đánh giá sự hài lõng của cán bộ nhân viên về môi trƣờng làm việc tại navibank - khu vực tây nam bộ

Dưới đây là tổng quan tình hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức: a Nghiên cứu của Mosammod Mahamuda Parvin 2011 Tác g

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐÀO HOÀNG NAM

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÕNG CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI NAVIBANK - KHU VỰC TÂY NAM BỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NHA TRANG – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐÀO HOÀNG NAM

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÕNG CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI NAVIBANK - KHU VỰC TÂY NAM BỘ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Đánh giá sự hài lòng của cán bộ - nhân viên về môi trường làm việc tại Navibank – khu vực Tây Nam bộ” là kết quả nghiên cứu của

riêng bản thân tôi

Các tài liệu trong luận văn là hoàn toàn chính xác, trung thực và được trích dẫn rõ ràng Những kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là thành quả lao động của tôi dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của TS Hồ Huy Tựu Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Kiên Giang, ngày 24 tháng 06 năm 2014

Tác giả

Đào Hoàng Nam

LỜI CẢM ƠN

Đề tài này là nghiên cứu đầu tay của bản thân tác giả Trong quá trình hoàn

thành luận văn, ngoài những nỗ lực của bản thân, tác giả cũng vận dụng những kiến thức đã được các thầy cô giảng dạy, truyền đạt trong suốt thời gian theo học tại trường Ngoài ra, để hoàn thành luận văn, tôi còn nhờ vào sự giúp đỡ, ủng hộ của gia đình, bạn

bè và đồng nghiệp

Trước hết tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Hồ Huy Tựu đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu, từ việc xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu cho đến lúc hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, quý thầy cô Trường Đại học Nha Trang

đã tạo điều kiện, trang bị cho tôi đầy đủ những kiến thức nền tảng để tôi vận dụng vào

đề tài nghiên cứu và công tác sau này

Tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, ban lãnh đạo và đồng nghiệp tại các chi nhánh của Ngân hàng TMCP Nam Việt ở khu vực miền Tây Nam bộ đã nhiệt tình giúp đỡ, ủng

hộ tôi trong quá trình khảo sát thực tế tại Ngân hàng

Luận văn hẳn còn nhiều sai sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp chân thành của Quý thầy cô và các bạn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên 8

1.1.2 Sự cần thiết phải đo lường sự thỏa mãn đối với công việc 10

1.1.3 Ý nghĩa việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên 12

1.2 CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 13

1.2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 13

1.2.2 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) 14

1.2.3 Thuyết thành tựu của David C.McClelland (1988) 17

1.2.4 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) 18

1.2.5 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) 20

1.2.6 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 21

1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Greg Oldham (1974) 22

1.2.8 Mô hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki (2007) 23

1.3 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN 25

1.3.1 Nghiên cứu của Keith & John (2002) 25

1.3.2 Nghiên cứu của Foreman Facts (1946) 25

1.3.3 Nghiên cứu của Wiley (1997) 25

1.3.4 Nghiên cứu của Smith, Kendall & Hulin (1969) 26

1.3.5 Nghiên cứu của Smith Et Al (1969) 26

1.3.6 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) 27

1.3.7 Nghiên cứu của Spector (1997) 27

1.3.8 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) 27

1.3.9 Nghiên cứu của Phạm Thị Ngọc (2007) 28

1.3.10 Một số nghiên cứu khác 28

1.4 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 29

1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

1.4.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc 31

CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUỐC DÂN 37

2.1.1 Lịch sử hình thành 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức: 38

2.1.3 Mạng lưới hoạt động 39

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh năm 2013 của NCB 39

2.1.5 Đôi nét về NCB – Tây Nam bộ 40

2.1.6 Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại NCB – khu vực Tây Nam bộ 41

2.1.7 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại NCB – khu vực Tây Nam bộ 42

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 46

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 46

2.2.2 Nghiên cứu định tính 46

2.2.3 Nghiên cứu định lượng 47

2.2.4 Xây dựng thang đo 47

2.2.5 Kích thước mẫu nghiên cứu 50

2.2.6 Phương pháp xử lý số liệu 51

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 53

3.1 DỮ LIỆU THU THẬP 53

3.2 MÔ TẢ MẪU 53

3.2.1 Giới tính 53

3.2.2 Nhóm tuổi 54

3.2.3 Thời gian làm việc tại Ngân hàng 54

3.2.4 Chức vụ 55

3.2.5 Bộ phận công tác 56

3.2.6 Trình độ học vấn 56

3.2.7 Thu nhập 57

3.3 GIÁ TRỊ CÁC BIẾN QUAN SÁT 57

3.4 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO 60

3.4.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 60

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 66

3.5 MÔ HÌNH ĐIỀU CHỈNH 70

3.6 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO SAU PHÂN TÍCH EFA 72

3.7 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ HỒI QUY TUYẾN TÍNH 72

3.7.1 Kiểm định hệ số tương quan (r) 72

3.7.2 Phân tích hồi quy tuyến tính 73

3.7.3 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy 74

3.7.4 Kiểm định về độ phù hợp của mô hình và kết quả hồi quy 77

3.8 KIỂM ĐỊNH SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁC TỔNG THẾ CON 80

3.8.1 Sự hài lòng của người lao động theo giới tính 80

3.8.2 Sự hài lòng của người lao động theo nhóm tuổi 81

3.8.3 Sự hài lòng của người lao động theo thâm niên làm việc 82

3.8.4 Sự hài lòng của người lao động theo chức vụ 83

3.8.5 Sự hài lòng của người lao động theo bộ phận công tác 84

3.8.6 Sự hài lòng của người lao động theo trình độ 85

3.8.7 Sự hài lòng của người lao động theo thu nhập 86

3.9 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 87

CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ CÁC HÀM Ý ỨNG DỤNG 90

4.1 TÓM TẮT NGHIÊN CỨU 90

4.2 BÀN LUẬN KẾT QUẢ 91

4.3 ĐIỂM MỚI CỦA NGHIÊN CỨU 92

4.4 CÁC HÀM Ý ỨNG DỤNG ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ 94

4.4.1 Nhân tố “Đồng nghiệp” 94

4.4.2 Nhân tố “Trải nghiệm chuyển đổi công việc” 95

4.4.3 Nhân tố “Sụt giảm thương hiệu của ngành” 96

4.4.4 Nhân tố “Điều kiện làm việc và thu nhập” 96

4.4.5 Nhân tố “Đào tạo, thăng tiến” 97

4.4.6 Nhân tố “Lãnh đạo” 98

4.4.7 Nhân tố “Ghi nhận thành tích” 99

4.4.8 Nhân tố “Đặc điểm công việc” 99

4.4.9 Nhân tố “Phúc lợi” 100

KẾT LUẬN VÀ HẠN CHẾ 101

KẾT LUẬN 101

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CFA : Confirmatory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khẳng định)

TNHH TM-DV : Trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ

UBND TPHCM : Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh

SPSS : Statistical Package for Social Sciences (Phần mềm xử lý thống

kê dùng trong các ngành khoa học xã hội)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Nhân tố ảnh hưởng đến thái độ trong công việc của Herzberg (1959) 14

Bảng 1.2: Những nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động 16

Bảng 1.3: Lý thuyết công bằng của Adams 20

Bảng 1.4: Nguồn gốc các nhân tố kế thừa trong mô hình nghiên cứu đề xuất 29

Bảng 2.1: Danh sách kênh phân phối của NCB – khu vực Tây Nam bộ 40

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự tại NCB - khu vực Tây Nam bộ 41

Bảng 2.3: Tổng hợp thang đo sự hài lòng của nhân viên 48

Bảng 3.1: Thống kê mô tả các biến quan sát 58

Bảng 3.2: Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Đặc điểm công việc” 60

