xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 4 đến năm 2020

Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2020” là: - Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN HOÀNG TUỆ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG

ĐIỆN 4 ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS LÊ KIM LONG

KHÁNH HOÀ - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào Nếu có gì sai trái tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

TRẦN HOÀNG TUỆ

LỜI CẢM ƠN

Lời cảm ơn đầu tiên tôi xin dành cho các thầy cô giáo các trường Đại học Nha Trang, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Đại học Kinh tế Đà Nẵng là những người trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quí báu và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt khóa học

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn của mình đến TS Lê Kim Long người

đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn Sự hướng dẫn của Thầy đã đóng góp rất lớn cho việc hoàn thành luận văn này

Xin được cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp vì những tình cảm của họ là nguồn động viên tinh thần lớn lao đối với tôi

Và cuối cùng tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với những người thân trong gia đình tôi Họ là những người luôn tin tưởng, ủng hộ tôi trên từng bước đường học tập và công tác

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 3

6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6 1.1 Chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Những khái niệm có liên quan đến chiến lược 6

1.1.3 Các cấp chiến lược 7

1.1.4 Các loại chiến lược 8

1.2 Quản trị chiến lược 11

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 11

1.2.2 Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược 11

1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược 13

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh 14

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 14

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của Michael Porter 18

1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 22

1.4.1 Phân tích và đề xuất chiến lược – Ma trận SWOT 22

1.4.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – Ma trận QSPM 23

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 27 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 27

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 27

2.1.3 Sơ đồ tổ chức của Công ty 28

2.1.4 Các kết quả đạt được 30

2.2 Môi trường bên ngoài 31

2.2.1 Môi trường vĩ mô 31

2.2.2 Môi trường vi mô 35

2.2.3 Những cơ hội và đe doạ chủ yếu 41

2.3 Môi trường bên trong 43

2.3.1 Các hoạt động chủ yếu 43

2.3.2 Các hoạt động hỗ trợ 50

2.3.3 Những điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu 57

3.1 Sứ mệnh 61

3.2 Mục tiêu chiến lược 61

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 61

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 61

3.3 Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT 63

3.4 Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM 65

3.4.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/O 66

3.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/T 68

3.4.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm W/T 70

3.5 Các giải pháp thực hiện 73

3.5.1 Nhóm giải pháp về phát huy điểm mạnh - cơ hội 73

3.5.2 Nhóm giải pháp điểm mạnh – đe dọa 74

3.5.3 Nhóm giải pháp điểm yếu – cơ hội 75

3.5.4 Nhóm giải pháp điểm yếu – đe dọa 76

3.6 Các kiến nghị với nhà nước và cơ quan chủ quản 78

3.6.1 Kiến nghị với nhà nước 78

3.6.2 Kiến nghị với Tập đoàn điện lực Việt Nam 78 KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CÁC HỒ SƠ KÈM THEO

EVN: Tập đoàn điện lực Việt Nam

PECC1: Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 1

PECC2: Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 2

PECC3: Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 3

PECC4: Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4

ISO : International Organization for Standardization

EFE Matrix: External Factor Evaluation Matrix

IFE Matrix: Internal Factor Evaluation Matrix

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.2 Sơ đồ các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược

Hình 1.3 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal E Porter

Hình 1.4 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4 Hình 2.2 Các hoạt động chủ yếu của Công ty

Hình 2.3 Các hoạt động hỗ trợ của Công ty

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1.4 Ma trận SWOT

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

Bảng 2.1 Công tác tư vấn xây dựng điện đã đạt được

Bảng 2.2 Tóm tắt kết quả kinh doanh trong các năm qua

Bảng 2.3 Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2007-2011 Bảng 2.4 Mối quan hệ tốc độ tăng trưởng GDP và tăng trưởng điện năng Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Bảng 2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh các năm gần đây

Bảng 2.8 Các chỉ số tài chính các năm gần đây

Bảng 3.1 Ma trận SWOT

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T

MỞ ĐẦU

1 Sự cấp thiết của đề tài

Trong một xã hội hiện đại, nguồn năng lượng điện là một nhu cầu không thể thiếu đối với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, tạo động lực lớn hội nhập với các nước phát triển Ngành tư vấn xây dựng Điện là ngành đi tiên phong trong lĩnh vực phát triển nguồn năng lượng điện mà hiệu quả của mỗi dự án phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của các cơ quan tư vấn Điện

