các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố rạch giá

Dựa trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, kết quả nghiên cứu đã hình thành một mô hình nghiên cứu phản ánh mối quan hệ giữa một số nhân tố với sự gắn bó của công chức, viên chức với tổ chức,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ RẠCH GIÁ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá” là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn

là trung thực, do chính tác giả thu thập, phân tích và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

Học viên thực hiện

Lý Thị Hiền

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian học tập và rèn luyện theo chương trình đào tạo thạc sĩ tại Trường Đại học Nha Trang, tôi đã tiếp thu được nhiều kiến thức bổ ích phục vụ cho công việc và các nghiên cứu trong hiện tại và tương lai

Lời đầu tiên xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến thầy TS Hồ Huy Tựu, người đã dành nhiều thời gian quý báu để tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại học Nha Trang đã tận tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho tôi

Xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thành viên của lớp Cao học Quản trị kinh doanh 2011 tại Kiên Giang, những người đã chia sẻ cùng tôi những khó khăn, kiến thức và tài liệu học tập trong suốt quá trình học

Xin chân thành cảm ơn đến các cơ quan, đơn vị Hành chính sự nghiệp, các cá nhân đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu cho đề tài nghiên cứu này

Xin cảm ơn đến những người thân trong gia đình đã giúp đỡ rất nhiều trong suốt quá trình học tập

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các quý thầy, cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ đã đóng góp thêm ý kiến cho tôi hoàn thành luận văn

Một lần nữa xin được cảm ơn tất cả Xin gửi lời chúc sức khỏe đến các vị nói trên

Học viên thực hiện

Lý Thị Hiền

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ x

TÓM TẮT LUẬN VĂN xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 14

1.1 Một số khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 14

1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 14

1.1.2 Duy trì sự gắn bó của nhân viên và tầm quan trọng của duy trì sự gắn bó của nhân viên 16

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức 17

1.2.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người 17

1.2.2 Các thuyết động viên 20

1.3 Mô hình giả thiết các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức 23

1.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 23

1.3.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu 24

TÓM TẮT CHƯƠNG I 30

CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU31 2.1 Đặc điểm đối tượng nghiên cứu 31

2.1.1 Một số vấn đề liên quan đến công chức, viên chức 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và biên chế của các cơ quan, tổ chức Nhà nước tỉnh Kiên Giang 32

2.1.3 Hiện trạng phát triển nhân lực 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 41

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 41

2.2.2 Nghiên cứu sơ bộ 41

2.2.3 Nghiên cứu chính thức 47

TÓM TẮT CHƯƠNG II 50

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 51

3.1 Mô tả mẫu 51

3.2 Thống kê mô tả về các yếu tố nhân khẩu học 51

3.3 Đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 54

3.3.1 Thang đo về lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ 54

3.3.2 Thang đo về kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân 55

3.3.3 Thang đo về môi trường làm việc 55

3.3.4 Thang đo về cơ hội thăng tiến 56

3.3.5 Thang đo về mối quan hệ với cấp trên 56

3.3.6 Thang đo về mối quan hệ với đồng nghiệp 57

3.3.7 Thang đo cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức 57

3.3.8 Thang đo cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc 58

3.3.9 Thang đo về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 58

3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 59

3.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA 59

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA sau khi loại biến 61

3.4.3 Diễn giải kết quả 63

3.4.4 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau khi phân tích nhân tố EFA 64

3.5 Phân tích tương quan và hồi quy bội 65

3.5.1 Phân tích tương quan 65

3.5.2 Phân tích hồi quy bội 66

3.6 Phân tích ANOVA 73

3.6.1 Kiểm định mối liên hệ giữa giới tính và sự gắn bó 73

3.6.2 Kiểm định mối liên hệ giữa độ tuổi và sự gắn bó 74

3.6.3 Kiểm định mối liên hệ giữa lĩnh vực công tác và sự gắn bó 76

3.6.4 Kiểm định mối liên hệ giữa vị trí công tác và sự gắn bó 78

3.6.5 Kiểm định mối liên hệ giữa số năm công tác và sự gắn bó 79

3.6.6 Kiểm định mối liên hệ giữa tình trạng hôn nhân và sự gắn bó 80

3.6.7 Kiểm định mối liên hệ giữa trình độ học vấn và sự gắn bó 81

3.6.8 Kiểm định mối liên hệ giữa thu nhập trung bình/tháng và sự gắn bó 83

TÓM TẮT CHƯƠNG III 85

CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ HÀM Ý ỨNG DỤNG 86

4.1 Kết quả nghiên cứu 86

4.2 Tính mới của nghiên cứu 87

4.3 Đề xuất các hàm ý ứng dụng 88

4.4 Kiến nghị 89

KẾT LUẬN VÀ HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 PHỤ LỤC

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Các đơn vị hành chính phân theo huyện, thị thành 32

Bảng 2.2 Số lượng công chức phân theo ngạch bậc 33

Bảng 2.3 Số lượng công chức phân theo trình độ chuyên môn 34

Bảng 2.4 Số lượng công chức phân theo trình độ ngoại ngữ 35

Bảng 2.5 Số lượng công chức phân theo trình độ tin học 36

Bảng 2.6 Số lượng công chức phân theo trình độ lý luận chính trị 36

Bảng 2.7 Số lượng công chức phân theo độ tuổi 37

Bảng 2.8 Thống kê số lượng viên chức trong các đơn vị sự nghiệp công lập 38

Bảng 2.9 Thống kê chất lượng viên chức trong các đơn vị sự nghiệp công lập 39

Bảng 2.10 Thống kê số lượng, chất lượng công chức tăng hoặc giảm 40

Bảng 2.11 Ký hiệu và nội dung các biến của yếu tố lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ 43

Bảng 2.12 Ký hiệu và nội dung các biến của yếu tố kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân 43

Bảng 2.13 Ký hiệu và nội dung các biến của yếu tố môi trường làm việc 43

Bảng 2.14 Ký hiệu và nội dung các biến của yếu tố cơ hội thăng tiến 44

Bảng 2.15 Ký hiệu và nội dung các biến của yếu tố mối quan hệ với cấp trên 44

Bảng 2.16 Ký hiệu và nội dung các biến của yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp 44

Bảng 2.17 Ký hiệu và nội dung các biến của yếu tố cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức 45

Bảng 2.18 Ký hiệu và nội dung các biến của yếu tố cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc 46

Bảng 2.19 Ký hiệu và nội dung các biến của yếu tố sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức 47

Bảng 3.1 Bảng phân bổ mẫu theo giới tính 51

Bảng 3.2 Bảng phân bổ mẫu theo độ tuổi 51

Bảng 3.3 Bảng phân bổ mẫu theo lĩnh vực công tác 52

Bảng 3.4 Bảng phân bổ mẫu theo vị trí công tác 52

Bảng 3.5 Bảng phân bổ mẫu theo số năm công tác 52

Bảng 3.6 Bảng phân bổ mẫu theo tình trạng hôn nhân 53

Bảng 3.7 Bảng phân bổ mẫu theo trình độ học vấn 53

Bảng 3.8 Bảng phân bổ mẫu thu nhập trung bình tháng 54

Bảng 3.9 Cronbach’s alpha thang đo về lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ 54

Bảng 3.10 Cronbach’s alpha của thang đo về kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân 55

Bảng 3.11 Cronbach’s alpha của thang đo về môi trường làm việc 55

Bảng 3.12 Cronbach’s alpha của thang đo về cơ hội thăng tiến 56

Bảng 3.13 Cronbach’s alpha của thang đo về mối quan hệ với cấp trên 56

Bảng 3.14 Cronbach’s alpha của thang đo về mối quan hệ với đồng nghiệp 57

Bảng 3.15 Cronbach’s alpha của thang đo cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức 57

Bảng 3.16 Cronbach’s alpha của thang đo cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc 58

Bảng 3.17 Cronbach’s alpha của thang đo về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 58

Bảng 3.18 Kết quả KMO và kiểm định Bartlett’s Test của các biến độc lập 59

Bảng 3.19 Kết quả phân tích nhân tố các biến quan sát của các thành phần độc lập 59