Bảng 3.3: Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Đào tạo, thăng tiến” 61

Bảng 3.4: Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Lãnh đạo” 61

Bảng 3.5: Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Đồng nghiệp” 62

Bảng 3.6: Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Thu nhập” 62

Bảng 3.7: Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Điều kiện làm việc” 63

Bảng 3.8: Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Phúc lợi” 63

Bảng 3.9: Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Ghi nhận thành tích” 64

Bảng 3.10: Kết quả Cronbach’s alpha thang đo 64

Bảng 3.11: Kết quả Cronbach’s alpha thang đo 65

Bảng 3.12: Kết quả Cronbach’s alpha thang đo “Hài lòng” 65

Bảng 3.13: Kiểm định Hệ số KMO và Bartlett's Test các biến độc lập 67

Bảng 3.14: Tổng phương sai giải thích của các biến độc lập 67

Bảng 3.15: Ma trận xoay nhân tố các biến độc lập 68

Bảng 3.16: Kiểm định Hệ số KMO và Bartlett's Test biến phụ thuộc 69

Bảng 3.17: Tổng phương sai giải thích của biến phụ thuộc 69

Bảng 3.18: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 70

Bảng 3.19: Tổng hợp hệ số Cronbach's Alpha của các nhân tố sau phân tích EFA 72

Bảng 3.20: Ma trận hệ số tương quan 72

Bảng 3.21: Hệ số xác định R2 77

Bảng 3.22: Phân tích ANOVAb 78

Bảng 3.23: Kết quả phân tích hồi quy 78

Bảng 3.24: Kiểm định sự hài lòng của người lao động theo giới tính 81

Bảng 3.25: Kết quả kiểm định Leneve sự hài lòng chung theo nhóm tuổi 81

Bảng 3.26: ANOVA sự hài lòng chung theo nhóm tuổi 81

Bảng 3.27: Thống kê khác biệt của sự hài lòng theo nhóm tuổi 82

Bảng 3.28: Kết quả kiểm định Leneve sự hài lòng chung theo thâm niên 83

Bảng 3.29: ANOVA sự hài lòng chung theo thâm niên 83

Bảng 3.30: Thống kê khác biệt của sự hài lòng theo thâm niên 83

Bảng 3.31: Kết quả kiểm định Leneve sự hài lòng chung theo chức vụ 83

Bảng 3.32: ANOVA sự hài lòng chung theo chức vụ 83

Bảng 3.33: Kết quả kiểm định Leneve sự hài lòng chung theo bộ phận công tác 84

Bảng 3.34: ANOVA sự hài lòng chung theo bộ phận công tác 84

Bảng 3.35: Thống kê khác biệt của sự hài lòng theo bộ phận công tác 84

Bảng 3.36: Kết quả kiểm định Leneve sự hài lòng chung theo trình độ 85

Bảng 3.37: ANOVA sự hài lòng chung theo trình độ 85

Bảng 3.38: Thống kê khác biệt của sự hài lòng theo trình độ 85

Bảng 3.39: Kết quả kiểm định Leneve sự hài lòng chung theo thu nhập 86

Bảng 3.40: ANOVA sự hài lòng chung theo thu nhập 86

Bảng 3.41: Mức độ hài lòng của CBNV về môi trường làm việc tại NCB - Tây Nam bộ 87

Bảng 4.1: Thống kê sự thỏa mãn chung của tổng thể 94

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (Heskett, 1997) 12

Hình 1.2: Tháp nhu cầu cấp bậc của Maslow 15

Hình 1.3: Lý thuyết thành tựu của Mc.Clelland 18

Hình 1.4: Thuyết ERG của Alderfer 19

Hình 1.5: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 21

Hình 1.6: Mô hình đặc điểm công việc Hackman & Greg Oldham 23

Hình 1.7: Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki 24

Hình 1.8: Mô hình của Wiley 26

Hình 1.9: Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 46

Hình 3.1: Kết cấu mẫu theo giới tính 53

Hình 3.2: Kết cấu mẫu theo nhóm tuổi 54

Hình 3.3: Kết cấu mẫu theo thời gian làm việc 55

Hình 3.4: Kết cấu mẫu theo chức vụ 55

Hình 3.5: Kết cấu mẫu theo bộ phận công tác 56

Hình 3.6: Kết cấu mẫu theo trình độ học vấn 56

Hình 3.7: Kết cấu mẫu theo thu nhập 57

Hình 3.8: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 71

Hình 3.9: Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa 75

Hình 3.10: Biểu đồ tần số P – P 75

Hình 3.11: Đồ thị phân tán Scatterplot 76

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả Hoạt động của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nguồn nhân lực Và các nhà quản trị đã khám phá ra rằng sự hài lòng của người lao động là yếu tố then chốt đi đến thành co ̂ng của doanh nghiẹ ̂p Paul Spiegelman - CEO của Beryl - doanh nghiệp hàng đầu nước Mỹ trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ y tế

đã đưa ra triết lý điều hành doanh nghiệp "Khi bạn chăm sóc tốt nhân viên, khiến họ

hài lòng và muốn trung thành với bạn; thì họ sẽ chăm sóc tốt khách hàng, khiến khách hàng luôn trung thành với dịch vụ của công ty; lúc này lợi nhuận bền vững sẽ qua trở lại với bạn, giúp bạn có điều kiện đầu tư một phần lợi nhuận trở lại cho đội ngũ nhân viên và duy trì sự phát triển, tăng trưởng bền vững của công ty” Như vậy, khi một

người lao động trong doanh nghiệp hài lòng và hứng thú với công việc của mình, tính

tự giác và chủ động của họ được phát huy gần như tối đa Nhiều ý kiến của các nhà kinh tế học đều cho rằng, một môi trường làm việc thân thiện sẽ kích thích mỗi nhân viên cống hiến hết sức mình cho công việc

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các ngân hàng Các NH liên tục đưa ra những chính sách hấp dẫn, nổi bật để thu hút nhân tài về phục vụ cho mình Chính điều này

đã đem đến một thực trạng là nhân viên thường xuyên thay đổi chỗ làm, họ luôn muốn tìm nơi làm việc tốt nhất cho bản thân Bản thân các NH bị mất nguồn nhân lực (nhất

là nguồn nhân lực có thâm niên gắn bó làm việc lâu năm) sẽ bị thiệt hại nhiều nhất và gặp khó khăn trong hoạt động tuyển dụng nhằm bù đắp vào các vị trí đã ra đi Bên cạnh đó còn có những tổn thất bắt nguồn từ sự lãng phí nhân lực do nhân viên không đồng thuận với NH, hoặc nhân viên làm việc không hết mình… Đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các NH trong nước có nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh, thì ngoài việc cần nguồn nhân lực có chất lượng cao thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân những nhân viên có năng lực để tránh việc chảy máu chất xám Đây là vấn đề sống còn của các NH

Do đó, các NH cần phải đo lường mức độ hài lòng để từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên mình Dựa trên cơ sở đó sẽ xem xét, đánh giá và xây dựng hướng đi phù

hợp trong việc nâng cao sự trung thành của nhân viên, nhằm có những động thái tích cực trong việc giữ chân nhân tài cho NH, tránh việc bị chảy máu chất xám trong tương lai Đối với NH TMCP Nam Việt (Navibank) – khu vực Tây Nam bộ – một NH đang tập trung khai thác điểm mạnh ở yếu tố con người thì điều này cũng không phải là

ngoại lệ Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Đánh giá sự hài lòng của cán bộ - nhân viên đang làm việc tại Navibank – khu vực Tây Nam bộ” để tiến hành nghiên cứu

