổ chức thường

tập trung vào hành vi của một công ty cụ thể và ít nghiên cứu được thực hiện cho

hành vi của mối quan hệ giữa các tổ chức Có lẽ Pfeffer & Salancik (1978) là các

tác giả tiên phong trong việc nghiên cứu mối quan hệ giữa các tổ chức

Tóm lại, sự thay thế hai tiên đề của marketing trong giai đoạn từ 1900 đến

1960 (từ trao đổi kinh tế sang trao đổi giá trị và từ chủ thể quyền lực người bán sang

người mua) đã dẫn đến sự hình thành của sáu trường phái mới trong marketing

5

Trích tại “Sự Ra Đời Và Phát Triển Của Marketing Và Một Số Hàm Ý Cho Nghiên Cứu Marketing Tại

Việt Nam” của tác giả Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang , trang 4 -

(marketing xã hội, bảo vệ người tiêu dùng, hệ thống, hành vi tiêu dùng, hành vi tổ

chức, và hoạch định chiến lược) Sáu trường phái này đã đóng góp rất lớn vào sự

phát triển của marketing, và tạo nên cơ sở để biến marketing thành một ngành khoa

học độc lập.Mô hình marketing hỗn hợp do Borden 5, dựa theo khái niệm “hỗn hợp

của các thành phần (a mixer of ingredients)” của Culliton (1948), đưa ra bao gồm

12 thành phần (Borden 1964) McCarthy (1960) hệ thống lại còn 4 thành phần và

thường được gọi là mô hình 4P (sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị) Mô hình

4P là mô hình tồn tại lâu nhất vì nó dễ nhớ và bao phủ các thành phần rất cơ bản của

marketing (Van Waterschoot & Bulte 1992) Tuy nhiên, nhiều tác giả cho rằng mô

hình 4P không diễn được bản chất của marketing, đặc biệt là mối quan hệ tương tác

trong mạng marketing (vd Gronroos 1994)

Ngày nay hầu hết các Doanh nghiệp đã quen với khái niệm 4P của Marketing

và càng vận dụng tốt mối quan hệ 4P này Và hầu hết các doanh nghiệp đang vận

dụng mô hình marketing mối quan hệ :“Marketing là thiết lập, duy trì, và củng cố

các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để làm thỏa mãn mục

tiêu của các thành viên này”6 Để thay thế cho định nghĩa của Hiệp hội Marketing

Hoa Kỳ dựa trên cơ sở mô hình 4P “Marketing là một quá trình hoạch định và quản

lý thực hiện việc định giá, chiêu thị, và phân phối các ý tưởng, hàng hóa, dịch vụ

nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thỏa mãn những mục tiêu của cá nhân, của tổ

chức, và của xã hội”7

Một trong các đóng góp quan trọng của marketing mối quan hệ là việc đưa ra

khái niệm mạng marketing (marketing network) trong đó bao gồm công ty và đội

ngũ cán bộ công nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà bán buôn, bán lẻ, đại lý,

các nhà khoa học trong các trường đại học, viện nghiên cứu, vv Mạng marketing

6 Theo Gronroos (1990: 138) – trích tại “Sự Ra Đời Và Phát Triển Của Marketing Và Một Số Hàm Ý Cho

Nghiên Cứu Marketing Tại Việt Nam” của tác giả Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang , trang 5 -

7 Theo Bennett (1995: 166) - trích tại “Sự Ra Đời Và Phát Triển Của Marketing Và Một Số Hàm Ý Cho

Nghiên Cứu Marketing Tại Việt Nam” của tác giả Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang , trang 5 -

được thiết lập, duy trì và phát triển sao cho thỏa mãn lợi ích của các thành viên

tham gia

1.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Tại sao cần có những người trung gian?