Bảng 3.20 Kết quả phân tích EFA các biến quan sát của các thành phần độc lập 61

Bảng 3.21 Kết quả KMO và kiểm định Bartlett’s Test của các biến độc lập 62

Bảng 3.22 Ma trận tương quan giữa các biến 65

Bảng 3.23 Hệ số xác định R2 66

Bảng 3.24 Phân tích ANOVA 67

Bảng 3.25 Kết quả kiểm định Durbin - Watson 69

Bảng 3.26 Độ chấp nhận của biến Tolerance và hệ số phóng đại phương sai VIF 70

Bảng 3.27 Kết quả phân tích hồi quy sử dụng phương pháp Enter 71

Bảng 3.28 Hệ số xác định R2 sau khi loại biến 72

Bảng 3.29 Phân tích ANOVA sau khi loại biến 72

Bảng 3.30 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter sau khi loại biến 72

Bảng 3.31 Thống kê mô tả 73

Bảng 3.32 Kiểm định phương sai 74

Bảng 3.33 Phân tích phương sai (ANOVA) 74

Bảng 3.34 Thống kê mô tả 74

Bảng 3.35 Kiểm định phương sai 75

Bảng 3.36 Phân tích phương sai (ANOVA) 75

Bảng 3.37 So sánh nhiều chiều 75

Bảng 3.38 Thống kê mô tả 76

Bảng 3.39 Kiểm định phương sai 76

Bảng 3.40 Phân tích phương sai (ANOVA) 76

Bảng 3.41 So sánh nhiều chiều 77

Bảng 3.42 Thống kê mô tả 78

Bảng 3.43 Kiểm định phương sai 78

Bảng 3.44 Phân tích phương sai (ANOVA) 78

Bảng 3.45 Thống kê mô tả 79

Bảng 3.46 Kiểm định phương sai 79

Bảng 3.47 Phân tích phương sai (ANOVA) 79

Bảng 3.48 So sánh nhiều chiều 80

Bảng 3.49 Thống kê mô tả 80

Bảng 3.50 Kiểm định phương sai 81

Bảng 3.51 Phân tích phương sai (ANOVA) 81

Bảng 3.52 Thống kê mô tả 81

Bảng 3.53 Kiểm định phương sai 82

Bảng 3.54 Phân tích phương sai (ANOVA) 82

Bảng 3.55 So sánh nhiều chiều 82

Bảng 3.56 Thống kê mô tả 83

Bảng 3.57 Kiểm định phương sai 83

Bảng 3.58 Phân tích phương sai (ANOVA) 83

Bảng 3.59 So sánh nhiều chiều 84

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố 23

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 41

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 64

Hình 3.2 Biểu đồ Histogram 67

Hình 3.3 Đồ thị P – P Plot 68

Hình 3.4 Đồ thị Scatterplot 69

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là nhằm khám phá ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá Mẫu điều tra được thực hiện trên 250 công chức, viên chức đang làm việc trong đơn vị sự nghiệp giáo dục, y tế và một số cơ quan quản lý nhà nước khác Dựa trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, kết quả nghiên cứu đã hình thành một mô hình nghiên cứu phản ánh mối quan hệ giữa một số nhân tố với sự gắn bó của công chức, viên chức với tổ chức, cũng như mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đó Từ đó, tác giả cũng đã đưa ra một số hàm ý về việc “giữ chân” nhân tài trong khu vực Hành chính sự nghiệp

Kết quả nghiên cứu còn góp phần hoàn thiện mô hình sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá nói riêng và của nhân viên đối với các tổ chức, các cơ quan quản lý nhà nước nói chung

Tuy nhiên, đề tài cũng còn một số hạn chế nhất định và đây cũng sẽ là cơ sở tiền

đề cho các nghiên cứu tiếp sau

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đất nước ta đang trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập quốc tế, xây dựng, phát triển với quy mô ngày càng lớn Thực tiễn cho thấy, sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào nguồn lực con người Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, con người luôn chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển Đội ngũ cán bộ, công chức là những người trong bộ máy lãnh đạo, quản lý, điều hành đất nước, những người có trọng trách đặc biệt quan trọng trong hoạch định các chủ trương, chính sách, pháp luật

về kinh tế - xã hội theo chủ trương, đường lối lãnh đạo của Đảng và phù hợp với yêu cầu phát triển đất nước Cán bộ công chức, viên chức cũng là những người thực thi các chủ trương, chính sách pháp luật vào hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, cá nhân làm cho nền kinh tế vận hành đồng bộ, nhịp nhàng như một cỗ máy hoàn hảo Có thể thấy, thời gian gần đây có tình trạng cán bộ công chức, viên chức xin thôi việc ở các

cơ quan Nhà nước để đi làm ở các công ty, tổ chức bên ngoài Hiện tượng này diễn ra ngày càng nhiều đã thu hút sự quan tâm của cả nhà quản lý lẫn dư luận xã hội Theo báo cáo của Bộ nội vụ từ năm 2003-2007, ở 23 cơ quan trung ương và 47 địa phương,

có hơn 16.000 công chức, viên chức xin thôi việc, chiếm 0,8% số lượng công chức, viên chức cả nước Cao nhất khối cơ quan trung ương là Bộ Tài chính với 1.012 người, thành phố Hồ Chí Minh dẫn đầu các địa phương với gần 6.500 người nghỉ việc

Hiện tượng công chức, viên chức xin ra khỏi cơ quan Nhà nước để đi làm ở bên ngoài có thể nói đã tạo nên dư luận khá mạnh mẽ trong khu vực công Bởi họ là những người tài có uy tín về chuyên môn và giữ những vị trí quan trọng trong cơ quan Nhà nước Sự ra đi của họ có thể tạo nên sự nuối tiếc của lãnh đạo cấp trên, của đồng nghiệp đối với những tài năng khi không đủ sức giữ chân họ, nhưng có thể gây nên tâm lý hoang mang, dao động cho những người ở lại trong cơ quan đó Nếu nhìn rộng

ra toàn bộ nguồn nhân lực, có thể thấy đây là hiện tượng “chảy máu chất xám” ngay tại trong nước Một bộ phận cán bộ công chức, viên chức giỏi chuyển từ khu vực nhà nước sang khu vực ngoài nhà nước Nếu hiện tượng này trở thành xu thế phổ biến và lan rộng sẽ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực chất lượng cao trong các đơn vị Hành chính

sự nghiệp, mà đó cũng là nguy cơ làm giảm hiệu quả quản lý nhà nước, từ đó ảnh hưởng xấu đến sự phát triển kinh tế - xã hội Do đó, đối với các cơ quan Nhà nước cần

có các chế độ, chính sách phù hợp để động viên và giữ chân cán bộ công chức, viên chức làm việc cho cơ quan Nhà nước, phát huy năng lực sở trường, yên tâm công tác Ngoài chính sách về tiền lương, các chế độ đãi ngộ, đào tạo bồi dưỡng thì các yếu tố khác liên quan đến quản lý nhân lực cũng không kém phần quan trọng

Kiên Giang trở thành tỉnh có vị trí kinh tế cao trong vùng kinh tế trọng điểm vùng Đồng bằng Song Cửu Long và cả nước Là tỉnh có nhiều tiềm năng, lợi thế, với diện tích rộng lớn 6 vạn km2, 140 đảo lớn, nhỏ, gần 200 km bờ biển, tỉnh Kiên Giang luôn chú trọng trong việc khai thác, phát huy vai trò của kinh tế biển, gắn với giữ vững quốc phòng an ninh, củng cố, phát triển quan hệ đối ngoại Vì vậy, vấn đề đặt ra là các

cơ quan Nhà nước cần xem xét, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán

bộ công chức, viên chức để có hướng đi phù hợp nhằm giữ chân nhân tài phục vụ trong cơ quan Nhà nước Hiện nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và việc tham gia ngày càng rộng rãi của các tổ chức xã hội vào các hoạt động của đời sống xã hội, thì các dịch vụ công do Nhà nước cung cấp vẫn luôn giữ được vai trò thiết yếu và quan trọng Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của yếu tố con người trong việc bảo đảm hiệu quả hoạt động của mọi tổ chức, Nhà nước ta cần quan tâm xây dựng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức giỏi Đội ngũ cán bộ công chức, viên chức giỏi là yếu tố cốt lõi trong việc nâng cao hiệu quả cung cấp các dịch vụ công và thực hiện chức năng xã hội của Nhà nước

