1.2.1. Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
1.2.1.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 119). Tháp nhu cầu của Abraham Maslow có cấu trúc năm tầng. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010). Abraham Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự thể hiện (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 120). Nhu cầu con người cũng như nấc thang và họ mong muốn đạt được bậc cao nhất trong những nấc thang đó. Để thỏa mãn nhu cầu của con người nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nào, họ đang cần nhu cầu nào. Khi các nhu cầu của nguời lao động được thỏa mãn họ sẽ gắn kết với tổ chức và cống hiến hết mình cho tổ chức.
1.2.1.2. Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: Là sự mong muốn theo đuổi mục tiêu họ đã đặt ra để vươn tới sự thành đạt mới, thắng lợi mới. Họ sẽ hành động cho dù kết quả hành động có thành công hay thất bại. Những người có nhu cầu thành tựu càng cao thì kết quả giải quyết công việc của họ sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
Nhu cầu liên minh: Là sự thiết lập mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, mọi người xung quanh. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 122).
Nhu cầu quyền lực: Là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác. Người có động cơ cao về quyền lực thì thích được giao các trách nhiệm, thích làm các công việc có tính cạnh tranh hướng về địa vị.
Như vậy, khi xây dựng các chính sách tạo sự gắn kết cần chú ý đến nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu về liên minh và quyền lực. Ngoài ra, cần phải nghiên cứu mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp thỏa mãn và phù hợp.
1.2.1.3. Thuyết về E.R.G (Clayton Alderfer)
Theo thuyết về E.R.G nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người. Con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 123).
Thuyết ERG cho rằng: Tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thỏa mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: Thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thỏa mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
1.2.1.4. Thuyết về sự công bằng (John Stacey Adams,1963)
Thuyết công bằng của Adams đã đưa ra những yếu tố mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về tổ chức và công việc của họ.
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn được gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn được gọi là công bằng xã hội) (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 129).
Adams cho rằng, để nhân viên nhiệt tình làm việc và giữ chân được họ thì sự công bằng của tổ chức phải tuyệt đối. Có như vậy nhân viên mới cảm thấy sự cống hiến của họ được công nhận và họ cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Lý luận này chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức.
Tóm lại, để tạo cảm giác thoải mái khi làm việc và làm cho người lao động an tâm gắn bó với công việc, với tổ chức thì các nhà quản trị cần quan tâm đến các nhân tố tác động đến nhận thức con người. Từ các lý thuyết về nhu cầu của các tác giả đã cho thấy rằng, các nhu cầu của con người được thỏa mãn như: Đãi ngộ, động viên, thoải mái và công bằng sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc.
1.2.2. Các thuyết động viên
1.2.2.1. Thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg, 1959)
Nghiên cứu của Herzberg đã đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc
đó là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên. (i) Các nhân tố duy trì bao gồm:
Phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách của công ty, cuộc sống cá nhân, địa vị, quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Các nhân tố này nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa
mãn. (ii) Các nhân tố động viên bao gồm: Sự thách thức của công việc, các cơ hội
thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm. Đối với nhân tố này nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 124).
1.2.2.2. Thuyết kỳ vọng (Victor H. Vroom, 1964)
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên + Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với
nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước:
Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
+ Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: Chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, "Phân vai" rõ trong công việc, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
+ Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Đo lường quá trình làm
việc một cách chính xác; mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt; giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
+ Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần); cá biệt hóa phần thưởng; tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
1.2.2.3. Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor, 1960)
Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người. Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể. Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc. Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt. Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
Thuyết Y là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người. Cho rằng con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể. Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng và làm chủ. Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm. Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy.
Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc trừng phạt khi họ không làm việc. Con người không thích bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt. Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác. Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
1.2.2.4. Thuyết Z
Thuyết Z tạo ra sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động làm gia tăng năng suất chất lượng trong công việc.
Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980. Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc. Nội dung chính của Thuyết Z: Chế độ làm việc suốt đời, trách nhiệm tập thể, đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động, ra quyết định tập thể, đánh giá và đề bạt một cách thận trọng, quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
1.3. Mô hình giả thiết các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức viên chức đối với tổ chức
1.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức
Từ các cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan như đã trình bày ở trên, mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết sự gắn bó, các nghiên cứu trước có liên quan và nghiên cứu định tính của tác giả. Đồng thời tác giả đã chọn lọc
H8+ H7+ H6+ H5+ H4+ H3+ H1+ H2- Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
Kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân Sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức Gới tính Tuổi Vị trí công tác Số năm công tác Tình trạng hôn nhân Thu nhập trung bình tháng Lĩnh vực công tác Trình độ học vấn
Môi trường làm việc
Cơ hội thăng tiến
Mối quan hệ với đồng nghiệp Mối quan hệ với cấp trên
Cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc
Cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức
một số biến và tích hợp hai biến mới là "Cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ
chức" và “Cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc”. Mô hình nghiên cứu đề xuất sẽ được
trình bày ở hình 1.1.
1.3.2. Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu
Trong mô hình nghiên cứu đề tài này, có 8 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp, đó là: Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ; Kiến thức chuyên môn và năng lực bản thân; Môi trường làm việc; Cơ hội thăng tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Mối quan hệ với cấp trên; Cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức; Cảm nhận rủi ro nếu chuyển việc. Phần nội dung dưới đây sẽ trình bày các giả thuyết của các nhân tố đó.
1.3.2.1. Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ
Lương, thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Người lao động phải được thỏa mãn nhu cầu vật chất của họ, họ cần có mức lương hợp lý để đảm bảo cho cuộc sống bản thân và gia đình của họ. Chính vì vậy, trong tháp nhu cầu của Maslow đã xây dựng nhu cầu tồn tại (hay nhu cầu sinh lý) ở cấp độ thấp nhất. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ là tác lực thúc đẩy. Khi tất cả các nhu cầu được thỏa mãn sẽ làm cho người lao động hài lòng và họ sẽ gắn bó với tổ chức.
Tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động (Trần Kim Dung, 2011). Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà họ hao phí trên cơ sở thỏa thuận (bằng hợp đồng lao động) (Phạm Hồng Liêm, 2011). Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Mức lương của người lao động không