(Theo quyết định số 86/QĐ-NHNN ngày 22/01/2014 của NHNN Việt Nam, Navibank đã thay đổi tên gọi thành NH TMCP Quốc Dân Do đó, trong luận văn nghiên cứu của mình, tác giả sẽ sử dụng tên gọi mới của NH là NH TMCP Quốc Dân – NCB)

2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC

Bất kỳ một công ty hay một tổ chức nào, dù nguồn tài chính có dồi dào, máy móc

có hiện đại đến đâu nhưng nếu không có một bộ máy tổ chức đúng người đúng việc thì cũng sẽ trở nên vô nghĩa Nhật Bản và Singapore là hai quốc gia không nhận được sự hậu thuận của thiên nhiên đó là nguồn tài nguyên không dồi dào, nhưng đều đã cho thấy sự phát triển của họ dựa trên yếu tố quan trọng nhất đó chính là con người Chúng

ta không thể phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị hành chính, kế toán, quản trị sản xuất,…nhưng rõ ràng quản trị nhân sự vẫn đóng một vai trò then chốt trong mọi doanh nghiệp, tổ chức

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực rất phức tạp và khó khăn Nó đòi hỏi ở nhà quản trị cả sự hòa trộn giữa khoa học và nghệ thuật trong quản trị con người, tạo điều kiện

để phát huy được hết khả năng trong mỗi cá thể, tạo nên sức mạnh từ sự kết hợp của mỗi cá nhân trong tập thể Từ đó, có thể thấy được vai trò hết sức quan trọng của nhà quản trị Đó cũng là lí do đã có nhiều nhà khoa học tiến hành nghiên cứu về sự thỏa mãn của con người trong tổ chức Dưới đây là tổng quan tình hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức:

a) Nghiên cứu của Mosammod Mahamuda Parvin (2011)

Tác giả đã cố gắng để đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên trong các công ty dược phẩm khác nhau Nghiên cứu tập trung vào tầm quan trọng tương đối của

các yếu tố: “điều kiện làm việc, tiền lương và thăng tiến, công bằng, công việc an toàn,

mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên” ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc và tác động của chúng vào việc làm hài lòng tổng thể của người lao động Đồng thời nghiên cứu cũng điều tra tác động của kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, và sự

khác biệt giới tính đến với sự hài lòng công việc Trong phần tổng quan nghiên cứu của mình, ông đã trích dẫn định nghĩa về sự hài lòng theo 2 hướng là sự hài lòng với các công việc nói chung, và sự hài lòng với các thành phần công việc Theo cách tiếp cận với định nghĩa sự hài lòng với công việc nói chung, ông đã trích dẫn của Spector (1997), Ellickson và Logsdon (2002), Schermerhorn (1993) Theo cách định nghĩa sự hài lòng với các thành phần của công việc, ông trích dẫn của các tác giả Mulinge và Mullier, Fisher và Locke

Dựa trên các kết quả cho các giá trị tiêu chuẩn, tác giả đã chứng minh rằng “điều

kiện làm việc, công bằng, tiền lương và thăng tiến” là những yếu tố quan trọng ảnh

hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên các công ty dược phẩm

Tuy nhiên Parvin còn một số hạn chế trong việc thu thập dữ liệu, nghiên cứu bổ sung là cần thiết để phát hiện các mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và điều kiện làm việc, tiền lương, thăng tiến, công bằng, công việc an toàn, mối quan hệ với người giám sát và đồng nghiệp Các hạn chế này đã giảm tính thống kê đã được kiểm chứng

và kết luận Một số kinh nghiệp cần rút ra:

Thứ nhất, các nghiên cứu trong tương lai cần chọn mẫu lớn hơn, phương pháp

chọn mẫu ngẫu nhiên kiểm tra tỷ lệ phân tầng

Thứ hai, cần tiếp tục nghiên cứu điều tra các mối quan hệ tiềm năng và ảnh hưởng

đến các biến này và các biến không liên quan khác, chẳng hạn như mức độ công việc, khen thưởng đội ngũ và đồng nghiệp có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

b) Nghiên cứu của Alamdar Hussain Khan & các đồng sự (2011)

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu tìm ra các yếu tố ảnh hưởng quyết định đến sự hài lòng trong công việc và tác động của sự hài lòng công việc đến nhân viên hoạt động trong lĩnh vực y học tự trị trong các tổ chức của sở y tế Pakistan Đồng thời, tác giả cũng nghiên cứu các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc chẳng hạn

như “việc trả lương, thăng tiến, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, tự chủ

trong công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với người quản lý, và tính chất công việc”, với cỡ mẫu 200

Dựa vào kết quả nghiên cứu, Alamdar đã đề xuất cho Chính phủ nên xem xét tất

cả các yếu tố “thăng tiến, điều kiện làm việc, đồng nghiệp và tính chất công việc” có

tác động đáng kể về mức độ hài lòng công việc chứng minh trong nghiên cứu này Từ kết quả trên, để tăng cường nhân viên hoạt động trong lĩnh vực y tự trị các tổ chức, tác

giả đề xuất nên tập trung vào tất cả các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

và không chỉ trên bất kỳ một trong những yếu tố này

Tuy nhiên hạn chế của nghiên cứu này là chỉ xem xét vài khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc như đã nói ở trên Nó có thể có cả hai yếu tố tiềm ẩn và rõ ràng có thể ảnh hưởng mức độ hài lòng công việc Cỡ mẫu của nghiên cứu là thấp đối với cả ngành y học tự trị tại Pakistan, nên tăng mẫu lên để có thể nhận ra yếu tố quyết định quan trọng nhất ở cấp độ tổng quát hơn

c) Nghiên cứu của Smith, Kendall & Hulin (1969)

Đây là nghiên cứu về xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) gồm có 5 nhân

tố và 72 thang đo để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc

d) Nghiên cứu của Boeve (2007)

Boeve đã sử dụng chỉ số mo ̂ tả co ̂ng việc của Smith , Kendall & Hulin và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg để xây dựng mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn co ̂ng việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở

e) Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005)

Tác giả đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp tác giả đã đu ̛a thêm hai nhân tố nữa là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc

để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam

f) Nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009)

Tác giá nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có sáu nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động Trong đó, sự thỏa mãn về thu nhập có ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là sự thỏa mãn đối với đặc điểm công việc và đối với cấp trên, sự thỏa mãn đối với đào tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm có ảnh hưởng thấp

g) Nghiên cứu của Nguyễn Văn Thuận (2010)

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để đánh giá sự hài lòng đối với công việc của giảng viên ở trường Cao đẳng cộng đồng Bà Rịa Vũng Tàu Kết quả có 4 yếu tố (trên 8 yếu tố) ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên đó là yếu tố tính chất công việc, kế đến là sự hài lòng đối với mối quan hệ với đồng nghiệp, tiếp theo là sự hài lòng đối với cơ hội thăng tiến và sự công nhận và sau cùng là sự hài lòng đối với yếu tố điều kiện làm việc

Ngoài ra, tác giả còn nghiên cứu, tìm hiểu thêm các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan của những tác giả khác được trình bày cụ thể ở chương I

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát là đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ - nhân viên đối với tổ chức tại NCB – khu vực Tây Nam bộ trên cơ sở khoa học và đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mức độ hài lòng nhằm làm gia tăng lòng trung thành của họ

Đề tài hướng đến giải quyết 3 mục tiêu chính:

Thứ nhất là hệ thống hóa lý luận về việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc tổ chức và xác lập mô hình đánh giá sự hài lòng của nhân viên ngành NH

Tiếp đến là đo lường, kiểm định tác động, và xác định mức độ ảnh hưởng hay tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về môi trường làm việc tại NCB – khu vực Tây Nam bộ

Cuối cùng, đề xuất các hàm ý ứng dụng đóng góp cho lãnh đạo NCB có cơ sở để tham khảo nhằm nâng cao công tác quản trị cho NH trong tương lai