Từ các vấn đề nói trên, tác giả chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh huởng đến sự gắn

bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá” làm đề tài nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện nhằm

mục đích tìm hiểu, đánh giá sự gắn bó của công chức, viên chức ở khu vực Hành chính

sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá hiện nay, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó này Với dữ liệu nghiên cứu được có thể giúp cho các nhà quản

lý trong cơ quan Nhà nước có các định hướng, chính sách phù hợp nhằm giữ chân những công chức, viên chức phù hợp mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với đơn vị

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài là nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá Trên cơ sở đó tổ chức điều chỉnh lại cho phù hợp nhằm hướng

đến mục đích là: Khi nhân viên gắn bó với tổ chức sẽ toàn tâm toàn ý tập trung vào công việc và ra sức đóng góp công sức của mình để xây dựng tổ chức

2.2 Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu đưa ra nhằm thu hút nguồn nhân lực và giữ chân nhân tài,

đề tài có các mục tiêu cụ thể như sau:

Thứ nhất, xác định các yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở các cơ quan Hành chính sự nghiệp hiện nay

Thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự gắn bó của công chức, viên chức

Thứ ba, dựa trên kết quả phân tích hai mục tiêu trên để đề xuất các hàm ý ứng dụng nhằm nâng cao sự gắn kết của công chức, viên chức đối với tổ chức ở các đơn vị Hành chính sự nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá 3.2 Phạm vi nghiên cứu

Do nguồn nhân lực ở khu vực cơ quan quản lý nhà nước, các đơn vị sự nghiệp giáo dục và y tế có tầm quan trọng hơn, vì vậy tôi sẽ nghiên cứu trên cơ sở điều tra các đối tượng là các nhân viên, tổ trưởng/chuyên viên, quản lý hiện đang làm việc trong cơ quan quản lý nhà nước, các đơn vị sự nghiệp giáo dục và y tế trên địa bàn thành phố Rạch Giá

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Số liệu nghiên cứu

Số liệu thứ cấp để phân tích những vấn đề trong đề tài nghiên cứu được thu thập

từ năm 2010 đến năm 2012

Số liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ bảng câu hỏi phỏng vấn 250 nhân viên,

tổ trưởng/chuyên viên, quản lý hiện đang làm việc trong cơ quan quản lý nhà nước, các đơn vị sự nghiệp giáo dục và y tế trên địa bàn thành phố Rạch Giá

4.2 Phương pháp phân tích

Đối với mục tiêu thứ nhất: Để đạt được mục tiêu này tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính bằng cách lượt khảo các nghiên cứu trước đây, cũng như

tranh thủ các ý kiến đóng góp của đồng nghiệp để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức nói chung, cũng như đối với cơ quan quản lý nhà nước, các đơn vị Hành chính sự nghiệp nói riêng Làm cơ sở cho định vị nghiên cứu của luận văn

Đối với mục tiêu thứ hai: Để đạt được mục tiêu này tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua 2 bước Bước nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phỏng vấn thử nhằm khẳng định và bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng Bước nghiên cứu chính thức với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp các công chức, viên chức thông qua bảng câu hỏi thu thập thông tin từ các công chức, viên chức làm việc tại các đơn vị Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá Việc phân tích dữ liệu được hỗ trợ bằng phần mềm SPSS 16.0, với các phương pháp “Phân tích thống kê mô tả”, “Phân tích độ tin cậy với hệ số Cronbach’s alpha”, “Phân tích nhân tố khám phá EFA”, “Mô hình hồi quy”

5 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Duy trì nguồn nhân lực là một trong ba chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr 33) Bên cạnh đó, hoạt động nhân sự còn đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển của một công ty (David,

2006, tr 2005), bởi vì nạn “Chảy máu chất xám” (brain drain) tiếp tục diễn ra với quy

mô lớn (Nguyễn Văn Tài, 2003) Chính vì thế, các nghiên cứu về hành vi tổ chức, cụ thể là sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, đã được khá nhiều học giả trên thế giới

và trong nước xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểm định các nhân tố nào thật sự có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

5.1 Các nghiên cứu trong nước

Khái niệm về sự gắn bó (Ogranizational Commitment - OC) vẫn chưa đạt đến

một sự nhất trí Một cách giải thích chấp nhận được là: Sự gắn bó với công việc đo

lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động, sự tham gia tích cực, và sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta (Nguyễn Hữu Lam,

2007) Vì thế, nhiều học giả đã tiếp cận khái niệm này một cách gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể là từ khía cạnh sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 1999), sự động viên nhân viên (Trần Kim Dung, 2011), hay sự thỏa mãn với tổ chức (Lê Hồng Lam, 2009) Các nội dung này sẽ được trình bày ở phần tiếp theo

Học giả Trần Kim Dung được xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về OC

Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du

lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh ”(Trần Kim Dung, 1999) cho thấy nhân viên

có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52/5) Với bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng là: (1) Công việc: Được tính trung bình

là 3,76/5; (2) môi trường không khí làm việc (3,74/5); (3) cơ hội đào tạo thăng tiến (3,53/5) và (4) thu nhập (3,48/5) Tuy nhiên kết quả hồi quy cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng ít nhất đến sự hài lòng của nhân viên là cơ hội đào tạo, thăng tiến (mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên) Ngoài ra, nhân viên có trình độ văn hóa, chức vụ và tuổi cao thường có mức độ hài lòng cao hơn

Ở một lĩnh vực khác, trên một phạm vi và đối tượng nghiên cứu hẹp hơn, đề tài:

“Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin” (Lê Hồng Lam, 2009) cho thấy sự thỏa mãn của các công

nhân chế biến thủy sản đối với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh nhất chính là (1) mối quan

hệ cấp trên-cấp dưới và (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân Vấn đề lương bổng và các chế độ chính sách chỉ xếp thứ ba Mức độ ảnh hưởng giảm đi ở yếu tố (4)

sự tự thể hiện, phát triển nghề nghiệp Theo sau là (5) triển vọng phát triển công ty, và (6) hiệu quả công tác đào tạo Điều trái ngược hoàn toàn với kết quả nghiên cứu của

Trần Kim Dung (1999), là (7) yếu tố môi trường, điều kiện làm việc là ít ảnh hưởng

đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức nhất Như vậy, với đối tượng và phạm

vi nghiên cứu cụ thể khác nhau đã cho ra những kết quả không giống nhau, thậm chí là trái ngược nhau

Với cách tiếp cận từ một khía cạnh khác có liên quan đến OC là sự động viên,

nghiên cứu: “Thang đo động viên nhân viên” (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan

Vy, 2011) đã chỉ ra rằng để động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì những nhà quản lý cần phải tập trung vào các vấn đề sau trong công tác quản trị nhân sự: (1) Có một chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên; (2) tạo dựng những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết

kế công việc phù hợp; và (4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty

Như vậy, với sự cố gắng của các học giả, các vấn đề liên quan đến OC đã được trình bày Với nỗ lực xây một thang đo về OC, Trần Kim Dung và Morris Abraham

(2005) với tác phẩm: “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc

trong bối cảnh Việt Nam” đã cho thấy sự gắn kết của nhân viên (gồm ba thành phần: Ý

thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về tổ chức) với tổ chức

bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc (công việc, trả lương, đồng nghiệp,

giám sát và thăng tiến) Trong đó, ảnh hưởng của khía cạnh công việc lên thành phần ý thức nỗ lực và cố gắng, và ảnh hưởng của khía cạnh giám sát lên thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức là mạnh nhất Tác giả kết luận rằng: Mỗi cá nhân nỗ lực làm việc

tích cực và họ tự hào, yêu mến tổ chức là vì họ yêu thích công việc và họ đã có được những mối quan hệ tốt đẹp ở nơi làm việc Nghiên cứu còn chỉ ra rằng: Những động

cơ thúc đẩy nội tại ảnh hưởng đến ý thức gắn kết nhiều hơn động cơ tác động từ bên ngoài