Một câu hỏi đặt ra là: Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần

công việc tiêu thụ cho những người trung gian? Câu trả lời có thể được trình bày

ngắn gọn như sau:

 Việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

 Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm

bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu

một cách nhanh chóng

 Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt

động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn như là:

giảm bớt lượng tồn kho, tiết kiệm chi phí lưu kho, giảm thiểu số lượng tiếp

xúc trực tiếp với khách hàng

 Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khoảng

cách về địa lý giữa sản xuất với tiêu dùng

1.2.2 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix

Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt động của

các quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của Công ty Vai trò của

phân phối trong hoạt động Marketing mix được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix

Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thời

việc xây dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêu

của chiến lược Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại Như vậy nhân

tố P (place) trong Marketing - Mix được thể hiện cụ thể như sau:

 Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, việc thỏa mãn

nhu cầu thị trường là bản chất của hoạt động Marketing Muốn đạt được điều này

đòi hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu người

tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu

dùng biết về sản phẩm và điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thị trường

đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng

 Hoạt động phân phối giúp Công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh

của mình với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing

 Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trường từ người tiêu dùng đến nhà

sản xuất giúp cho nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích

ứng với thị trường

 Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu

giúp Công ty đứng vững trên thương trường

Chiến lược sản phẩm

 Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách

phân phối phải thay đổi cho thích hợp

1.2.3 Chức năng của kênh phân phối

Việc làm cho cung và cầu của một loại sản phẩm gặp nhau trên thị trường

đòi hỏi phải thực hiện rất nhiều dịch vụ có chức năng phân phối Các dịch vụ này

phụ thuộc vào bản thân sản phẩm, vào các kênh phân phối được sử dụng, vào người

sử dụng sản phẩm cuối cùng và phụ thuộc vào cách tổ chức tiến hành phân phối trên

thị trường Quá trình phân phối bao gồm hai chức năng chủ yếu:

Một là, thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tài sản từ

người sản xuất đến người tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động mua bán

Hai là, di chuyển hàng hóa (vận chuyển, dự trữ bảo quản đóng gói, bốc

dỡ…)

Các chức năng phân phối cụ thể sau:

 Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin,

thu thập thông tin về khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và

những thành viên, những lực lượng bán hàng khác Truyền đạt thông tin từ nhà sản

xuất đến các trung gian và khách hàng Mục đích liên kết nhà sản xuất với các nhà

trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi

hàng hóa

 Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các

thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với

khách hàng và trung gian

 Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp

xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh Thông

báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận

các đơn đặt hàng

 Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt

động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn

thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung

cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn

 Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán về giá cả

và những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu

hay quyền sử dụng

 Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho

hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hòa cung cầu giữa các khu

vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau

 Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các

nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh

 Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt

động của kênh

Tùy theo tình hình thị trường mà Công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giao

các chức năng Việc chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giảm thiểu

chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn có hiệu quả hơn

1.2.4 Số cấp của kênh

Các kênh Marketing có thể được đặc trưng bằng số cấp của kênh Mỗi người

trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người

mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh Vì cả người sản xuất lẫn khách hàng

cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh

1, Kênh không cấp (kênh marketing trực tiếp): là kênh trực tiếp do người sản

xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ

chức năng của kênh

2, Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông

qua các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý (đối

với hàng công nghiệp)

3, Kênh hai cấp: có 2 người trung gian Trong thị trường hàng tiêu dùng thường là

nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trường kỹ thuật thì đó là một bộ phận phân phối của

công ty và các nhà bán buôn

4, Kênh ba cấp (kênh dài suốt): thường đầy đủ các thành phần trung gian tham gia

như đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ

Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng:

Nhà bán sỉ

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Nhà bán lẻ Trung

gian

1.3 CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI

Chiến lược phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho

khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay

luồng hàng Chiến lược kênh phân phối phải được đặt trong mục tiêu của chiến lược

Marketing Chiến lược phân phối cùng với chiến lược sản phẩm và giá cả tạo nên

“bí quyết dành thắng lợi trong kinh doanh” của Marketing Vì vậy khi xây dựng một

chiến lược phù hợp cần các bước sau

1.3.1 Quyết định thiết kế kênh

1.3.1.1 Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh

1.3.1.1.1 Mục tiêu của kênh phân phối

- Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm

thiểu tổng chi phí của kênh

- Kênh phân phối sản phẩm của Công ty nhằm mục đích đảm bảo việc lưu

thông hàng hóa được thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục

- Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa

các kênh phân phối

Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận Từ mục tiêu này mà

hoạt động phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của Công ty trong cạnh

tranh trên thị trường

1.3.1.1.2 Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối

Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm:

Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay nước ngọt, đòi hỏi

những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp

trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng Tùy sản phẩm mà

có những kênh phân phối khác nhau hiệu quả Sản phẩm sau khi tung ra thị trường

thường phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau Ở mỗi giai đoạn phát

triển đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, Doanh nghiệp cần có

những kênh phân phối khác nhau Ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm Doanh nghiệp

cần phải sử dụng những kênh và những người trung gian có khả năng phổ biến sản

phẩm một cách rộng rãi Ở giai đoạn tăng trưởng cần phát triển và mở rộng hệ

thống phân phối trên nhiều kênh và nhiều trung gian Ở giai đoạn suy thoái nên sử

dụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán được hết hàng

Đặc điểm của các trung gian phân phối

Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình

người trung gian Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao

những chức năng phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại lý, đại

lý độc quyền, đại lý bán lẻ

Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố như: khả

năng tiêu thụ, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng, khả

năng tiếp nhận, bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh doanh…

Đặc điểm của công ty

Những đặc điểm riêng của công ty như: quy mô, khả năng tài chính, chủng

loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lược Marketing, năng lực quản

lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như: quy mô của công ty quyết

định giới hạn phạm vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọng nhất và

khả năng đàm phán với các trung gian của công ty Khả năng tài chính quyết định

việc chia chức năng giữa công ty và người trung gian…

Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế

Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng

kênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân tán,

khách hàng mua số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa và

các tỉnh

Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường, khi tình

hình kinh tế tồi tệ nhà sản xuất quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ với chi phí

thấp Vì vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ không cần thiết

Vì thế thiết kế kênh phải thích ứng và phù hợp

Các quy định và ràng buộc của pháp luật

Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh

Các kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh tế,

kiểm soát, pháp luật Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu hướng

triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không được thiết kế

kênh như vậy

1.3.1.2 Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách

hàng mục tiêu mua những gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào Người

quản trị phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu

mong muốn Các kênh phân phối phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ:

- Quy mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng

cụ thể mua một đợt Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải

đảm bảo càng cao

- Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ

để nhận hàng Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh Dịch

vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn

- Địa điểm thuận tiện: là thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ

dàng cho khách hàng mua sản phẩm Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ

tăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp

- Sản phẩm đa dạng: là thể hiện chiều rộng của sản phẩm mà kênh phân phối

đảm bảo Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản

phẩm lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ

- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ hỗ trợ thêm mà kênh thực hiện Người thiết

kế cần phải biết mức độ mà khách hàng mong muốn về đảm bảo dịch vụ

1.3.1.3 Xác định những phương án chính của kênh

Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí

mong muốn, thì phải xác định các phương án của kênh Mỗi phương án của kênh

được mô tả bằng 3 yếu tố: loại hình các người kinh doanh trung gian, số người

trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh

 Lực lượng bán hàng của Công ty: phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của

Công ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc

với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những lực

lượng bán hàng riêng lẻ cho những ngành khác nhau

 Đại lý, cửa hàng sản xuất: thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng khác

nhau để bán hàng

 Những người phân phối tư liệu sản xuất: tìm những người phân phối ở các

khu vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân

phối lợi nhuận và hỗ trợ khuyến mãi

Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian

kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của Công ty Nó được áp dụng trong trường hợp

người sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và

khối lượng dịch vụ cho những người bán lại thực hiện Thông thường nó đòi hỏi

độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn hiệu

cạnh tranh, nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác giữa người bán và người bán lại Bằng

cách giao độc quyền phân phối người sản xuất hy vọng sẽ có được phương thức bán

hàng năng động và linh hoạt thông thạo hơn

Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải toàn bộ những

trung gian sẵn sàng đón nhận sản phẩm đó Nó được cả những Công ty ổn định lẫn

những Công ty mới đang tìm kiếm người phân phối sử dụng Công ty không phải

phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé

Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được

tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình Phương thức

phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách

thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức

phân phối ồ ạt

Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụ

vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết

sức thuận tiện, thì quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay

chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của

mình Điều này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây thiệt hại

cho kết quả lâu dài

 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những

thành viên tham gia kênh Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là

chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những

nhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện

- Chính sách giá cả: người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết

khấu mà những người trung gian thấy là công bằng và đầy đủ

- Điều kiện bán hàng: là điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất

Như khoản chiết khấu cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn,

bảo đảm cho nhà phân phối khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá Việc bảo

đảm trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng

lớn hơn

- Địa bàn giao quyền: người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản

xuất sẽ trao quyền cho những người phân phối khác Họ cũng muốn nhận toàn

quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, dù họ có bán được hàng hay không

- Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là

những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền

1.3.1.4.1 Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, câu

hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của Công ty hay đại lý tiêu thụ nào sẽ

đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn

Tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông

qua từng kênh Đồ thị chi phí thể hiện cho thấy chi phí cố định để thuê một đại lý

tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty Nhưng

chi phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được

hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty

bán hàng

Lực lượng bán hàng của công ty

SB

Mức tiêu thụ

8

Theo: “Quyết định thiết kế kênh phân phối” - http://www.dankinhte.vn/

Sơ đồ 1.3: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lượng bán hàng của công ty và

đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất

Q=SB: Cpdly=Cp cn chọn đại lý hoặc chi nhánh tiêu thụ

Q<SB: Cp dl<Cpcn chọn đại lý tiêu thụ

Q>SB: Cpdl> Cp cn chọn chi nhánh tiêu thụ

Qua đây cho thấy đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những công ty

nhỏ hay công ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp,

không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty

1.3.1.4.2 Tiêu chuẩn kiểm soát:

Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra những vấn đề kiểm soát Khi sử

dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát Đại lý tiêu thụ là doanh

nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình Nhân viên của đại lý

có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là

hàng hóa của nhà sản xuất đó Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm

vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của Công ty hay không xử lý hiệu

quả vật phẩm khuyến mãi của mình

1.3.1.4.3 Tiêu chuẩn thích nghi:

Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở một

mức độ nào đó trong một thời kì nhất định Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn

đến làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng một thị trường thường xuyên

biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm

không chắc chắn người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo

tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược Marketing

1.3.2 Quản lý kênh

Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà quản

trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung cấp là

phải đưa sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng Tất cả các đối tác có khả năng trợ

giúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối thiểu hoá

chi phí phát sinh Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối

cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh

từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực ra

quyết định của kênh Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đời và nó

điều tiết hoạt động của toàn hệ thống

Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra

những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối Cho dù tổ chức kênh có phát

triển, thì hệ thống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được các

nhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao đổi

hợp tác Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các

nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra

rằng cần thiết lập kênh phân phối Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới

một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu

Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ta sẽ huy động

các giải pháp để giải quyết các vướng mắc này Lấy ví dụ trường hợp khi một nhà

quản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu tiên là

anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản phẩm Họ

phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản

phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu Lúc đó, cùng với việc duy trì và

tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần

đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và

quảng bá sản phẩm Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá” Nhà quản lý trực

tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý

kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt

để được vấn đề

Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế

kênh phân phối Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh

nặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày Chiến lược kênh

sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế kênh

hiệu quả

1.3.2.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh :

Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong các

Công ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể

Thông thường để tuyển chọn được người trung gian thường căn cứ vào vị trí kinh

doanh, năng lực tài chính, uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêu

thụ của họ

Thông thường, một nhà cung cấp đưa ra 4 phương án tiếp cận khách hàng:

1 Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ người tiêu dùng

2 Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới

3 Cấp hàng hoá trực tiếp cho các đại lý

4 Cấp hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng

Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi

cấp cần có bao nhiêu đối tác và họ được quản lý như thế nào? Trong khi thiết kế

kênh liên quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các

điều luật điều tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp)

Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau Doanh nghiệp

không thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - như áp dụng một kênh trực tiếp hay

gián tiếp, hoặc nếu gián tiếp, thì bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắt

được các chính sách và thực tiễn phân phối Tương tự, Doanh nghiệp không thể

điều tiết kênh hay xác lập các mục tiêu bán hàng nếu không nắm được các chi phí

và lợi nhuận Khi lựa chọn kênh đa cấp, mâu thuẫn thường nảy sinh trong công tác

quản lý Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp, Doanh nghiệp vẫn phải giải đáp các

vấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh Tóm lại, thiết kế và quản lý là những cấu

phần có tính liên kết trong một chiến lược quản trị kênh phân phối

Trong thực tế, hầu hết các công ty – dù họ ở vị trí nào trong kênh đi nữa – đã

không quản lý các chiến lược tiếp cận thị trường một cách hiệu quả Khi chệch

hướng, các cấu trúc kênh không phát huy tác dụng và bị tê liệt Các hoạt động thuộc

mảng “Thiết kế” vận hành một cách chậm chạp Nhiều công ty phải dựa vào mảng

“Quản lý” để phản ứng trước các thay đổi về môi trường

1.3.2.2 Động viên các thành viên của kênh :

Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích

các thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động

tiêu thụ sản phẩm Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế

của các thành viên trong kênh Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấn đề

cơ bản sau:

- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: thông qua

nghiên cứu trực tiếp của nhà sản xuất, nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện,

nghiên cứu của hội đồng tư vấn

- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh: nhằm đáp ứng các nhu cầu và

giải quyết những khó khăn cũng như tạo sự năng động cho các thành viên trong

kênh thông qua hình thức như là: giúp đỡ trực tiếp, phương thức hợp tác, lập

phương trình phân phối

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả: đòi hỏi

quản trị kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng có chủ

đích của mình tới các thành viên trong kênh Cơ sở quyền lực dựa trên nguồn: phần

thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên gia Cơ sở quyền lực phụ thuộc vào

quy mô của công ty so với các thành viên khác của kênh, cấu trúc của kênh và các

điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất, điều kiện ngẫu nhiên làm cho nhà sản xuất có

quyền lực lớn trong ngắn hạn Để tăng cường quyền lực trong dài hạn, nhà sản xuất

phải tạo được khả năng làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trưởng của công ty, nhờ

đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh

1.3.2.3 Đánh giá các thành viên của kênh :

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người

trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân,

thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hư và mất, sự hợp tác với các

chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng

Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương

án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản

xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể

không ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải

có một lực lượng các đại diện bán hàng dự trữ đang được sử dụng ở các bộ phận

khác để thay thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải Tất nhiên, chi phí cho

việc duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và mất

mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rò rỉ

Có bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá:

mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tương

đối của các thành viên, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh Kiểm

tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả ở cấp độ bán

buôn và bán lẻ

Quá trình kiểm tra gồm các bước sau:

 Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, hầu

hết nhà sản xuất đều đưa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả

hoạt động bán, năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tương

lai tăng trưởng của các thành viên

 Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với

các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động Có thể chia đánh giá dựa theo một hay

nhiều các tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh

giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hóa Các tiêu chuẩn được kết hợp

chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động

 Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch

1.3.2.4 Sửa đổi những thành viên của kênh :

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra ngoài

sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa Hệ thống đòi hỏi định kỳ phải sữa đổi cho

phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi

cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm

sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện

1.3.3 Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh

Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian và

người tiêu dùng, tất cả đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích

về thời gian và không gian Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải xem như là

một tổng thể gắn kết Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với nhau,

nhưng trên thực tế việc hợp tác thường không dễ dàng gì và thường chỉ giữa những

thành viên cùng tham gia một kênh Trên thực tế thường có mâu thuẫn hơn là hợp

tác giữa các thành viên vì các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗi thành viên

đều có mục tiêu khác nhau về lợi nhuận, doanh số…và không phải lúc nào cũng phù

hơp với nhau Và thường có các kiểu mâu thuẫn sau:

Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác

nhau trong kênh như giữa người sản xuất và người bán sỉ, giữa người bán sỉ và

người bán lẻ, giữa người sản xuất và người bán lẻ Mâu thuẫn xảy ra khi người sản

xuất muốn người bán sỉ phân phối toàn bộ dòng sản phẩm đến người bán lẻ, không

thực hiện được điều này thì mâu thuẫn xảy ra

9 Trích “Quản Trị Kênh Phân Phối” - TS Trần Thị Ngọc Trang, Th.S Trần Văn Thi - Nhà xuất bản Thống

Kê, Hà Nội

Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal) phát sinh giữa các thành viên cùng cấp

trong kênh, ví dụ như giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ Mâu thuẫn như

vậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh

tranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng

bách hóa và cửa hàng chiết khấu) Nhìn chung, loại mâu thuẫn hàng ngang thứ hai

phổ biến hơn Quá nhiều người bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh

tranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó Các trung gian thực hiện quảng

cáo, định giá trái ngược nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất

lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đến uy

tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác

Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh

cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Xung đột đa kênh

rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được

giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi nhuận

thấp hơn

Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh như là:

 Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có

mục tiêu riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù

hợp với các thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra

 Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: nhà sản xuất bán hàng

trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng

thời cũng khuyến khích các địa lý bán hàng cho những khách hàng lớn Sự không rõ

ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các

điều kiện bán hàng…là những nguyên nhân gây xung đột

10 Trích “Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối -

http://www.scribd.com/doc/98789083/Cac-lo%E1%BA%A1i-mau-thu%E1%BA%ABn-trong-kenh-phan-ph%E1%BB%91i

 Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc sử

dụng kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi…đã làm cho sự phối

hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng trái ngược

nhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống

 Khó khăn về thông tin: một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể

chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột

 Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản

xuất: các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do

người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không

bán hàng

1.3.3.3 Xử lý mâu thuẫn của kênh:

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải

nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp

chủ động xử lý khi nó xảy ra Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác

nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất

khó giải quyết

Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích ứng

năng động hơn với môi trường thay đổi Đồng thời cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây

lộn xộn Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và điều chỉnh

được mâu thuẫn này sao cho có thể giúp được Công ty phát triển

Có lẽ, giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối tượng

Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản

mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lượng cao hay thỏa

mãn khách hàng Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa

Một công cụ để giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay

nhiều cấp của kênh

Có thể làm được nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và

giữa các hiệp hội mậu dịch Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đề giữa

những người sản xuất và những người bán lẻ buộc họ phải chấp hành có trật tự nghị

quyết chung

Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên

có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử

Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh

Nên các thành viên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu

thuẫn của kênh Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất

nhiều và tránh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của tổ chức

1.4 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CHÍNH SÁCH PHÂN

PHỐI SẢN PHẨM

1.4.1 Phân tích tình hình phân phối sản phẩm :

Phân tích tình hình phân phối sản phẩm là xem xét, đánh giá sự biến động về

số lượng sản phẩm tiêu thụ ở toàn bộ Công ty và từng loại sản phẩm, đồng thời xem

xét mối quan hệ cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm thấy được khái quát

tình hình phân phối sản phẩm và những nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng đến tình

hình đó Phương pháp phân tích là so sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế qua

các năm của từng loại sản phẩm, đồng thời so sánh doanh thu bán hàng thực tế ở

Khối lượng sản phẩm tồn kho cuối

kỳ

=

Khối lượng sản phẩm tiêu thụ

Doanh số bán hàng thực tế phản ánh toàn bộ kết quả kinh doanh của công ty

thông qua hoạt động phân phối bán hàng của từng kênh Nó phản ánh quy mô của

quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phản ánh trình độ tổ chức

quản lý hoạt động hệ thống phân phối bán hàng Doanh số bán hàng là nguồn thu

quan trọng giúp cho doanh nghiệp tiếp tục quá trình sản xuất, tái mở rộng thị phần

và trang trải mọi chi phí trong sản xuất kinh doanh cũng như bán hàng, kinh doanh

Doanh thu được tính theo công thức:

TR: Doanh thu bán hàng

1.4.2 Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so

với kế hoạch :