Luận văn muốn trả lời các câu hỏi nghiên cứu chính sau: Có các biến số nào ảnh hưởng đến sự hài lòng? Mức độ ảnh hưởng của chúng ra sao? Đặc biệt luận văn muốn trả lời câu hỏi liên quan đến 2 biến số mà các nghiên cứu trước đây chưa đề cập là

“Trải nghiệm chuyển đổi công việc” và “Sụt giảm thương hiệu của ngành” có ảnh

hưởng như thế đến sự hài lòng của nhân viên

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu là toàn thể nhân viên NCB – khu vực Tây Nam bộ, tính

đến 30/03/2014 Đề tài tập trung vào các biến số “Đặc điểm công việc; Đào tạo, thăng

tiến; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Thu nhập; Điều kiện làm việc; Phúc lợi; Ghi nhận thành tích; Trải nghiệm chuyển đổi công việc; Sụt giảm thương hiệu của ngành” và bỏ

qua các biến số “Sự thể hiện bản thân; Sự tự chủ trong công việc; Tính ổn định trong

công việc; Tinh thần vì việc công; Bản chất công việc; Chính sách của Ngân hàng; Triển vọng phát triển của Ngân hàng”

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp được lấy từ thông tin trên trang Web

www.ncb-bank.vn (trang Web chính thức của NH TMCP Quốc Dân) Dữ liệu sơ cấp

được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát gửi đến 270 nhân viên của NCB ở khu

vực Tây Nam bộ Toàn bộ thông tin, số liệu sau khi được tổng hợp và loại trừ những thông tin ảo, không hợp lệ thì sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 nhằm đánh giá

độ tin cậy của thang đo, phân tích hồi quy, phân tích nhân tố khám phá… để kiểm định

sự phù hợp của mô hình nghiên cứu Cụ thể đối với từng mục tiêu, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

a) Để giải quyết mục tiêu thứ nhất, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính

Đầu tiên là việc xác định các tiêu thức dùng để đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với công ty dựa trên cơ sở tham khảo tài liệu, bài báo, trang web, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan… từ đó xây dựng các tiêu thức cần khảo sát và đánh giá

Tiếp đến là quá trình tiếp xúc với nhà quản lý, người am hiểu về vấn đề nghiên cứu, thảo luận với người lao động nhằm phát hiện các tiêu thức không cần thiết và bổ sung các nhân tố mới tác động đến sự hài lòng của CBNV với tổ chức

Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự hài lòng của người lao động bằng phương pháp thảo luận với nhà quản lý và người lao động bằng những câu hỏi mở và thu thập tài liệu thứ cấp, các công trình nghiên cứu

b) Để giải quyết mục tiêu thứ hai, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng

Tác giả dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng phỏng vấn Và bảng câu hỏi tự trả lời sẽ được sử dụng để làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên Bảng câu hỏi sẽ gửi trực tiếp đến người được khảo sát

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm hiểu, xác định sự hài lòng của người lao động Thang đo Likert bảy mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số

Từ cơ sở dữ liệu thu thập được qua phỏng vấn, tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo, phân tích các nhân tố khám phá bằng phần mềm SPSS 18.0 Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động bằng kỹ thuật phân tích định lượng, đánh giá mức độ hài lòng của người lao động

Tính toán hệ số alpha của Cronbach’s (Cronbach’s alpha) được dùng để lựa chọn và củng cố thành phần của thang đo, phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis) được dùng để đánh giá độ tin cậy và độ giá trị, phân tích Anova Cuối

cùng sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính để xác định các nhân tố thực sự có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc cũng như hệ số của các nhân tố (mức độ ảnh hưởng của các nhân tố) này trong phương trình hồi quy tuyến tính

6 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI

Kết quả nghiên cứu góp phần phản ánh thực tiễn và so sánh mức độ hài lòng của nhân viên theo cảm nhận của họ để từ đó lãnh đạo NH có thể nhận ra các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Nó cũng có ý nghĩa đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại NH, từ đó nghiên cứu cung cấp thông tin giúp lãnh đạo tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động một cách khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần ổn định và phát triển cho tổ chức

Kết quả nghiên cứu cũng giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về sự hài lòng trong môi trường làm việc tại NH ở các yếu tố, khía cạnh khác nhau của toàn thể nhân viên NCB – khu vực Tây Nam bộ Qua kết quả nghiên cứu này, các ngân hàng và tổ chức khác có thể tham khảo, vận dụng để xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp nhằm cải thiện mức độ hài lòng của người lao động, nâng cao hiệu quả lao động, phát triển nguồn nhân lực… cho đơn vị mình Làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn về sự hài lòng của người lao động

7 CẤU TRÖC LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Trình bày tóm tắt các định nghĩa, lý thuyết,

học thuyết liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động (làm

nền tảng cho việc nghiên cứu); tóm tắt các nghiên cứu thực tiễn có nội dung liên quan CHƯƠNG II: ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Giới thiệu khái quát về NCB – khu vực Tây Nam bộ, thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên làm việc tại NH; trình bày mô hình, các giả thiết

nghiên cứu đề xuất và việc xây dựng thang đo, quy trình nghiên cứu…

CHƯƠNG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Phân tích, diễn giải các dữ liệu đã

thu thập được qua việc khảo sát bao gồm kết quả kiểm định độ tin cậy, độ phù hợp thang đo và phân tích hồi quy tuyến tính để xác định cường độ ảnh hưởng của các nhân tố đối với sự hài lòng trong công việc của người lao động

CHƯƠNG IV: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ CÁC HÀM Ý ỨNG DỤNG Từ kết

quả thu được, đưa ra các bàn luận về sự hài lòng của người lao động; trình bày một số kiến nghị đối với nhà lãnh đạo

KẾT LUẬN VÀ HẠN CHẾ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc Sự hài lòng này được định nghĩa và đo

lường theo cả 2 khía cạnh: “Hài lòng chung đối với công việc” và “Hài lòng với các

thành phần trong công việc”

a) Mức độ hài lòng (thỏa mãn) chung trong công việc

Theo James L Price (1997) thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là mức độ mà một nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức

Từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary định nghĩa “sự hài lòng” là việc đáp ứng nhu cầu hay mong muốn nào đó, vì thế có thể hiểu rằng sự hài lòng trong công việc là điều mà người lao động được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc trong tổ chức đó

Còn theo Bách khoa toàn thư (Wikipedia.com) thì sự hài lòng trong công việc chính là sự thỏa mãn của một cá nhân đối với công việc đó

Một trong những định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Luddy, 2 0 0 5 ) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách là đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là vi ệc người ta cảm thấy thích công việc và các khía cạnh co ̂ng việc của họ nhu ̛ thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ

Còn Ellickson & Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn co ̂ng việc được định nghĩa chung là mức đ ộ nhân viên yêu thích công việc, đó là thái đ ộ dựa trên sự nh ận thức của nhân viên (tích cực hay tie ̂u cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của

họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm vi ệc càng đáp ứng đu ̛ợc các nhu cầu , giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao

Theo Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mã n công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Theo Vroom (1964) thỏa mãn công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn công việc được hiểu là người lao động thực

sự cảm thấy thích thú với công việc của họ

Theo Quinn & Staines (1979) thì sự hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc

So với những quan điểm về sự hài lòng đã nêu ở trên thì định nghĩa về sự hài lòng của Weiss (1967) là đầy đủ và bao quát hơn cả Theo Weiss thì sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

b) Mức độ hài lòng chung với các thành phần trong công việc:

Theo Smith, Kendal & Hulin (1969), mức độ thoả mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau của họ trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, đồng nghiệp, giám sát)

