1.2.2.1. Thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg, 1959)
Nghiên cứu của Herzberg đã đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc
đó là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên. (i) Các nhân tố duy trì bao gồm:
Phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách của công ty, cuộc sống cá nhân, địa vị, quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Các nhân tố này nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa
mãn. (ii) Các nhân tố động viên bao gồm: Sự thách thức của công việc, các cơ hội
thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm. Đối với nhân tố này nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 124).
1.2.2.2. Thuyết kỳ vọng (Victor H. Vroom, 1964)
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên + Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với
nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước:
Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
+ Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: Chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, "Phân vai" rõ trong công việc, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
+ Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Đo lường quá trình làm
việc một cách chính xác; mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt; giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
+ Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần); cá biệt hóa phần thưởng; tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
1.2.2.3. Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor, 1960)
Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người. Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể. Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc. Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt. Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
Thuyết Y là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người. Cho rằng con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh khi có thể. Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng và làm chủ. Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm. Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy.
Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc trừng phạt khi họ không làm việc. Con người không thích bị kiểm soát, nếu không bị kiểm soát mới làm việc tốt. Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác. Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
1.2.2.4. Thuyết Z
Thuyết Z tạo ra sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động làm gia tăng năng suất chất lượng trong công việc.
Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980. Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc. Nội dung chính của Thuyết Z: Chế độ làm việc suốt đời, trách nhiệm tập thể, đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động, ra quyết định tập thể, đánh giá và đề bạt một cách thận trọng, quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).