Công ty cổ phần tư vấn Điện 4 (PECC4) hiện tại là một trong những cơ quan tư vấn điện hàng đầu ở Viêt Nam, tiền thân là Phân viện Quy hoạch thiết kế điện miền Nam, đơn vị thành viên Viện Quy hoạch thiết kế điện thuộc Bộ Điện Than (trước đây), được thành lập 14/7/1976 Với 35 năm xây dựng và phát triển, giờ đây PECC4 đã phát triển thành một trong các đơn vị hàng đầu về tư vấn đầu tư phát triển Điện Công ty đã thực hiện tư vấn lập quy hoạch khảo sát thiết kế, lập dự án đầu tư xây dựng hàng trăm công trình nguồn và lưới điện trên địa bàn cả nước và một số nước trong khu vực như Lào, Campuchia, góp phần đáng kể vào sự nghiệp xây dựng và phát triển ngành điện lực Việt Nam, đáp ứng nhu cầu điện năng phục vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước Chỉ từ có 25 người với những công việc được giao thụ động từ cơ quan chủ quản, cho đến nay Công ty đã phát triển thành một trong những đơn vị tư vấn hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư phát triển điện, với trên 500 con người, doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng cao hàng năm và thị trường hoạt động của Công ty ngày càng được mở rộng Đánh giá quá trình phát triển đã qua, những thành tựu và đóng góp của PECC4 xứng đáng được xã hội ghi nhận Tuy nhiên, những diễn biến của các yếu tố kinh tế vĩ

mô gần đây đã tạo ra cho Công ty nhiều cơ hội và thách thức Ban lãnh đạo PECC4 nhận thức được điều này và thấy rằng cần có một kế hoạch soát xét lại quá trình hoạt động và định hướng phát triển trong tương lai bởi một số nguyên nhân chính đó là (i) Việc mở cửa nền kinh tế tri thức, nhiều công nghệ sử dụng năng lượng mới đã du nhập vào Việt Nam như năng lượng gió, năng mặt trời, điện địa nhiệt Tuy nhiên việc lĩnh vực công nghệ này đối với Công ty còn hoàn toàn mới lạ (ii) Công tác tư vấn xây dựng thủy điện là một trong những dịch vụ chính của PECC4 Những năm gần đây thị trường trong nước bị thu hẹp do nguồn thủy năng tự nhiên đã được khai thác cơ bản (iii) Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011-2020, có xét đến năm 2030

đã được Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt thì thị trường nguồn nhiệt điện, điện hạt nhân trong nước đang sẽ phát triển mạnh, tuy nhiên nguồn nhân lực cho công tác tư vấn về lĩnh vực này còn non trẻ, chưa đủ mạnh và chưa đủ sức cạnh tranh cao trên thị trường…

Do vậy, việc nghiên cứu để đề ra một chiến lược dài hạn cho Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 là cần thiết, việc lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2020” nhằm góp phần vào sự phát triển chung của Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2020” là:

- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh

- Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của PECC4

- Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu của PECC4, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh

- Đề xuất các chiến lược và lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh thích hợp nhất để có thể phục vụ mục tiêu kinh doanh dài hạn của PECC4 đến năm

2020

- Đề ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã được lựa chọn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PECC4 và môi trường kinh doanh trong và ngoài doanh nghiệp;

- Phạm vi nghiên cứu: Trải qua nhiều thời kỳ lịch sử, phát triển kinh tế, với nhiều

hệ thống chính sách khác nhau Vào tháng 7/2007 PECC4 thực hiện công tác

Cổ phần hóa doanh nghiệp, để đảm bảo tính hiệu quả và thiết thực của đề tài nên tác giả chỉ giới hạn thu thập số liệu nghiên cứu từ năm 2007 cho đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Dự kiến sử dụng mô hình cơ bản để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh của PECC4 đến năm 2020 Các phương pháp nghiên cứu để thực hiện mô hình trên được

sử dụng gồm có:

- Phương pháp nghiên cứu lịch sử: Phương pháp này được sử dụng để phân tích các diễn biến của thị trường điện Việt Nam và vai trò của PECC4 trong thị trường đó, nhận định các nguyên nhân tác động đến thị trường và qua đó tác động đến Công ty Phương pháp này cũng giúp đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu trong quá trình hình thành và phát triển PECC4, giúp ích cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược, đề ra các giải pháp phát triển kinh doanh cho Công ty

