Trong mô hình nghiên cứu đề tài này, có 8 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp, đó là: Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ; Kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân; Môi trường làm việc; Cơ hội thăng tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Mối quan hệ với cấp trên; Cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức; Cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc. Phần nội dung dưới đây sẽ trình bày các giả thuyết của các nhân tố đó.
1.3.2.1. Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ
Lương, thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Người lao động phải được thỏa mãn nhu cầu vật chất của họ, họ cần có mức lương hợp lý để đảm bảo cho cuộc sống bản thân và gia đình của họ. Chính vì vậy, trong tháp nhu cầu của Maslow đã xây dựng nhu cầu tồn tại (hay nhu cầu sinh lý) ở cấp độ thấp nhất. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ là tác lực thúc đẩy. Khi tất cả các nhu cầu được thỏa mãn sẽ làm cho người lao động hài lòng và họ sẽ gắn bó với tổ chức.
Tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động (Trần Kim Dung, 2011). Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà họ hao phí trên cơ sở thỏa thuận (bằng hợp đồng lao động) (Phạm Hồng Liêm, 2011). Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định (Điều 55, chương VI, Bộ Luật lao động Việt Nam, 1994). Mặc dù, tiền bạc đối với một số người không phải là động lực thúc đẩy chính nhưng nó vẫn luôn là một yếu tố quan tâm lớn khi tìm việc làm. Người ta sẽ không chấp nhận một mức lương thấp hơn mức họ có thể nhận được nếu làm ở một vị trí tương đương cho một công ty khác (Tracy, 2007).
Trả công cho lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi tổ chức. Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các tổ chức đều hướng tới năm
mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp (Trần Kim Dung, 2011).
Lương không phải là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy nhân viên, tuy nhiên lương lại là nguyên nhân thường gặp khiến nhân viên nghỉ việc (trích dẫn theo lời của Bà Zeny Ramirez, Giám đốc phát triển kinh doanh, Employment Việt Nam).
Tuy nhiên việc trả lương cao chưa hẳn là giữ chân được nhân viên mà còn phải có các chính sách đãi ngộ.
Đãi ngộ là chính sách đưa ra nhằm thu hút nhân tài và duy trì đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm. Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động tạo điều kiện để người lao động yên tâm gắn bó lâu dài để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Hơn nữa, nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có được môi trường làm việc thuận lợi, có cơ hội học tập, thăng tiến và có mức lương cao phù hợp với năng lực làm việc. Mặt khác hệ thống đãi ngộ cũng đòi hỏi phải cân bằng, đảm bảo lợi ích của người lao động và của tổ chức.
Đối với các đơn vị Hành chính sự nghiệp có các chính sách đãi ngộ như tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ, cho nhân viên tham gia các lớp tập huấn phát triển kỹ năng chuyên môn và có cơ hội thăng tiến.
Tóm lại, tiền lương và chính sách đãi ngộ là động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên trong thực hiện công việc. Khi người lao động nhận được lương, thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ ở lại cống hiến cho tổ chức.
Vậy, giả thuyết H1: Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ càng tốt thì mức độ
gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức càng cao và ngược lại. 1.3.2.2. Kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân
Kiến thức chuyên môn là những kỹ năng mà người lao động đã có sẵn để đáp ứng cho công việc của họ đảm nhận. Một nhân viên có kiến thức chuyên môn cao thì họ đóng góp nhiều cho tổ chức. Ngoài ra năng lực bản thân cũng có ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc. Đa số người có kiến thức chuyên môn và năng lực cao thì họ sẽ thích tìm kiếm công việc mà họ có khả năng phát huy hết năng lực của họ và cũng chính vì vậy mà họ sẽ rời bỏ tổ chức của họ khi họ cảm thấy công việc họ đang đảm nhận không thể phát huy hết năng lực của họ. Trong điều kiện kinh tế - xã hội ngày càng phát triển như hiện nay thì với kiến thức chuyên môn và năng lực tốt thì họ
sẽ dễ dàng tìm được công việc phù hợp với họ. Trong quản trị Marketing, Philip Kotler đã viết: “Những khách hàng dù cho đã hài lòng vẫn có thể dễ dàng chuyển sang người cung ứng khác nếu hàng của họ tốt hơn”, điều này không chỉ đúng với việc người mua lựa chọn một sản phẩm mà còn có thể liên hệ đến việc một người đang lựa chọn công việc mà mình sẽ gắn bó (Châu Thị Minh Vi, 2012). Chính vì vậy, họ có thể dễ dàng rời bỏ công việc hiện tại để chuyển sang công việc mới tốt hơn khi công việc hiện tại của họ không thể giúp họ phát huy hết năng bản thân.