Việc kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch có ý nghĩa quan trọng: Nó đảm

bảo tiến độ hàng hóa cung ứng ra thị trường đều đặn và đáp ứng nhu cầu thị trường,

góp phần thúc đẩy sản xuất và thực hiện đúng hẹn các đơn đặt hàng, các hợp đồng

với khách hàng Đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao, góp phần

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngăn ngừa các hiện tượng tiêu cực có thể

phát sinh Nội dung kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch bao gồm:

 Kiểm tra tình hình thực hiện các đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế đối với sản

xuất, thực hiện các hợp đồng kinh tế cho tổ chức, kiểm tra tình hình thực hiện kế

hoạch chất lượng, chính sách giá và chiết khấu thương nghiệp

 Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch số lượng bán ra, phương pháp dùng để

kiểm tra là tỷ lệ phần trăm giữa tổng sản lượng bán ra thực tế và tổng sản lượng bán

ra kế hoạch của từng loại hàng, nhóm hàng Chỉ tiêu này được xác định theo công

Trong đó: Q TT , Q KH là sản lượng thực tế và kế hoạch bán ra

IQ là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về sản lượng hàng hóa bán ra

Kế hoạch hàng bán ra đòi hỏi được thực hiện theo từng nhóm hàng, loại

hàng, nhất là các mặt hàng thuộc nhu cầu cơ bản Do đó, để tìm hiểu nguyên nhân

hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch cần phát hiện ra những yếu kém trong

quá trình thực hiện

Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch về giá trị hàng hóa bán ra Trong

phân tích mức bán ra của các Công ty cùng với các chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch cần

nghiên cứu nhịp điệu mức bán ra, tức là tính động thái

Hai chỉ tiêu này bổ sung cho nhau và cho phép đánh giá đầy đủ hơn tình hình

bán ra đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của xã hội Bên cạnh đó, việc phân tích động thái

qua các năm để thấy rõ xu hướng của các Công ty cần chú ý đến cơ cấu biến động

của từng nhóm hàng, mặt hàng qua các năm để thấy được mặt hàng nào có xu

hướng tăng lên hay giảm xuống theo nhu cầu thị trường Ngoài ra, cần phải thông

qua từng đối tượng bán để có kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm và thị

trường tiêu thụ

1.4.3 Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng :

Chỉ tiêu kết cấu nhóm hàng bán ra biểu hiện ở tỷ lệ mức bán ra của từng loại

hàng Dựa vào sự thay đổi của tỷ trọng mức bán ra để phân tích kết cấu:

Trong đó: GT nhi là giá trị nhóm hàng i

Tỷ trọng nhóm hàng =

GT nhi

T nhi

* 100%

T nhi là tổng giá trị nhóm hàng

1.4.4 Vòng quay hàng tồn kho:

Chỉ tiêu này biểu hiện số vòng quay của một khối lượng hàng hóa trong một

thời kì nhất định Chỉ tiêu này càng lớn thì tốc độ chu chuyển càng nhanh, vốn quay

càng được nhiều vòng:

Công thức:

RI = MDTrong đó: RI là vòng quay hàng tồn kho

M là doanh thu; D là trị giá hàng tồn kho

1.4.5 Vòng quay tổng vốn:

Vốn kinh doanh là biểu hiện bằng tiền mà Công ty bỏ ra mua các yếu tố dùng

để sản xuất như: nguyên liệu, nhiên liệu, động lực Các tài sản dùng để sản xuất, chi

phí lưu thông, tiền lương…Để thực hiện sản xuất, chế biến và bán sản phẩm nhằm

thu được kết quả cuối cùng là lợi nhuận Trong bộ phận vốn gồm có vốn cố định và

vốn lưu động Để thấy được hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh cần xác định vòng

quay tổng vốn và xác định theo công thức sau:

Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tổng chi phí và các

khoản phải nộp ngân sách

Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản để tính toán và phân tích lợi nhuận Đây

là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ,

được xác định qua công thức:

J = P

M\

Trong đó: J: tỷ suất lợi nhuận

P: Lợi nhuận trong kỳ

M: Mức bán ra