- Phương pháp thống kê: Phương pháp thống kê được sử dụng để thông qua việc thu thập số liệu trong quá khứ của ngành và của PECC4, làm cơ sở cho các nhận định và phân tích Phương pháp này còn giúp cho việc so sánh giữa PECC4 và các đối thủ cạnh tranh, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc phục

- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra, tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành điện về các vấn đề nghiên cứu việc sử dụng phương pháp này làm tăng tính khách quan và độ chính xác của nội dung nghiên cứu, giúp đề ra các giải pháp có tính thực tiễn cao

Về việc thu thập dữ liệu: Nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ các báo cáo tại các hội nghị điện thế giới và khu vực, các dữ liệu từ Tập đoàn điện lực Việt Nam, Hiệp hội điện lực Việt Nam và Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4 Ngoài

ra, một số dữ liệu còn được sử dụng từ các nguồn: sách, báo, các websites, chuyên ngành liên quan

5 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Thủ tướng Chính phủ (2011): “Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2011-2020, có xét đến năm 2030” được duyệt tại Quyết định 1208/QĐ-TTg ngày 21/7/2011 đã đưa ra bức tranh toàn cảnh của điện lực Việt Nam trong tương lai Theo

đó, có nhiều các nhà máy nhiệt điện, điện gió, năng lượng mặt trời và điện hạt nhân được xây dựng tại khu vực Trung – Nam Bộ Tài liệu này là cơ sở quan trọng trong công tác xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4

Viện Năng Lượng (2008): “Chiến lược phát triển công nghệ điện lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam đến năm 2015 định hướng đến năm 2025” Nghiên cứu này đã đề xuất các giải pháp tổng quát cho phát triển công nghệ điện lực trong phạm vi toàn Tập đoàn như: Áp dụng công nghệ mới để khai thác hiệu quả nguồn năng lượng sơ cấp

trong nước (nhiên liệu than, khí đốt ) cho các nhà máy điện; Lập qui trình vận hành

để khai thác tốt các hồ chứa nước thủy điện; Đầu tư thiết bị để nâng cao hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống điện; Đầu tư nâng cấp năng lực của lưới truyền tải và kinh doanh điện năng Nghiên cứu này là tài liệu tham khảo tốt cho xây dựng chiến lược phát triển công nghệ của Công ty Tuy nhiên, nội dung của tài liệu này này chỉ giới hạn nghiên cứu về lĩnh vực phát triển công nghệ điện lực nên một số giải pháp về thị trường, sản phẩm, nguồn lực chưa được nghiên cứu trong tài liệu này

Các tài liệu thu thập được trong Công ty như báo cáo của Hội đồng Quản trị, ban điều hành; Báo cáo tại đại hội đồng cổ đông thường niên và tại cuộc họp tổng kết hàng năm và các báo cáo khác do các Phòng ban tham mưu lập Tuy nhiên nội dung của các tài liệu này chỉ là các kế hoạch hàng năm hoặc hai năm Các kế hoạch này chủ yếu

về mặt số liệu, các nội dung phân tích chỉ phục vụ cho công tác cụ thể, chưa thể xem là một tài liệu nghiên cứu hoàn chỉnh Trong quá trình thực hiện luận văn này tác giả cũng chưa tìm thấy một tài liệu nào viết về đề tài tương tự cho Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4

Qua đó có thể nhận thấy rằng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4 là một việc làm cần thiết nhằm nghiên cứu đưa những chiến lược hợp lý, các giải pháp phù hợp có tính hệ thống phục vụ cho sự phát triển của Công ty đến năm 2020

6 Kết cấu của luận văn

Kết cấu luận văn bao gồm những chương mục dưới đây:

Lời mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2020

Kết luận Các phụ lục kèm theo

Mặc dù, đã hết sức nỗ lực cố gắng nghiên cứu thực hiện hiện đề tài này, nhưng do lần đầu tiên áp dụng lý thuyết chiến lược kinh doanh vào một doanh nghiệp cụ thể cùng với thời gian và trình độ nghiên cứu có hạn nên Luận văn chắc chắn còn có những thiếu sót nhất định Tác giả rất mong nhận được đóng góp bổ sung, những chỉ dẫn xây dựng nhằm giúp luận văn hoàn thiện hơn!

Xin trân trọng cảm ơn!