Theo Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc định nghĩa theo một cách đơn giản , chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người người lao động đối với công việc của mình Tương tự như W eiss (1967), ông định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Theo quan điểm của Buitendach & Witte (2005) cho rằng sự hài lòng công việc liên quan đến nhận thức và đánh giá của mỗi cá nhân về công việc, và nhận thức này lần lượt ảnh hưởng bởi hoàn cảnh của họ, bao gồm cả nhu cầu, giá trị và kỳ vọng Do

đó, mỗi cá nhân đánh giá công việc của họ trên cơ sở các yếu tố mà họ coi là quan trọng (Sempane, Rieger & Roodt, 2002)

Một định nghĩa cũng không kém phần quan trọng đó là theo Schemerhon (1993) (được trích dẫn bởi Luddy, 2005) sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc đối

với người lao động Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc và cơ cấu của tổ chức

Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ Phần tiếp theo sẽ

đề cập đến sự cần thiết phải đo lường sự thỏa mãn đối với công việc, ý nghĩa của việc mang lại sự thoả mãn cho nhân viên cùng với các học thuyết và các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn công việc

1.1.2 Sự cần thiết phải đo lường sự thỏa mãn đối với công việc

Sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động có liên quan đến tinh thần của con người và có tác động đến các vấn đề như cuộc sống gia đình, các hoạt động giải trí Nhiều vấn đề cá nhân không giải quyết được hoặc giải quyết không hợp lý đều gây ra do cá nhân không tìm thấy sự hài lòng đối với công việc của họ Nhiều công trình nghiên cứu đã cung cấp các bằng chứng phong phú chứng tỏ rằng sự thỏa mãn đối với công việc là rất quan trọng đối với đời sống tâm lý và hạnh phúc cá nhân (Blackbum, Horowitz, Edington & Klos, 1986 được trích dẫn bởi Saeed Karimi, 2006) Vì vậy, đo lường sự thỏa mãn trong công việc sẽ giúp nhận ra và cải thiện mối quan hệ tiêu cực giữa sự căng thẳng đối với công việc với sức khỏe, tinh thần và sự thỏa mãn đối với cuộc sống (Nguyễn Văn Thuận, 2010)

Người có cảm giác tích cực về công việc thường có xu hướng nói tốt về tổ chức của họ cho nhiều người nghe Khi một công ty được ca ngợi thì những người giỏi, năng động lại muốn làm việc cho công ty đó Chính vì vậy công ty lại có điều kiện thu hút được nhiều người tài Có thể nói sự hài lòng đối với công việc cho cộng đồng có cái nhìn tốt đối với tổ chức, làm lan truyền thiện ý đối với tổ chức

Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển, trong thời đại công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức toàn cầu - nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh Người lao động là lực

lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cũng như tạo ra nét riêng cho doanh nghiệp

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: người lao động giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao động mà những người lao động, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường

Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững: nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này, họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng người lao động giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn

Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều động người lao động mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo Sau đó còn mất một thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc

Sự thỏa mãn đối với công việc giúp giảm tình trạng lãng công và nghỉ việc Trong một xã hội hiện tại mà con người dành phần lớn thời gian cho công việc thì điều này càng quan trọng hơn Sự thỏa mãn trong công việc quan trọng đối với người lao động cũng như công ty, sự thỏa mãn công việc dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân nói riêng và công ty nói chung càng cao Trên thực tế, công việc được đánh giá không chỉ đơn giản ở số lượng hàng hóa được làm ra, năng suất lao động, lợi nhuận nó đem lại mà còn ở mức độ thỏa mãn mà người tham gia nhận được từ nó Có thỏa mãn công việc người lao động sẽ toàn tâm toàn ý cho công việc và trên hết là sự gắn bó đối với

tổ chức (Nguyễn Văn Thuận, 2010)

1.1.3 Ý nghĩa việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên

Khi nhân viên được thỏa mãn sẽ đem lại nhiều lợi ích đối với tổ chức và xã hội Một khi hài lòng về công việc, bản thân họ sẽ tự hoàn thiện mình để gúp tổ chức hoàn thành mục tiêu, kế hoạch; đồng thời góp phần đem lại sự phát triển cho xã hội Có thể điều này không đem lại những thành công cho tổ chức, nhưng cũng không thể phủ nhận vai trò quan trọng của nó trong hoạt động của các tổ chức này

Người lao động chính là nguồn tài nguyên và là chi phí của các doanh nghiệp Trong quá trình hoạt động của mình thì doanh nghiệp luôn phải đối mặt với vấn đề làm sao để có thể sử dụng hợp lý, có hiệu quả, và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này Do vậy, để thực hiện tốt mục tiêu đó, thì con đường ngắn nhất để thực hiện của doanh nghiệp là đem lại sự hài lòng cho nhân viên

Các nhà nghiên cứu (Heskett, Sasser & Schlesinger, 1997) đã phân tích và rút ra mối liên kết về mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng, sự hoàn thành công việc và tổ chức thể hiện qua chuỗi lợi nhuận dịch vụ

Hình 1.1: Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (Heskett, 1997)

Sự hài lòngcủa khách hàng

Lòng trung thành của khách hàng Lợi

nhuận

Gia tăng doanh thu

Kết quả cho khách hàng

Lòng trung thành của nhân viên

vụ bên ngoài

 Sự duy trì

 Mua lại

 Giới thiệu cho người khác

Thiết kế hình thức phục

vụ và tổ chức cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng

 Thiết kế nơi làm việc

 Thiết kế công việc

Heskett mô tả những mối liên kết trong chuỗi: “Lợi nhuận và sự phát triển có được chủ yếu bởi lòng trung thành của khách hàng Lòng trung thành là kết quả trực tiếp của sự hài lòng Giá trị phục vụ khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, và giá trị này được tạo ra bởi chính năng suất của nhân viên Lòng trung thành của nhân viên là kết quả của việc nhân viên được hài lòng Sự hài lòng này được tạo ra chủ yếu từ những hỗ trợ chất lượng cao của nhà lãnh đạo và các chính sách của tổ chức mà nó cho phép nhân viên đem đến những kết quả tốt cho khách hàng”

Dựa vào chuỗi lợi nhuận dịch vụ của Heskett, có thể thấy chất lượng dịch vụ bên trong (được đo bằng những nhận thức mà nhân viên hướng đến công việc, đồng nghiệp và tổ chức) của môi trường làm việc góp phần quan trọng cho sự hài lòng của nhân viên, qua đó nó cũng ảnh hưởng đến năng lực phục vụ của người lao động

1.2 CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình đã tiến hành thực hiện các cuộc phỏng vấn với những kỹ sư, kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Sau khi tổng hợp phân tích kết quả điều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố khiến họ bất mãn thường là nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân

tố có liên quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ Còn những nhân

tố khiến họ hài lòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyết định

Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu có hai

loại: “Nhân tố duy trì” gồm sự quản lý của cấp trên, tiền lương, phúc lợi, sự giám sát,

môi trường làm việc, chính sách của công ty, cuộc sống cá nhân, sự ổn định công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp Đây được xem là nguồn gốc của sự bất mãn, nếu xử lý không tốt có thể gây ra sự bất mãn đối với công việc Tuy nhiên, khi những nhu cầu duy trì được thoã mãn, thì kết quả không nhất thiết là họ hài lòng với công việc;

“Nhân tố thúc đẩy” đại diện cho nguồn gốc của sự hài lòng gồm trách nhiệm, sự công

nhận, cơ hội phát triển, và các khía cạch khác của công việc Nếu việc xử lý các nhân

tố thúc đẩy diễn ra thỏa đáng thì có thể làm cho người ta sản sinh tâm lý hài lòng

Bảng 1.1: Nhân tố ảnh hưởng đến thái độ trong công việc của Herzberg (1959)