Một vài học giả lại có hướng nghiên cứu hẹp hơn khi tiến hành nghiên cứu sự

ảnh hưởng của OC bởi một khía cạnh cụ thể như “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thị Lan Hương (2008), cho thấy các khía cạnh văn hóa

gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển, (3) chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (4) định hướng về kế hoạch tương lai và (5) sự công bằng và nhất

quán trong các chính sách quản trị là có ảnh hưởng tích cực lên yếu tố cam kết gắn bó

của nhân viên Các yếu tố này càng tăng cao thì mức độ cam kết cũng tăng theo, trong

đó nhấn mạnh tầm quan trọng của hai yếu tố (i) chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và

cải tiến, và (ii) đào tạo và phát triển trong việc cải thiện mức độ cam kết gắn bó, gia

tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu cũng cho thấy các thành phần như: Phần thưởng và sự công bằng, hiệu quả trong việc ra quyết

định, và làm việc nhóm lại không có ảnh hưởng gì đến mức độ cam kết gắn bó của

nhân viên với tổ chức

Cùng với cách tiếp cận, nhưng trên một phạm vi nghiên cứu khác là tại thành phố

Nha Trang, Phạm Thế Anh (2009) với đề tài “Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự

gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần Đông Á”, đã có những gợi ý

khác cho những nhà quản trị nhân sự Đó là sự gắn kết của nhân viên (gồm hai thành

phần (i) sự trung thành và tự hào về tổ chức, và (ii) sự cố gắng và yêu mến đối với tổ chức) với công ty cổ phần Đông Á bị ảnh hưởng bởi các nhân tố quan trọng nhất là (1)

cơ hội phát triển nghề nghiệp, (2) đãi ngộ và lương thưởng, và (3) hệ thống bảng mô tả công việc cập nhật Một lần nữa, ta lại thấy có những kết quả trái ngược nhau trong

các nghên cứu khác nhau thực hiện ở trên những đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau

Liên quan đến lĩnh vực dịch vụ, Bùi Thị Hồng Thủy (2010) với nghiên cứu “Các

nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long”, đã khẳng định thêm kết quả của Lê Hồng

Lam (2009) khi cho rằng yếu tố (1) mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, tiếp theo là yếu tố (2) tiền lương và

chế độ chính sách Hai yếu tố sau là (3) ý nghĩa công việc và (4) môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty lại có mức độ ảnh hưởng yếu

hơn Hai yếu tố này cũng đã được Trần Kim Dung (1999, 2005) khẳng định trong các nghiên cứu trước đó

Đặc biệt, trong số những nghiên cứu về sự gắn bó của công chức, viên chức đối với cơ quan tổ chức Nhà nước trong thời gian gần đây, không thể không kể đến nghiên cứu của Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức - viên chức Nhà nước” - năm 2009 Nghiên cứu này đã chỉ ra được

8 yếu tố gồm: Sự phù hợp, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, huấn luyện và phát triển, lương thưởng và công nhận, truyền thông, sự yêu thích và môi trường làm việc vật lý ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức, viên chức đều có mối quan hệ nghịch biến và có ý nghĩa thống kê Tuy nhiên, mô hình chỉ giải thích được vấn đề nghiên cứu ở mức độ 35.9% khi nhân rộng ra tổng thể Nguyên nhân đã được chỉ ra là

có thể do còn một số yếu tố khác chưa được đưa vào mô hình nghiên cứu, và chỉ khảo sát trên một số ít lĩnh vực, đây sẽ là hướng đi để các nghiên cứu sau khắc phục, hoàn thiện và đưa ra những kết luận thiết thực hơn

Tương tự, nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức – viên chức đối với các cơ quan nhà nước tại tỉnh Khánh Hòa” của Châu Thị Minh Vi,

2012 Nghiên cứu dựa trên mẫu khảo sát 200 công chức - viên chức làm việc trong các

cơ quan, tổ chức Nhà nước ở tỉnh Khánh Hòa Kết quả cho thấy có 4 yếu tố tác động

đến sự gắn bó của công chức – viên chức xếp theo mức độ tăng dần: Tính ổn định của

công việc có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của công chức – viên chức với trọng

số 0.437, tiếp sau đó là Tưởng thưởng tinh thần với trọng số là 0.358, Thái độ đối với

công việc là 0.235, và cuối cùng là Cơ hội việc làm với trọng số 0.141

5.2 Các nghiên cứu trên thế giới

Có khá nhiều học giả đã quan tâm nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Các tác phẩm của Buchanan (1974), Etzioni (1975), Hall, Schneider, và

Nygren, (1970), Hrebiniak và Alutto (1972), Porter, Steers, Mowday, và Boulian, (1974), Salancik (1977), và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết, nhưng không phải tất

cả, cho sự đa dạng đó (xem Barbara S Romzek, 1989)

Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn kết trong hơn 50 năm qua thường chú trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc (Job-Related) Trong đó nghiên cứu nổi bật (làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo) do Viện Quan hệ Lao động New

York (The Labor Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp

dụng với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (Hersey & Blanchrd, 2001, xem Trần Kim Dung, 2011) với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên:

 Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực của cá nhân

 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhận hoàn thành tốt công việc, cũng như ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

 Sự tự chủ trong công việc: Cá nhân có có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc

và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

 Công việc lâu dài: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng cách nào để giữ việc làm

 Lương cao: Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Lương sẽ đảm bảo cuộc sống cá nhân Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cá nhân luôn có được những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức

 Điều kiện làm việc tốt: Những vấn đề liên quan như an toàn lao động, vệ sinh, môi trường, thời gian làm việc

 Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng đối với công ty

 Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên

Sau đó, mô hình này được tiếp tục lập lại trong các nghiên cứu vào các năm

1980, 1986 do Kovach (1987) thực hiện, vào các năm 1992 do Wiley (1995) thực hiện nhằm khám phá ra nhân tố ảnh hưởng mới: Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị

Mặc dù vậy, khái niệm về sự gắn kết vẫn là một trong các khái niệm đầy thách thức (Morrow, 1993; Cohen, 2003; Cooper-Hakim và Viswesvaran, 2005) Một trong những nỗ lực đầu tiên để đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn kết là của Becker (1960) dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức Luận điểm này được hỗ trợ bởi các nghiên cứu sau đó (Alutto, Hrebiniak và Alonso, 1973; Ritzer và Trice,

1969, xem Zheng, Sharan & Wei, 2009) Một ví dụ minh họa là nghiên cứu: “On

Becker’s Theory of Commitment: An Empirical Verification Among Blue-Collar Workers” được Vishwanath V Baba và Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua khảo

sát 377 công nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến 600 công nhân) tại thành phố Vancouver xinh đẹp ở Canada Theo đó, tác giả đã chỉ ra ba thành tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các công nhân đối với tổ chức là (1) Nhân khẩu

-demographic, (2) Bối cảnh – background, và (3) các yếu tố công việc– job factor

Trong đó, thành tố các yếu tố công việc (bao gồm: Sự đa dạng của công việc; thời gian

thảnh thơi; sự giúp đỡ; di chuyển thuận lợi) được xem là chìa khóa đóng vai trò quan trọng nhất trong việc xác định sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, hay nói cách

khác là yếu tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân đối với công việc và tổ

chức Kết quả này cũng đã được khẳng định ở những nghiên cứu của các tác giả trước

đó như Hackman & Lawler (1971), Stone & Porter (1975)