Người thực hiện đề tài

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau Một số quan điểm tiêu biểu như sau:

Theo Alfred Chanldler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết

để thực hiện các mục tiêu đó” [2]

Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa như là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [1]

Theo Theo Michael E Porter, giáo sư của Đại học Harvard: Chiến lược kinh doanh

là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, và tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty [2]

Từ cách tiếp cận trên, Chiến lược là tập hợp các mục tiêu căn bản dài hạn được xác định phù hợp với tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do nguy cơ từ môi trường bên ngoài

1.1.2 Những khái niệm có liên quan đến chiến lược

Tầm nhìn chiến lược (Vision): Là một hình ảnh thể hiện các mong muốn, khát

vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được

Nhiệm vụ kinh doanh (Sứ mệnh – Mission): Là một tuyên bố có giá trị lâu dài về

mục đích, giúp nó phân biệt Công ty này với Công ty khác và được gọi là những triết

lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của Công ty để đạt được tuyên bố tầm nhìn

Mục tiêu chiến lược: Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể

mà một doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu chiến

lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được

Chính sách: Là công cụ để thực hiện Chiến lược, là phương tiện để đạt được mục

tiêu Chính sách bao gồm những hướng dẫn, qui tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được mục tiêu đề ra

Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị

kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm – thị trường), có đóng góp vào sự thành công của doanh nghiệp, có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp, có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định

Cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu: Cơ hội và thách thức là khuynh

hướng và sự kiện khách quan của môi trường có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp là những hoạt động có thể kiểm soát được trong nội bộ doanh nghiệp Nó là các lĩnh vực mà doanh nghiệp đã

và đang thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc kém (điểm yếu)

1.1.3 Các cấp chiến lược

Chiến lược có thể có ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, có 4 cấp độ chiến lược như sau:

Chiến lược cấp Công ty : Chiến lược cấp Công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược

chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả Công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp Công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp Công ty tồn tại và phát triển?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi

tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược

hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…) Các Chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả

hoạt động trong phạm vi Công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp Công ty thực hiện một cách hữu hiệu

Chiến lược toàn cầu: Hiện nay xu thế toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt,

đường biên giới giữa các quốc gia dần bị xóa mờ Để đối phó với hai sức ép cạnh tranh

là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều Công ty

mở rộng hoạt động ra ngoài quốc gia của mình Vì vậy xuất hiện chiến lược mới đó là Chiến lược toàn cầu hóa

1.1.4 Các loại chiến lược

1.1.4.1. Chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát là các phương án Chiến lược khác nhau của chương trình hành động nhằm hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu Chiến lược của doanh nghiệp

1 Nhóm chiến lược kết hợp:

Chiến lược kết hợp về phía trước: Là Chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở

hữu hoặc kiểm soát đối với Công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ,

Chiến lược kết hợp về phía sau: Là Chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở

hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là loại Chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu

hoặc kiểm soát của Công ty đối với các đối thủ cạnh tranh

2 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược thâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào,

mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn

Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa những sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển

các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp

3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và

phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới,

nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở

đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, maketing hiện có

Đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới

và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mại hoàn toàn đổi mới

4 Nhóm Chiến lược khác

Liên doanh: Chiến lược này được sử dụng khi hai hay nhiều Công ty thành lập nên

một Công ty độc lập thứ ba nhằm mục đích khai thác một có hội nào đó

Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này xảy ra khi Công ty tổ chức lại hoặc củng

cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số

và lợi nhuận đang bị sụt giảm

Cắt bỏ hoạt động: Bán đi một bộ phận hoặc một phần Công ty hoạt động không

hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với hoạt động chung của Công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

Chiến lược hỗn hợp: khi Công ty không áp dụng độc lập từng Chiến lược mà theo

đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc

1.1.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược chi phí thấp nhất: Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là đạt được

mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành Nói cách khác, chiến lược chi phí thấp nhất dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản

phẩm là tạo ra cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị” Khác biệt hóa

thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng…

Chiến lược tập trung: Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của

một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Chiến lược phản ứng nhanh: Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc

độ này những vấn đề có ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện sản phẩm, hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng nhất

1.1.4.3. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp

cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác

Chiến lược tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các

hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao

Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát

triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả

Chiến lược vận hành: Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu

tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…

Chiến lược nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử

dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao động

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Có nhiều tác giả nghiên cứu về Chiến lược nên các tác giả viết về quản trị Chiến lược với cách trình bày khác nhau:

Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là nghệ thuật

và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [1]

Theo Theo Garry D Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” [2]

Từ cách tiếp cận trên, quản trị Chiến lược là một khoa học đồng thời là một nghệ thuật trong quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu cho tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó

1.2.2 Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị Chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hoạch định Chiến lược, thực hiện Chiến lược và đánh giá Chiến lược theo mô hình dưới đây:

Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 27 Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược được thực hiện theo sơ đồ dưới đây:

Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 24 Hình 1.2 Sơ đồ các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Phân tích môi trường bên ngoài

Xác định cơ hội và nguy cơ

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

Nhận diện những điểm mạnh/ yếu

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đưa ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Thông tin phản hồi Hoạch định

chiến lược chiến lược

Thực hiện

chiến lược Đánh giá

Hoạch định

Chiến lược :

Thực hiện nghiên cứu

Kết hợp trực giác với phân tích

Đưa ra quyết định

Đề ra các chính sách

Phân bổ các nguồn lực

Chiến lược : Xem xét lại các yếu tố trong, ngoài

Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu của tổ chức thông qua thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường và tổ chức để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong của tổ chức

và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài tổ chức mang lại, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng những chiến lược phát triển cũng như những chiến lược thay thế của tổ chức trong trường hợp thay đổi ngoài dự báo Các hoạt động cơ bản của hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược được xem là giai đoạn hành động của Quản trị chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và bộ phận Các hoạt động cơ bản của thực hiện chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và tiến hành phân bổ nguồn lực

Giai đoạn 3 : Đánh giá chiến lược

Việc thực hiện đánh giá kiểm tra chiến lược nhằm xem xét hoạt động Quản trị chiến lược của tổ chức, đo lường kết quả đạt được, đánh giá lại các yếu tố cơ sở của chiến lược hiện tại và thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược Việc kiểm tra chiến lược sẽ cho phép tổ chức có đầy đủ hình ảnh về những thành tựu đạt được và những khiếm khuyết mà tổ chức đang gặp phải Điều đó cho phép tổ chức nhận diện đầy đủ vị thế trong bối cảnh chung và những nhiệm vụ phải giải quyết để hướng đến mục tiêu của tổ chức Sự phát hiện các mặt yếu kém của tổ chức trong kết hợp của guồng máy phấn đấu vì mục tiêu có tác động to lớn làm cho guồng máy vận hành nhịp nhàng hơn, tốt hơn và như vậy góp phần làm giảm thời gian đạt được mục tiêu của tổ chức

1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có ý nghĩa vô cùng quan trọng, lợi ích mang lại cho doanh nghiệp và các nhà quản trị đó là:

- Cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động thông qua việc phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược tốt

- Giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai: Nó giúp nhà quản trị xác định và xem xét tổ chức nên đi theo hướng nào, khi nào đạt tới vị trí nhất định và cần làm gì để đạt được thành công

- Cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm tận dụng cơ hội,

né tránh thách thức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp Ngoài ra, Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển văn hóa bền vững và thực hiện việc trao quyền hiệu quả

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi trường có tác động to lớn đến tổ chức, chúng ảnh hưởng đến toàn

bộ các bước của quá trình quản trị chiến lược Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô

Là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến họat động của tất cả các doanh nghiệp Môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ

- Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp họat động, bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế, xu hướng tỷ giá hối đoái mức độ lạm phát, hoạt động xuất nhập khẩu, xu hướng tăng giảm thuế thu nhập, các biến động trên thị trường chứng khoán

- Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoài giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Môi trường văn hóa – xã hội: Là những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bới một xã hội hoặc một nền văn hóa

cụ thể

- Môi trường dân số: Bao gồm những yếu tố như quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp…

- Môi trường tự nhiên: Những yếu tố như vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguốn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất,tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức

- Môi trường công nghệ: Bao gồm những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên sản phẩm mới và các cơ hội mới

- Môi trường toàn cầu: Môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có liên quan không giới hạn trên phạm vi lãnh thổ một quốc gia

1.3.1.2. Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô, còn gọi là môi trường cạnh tranh hoặc môi trường ngành, là môi trường gắn trực tiếp với doanh nghiệp, phần lớn các họat động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này Để phân tích môi trường này dựa vào mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal E Porter

Nguồn: Michael E Poter, 1980Hình 1.3 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal E Porter

Người mua

Các đối thủ mới tiềm

ẩn

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các DN hiện có mặt trong ngành

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường của ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như nâng cao lòng trung thành của khách hành đối với sản phẩm của Công ty, khác biệt về sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc có chi phí đầu tư ban đầu lớn

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp

Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đặc biệt đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá hoặc yêu cầu có chất lượng sản phẩm tốt hơn, được thanh toán dài hạn…

Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo; ngược lại cũng có thể gây ra nguy cơ cho các doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời gian cung ứng…nhà cung cấp bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động…

Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Theo Michael E Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

1.3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận này cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,

xã hội, văn hoá, nhân khẩu địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Việc xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cần trải qua 5 bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công hoặc rủi ro cho Công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của từng yếu tố đối với sự thành công của Công ty Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, thể hiện cách thức mà doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất,

3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy những chiến lược mà Công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không hạn chế được các mối đe doạ từ bên ngoài

1.3.1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của từng doanh nghiệp đối với yếu tố đó Trong đó 4 là phản ứng tốt,

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 183 Kết quả tổng điểm quan trọng có thể đánh giá được khả năng cạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của Michael Porter

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt

động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong

để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành

2 nhóm bao gồm các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động chủ yếu

Nguồn: Michael E Porter, “Competitive Advantage”, New York, Fee Pess, 1985

Hình 1.4 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

1.3.2.1. Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ

Các hoạt động đầu vào: Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động

logistics, như: đặt hàng, vận chuyển, giao nhận vật tư – máy móc trang thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, quản lý vật tư, kiểm soát hàng tồn kho, thu gom và trả lại nhà cung cấp những vật tư không đạt yêu cầu

Vận hành: Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào

thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…Đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị

Các hoạt động đầu ra: Bao gồm những hoạt động liên quan đến quá trình phân

phối sản phẩm đến khách hàng của doanh nghiệp như: bảo quản dự trữ, quản lý hàng

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

Mua sắm/ thu mua/ cung ứng

Quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động đầu ra

Marketing

và bán hàng

Dịch

lời

Phần lời Phát triển công nghệ

hóa – sản phẩm, xử lý các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm cho khách hàng

Marketing và bán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng của doanh nghiệp

xoay quanh 4 vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, hỗ trợ và các kênh phân phối Bao gồm các hoạt động sau: phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm hoặc dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hoạt động hỗ trợ cho đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng

Dịch vụ: Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, hướng

dẫn kỹ thuật cho khách hàng, cung cấp các linh kiện, phụ kiện, hiệu chỉnh sản phẩm, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng

1.3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm & dịch vụ, được gọi là hoạt động hỗ trợ Bao gồm: Cấu trúc hạ tầng doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua

Cấu trúc hạ tầng doanh nghiệp: Bao gồm các hoạt động riêng lẻ như tài chính-kế

toán, những vấn đề chính quyền và pháp luật, hệ thống thông tin và bộ máy tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng

và đãi ngộ, đáng giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị

Phát triển công nghệ: Phát triển công nghệ bao gồm những hoạt động liên quan

đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến quy trình, máy móc thiết bị, phát triển các phần mềm thiết kế, điều khiển và quản

lý, cải tiến hệ thống thông tin…

Mua sắm hoặc thu mua: Bao gồm nguyên liệu, năng lượng, nước và những yếu tố

đầu vào khác được sử dụng trong quá trình sản xuất cũng như máy móc nhà xưởng

1.3.2.3. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy

và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình Ma trận IFE là một công cụ quan trong để hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp và để hình thành nó cũng cần qua 5 bước:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu

cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của

nó Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4 - rất mạnh; 3 - khá mạnh; 2 - khá yếu; 1 - rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng Liệt kê các yếu tố cơ bản bên trong

Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 249 Tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong, điều đó cũng có nghĩa là các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình Ngược lại, tổng số điểm là 1,0 cho thấy,

doanh nghiệp yếu về các điểm mạnh và cũng không khắc phục được các điểm yếu từ môi trường bên trong

1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Phân tích và đề xuất chiến lược – Ma trận SWOT

Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn để có những phương án tối ưu và khả thi nhất

Theo Fred R David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2,…)

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2,…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…)

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…)

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT

Để thực hiện phân tích SWOT và hoạch định các chiến lược, một số quan điểm đưa ra quy trình 4 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài lên các

ô của ma trận SWOT

Bước 2: Đưa ra các cặp kết hợp giữa 2 yếu tố để hình thành chiến lược giữa các cặp tương ứng

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó

có thể giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội khắc phục những yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược

Bảng 1.4 Ma trận SWOT Những cơ hội chủ yếu (O)

Các chiến lược W/T Khắc phục điểm yếu để vượt qua/ né tránh nguy cơ

Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 267 1.4.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã xác định Việc thiết lập ma trận QSPM cần theo 6 bước sau đây:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh yếu bên trong