 Chính sách công ty

 Giám sát

 Mối quan hệ với cấp trên

 Điều kiện làm việc

Thuyết này cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau: “Những nhân

tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn” và “việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào”

Các chứng cứ thực nghiệm ủng hộ cho lý thuyết này ở mức rất nhỏ (Locke& Hene, 1986) Tuy vậy, thuyết đã làm nhà quản trị chú ý tới tầm quan trọng của các yếu

tố động lực và sự cần thiết phải có các công việc lý thú và ý nghĩa

1.2.2 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Tháp nhu cầu (Hierarchy of Needs hay Pyramid of Needs) được nhà tâm lý học

Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation

và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có đu ̛ợc một sự hiểu biết rộng lớn và là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của

con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn mặc dù cũng

có khá nhiều “ứng cử viên” có ý định thay thế Maslow cho rằng con ngư ời có những cấp độ khác nhau về nhu cầu và những nhu cầu đó đu ̛ợc sắp xếp theo m ột thứ tự u ̛u tiên năm bậc từ thấp tới cao về tầm quan trọng Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Hình 1.2: Tháp nhu cầu cấp bậc của Maslow

(Nguồn: https://www.google.com)

Nhu cầu sinh học (hay nhu cầu cơ bản): nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ

bậc các nhu cầu Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, nghỉ ngơi hay nhà ở Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu này được thể hiện qua tiền lương, điều kiện làm việc

Nhu cầu an toàn (hay nhu cầu được bảo vệ): khi nhu cầu ở mức thấp nhất được

thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Họ muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể và được làm việc trong một nơi an toàn Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu này được thể hiện thông qua việc nhân viên có việc làm ổn định, được hưởng trợ cấp

Nhu cầu xã hội: là nhu cầu về tình yêu, tình bạn, tình cảm gia đình và được hòa

nhập vào cuộc sống xã hội Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu này được thể hiện qua

sự khát khao được làm những công việc mà ở đó có sự tham gia của tập thể Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này thì các nhà quản trị cần khuyến khích họ tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể, xã hội do công ty tổ chức (như: hoạt động văn hóa, thể thao, dã ngoại…)

Nhu cầu được tôn trọng: cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa

nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân Công ty có thể tổ chức các buổi lễ khen thưởng, công nhận thành tích cho những nhân viên sản xuất, kinh doanh giỏi Điều này giúp thúc đẩy niềm tự hào, cải thiện nhu cầu được kính trọng của người lao động và qua đó họ sẽ làm việc tích cực, nâng cao trình độ, phấn đấu nhiều hơn nữa để thành công

Nhu cầu tự hoàn thiện: cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng

của cá nhân Điều này giải thích lý do tại sao các vận động viên thể thao luôn muốn phá vỡ những kỷ lục của chính mình hay một nhà thiết kế thích tìm tòi sáng tạo ra những bộ sưu tập mới ấn tượng hơn Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ

Bảng 1.2: Những nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động

Tự thể hiện

mình

 Công việc sáng tạo, thử thách

 Cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp

 Linh hoạt và tự chủ về công việc

 Động cơ đạt thành tích cao hơn

 Tham gia vào việc đưa ra quyết định

 Mối quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng, lãnh đạo

 Cơ hội giao tiếp xã hội

 Sự ổn định của tập thể

 Công việc ổn định

Cơ bản

 Phụ cấp, tiền lương xứng đáng và công bằng

 Điều kiện làm việc đảm bảo như: chế độ nghỉ ngơi, không gian làm việc (ánh sáng, nhiệt độ…)

Maslow đã chia nhu cầu thành 2 cấp: “Cấp thấp” bao gồm nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài; “Cấp cao” bao gồm nhu cầu xã

hội, nhu cầu sự tự trọng và nhu cầu về sự tự thể hiện mình được thỏa mãn chủ yếu từ

nội tại con người Ông cho rằng nhu cầu “cấp thấp” dễ thỏa mãn hơn nhu cầu “cấp

cao” vì nhu cầu “cấp thấp” là loại nhu cầu có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên

ngoài Do đó các nhu cầu thỏa mãn từ “cấp thấp” là động lực thúc đẩy và là nhân tố

động viên con người rất quan trọng

Do đó, muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là ngư ời lãnh đạo phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp đ ộ nhu cầu nào Nhận biết cấp độ nhu cầu và đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

1.2.3 Thuyết thành tựu của David C.McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: “Nhu cầu

về thành tựu” - người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi công việc, giải

quyết công việc tốt hơn, là người mong muốn mạnh mẽ về sự thành công, tuy nhiên họ cũng rất sợ bị thất bại; họ có “Sự nhanh chóng, sớm làm chủ công việc; Xu hướng đặt

ra các mục tiêu cao cho bản thân; Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, tức thì; Lòng mong muốn thực hiện trách nhiệm cá nhân” Kiểu người này thích công việc mang tính thách thức, ưa phân tích đánh giá các vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về sự hoàn thành công việc, muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả công việc mà họ đang làm Họ không thích mình mạo hiểm, không ưa nhàn rỗi và muốn tự

điều khiển các công việc riêng của mình “Nhu cầu về quyền lực” - nghiên cứu của

Mc.Clelland và các cộng sự phát hiện ra những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều đến việc tạo ra ảnh hưởng và kiểm tra Họ là người muốn kiểm soát,

có ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác; có sức thuyết phục, nói thẳng, hay đòi hỏi… Những người có nhu cầu quyền lực mạnh sẽ có xu hướng theo đuổi vị trí

nhà quản trị “Nhu cầu về liên minh” - người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ

làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ

và sự hợp tác Họ thường tìm thấy niềm vui khi được yêu mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách rời khỏi tập thể Kiểu người này cũng thích những công việc mà

ở đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội, họ luôn muốn có tình cảm thân thiết, cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ người khác khi gặp khó khăn…

Từ thuyết của Mc.Clelland, chúng ta có thể rút ra nhận định: nhu cầu quyền lực

có mối tương quan chặt chẽ với sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức, qua đó nó

sẽ tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên Những nhà lãnh đạo có nhu cầu quyền lực cao sẽ quản ly hiệu quả và thành công hơn Họ có khả năng tạo điều kiện làm việc hiệu quả, tạo được sự thỏa mãn và động viên nhân viên dưới quyền làm việc tích cực, chăm chỉ và thông qua đó nhiệm vụ, kế hoạch của tổ chức sẽ được hoàn thành tốt

Hình 1.3: Lý thuyết thành tựu của Mc.Clelland 1.2.4 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Để giải quyết một số những hạn chế của hệ thống cấp bậc của Maslow là một lý

thuyết về động lực, Clayton Alderfer đề xuất lý thuyết ERG, giống như lý thuyết của

Maslow, nhu cầu mô tả như là một hệ thống phân cấp

Có ba điểm khác so với Thuyết cấp bậc của Maslow: Thứ nhất, thuyết ERG

nhận ra ba kiểu nhu cầu và cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác

nhau Đầu tiên, “Nhu cầu sự tồn tại” gồm những nhu cầu vật chất cơ bản Trong ngắn

hạn, nó bao gồm các nhu cầu an toàn của một cá nhân như nhu cầu sinh lý và thể chất

Tiếp theo, “Nhu cầu quan hệ” bao gồm nguyện vọng của cá nhân để duy trì mối quan

hệ đáng kể giữa các cá nhân (có thể là với gia đình, đồng nghiệp hoặc cấp trên), danh

Quyền lực (địa vị, uy tín)

Liên minh

(mối quan hệ)