Tuy nhiên, có thể có cách tốt hơn để đo lường sự gắn kết là sử dụng các biện pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của cá nhân Theo quan điểm này, xu hướng trong nghiên cứu sự gắn kết đã phát triển đến một sự hiểu biết về gắn kết với tổ chức phức tạp hơn bao gồm cả khía cạnh hành vi và khía cạnh thái độ Các học giả này (Hall et al.,1970; Sheldon, 1971; Porter et al., 1974; Meyer & Allen, 1996) đã dựa vào các lý thuyết có sẵn để nghiên cứu về sự gắn kết thái độ Nổi bật là Mowday và cộng sự (1979) đã cố gắng xây dựng nên một thang đo ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên

bằng nghiên cứu: “The Measurement of Organizational Commitment” (Mowday,

Steers & Porter, 1979) Bằng việc sử dụng định nghĩa: OC là sức mạnh của sự đồng

nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement)

trong tổ chức (Porter et al., 1974), Mowday và cộng sự đã xác định được 3 thành tố của OC: (i) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (ii) Sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (iii) Mong muốn một cách mạnh mẽ

là thành viên của tổ chức Trên cơ sở đó, Mowday và cộng sự đã xây dựng một bảng câu hỏi (OCQ) gồm 15 mục để khai thác ba khía cạnh của OC Thang đo Linkert 7

mục đã được sử dụng Tổng cộng 2.563 công nhân viên ở 9 lĩnh vực (9 mẫu) khác nhau đã được khảo sát Kết quả cho thấy được được độ tin cậy đáng kể của OCQ Tương quan đáng kể đã được tìm thấy giữa OCQ và ý định ở lại tổ chức (được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi nghiên cứu Hơn nữa, trong một nghiên cứu, OCQ cũng đã được tìm thấy là có liên quan đến dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu Bên cạnh đó, mối quan hệ vừa phải giữa OC và động lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn Cuối cùng, là mối tương quan giữa OC và thang đo

JDI (Job Descriptive Index) Các mối quan hệ cao nhất thường được tìm thấy giữa cam

kết và sự hài lòng với công việc

Đi sâu vào kết quả nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Stefan Gaertner muốn tìm hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công

việc và OC như thế nào Nghiên cứu: “Structural determinants of Job satisfaction and

Organizational commitment in turnover modael” của Stefan Gaertner (1999) sẽ cung

cấp thêm một số lý thuyết về OC Dữ liệu bao gồm 7.040 khảo sát (chủ yếu là nhân viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9 nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành dưới sự hướng dẫn của James L Price và Charles W Mueller tại Đại học Iowa Tác giả đã sử dụng LISREL 8.3 để tiến hành phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM), mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3 nghiên cứu trước đó (Hom & Griffeth, 1995; Hom và cộng sự, 1992; Viswesvaran & Ones, 1995)

Tác giả đã sử dụng lại 10 thành tố (lương; cơ hội thăng tiến; phân phối công bằng; hỗ

trợ của đồng nghiệp; hỗ trợ của cấp trên; khối lượng công việc; sự xung đột; không minh bạch; quyền tự chủ; thói quen thông lệ) đã được sử dụng trước đó (Price &

Mueller, 1986; Kim et al., 1996) để đo lường mức độ và cách thức ảnh hưởng của các

thành tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết Kết quả nghiên cứu cho thấy (1)

LƯƠNG không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng công việc và sự gắn kết, (2)

trong khi cả 10 thành tố đều có mối quan hệ trực tiếp với Sự hài lòng công việc thì (3) chỉ có 3 thành tố (cơ hội thăng tiến; phân phối công bằng; hỗ trợ của cấp trên) là có mối quan hệ trực tiếp với Sự gắn kết, (4) các thành tố còn lại (ngoại trừ LƯƠNG) có mối quan hệ với Sự gắn kết thông qua Sự hài lòng công việc

Trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey & Company cũng đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức: (1) Môi trường làm việc, (2) Lương bổng hậu hĩnh, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức,

(5) Ý thức sở hữu, (6) Giờ giấc làm việc linh động, (7) Mối quan hệ với cấp trên, (8)

Sự cân bằng trong cuộc sống và công việc

Và cuối cùng là một thử nghiệm vừa được thực hiện ở hai công ty đa quốc gia

của Thổ Nhĩ Kỳ: “A study on involvement and commitment of employees in Turkey”

của Asli Küçükaslan Ekmekçi đăng trên tạp chí Hành chính và nghiên cứu chính sách (Journal of Public Administration and Policy Research) số tháng 3/2011 Ở nghiên cứu này, bảng câu hỏi gồm 35 mục hỏi là một sự pha trộn giữa thang đo 20 mục hỏi của Lodahl và Kejner (1965) và thang đo 15 mục hỏi của Porter (1974) Trong đó, 20 mục

hỏi đầu tiên là dùng để đo lường biến độc lập sự quan tâm công việc, còn 15 mục hỏi còn lại là đo lường biến phụ thuộc sự gắn kết Tổng số bảng câu hỏi hợp lệ thu về là

210 Việc kiểm địmh T-test cho thấy nam công nhân có sự quan tâm về nghề nghiệp của họ nhiều hơn nữ công nhân Tương tự như vậy, sự gắn kết những nam công nhân cũng cao hơn các nữ công nhân Phân tích ANOVA cho kết quả ngạc nhiên là thâm niên công tác không có ảnh hưởng đến mức độ quan tâm công việc cũng như sự gắn

kết Cuối cùng, kết quả hồi quy cho thấy sự quan tâm công việc có ảnh hưởng đến sự

gắn kết với tổ chức của nhân viên (p = 0,000 <0,05) Tuy nhiên với R2 = 0,166 thì chỉ

có 16,66% của sự gắn kết với tổ chức của nhân viên làm việc trong các công ty đa

quốc gia có thể được giải thích bởi sự quan tâm công việc, phần còn lại 83,34% có thể

được giải thích bởi những yếu tố khác

5.3 Định vị cho nghiên cứu của Luận văn

Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về OC, các nghiên cứu khi được thực hiện ở những địa điểm, thời gian, đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau đã cho những kết quả khác nhau (như nghiên cứu của Trần Kim Dung, 1999 và Lê Hồng Lam, 2009) Tuy nhiên, theo hiểu biết của bản thân, các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đối với cơ quan, tổ chức Nhà nước không chỉ dừng lại ở mức độ đo lường sự thỏa mãn của nhân viên với tổ chức, mà còn bao hàm nhiều khía cạnh khác về sự đánh giá

và cảm nhận của nhân viên đối với công việc, môi trường bên trong và bên ngoài, sự định hướng … Vì vậy, đề tài này ngoài sự kế thừa và mở rộng của các nghiên cứu trước đây như: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999), “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin” (Lê Hồng Lam, 2009), còn là sự tiếp nhận kết quả công trình nghiên cứu “Khảo

sát cuộc chiến nhân tài năm 2000” của McKinsey & Company, và nghiên cứu của Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức - viên chức Nhà nước” - năm 2009

Như vậy, các nghiên cứu trong và ngoài nước trên đây đã vẽ ra được bức tranh khá sinh động về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức mà họ làm việc, có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó đó trong nhiều ngành nghề, đơn vị cụ thể cũng đã được các tác giả nghiên cứu Tuy nhiên, thực tế tình hình biến động nhân sự trong lực lượng lao động ngày nay vẫn còn có nhiều yếu tố khác nữa làm cho một nhân viên không thực sự gắn bó đối với tổ chức mình đang phục vụ, đặc biệt đối với cán bộ công chức, viên chức nhà nước, mà có một nhân tố chưa được xét đến trong các nghiên cứu trước là "cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức" Khi người lao động cảm nhận được sự phát triển bền vững của đơn vị mà họ đang công tác thì họ sẽ yên tâm công tác Đây cũng là yếu tố quan trọng sẽ tác động đến việc nhân viên có gắn bó lâu dài với tổ chức của họ hay không Nghiên cứu này sẽ làm rõ hơn vấn đề bằng việc đưa

thêm 2 yếu tố “Cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức” và “Cảm nhận rủi ro

nếu chuyển việc” vào mô hình với các giả thiết mới, từ đó góp phần tăng cường sự

hiểu biết và quan tâm đến vấn đề này của các học giả, đóng góp thêm vào kho tàng lý luận chung về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cũng như các ứng dụng trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các cơ quan, tổ chức nhà nước

6 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài hướng đến trả lời 2 câu hỏi nghiên cứu chính: Những nhân tố nào ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn bó của công chức, viên chức

đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp? Liệu “Cảm nhận về sự phát triển

bền vững của tổ chức” và “Cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc” có ảnh hưởng đến sự gắn

bó của nhân viên, và tầm quan trọng tương đối của nhân tố này là ra sao so với các biến số truyền thống đã được khẳng định trong các nghiên cứu trước đây?