Vậy, giả thuyết H2: Kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân càng tốt thì mức
độ gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức càng thấp và ngược lại. 1.3.2.3. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc: Là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của nhân viên về an toàn vệ sinh nơi làm việc như là văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, phòng y tế...; máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho công việc có đảm bảo an toàn (Trần Thị Trúc Linh, 2007). Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm, môi trường làm việc tốt là nhân tố giúp cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ tốt. Môi trường làm việc là sự kết hợp của những yếu tố xung quanh người lao động, có tác động đến tâm lý, sức khỏe và hiệu quả công việc của người lao động. Người lao động chỉ thích làm việc trong môi trường làm việc an toàn, thuận tiện.
Vậy, giả thuyếtt H3: Môi trường làm việc càng tốt thì mức độ gắn bó của công
chức, viên chức đối với tổ chức càng cao và ngược lại. 1.3.2.4. Cơ hội thăng tiến
Thăng tiến là việc thay đổi trách nhiệm công việc và tiến lên bậc cao hơn hiện tại. Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn. Những cơ hội đào tạo và thăng tiến mà công ty tạo ra cho người lao động của mình có tác dụng động viên cao độ trong điều kiện hiện nay (Lê Văn Nhanh, 2011). Đây là một trong những nhân tố mà khi thảo luận nhóm được nhiều người đánh giá là rất quan trọng trong sự thỏa mãn của người lao động (Lê Văn Nhanh, 2011).
Vậy giả thuyếtt H4: Khi nhân viên cảm thấy ở lại tổ chức này họ có cơ hội thăng
tiến cao thì họ sẽ gắn bó với tổ chức này và ngược lại. 1.3.2.5. Mối quan hệ với cấp trên
Cấp trên là người có vị trí cao hơn trong cùng một tổ chức, đây là người quản lý trực tiếp nhân viên. Mối quan hệ với cấp trên bao gồm: Sự giao tiếp, sự quan tâm, cách
đối xử của cấp trên. Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới của mình (Lê Văn Nhanh, 2011). Người lãnh đạo là người tạo ra tinh thần làm việc chung cho những người dưới quyền và cũng chính là người phát động, là nhân tố chủ chốt quyết định hiệu suất làm việc của cả nhóm và của công ty (Tracy, 2007). Khi nhân viên cảm thấy họ được cấp trên quan tâm thì không những mức độ gắn bó của họ với tổ chức cao hơn mà ý thức trách nhiệm, sự quan tâm và sáng tạo trong công việc cũng cao hơn (Eisenberger et al, 1990). Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động. (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 111, 112). Chính vì vậy, khi nhân viên cảm thấy họ được cấp trên quan tâm thì không những mức độ gắn bó của họ với tổ chức cao hơn mà ý thức trách nhiệm, sự quan tâm và sáng tạo trong công việc cũng cao hơn (Eisenberger et al, 1990).
Vậy, giả thuyếtt H5: Mối quan hệ với cấp trên càng tốt thì nhân viên càng gắn bó
với tổ chức và ngược lại.
1.3.2.6. Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp là cách đối xử giữa những cá nhân với nhau trong cùng tổ chức. Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau (Lê Văn Nhanh 2011). Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 111).
Người lao động cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, người lao động phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).
Vậy, giả thuyếtt H6: Mối quan hệ với đồng nghiệp trong tổ chức càng tốt thì
nhân viên càng gắn bó với tổ chức và ngược lại.
1.3.2.7. Cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức
Phát triển bền vững là sự phát triển về mọi mặt trong hiện tại mà vẫn phải bảo đảm sự tiếp tục phát triển trong tương lai xa (Bộ GD-ĐT, Giáo trình Kinh tế vĩ mô,
2010). Phát triển bền vững là chủ yếu quan tâm tới tiềm năng, phẩm chất, phục vụ con người một cách toàn diện, về vật chất lẫn tinh thần. Khi người lao động cảm nhận được tổ chức phát triển bền vững thì họ sẽ yên tâm công tác và động lực thúc đẩy họ gắn bó với tổ chức đó cao hơn. Tổ chức phát triển bền vững không chỉ khẳng định sự tồn tại của đơn vị mà còn thể hiện giá trị niềm tự hào của mỗi người lao động đang làm việc tại đó.