Thành tựu (hiệu quả công việc)

tiếng và sự công nhận của công chúng Theo Maslow đây là nhu cầu xã hội và các

thành phần bên ngoài của nhu cầu thuộc lớp này là cần thiết Và cuối cùng, “Nhu cầu

phát triển” bao gồm nhu cầu tự phát triển và phát triển cá nhân và tiến bộ Maslow tự

hiện thực hóa nhu cầu và thành phần nội tại của nhu cầu trong cấp này cần thiết Thứ

2, tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện và cho phép thứ tự của các nhu cầu khác nhau đối với những người khác nhau Thứ 3, khi một nhu cầu cao hơn

không thể thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng phục hồi, điều này được gọi là nguyên tắc hồi quy thất vọng

Thuyết nhu cầu ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi điều kiện này là phù hợp với tiêu chuẩn của thị trường lao động Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

Việc mô hình hồi quy tuyến tính trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một

Thỏa mãn/ tiến triển

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu phát triển

1.2.5 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Bảng 1.3: Lý thuyết công bằng của Adams

Đầu ra / Đầu vào

Đầu ra / Đầu vào

Bỏ công sức ít hơn Đầu ra / Đầu vào

Đầu ra / Đầu vào Không thay đổi, duy trì Đầu ra / Đầu vào

Cốt lõi của lý thuyết này là nguyên tắc của sự công bằng Tác giả cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được, cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với những đồng nghiệp trong tổ chức

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng với công việc và công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công

ty hay nghỉ việc

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân

tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Việc giám sát, đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp

cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không nhất thiết phải quản

lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất”

Thuyết công bằng được áp dụng vào luận văn này khi người lao động không thể

có được sự thỏa mãn nếu họ nhận thấy bản thân bị đối xử không công bằng từ vấn

đề lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến, sự hỗ trợ từ cấp trên

1.2.6 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Hình 1.5: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Lý thuyết này đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân Mô hình này được Vroom đưa ra năm

1964, sau đó được Porter và Lawler sử đổi, bổ sung (năm 1968)

Thuyết này được xây dựng theo công thức:

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên và là động lực làm việc cho người lao động khi nhận thức của họ về ba yếu tố trên là tích cực

Chu trình thuyết kỳ vọng có ba bước“Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả”, để

đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các biện pháp sau: thứ nhất, “Tăng kỳ vọng từ nỗ lực

đến hoàn thành công việc” gồm chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, phân vai rõ trong công việc, kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin

phản hồi Thứ hai, “Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến hiệu quả” gồm đo

lường quá trình làm việc một cách chính xác, mô tả các kết quả làm việc tốt và không

tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc Thứ ba, “Tăng mức

độ thỏa mãn" gồm đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (cả về vật chất lẫn tinh thần),

cá biệt hóa phần thưởng, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả Thuyết kỳ vọng do Vroom xây dựng là lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng

1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Greg Oldham (1974)

Dựa trên ý tưởng của Wroom, Hackman và Oldham đề xuất rằng sự thỏa mãn của người lao động có liên quan đến việc trải qua ba trạng thái tâm lý khi làm việc đó

là: đầu tiên, “Yếu tố cốt lõi của công việc” - đây là động lực nội tại cơ bản, có nghĩa

làm việc là động cơ thúc đẩy của chính nó (trái ngược với động cơ thúc đẩy chỉ như là

một phương tiện để kết thúc) Tiếp theo, “Trạng thái tâm lý chuẩn mực” - điều này sẽ

bao gồm khả năng thay đổi và kết hợp được với quá trình tự rèn luyện trong khi làm

công việc Cuối cùng, “Kết quả về cá nhân và công việc” quan trọng vì nó cung cấp

các kiến thức cho công nhân về những thành công trong cách làm việc, do đó cho phép

họ học hỏi từ những sai lầm và để kết nối cho họ những cảm xúc của khách hàng về các kết quả của họ đã làm, như vậy đem lại các ý nghĩa lớn hơn trong công tác của họ

Mô hình có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn nói chung của nhân viên làm việc tại văn phòng như thế nào

Hình 1.6: Mô hình đặc điểm công việc Hackman & Greg Oldham

(Nguồn: Lê Thế Giới, Quản trị học, NXB Thống kê, 2007)

1.2.8 Mô hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki (2007)

Trong mô hình tổng thể hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki, kết quả cá nhân gồm hai bộ phận cấu thành: thực hiện công việc và sự tậm tâm với tổ chức

Theo lý thuyết nghiên cứu của mô hình, hầu hết người lao động đều có hai mục tiêu cơ bản trong công việc của họ: một nhóm người cố gắng thực hiện tốt công việc của họ, nhóm còn lại được quan tâm như là thành viên trong tổ chức Mức độ thực hiện công việc và sự tận tâm với tổ chức còn tùy thuộc vào cơ chế cá nhân tác động đến người lao động Như vậy, mô hình này phân tích sự thỏa mãn công việc chỉ là một

cơ chế cá nhân đánh giá kết quả cá nhân của người lao động Ngoài ra còn phải xem xét tiếp khía cạnh khác trong cơ chế cá nhân như: vấn đề chấp nhận áp lực công việc, vấn đề tạo động lực làm việc, vấn đề đạo đức và tính pháp lý của doanh nghiệp, vấn đề học hỏi và thực hiện quyết định của nhân viên…

Nhiệm vụ xác định

Hiểu được

ý nghĩa công việc

Có trách nhiệm với công việc

Động cơ thúc đẩy cao

Thực hiện công việc tốt hơn

Sự hài lòng cao

Tỉ lệ vắng mặt ít, tốc độ thuyên chuyển nhân viên thấp

Công việc có ý nghĩa

Kỹ năng đa dạng

Kết quả cá nhân và công việc

Trạng thái tâm lý chuẩn mực

Yếu tố cốt lõi

của công việc

Tự chủ

thực sự của công việc

CƠ CHẾ TỔ CHỨC

Organizational Mechanisms

CƠ CHẾ CÁ NHÂN Individual Mechanisms

CƠ CHẾ NHÓM

Group Mechanisms

KẾT QUẢ CÁ NHÂN Individual Outcomes

ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN

Individual Characteristic

Hình 1.7: Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki

Các đặc điểm hành vi ảnh hưởng đến cơ chế cá nhân: “Cơ chế tổ chức” (văn hóa

tổ chức, cơ cấu tổ chức); “Cơ chế nhóm” (phong cách và hành vi lãnh đạo, quyền lực

và sức ảnh hưởng của lãnh đạo, đặc điểm nhóm…); “Đặc điểm cá nhân” (tính cách & giá trị văn hóa, năng lực)

Mô hình này được ứng dụng để đo lường mức độ thỏa mãn công việc của người lao động và mức độ thỏa mãn này chỉ là một phần trong cơ chế đánh giá cá nhân

Thỏa mãn công việc ( Job Satisfaction)

Áp lực (Stress)

Động lực (Motivation)

Niềm tin, pháp lý &

Thực hiện công việc

(Job Performance)

(Organizational Commitment)

 Kết luận: từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có

cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, ta cũng thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này là họ đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên

1.3 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN 1.3.1 Nghiên cứu của Keith & John (2002)

Đây là nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao Kết quả về vai trò của giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập trong nghiên cứu này như sau: yếu tố chủ yếu tác động đến sự thỏa mãn bao gồm: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các phúc lợi khác; Giới tính nam có mức độ thỏa mãn thấp hơn nữ; Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý; Thu nhập đóng vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc

1.3.2 Nghiên cứu của Foreman Facts (1946)

Theo nghiên cứu của Foreman Facts thì sự hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào

các yếu tố sau: “Công việc thú vị; Kỷ luật khéo; Được chia sẻ trong công việc; An

toàn lao động; Mức lương tốt; Trung thành với cấp trên; Thăng tiến; Được đánh giá đầy đủ các công việc đã hoàn thành tốt; Điều kiện làm việc; Sự đồng cảm với các vấn