7 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

7.1 Ý nghĩa lý luận

Vận dụng mô hình của những nghiên cứu trước ở trong và ngoài nước để xem xét

sự tác động của chúng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức trong

các đơn vị Hành chính sự nghiệp, đồng thời tích hợp thêm biến số mới “Cảm nhận về

sự phát triển bền vững của tổ chức” và kiểm định mức độ ảnh hưởng của chúng trong

mô hình Từ đó có thể tạo ra một mô hình mới hoàn thiện hơn cho các nghiên cứu sau này về sự gắn bó của nhân viên đối với một tổ chức nói chung

7.2 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phố Rạch Giá Trên cơ sở đó, các cấp quản lý trong các cơ quan, tổ chức của Nhà nước sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp Đồng thời đưa ra những phương thức kích thích động viên công chức, viên chức đúng đắn, nhằm giữ chân được nhân tài

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận kiến nghị, danh mục phụ lục, lời cảm ơn, tóm tắt, phụ lục và tài liệu tham khảo Luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý luận về các nội dung có liên quan đến vấn đề nghiên cứu và đưa ra mô hình đề xuất để tiến hành nghiên cứu

Chương 2: Đặc điểm đối tượng và phương pháp nghiên cứu

Trình bày một cách cụ thể những khái niệm về đối tượng trong nghiên cứu và các phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu các phần mềm hỗ trợ sẽ được sử dụng

Chương 3: Kết quả nghiên cứu: Phân tích dữ liệu và trình bày các kết quả phân

tích dữ liệu mà nghiên cứu đạt được

Chương 4: Bàn luận kết quả và hàm ý ứng dụng

Trình bày các kết quả đạt được trong nghiên cứu, thảo luận kết quả nghiên cứu, đóng góp của đề tài Và đề xuất một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Một số khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Sự gắn bó với tổ chức cũng chính là phản ánh sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức và đây cũng là mức độ cao nhất trong giai đoạn phát triển sự trung thành của cá nhân đối với tổ chức Allen & Meyer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ: Họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn: Họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì

họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và đuợc xây dựng từ lý thuyết của Homan, 1958 sau đó được phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu tiếp sau (Sheldon, 1971; Buchanan, 1974; Porter et al, 1974; Mowday, Steers & Porter, 1979; Angle & Perry, 1981; Mowday et al, 1979; Hall, 1977; Meyer & Allen, 1991; Dunham et al, 1994; Mowday et al, 1997…)

Lý thuyết của Homan, 1958 và Becker, 1960 cho rằng gắn bó với tổ chức được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức (Vish Wanath V Baba & Muhammad Jamal, 1979)

Shedon (1971) định nghĩa gắn bó là sự đánh giá tích cực về tổ chức và mục tiêu của tổ chức Theo Buchann (1974) hầu hết các học giả đều định nghĩa gắn bó như là mối quan hệ giữa cá nhân (người lao động) và tổ chức (người sử dụng lao động) Porter et al (1974) đã thảo luận ba thành phần chính của gắn bó tổ chức là “niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức

và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”

Sau đó, Mowday, Porter và Steer (1982) đã khẳng định sự gắn bó gắn liền với lòng trung thành và cũng đưa ra ba thành phần của sự gắn bó như sau:

+ Đồng nhất với mục tiêu và giá trị của tổ chức

+ Mong muốn là thành viên của tổ chức

+ Sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức

Tương tự, Beckeri, Randal và Riegel (1995), gắn bó với tổ chức là sức mạnh của

sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, được thể hiện qua ba yếu tố sau:

+ Mong muốn được duy trì là thành viên của tổ chức

+ Sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức

+ Có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng với các giá trị và mục tiêu của tổ chức

Theo Northcraft và Neale (1996), gắn bó với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung thành của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình mà ở

đó các thành viên trong tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với sự thành công của tổ chức mà họ công tác (trích dẫn từ Adeyinka Tella, 2007)

Mueller, Wallace và Price, 1992; Price, 1997 định nghĩa gắn bó với tổ chức là mức độ mà một nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức (Currivan, 1999)

Meyer và Allen (1991) và Dunham et al (1994) đã xác định ba thành phần của sự gắn bó: Gắn bó tình cảm, gắn bó tiếp diễn và gắn bó nghĩa vụ Gắn bó nghĩa vụ là một khía cạnh tương đối mới của sự gắn bó với tổ chức đã được xác định bởi Bolon, 1993 (1) Gắn bó tình cảm (Affective commitment) được định nghĩa như là sự gắn kết cảm xúc, sự đồng nhất và sự quan tâm của một nhân viên với mục tiêu của tổ chức (Mowday et al, 1997; Meyer & Allen, 1993; O’Reily & Chatman)

(2) Gắn bó tiếp diễn (Continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại tổ chức vì những đầu tư của nhân viên là không thể chuyển nhượng Đầu tư này bao gồm những thứ như hưu trí, mối quan hệ với những nhân viên khác, hoặc những điều đặc biệt đối với tổ chức (Reichers, 1985) Gắn bó tiếp diễn cũng bao gồm các yếu tố chẳng hạn như

số năm làm việc hoặc những lợi ích mà nhân viên chỉ có thể nhận được duy nhất từ một

tổ chức (Reicher, 1985) Meyer và Allen (1997) tiếp tục giải thích rằng những nhân viên chia sẻ sự gắn bó tiếp diễn của họ với tổ chức thì thường khó rời khỏi tổ chức

(3) Gắn bó nghĩa vụ (Normative commitment) (Bolon, 1993) là sự gắn bó mà một người tin rằng họ có nghĩa vụ với nơi làm việc của họ Năm 1982, Weiner đã định nghĩa về gắn bó nghĩa vụ như là một “giá trị khái quát của lòng trung thành và bổn phận” của nhân viên với tổ chức Gắn bó nghĩa vụ có thể được giải thích bởi những sự gắn bó khác như hôn nhân, gia đình, tôn giáo… Do đó, khi nói đến sự gắn bó tại nơi làm việc họ thường cảm thấy như họ có một nghĩa vụ đạo đức đối với tổ chức (Weiner, 1982)

Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn bó là một trạng thái tâm lý “mà có đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức hoặc có những tác động ảnh hưởng đến việc nhân viên tiếp tục ở lại tổ chức”

Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn bó với tổ chức là “ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của công ty và tin vào mục tiêu của tổ chức” Các nhân viên tích cực đóng góp cho tổ chức vì có sự gắn bó với tổ chức

Gần đây, nghiên cứu của Yuksel (2000) định nghĩa rằng gắn bó với tổ chức như một quá trình trong đó bao gồm lòng trung thành của người lao động, nỗ lực hết mình

vì những lợi ích và thành công của tổ chức (Bùi Trần Tây, 2011)

Theo Celep (2000), gắn bó với tổ chức đó là vượt qua những mong đợi bình thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một cá nhân đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức (Bùi Trần Tây, 2011)

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung và Abraham M (2005) cũng đưa ra định nghĩa về

sự gắn bó với tổ chức thể hiện ở 3 thành phần như sau:

+ Nỗ lực: Nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm

+ Tự hào: Tự hào vì là thành viên của tổ chức

+ Trung thành: Mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức

Tóm lại, có rất nhiều cách định nghĩa và đo lường khác nhau về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là mức độ mà người lao động muốn và thật sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Những khác biệt liên quan chủ yếu đến “trạng thái tâm lý thể hiện trong gắn bó đối với tổ chức, các điều kiện ảnh hưởng có tính quyết định đến

sự phát triển gắn bó, các hành vi được mong đợi là kết quả của gắn bó đối với tổ chức (Allen & Meyer, 1990, trích dẫn từ Trần Kim Dung, 2006)

1.1.2 Duy trì sự gắn bó của nhân viên và tầm quan trọng của duy trì sự gắn

bó của nhân viên

1.1.2.1 Duy trì sự gắn bó của nhân viên

Nhân viên là tài sản quý giá nhất đối với tổ chức Sự thành công hay thất bại trong một tổ chức của công ty một phần là do ảnh hưởng của nguồn lực con người Chính vì vậy, duy trì sự gắn bó của nhân viên là làm sao để thu hút giữ chân nhân tài ở lại cống hiến cho tổ chức

1.1.2.2 Tầm quan trọng của duy trì sự gắn bó của nhân viên

Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, thì các dịch vụ công do Nhà nước cung cấp vẫn luôn giữ được vai trò thiết yếu và quan trọng Chúng ta đang đối mặt với một vấn đề hết sức nghiêm trọng là thiếu nguồn nhân lực chất luợng cao (Tracy, 2007) Hiện tượng “chảy máu chất xám” ngày càng lan rộng, nhiều nhân viên giỏi đã chuyển từ khu vực công sang khu vực tư nhân và tổ chức nước ngoài Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, 2009, tr 235) Ngoài ra cần phải duy trì

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, tạo điều kiện cho nhân viên được học tập nâng cao trình độ, tay nghề; làm cho nhân viên ham muốn với công việc của họ, phải tạo cho nhân viên cảm giác an tâm công tác, có như vậy hiệu quả công việc mới cao Nhiều nghiên cứu cho thấy những nhân viên không hài lòng với công việc chăm sóc con cái là những người hay vắng mặt nhất, hay làm việc không hiệu suất nhất (trích từ

Trần Kim Dung, “Quản trị chiến lược”, 2006, tr 355) Kết quả của nghiên cứu: “Age

and tenure in relation on organizational commitment: A meta-analysis” (Cohen, 1993)

đã cho thấy ảnh hưởng của sự gắn kết đến hành vi của nhân viên, đó là khi ý thức của nhân viên được nâng cao thì nó sẽ làm giảm đi khả năng vắng mặt của họ Quan điểm

này cũng được Barber, Hayday, và Bvan (1999) tìm thấy trong nghiên cứu: “From

people to profits” Như vậy, những nhân viên càng có mức độ gắn kết mạnh mẽ với tổ

chức sẽ càng có giá trị hơn những nhân viên khác có mức gắn kết yếu hơn (Meyer & Allen, 1997) Nhân tố con nguời vừa là động lực vừa là mục tiêu, nhân tố con nguời có

ý nghĩa quyết định cho sự thành bại của tất cả các tổ chức

Như vậy, việc duy trì sự gắn kết của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng, giúp giải quyết các vấn đề của tổ chức Sự thành công của tổ chức phụ thuộc lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của nguời lao động (Nguyễn Hữu Lam, “Hành vi tổ chức”, 2007,

tr 115)

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức 1.2.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có

đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ

sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

1.2.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 119) Tháp nhu cầu của Abraham Maslow có cấu trúc năm tầng Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010) Abraham Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao

và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự thể hiện (Nguyễn Hữu Lam,

2007, tr 120) Nhu cầu con người cũng như nấc thang và họ mong muốn đạt được bậc cao nhất trong những nấc thang đó Để thỏa mãn nhu cầu của con người nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nào, họ đang cần nhu cầu nào Khi các nhu cầu của nguời lao động được thỏa mãn họ sẽ gắn kết với tổ chức và cống hiến hết mình cho tổ chức

1.2.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu,

nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: Là sự mong muốn theo đuổi mục tiêu họ đã đặt ra để vươn tới sự thành đạt mới, thắng lợi mới Họ sẽ hành động cho dù kết quả hành động có thành công hay thất bại Những người có nhu cầu thành tựu càng cao thì kết quả giải quyết công việc của họ sẽ đạt hiệu quả cao hơn

Nhu cầu liên minh: Là sự thiết lập mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, mọi người xung quanh Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc

mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 122) Nhu cầu quyền lực: Là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác Người có động cơ cao về quyền lực thì thích được giao các trách nhiệm, thích làm các công việc có tính cạnh tranh hướng về địa vị

Như vậy, khi xây dựng các chính sách tạo sự gắn kết cần chú ý đến nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu về liên minh và quyền lực Ngoài ra, cần phải nghiên cứu mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp thỏa mãn và phù hợp

1.2.1.3 Thuyết về E.R.G (Clayton Alderfer)

Theo thuyết về E.R.G nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người Con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 123)

Thuyết ERG cho rằng: Tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010) Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thỏa mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là: Thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thỏa mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và

cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn (trích dẫn

từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

1.2.1.4 Thuyết về sự công bằng (John Stacey Adams,1963)

Thuyết công bằng của Adams đã đưa ra những yếu tố mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về tổ chức và công việc của họ Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có

xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn được gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn được gọi là công bằng xã hội) (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 129)

Adams cho rằng, để nhân viên nhiệt tình làm việc và giữ chân được họ thì sự công bằng của tổ chức phải tuyệt đối Có như vậy nhân viên mới cảm thấy sự cống hiến của họ được công nhận và họ cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng

Lý luận này chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức

Tóm lại, để tạo cảm giác thoải mái khi làm việc và làm cho người lao động an tâm gắn bó với công việc, với tổ chức thì các nhà quản trị cần quan tâm đến các nhân

tố tác động đến nhận thức con người Từ các lý thuyết về nhu cầu của các tác giả đã cho thấy rằng, các nhu cầu của con người được thỏa mãn như: Đãi ngộ, động viên, thoải mái và công bằng sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc

1.2.2 Các thuyết động viên

1.2.2.1 Thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg, 1959)

Nghiên cứu của Herzberg đã đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc

đó là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên (i) Các nhân tố duy trì bao gồm:

Phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách của công ty, cuộc sống cá nhân, địa vị, quan hệ qua lại giữa các cá nhân Các nhân tố này nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa

mãn (ii) Các nhân tố động viên bao gồm: Sự thách thức của công việc, các cơ hội

thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm Đối với nhân tố này nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 124)

1.2.2.2 Thuyết kỳ vọng (Victor H Vroom, 1964)

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với

nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước:

Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

+ Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: Chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, "Phân vai" rõ trong công việc, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

+ Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác; mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt; giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

+ Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần); cá biệt hóa phần thưởng; tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

1.2.2.3 Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor, 1960)

Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi

có thể Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và

có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

Thuyết Y là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người Cho rằng con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng và làm chủ Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy

Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc trừng phạt khi họ không làm việc Con người không thích bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ,

họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

họ (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010)

1.3 Mô hình giả thiết các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức

1.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố

đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức

Từ các cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan như đã trình bày ở trên, mô

hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết sự gắn bó, các nghiên cứu trước có liên quan và nghiên cứu định tính của tác giả Đồng thời tác giả đã chọn lọc

H8+ H7+ H6+ H5+ H4+ H3+

tổ chức

Gới tính Tuổi

Vị trí công tác

Số năm công tác Tình trạng hôn nhân

Thu nhập trung bình

tháng

Lĩnh vực công tác

Trình độ học vấn

Môi trường làm việc

Cơ hội thăng tiến

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ với cấp trên

Cảm nhận rủi ro nếu chuyển

việc Cảm nhận về sự phát triển

bền vững của tổ chức

một số biến và tích hợp hai biến mới là "Cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức" và “Cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc” Mô hình nghiên cứu đề xuất sẽ được

trình bày ở hình 1.1

1.3.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu

Trong mô hình nghiên cứu đề tài này, có 8 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp, đó là: Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ; Kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân; Môi trường làm việc; Cơ hội thăng tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Mối quan hệ với cấp trên; Cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức; Cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc Phần nội dung dưới đây sẽ trình bày các giả thuyết của các nhân tố đó