Tất cả mọi người lao động đều muốn được làm việc trong một tổ chức luôn luôn phát triển và đây cũng là một trong những tiêu chí hết sức có ý nghĩa với họ.
Vậy, giả thuyết H7: Khi công chức, viên chức cảm nhận về sự phát triển bền
vững của tổ chức càng cao thì họ càng gắn bó với tổ chức và ngược lại. 1.3.2.8. Cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc
Chuyển việc ở đây có thể hiểu là tìm kiếm công việc khác hơn so với công việc đang làm. Việc tìm kiếm công việc phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn không phải là dễ. Người lao động chuyển việc cũng đều xuất phát từ sự không hài lòng một vấn đề nào đó, có khi là bất mãn. Chẳng hạn như không hài lòng về mức lương, về môi trường làm việc hay bất mãn vì ở chỗ làm hiện tại sẽ không thể thực hiện được lý tưởng của bản thân và chính nó dẫn đến quyết tâm muốn chuyển việc. Tuy nhiên, nếu công việc hiện tại đang làm đã ổn định và họ đã trở thành nhân viên chính thức của tổ chức thì họ sẽ đắn đo khi chuyển việc. Thật tế là vậy, đối với nhiều trường hợp thì thâm niên càng lâu cũng đồng nghĩa với địa vị và quyền lợi càng cao. Chính vì vậy mà họ cảm thấy rủi ro khi họ chuyển việc, liệu ở nơi làm việc hiện tại còn có công việc gì có thể làm tốt hơn hay không? Thường những người này không muốn mạo hiểm với những gì họ đang có, họ không biết được những gì đang đợi mình phía trước là thành công hay thất bại nếu gia nhập vào môi trường mới. Tuy nhiên, trong thời buổi kinh tế thị trường thật sự, tính cạnh tranh và sự đào thải thể hiện rất mạnh do đó sự ổn định và sự an toàn trong công việc luôn là những yếu tố không thể thiếu đối với người lao động. Tình trạng bấp bênh trong công việc có khả năng gây ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc, tinh thần và sự tự tin của nhân viên, và đi xa hơn nữa, có thể ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên (Châu Thị Minh Vi, 2012). Vì vậy việc gắn bó với công việc hiện tại là một lựa chọn vô cùng an toàn và bền vững.
Vậy, giả thuyết H8: Khi công chức, viên chức cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc
Ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học đến sự gắn bó: Đã có nhiều nghiên cứu cho thấy các yếu tố nhân khẩu học có ảnh hưởng lớn đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức.
Theo kết quả nghiên cứu của Châu Thị Minh Vi (2012) về sự gắn bó của công chức - viên chức đối với các cơ quan Nhà nước tại tỉnh Khánh Hòa cho thấy nhóm người có thâm niên trên 10 năm thì mức độ gắn bó cao hơn so với những người có số năm công tác nhỏ hơn 2 năm. Ngoài ra các yếu tố như lĩnh vực công tác, vị trí công tác, tuổi , thu nhập,… cũng có tác động đến sự gắn bó. Theo nghiên cứu của Andrew (2002) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa kỳ và một số quốc gia khác, kết quả cho thấy mức độ hài lòng trong công việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U. Ngoài ra còn có kết quả nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009) khi đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở Tp.HCM cho thấy lao động có thời gian công tác 3 năm trở lên có sự thỏa mãn thấp hơn so với những nhân viên có thời gian công tác ngắn hơn.
Theo kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải (2009) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến công việc của nhân viên ngành cao su - trường hợp các công ty cao su tại tỉnh Đăk Lăk, kết quả phân tích sự khác biệt của các biến định tính đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên ngành cao su cũng cho kết quả: Đối với nhóm chức danh thì có sự khác biệt giữa nhóm nhân viên quản lý và nhân viên nghiệp vụ, kết quả phân tích cho thấy chức danh thấp thì sự thỏa mãn cũng giảm. Đối với nhóm trình độ thì kết quả phân tích thấy không có sự khác biệt, tuy nhiên theo bảng mô tả điểm trung bình thì nhóm trình độ càng cao, thỏa mãn càng thấp.
Tuy nhiên theo kết quả nghiên cứu của Võ Quốc Hưng (2009) về các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức - viên chức nhà nước, kết quả cho thấy không có sự khác biệt về dự định nghỉ việc theo các đặc điểm nhân khẩu học như: Vùng miền, giới tính, tuổi, chức danh, trình độ học vấn, thời gian làm việc, lĩnh vực.