ở cột bên trái, các thông tin này được lấy từ ma trận EFE và IFE Nên lấy tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này tương tự như trong ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược này thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng

số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “Yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”

Nếu câu trả lời là ‘có’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘không’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS - Total Attractiveness Score) bằng việc nhân số điểm phân loại tầm quan trọng (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu

tố thành công quan trọng bên cạnh)

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

Cơ sở của

số điểm hấp dẫn Các yếu tố bên ngoài

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược2

CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(Yếu tố thành công chủ yếu)

Mức

độ quan

Cơ sở của

số điểm hấp dẫn Các yếu tố bên trong

Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 287

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược nhưng chỉ

có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

Tóm tắt chương 1 Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và bởi sự tham gia của mọi thành viên trong doanh nghiệp nhằm hướng mọi nỗ lực và nguồn lực, tạo nên sức mạnh cộng hưởng cho việc thực hiện chiến lược là yêu cầu cần thiết cho thành công của doanh nghiệp

Để có thể có một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, nhà quản trị cần phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Qua đó tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu trong việc khai thác cơ hội và né tránh những

đe doạ của môi trường, chiến lược đưa ra cần phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, nhưng phải mang tính thực tiễn và cụ thể, đóng vai trò định hướng cho các

bộ phận chức năng, được các thành viên trong doanh nghiệp thấu hiểu, đồng cảm và chuyển thành kế hoạch hành động cụ thể của bộ phận trong khối đoàn kết vì mục tiêu chung của tổ chức

Xây dựng chiến lược là hết sức cần thiết đối với một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Vì vậy, doanh nghiệp phải xây dựng định hướng chiến lược, và chỉ với định hướng chiến lược phù hợp mới có thể giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững chắc trong điều kiện nguồn lực luôn

có giới hạn

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4 tiền thân là Phân viện quy hoạch thiết kế điện miền Nam, đơn vị thành viên Viện Quy hoạch thiết kế điện thuộc Bộ Điện than (trước đây) được thành lập ngày 14/07/1976 Ngày 03/06/1999, chuyển thành Công ty

Tư vấn Xây dựng điện 4, đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam Ngày 17/01/2007 chuyển thành Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng điện 4, Tập đoàn Điện Lực Việt Nam nắm giữ cổ phần chi phối

Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4 là một trong các đơn vị hàng đầu về tư vấn đầu tư xây dựng phát triển điện Công ty đã thực hiện tư vấn lập quy hoạch khảo sát, thiết kế, lập dự án đầu tư xây dựng hàng trăm công trình nguồn và lưới điện trên địa bàn cả nước và một số nước trong khu vực như Lào, Campuchia; Góp phần đáng

kể vào sự nghiệp xây dựng và phát triển ngành điện lực Việt Nam, đáp ứng nhu cầu điện năng phục vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng các công trình nguồn điện, lưới điện, các dạng năng lượng mới và tái tạo, viễn thông điện lực, các công trình giao thông, thủy lợi, hạ tầng kỹ thuật và các công trình dân dụng, công nghiệp khác bao gồm các hoạt động chính như sau :

- Lập quy hoạch phát triển điện lực vùng, lãnh thổ, quy hoạch phát triển các tỉnh, thành phố, quận, huyện và các nguồn năng lượng mới và tái tạo

- Khảo sát địa hình, địa chất công trình, địa chất thuỷ văn, địa kỹ thuật; xử lý gia

cố nền móng , điều tra đánh giá tác động môi trường, bồi thường, tái định canh, định cư các dự án đầu tư xây dựng

- Thí nghiệm cơ lý đất đá, nền móng công trình và vật liệu xây dựng, thí nghiệm kiểm định chất lượng công trình

- Tư vấn lập báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, bản vẽ thi công, tổng mức đầu tư, tổng dự toán, dự toán; lập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu, giám sát thi công công trình

- Tư vấn thẩm tra, thẩm định báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, bản

vẽ thi công, tổng mức đầu tư, tổng dự toán, dự toán, hồ sơ mời thầu công trình xây dựng

- Tư vấn về môi trường, lập dự án về bồi thường, tái định canh, định cư các dự án đầu tư xây dựng

- Tư vấn quản lý đầu tư xây dựng và sản xuất kinh doanh điện năng

- Tư vấn giám sát các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện [13]