1.3.2.1 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ

Lương, thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động Người lao động phải được thỏa mãn nhu cầu vật chất của họ, họ cần có mức lương hợp lý để đảm bảo cho cuộc sống bản thân và gia đình của họ Chính vì vậy, trong tháp nhu cầu của Maslow đã xây dựng nhu cầu tồn tại (hay nhu cầu sinh lý) ở cấp độ thấp nhất Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ là tác lực thúc đẩy Khi tất cả các nhu cầu được thỏa mãn sẽ làm cho người lao động hài lòng và họ sẽ gắn bó với tổ chức

Tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động (Trần Kim Dung, 2011) Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà họ hao phí trên cơ

sở thỏa thuận (bằng hợp đồng lao động) (Phạm Hồng Liêm, 2011) Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định (Điều 55, chương VI, Bộ Luật lao động Việt Nam, 1994) Mặc dù, tiền bạc đối với một số người không phải là động lực thúc đẩy chính nhưng nó vẫn luôn là một yếu tố quan tâm lớn khi tìm việc làm Người ta sẽ không chấp nhận một mức lương thấp hơn mức họ có thể nhận được nếu làm ở một vị trí tương đương cho một công ty khác (Tracy, 2007)

Trả công cho lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi tổ chức Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các tổ chức đều hướng tới năm

mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp (Trần Kim Dung, 2011)

Lương không phải là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy nhân viên, tuy nhiên lương lại là nguyên nhân thường gặp khiến nhân viên nghỉ việc (trích dẫn theo lời của Bà Zeny Ramirez, Giám đốc phát triển kinh doanh, Employment Việt Nam)

Tuy nhiên việc trả lương cao chưa hẳn là giữ chân được nhân viên mà còn phải

có các chính sách đãi ngộ

Đãi ngộ là chính sách đưa ra nhằm thu hút nhân tài và duy trì đội ngũ nhân viên

có kinh nghiệm Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động tạo điều kiện để người lao động yên tâm gắn bó lâu dài để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Hơn nữa, nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có được môi trường làm việc thuận lợi, có cơ hội học tập, thăng tiến

và có mức lương cao phù hợp với năng lực làm việc Mặt khác hệ thống đãi ngộ cũng đòi hỏi phải cân bằng, đảm bảo lợi ích của người lao động và của tổ chức

Đối với các đơn vị Hành chính sự nghiệp có các chính sách đãi ngộ như tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ, cho nhân viên tham gia các lớp tập huấn phát triển kỹ năng chuyên môn và có cơ hội thăng tiến

Tóm lại, tiền lương và chính sách đãi ngộ là động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên trong thực hiện công việc Khi người lao động nhận được lương, thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ ở lại cống hiến cho tổ chức

Vậy, giả thuyết H1: Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ càng tốt thì mức độ

gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức càng cao và ngược lại

1.3.2.2 Kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân

Kiến thức chuyên môn là những kỹ năng mà người lao động đã có sẵn để đáp ứng cho công việc của họ đảm nhận Một nhân viên có kiến thức chuyên môn cao thì

họ đóng góp nhiều cho tổ chức Ngoài ra năng lực bản thân cũng có ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc Đa số người có kiến thức chuyên môn và năng lực cao thì họ sẽ thích tìm kiếm công việc mà họ có khả năng phát huy hết năng lực của họ và cũng chính vì vậy mà họ sẽ rời bỏ tổ chức của họ khi họ cảm thấy công việc họ đang đảm nhận không thể phát huy hết năng lực của họ Trong điều kiện kinh tế - xã hội ngày càng phát triển như hiện nay thì với kiến thức chuyên môn và năng lực tốt thì họ

sẽ dễ dàng tìm được công việc phù hợp với họ Trong quản trị Marketing, Philip Kotler đã viết: “Những khách hàng dù cho đã hài lòng vẫn có thể dễ dàng chuyển sang người cung ứng khác nếu hàng của họ tốt hơn”, điều này không chỉ đúng với việc người mua lựa chọn một sản phẩm mà còn có thể liên hệ đến việc một người đang lựa chọn công việc mà mình sẽ gắn bó (Châu Thị Minh Vi, 2012) Chính vì vậy, họ có thể

dễ dàng rời bỏ công việc hiện tại để chuyển sang công việc mới tốt hơn khi công việc hiện tại của họ không thể giúp họ phát huy hết năng bản thân

Vậy, giả thuyết H2: Kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân càng tốt thì mức

độ gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức càng thấp và ngược lại

1.3.2.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc: Là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của nhân viên về

an toàn vệ sinh nơi làm việc như là văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, phòng y tế ; máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho công việc có đảm bảo an toàn (Trần Thị Trúc Linh, 2007) Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm, môi trường làm việc tốt là nhân tố giúp cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ tốt Môi trường làm việc là sự kết hợp của những yếu tố xung quanh người lao động, có tác động đến tâm lý, sức khỏe và hiệu quả công việc của người lao động Người lao động chỉ thích làm việc trong môi trường làm việc an toàn, thuận tiện

Vậy, giả thuyếtt H3: Môi trường làm việc càng tốt thì mức độ gắn bó của công

chức, viên chức đối với tổ chức càng cao và ngược lại

1.3.2.4 Cơ hội thăng tiến

Thăng tiến là việc thay đổi trách nhiệm công việc và tiến lên bậc cao hơn hiện tại Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn Những cơ hội đào tạo và thăng tiến mà công ty tạo ra cho người lao động của mình có tác dụng động viên cao độ trong điều kiện hiện nay (Lê Văn Nhanh, 2011) Đây là một trong những nhân tố mà khi thảo luận nhóm được nhiều người đánh giá là rất quan trọng trong sự thỏa mãn của người lao động (Lê Văn Nhanh, 2011)

Vậy giả thuyếtt H4: Khi nhân viên cảm thấy ở lại tổ chức này họ có cơ hội thăng

tiến cao thì họ sẽ gắn bó với tổ chức này và ngược lại

1.3.2.5 Mối quan hệ với cấp trên

Cấp trên là người có vị trí cao hơn trong cùng một tổ chức, đây là người quản lý trực tiếp nhân viên Mối quan hệ với cấp trên bao gồm: Sự giao tiếp, sự quan tâm, cách

đối xử của cấp trên Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới của mình (Lê Văn Nhanh, 2011) Người lãnh đạo là người tạo ra tinh thần làm việc chung cho những người dưới quyền và cũng chính là người phát động, là nhân tố chủ chốt quyết định hiệu suất làm việc của cả nhóm và của công ty (Tracy, 2007) Khi nhân viên cảm thấy họ được cấp trên quan tâm thì không những mức độ gắn bó của họ với tổ chức cao hơn mà ý thức trách nhiệm, sự quan tâm và sáng tạo trong công việc cũng cao hơn (Eisenberger et al, 1990) Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe

ý kiến của người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 111, 112) Chính vì vậy, khi nhân viên cảm thấy họ được cấp trên quan tâm thì không những mức độ gắn bó của họ với tổ chức cao hơn mà ý thức trách nhiệm, sự quan tâm và sáng tạo trong công việc cũng cao hơn (Eisenberger et al, 1990)

Vậy, giả thuyếtt H5: Mối quan hệ với cấp trên càng tốt thì nhân viên càng gắn bó

với tổ chức và ngược lại

1.3.2.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ với đồng nghiệp là cách đối xử giữa những cá nhân với nhau trong cùng tổ chức Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau (Lê Văn Nhanh 2011) Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác Vì vậy sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 111) Người lao động cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, người lao động phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)

Vậy, giả thuyếtt H6: Mối quan hệ với đồng nghiệp trong tổ chức càng tốt thì

nhân viên càng gắn bó với tổ chức và ngược lại

1.3.2.7 Cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức

Phát triển bền vững là sự phát triển về mọi mặt trong hiện tại mà vẫn phải bảo đảm sự tiếp tục phát triển trong tương lai xa (Bộ GD-ĐT, Giáo trình Kinh tế vĩ mô,