đề cá nhân người lao động”

Nghiên cứu này đã được nhân rộng kể từ khi có kết quả tương tự bởi các tác giả Ken Kovach (1980), Valerie Wilson (1988), Bob nelson (1991), Sheryl & Don Grimme (1997 – 2001) nghiên cứu tại các nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ

và ngay cả ở Việt Nam thì tác giả Nguyễn Vũ Duy Nhất cũng đã ứng dụng mô hình vào nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông

1.3.3 Nghiên cứu của Wiley (1997)

Nghiên cứu của Wiley gồm 10 yếu tố động viên được mô tả: “Sự đánh giá đầy

đủ các công việc đã làm; Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức; Sự đồng cảm với cá nhân người lao động; Đảm bảo việc làm; Thu nhập cao; Công việc thú vị; Thăng tiến và phát triển trong tổ chức; Trung thành cá nhân đối với công nhân viên; Điều kiện làm việc tốt; Kỷ luật làm việc đúng mức”

Hình 1.8: Mô hình của Wiley (Nguồn: Wiley, 1997) 1.3.4 Nghiên cứu của Smith, Kendall & Hulin (1969)

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall & Hulin của trường Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) để đánh giá mức độ thỏa

mãn công việc của một người thông qua các nhân tố: “Bản chất công việc; Tiền

lương; Thăng tiến; Đồng nghiệp; Sự giám sát của cấp trên”

JDI đã được chính thức giới thiệu vào năm 1969 bởi Smith, Kendall & Hulin đã trở thành "tiêu chuẩn vàng" của thang đo sự thỏa mãn công việc JDI vẫn là một trong các biện pháp được sử dụng rộng rãi nhất của sự hài lòng công việc do nó nhấn mạnh vào tính chính xác tâm lý và nó được cập nhật thường xuyên trong những năm qua

1.3.5 Nghiên cứu của Smith Et Al (1969)

Smith Et Al đã thiết lập thang đo mô tả công việc JDI, đây là thang đo có giá trị

và độ tin cậy được đánh giá cao về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn Thang đo này gồm:

“Bản chất công việc; Cơ hội đào tạo, thăng tiến; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Tiền lương”

Từ các yếu trên, tác giả đã phát triển thang đo gồm 72 biến: “tiền lương” và

“thăng tiến” mỗi nhân tố có 9 biến, “lãnh đạo” và “đồng nghiệp” mỗi nhân tố có 18

biến (Smucker & Kent, 2004) Tuy nhiên, mô hình JDI không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997) Về sau này, tác giả Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung

thêm hai thành phần: “phúc lợi” và “môi trường làm việc”

Sự đánh giá đầy đủ

công việc đã làm

Điều kiện làm việc

Trung thành cá nhân với nhân viên

Cảm nhận bổn phận

cá nhân với tổ chức

Thăng tiến và phát triển

Sự thích thú trong công việc

tổ chức

1.3.6 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967)

Nhóm tác giả (thuộc trường đại học Minnesota) đã đưa ra các tiêu chí đo lường

sự thỏa mãn công việc thông qua 100 câu hỏi thỏa mãn và xây dựng mô hình Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) với 20 nhân tố đo lường sự thỏa mãn:

“Thành tựu; Khả năng sử dụng cơ hội làm điều gì đó để người lao động có thể phát huy khả năng của mình; Thăng tiến; Hoạt động có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian; Quyền hạn; Chính sách của tổ chức; Bồi thường; Đồng nghiệp; Sáng tạo; Độc lập – cơ hội được làm việc một mình trong công việc; Sự ổn định trong công việc; Dịch vụ xã hội – cơ hội để làm điều gì đó cho người khác; Vị trí trong xã hội; Giá trị đạo đức; Sự công nhận; Trách nhiệm; Sự giám sát con người – cách thức

mà nhà lãnh đạo điều hành nhân viên; Sự giám sát kỹ thuật – khả năng đưa ra quyết định từ nhà quản lý; Sự đa dạng; Điều kiện làm việc” Mô hình này được sử dụng

rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như: sản xuất, giáo dục, chăm sóc sức khỏe, bán hàng…

1.3.7 Nghiên cứu của Spector (1997)

Spector xây dựng mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ Mô hình này gồm chín yếu tố đánh giá mức độ hài lòng:

“Phúc lợi; Phần thưởng bất ngờ; Đồng nghiệp; Lương; Cơ hội thăng tiến; Giao tiếp thông tin; Điều kiện làm việc; Yêu thích công việc; Sự giám sát”

1.3.8 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999)

Thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp, với 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ nhân viên du lịch trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh, tác giả đã tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng

chung của nhân viên đối với doanh nghiệp: nhóm “Công việc”, nhóm “Cơ hội đào

tạo, thăng tiến”, nhóm “Môi trường, không khí làm việc”, nhóm “Thu nhập” Kết

quả: yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là “Thu

nhập” mà lại là “Môi trường, không khí làm việc” Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài

lòng của nhân viên nhất là “Cơ hội đào tạo, thăng tiến”

Trong một nghiên cứu khác (năm 2005), TS.Trần Kim Dung đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Ngoài năm nhân tố được

đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là “Phúc lợi công ty” và “Điều

kiện làm việc” để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng nhu ̛ là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn co ̂ng việc của nha ̂n viên ở Vi ệt Nam Thang đo Likert bảy mức đ ộ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) đã được sử dụng Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố “Bản chất công việc” và

“Cơ hội được đào tạo thăng tiến” được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa

mãn công việc của đối tượng khảo sát

1.3.9 Nghiên cứu của Phạm Thị Ngọc (2007)

Phạm Thị Ngọc đã đưa ra mô hình lý thuyết nghiên cứu gồm 12 nhân tố cơ bản

có tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng như sau

“Môi trường, điều kiện làm việc; Cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên; Sự tự thể hiện bản thân của nhân viên; Tiền lương và chế độ chính sách; Cơ hội thăng tiến; Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm; Triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh;

Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới; Sự công bằng trong đối xử; Công tác đào tạo; Thăm dò, đánh giá những tâm tư, nguyện vọng của CBNV với tổ chức”

1.3.10 Một số nghiên cứu khác

Nghiên cứu về sự hài lòng công việc của TS Hà Nam Khánh Giao và ThS Võ Thị Mai Phương (2011) tại Cty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát, mô hình ban đầu với 7

yếu tố “Công việc; Lương; Đồng nghiệp; Lãnh đạo; Thăng tiến; Môi trường làm việc

và Phúc lợi” Kết quả hồi quy thành phần “Phúc lợi” có ý nghĩa quan trọng nhất đối

với mức độ thoả mãn công việc của người lao động, kế đến là “Lương; Đặc điểm công

việc; Điều kiện làm việc và Cấp trên”

Kết quả nghiên cứu của Lê Hồng Lam (2010) cho thấy sự thỏa mãn của CBCNV

bao gồm 10 thành phần, trong đó “Tiền lương” và “Chế độ chính sách” là vấn đề

quan trọng nhất, tác động lớn nhất đến sự thỏa mãn của CBNV; 08 yếu tố ảnh hưởng

còn lại theo hướng giảm dần là: “Quan hệ cấp trên & cấp dưới; Hiệu quả công tác

đào tạo; Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; Môi trường; Điều kiện làm việc; Triển vọng phát triển công ty; Sự thăng tiến nghề nghiệp; Mối quan hệ đồng nghiệp; Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức; Công việc thú vị”

Nghiên cứu của Lê Văn Nhanh (2011) đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu có 8 nhân tố (được xếp theo thứ tự từ cao đến thấp) ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

của người lao động trong Công ty TNHH May mặc Alliance One gồm: “Đối xử của cấp