2.1.3 Sơ đồ tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức của Công ty theo mô hình Công ty Cổ phần, Công ty có 17 Phòng, Ban và các Trung tâm Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Giúp việc cho Tổng giám đốc có 03 Phó Tổng giám đốc phụ trách các chuyên nghành theo

sơ đồ dưới đây:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4

BAN KIỂM SOÁT

Trung tâm TVXD Thủy điện

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

Trung tâm TVXD

TV – Môi trường

Đoàn Tư vấn Giám sát

Trung tâm TVXD Đường dây

Trung tâm TVXD Trạm biến áp

Chi nhánh phía Bắc

Chi nhánh phía Nam

Đòan Khảo sát Địa chất

Trung tâm TN Chuyên ngành XD

2.1.4 Các kết quả đạt được

2.1.4.1. Công tác tư vấn xây dựng điện

Trong 35 năm xây dựng và phát triển, Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng điện 4 đã thực hiện tư vấn khảo sát, thiết kế phục vụ đầu tư xây dựng phát triển hàng trăm dự án nguồn và lưới điện trên địa bàn cả nước, và gần đây là trên lãnh thổ Lào, Campuchia

Cụ thể trong 35 năm qua Công ty đã thực hiện khảo sát thiết kế:

Bảng 2.1 Công tác tư vấn xây dựng điện đã đạt được

I Công trình thuỷ điện

Nguồn: Phòng kế hoạch đối ngoại - PECC4

2.1.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm

Bằng những nỗ lực của tập thể và chỉ đạo hiệu quả của Ban điều hành nên kết quả kinh doanh của PECC4 trong những năm qua có những bước tiến ấn tượng cả về doanh thu và lợi nhuận:

Bảng 2.2 Tóm tắt kết quả kinh doanh trong các năm qua

Nguồn: Phòng tài chính kế toán - PECC4

2.2 Môi trường bên ngoài

2.2.1 Môi trường vĩ mô

Tốc độ tăng trưởng của Công ty trong lĩnh vực tư vấn xây dựng điện chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ bởi tình hình đầu tư phát triển hệ thống nguồn và lưới điện Quốc gia Trong khi đó tình hình đầu tư các dự án điện chịu sự tác động của các yếu tố vĩ mô như sau:

2.2.1.1. Môi trường kinh tế

Nhân tố đầu tiên trong môi trường kinh tế là tăng trưởng kinh tế, tốc độ tăng GDP trung bình của Việt Nam đạt khoảng 6% trong 20 năm qua, là mức phát triển khá cao chỉ sau Trung Quốc Tuy nhiên, do suy thoái kinh tế toàn cầu, nợ công châu Âu kéo theo kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng chậm lại và dự báo còn nhiều khó khăn trong giai đoạn đến năm 2015

Bảng 2.3 Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2007-2011

Bảng 2.4 Mối quan hệ tốc độ tăng trưởng GDP và tăng trưởng điện năng

2 Tốc độ tăng điện năng (%) 13,20 12,35 11,93 14,95 9,30

Nguồn: Niên giám thống kê 2010 Với mức tăng trưởng như vậy nhu cầu điện năng là rất lớn, theo thống kê trong những năm vừa qua, để đạt mức tăng trưởng 1% GDP thì cần tới gần 2% tăng trưởng

về điện năng Dự báo nhu cầu phụ tải điện trong giai đoạn sắp tới sẽ tăng hàng năm khoảng trên dưới 15% để đảm bảo đáp ứng nhu cầu điện cho sự phát triển của nền kinh tế và đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia

Ngoài các nỗ lực tăng cường đầu tư của ngành điện, Chính phủ cũng đang khuyến khích và tạo điều kiện cho các nhà đầu tư ngoài ngành điện đầu tư xây dựng các công trình nguồn điện bằng những chính sách giá mua điện hợp lý, hỗ trợ trong việc vay vốn đầu tư, miễn giảm thuế

Lãi suất huy động của các ngân hàng thương mại Việt Nam có dấu hiệu tăng mạnh trong những năm gần đây Đỉnh điểm của lãi suất là vào năm 2008 khi lãi suất huy động của các ngân hàng thương mại có lúc lên tới 17 – 18%, mức tăng cao nhất kể

từ năm 1993 (22,04%) Lãi suất năm 2009 tuy có hạ xuống còn 8,5%, nhưng cho đến

và 2011-2012 lãi huy động của các ngân hàng thương mại lại lên 15 - 16% dẫn đến lãi suất cho vay cao nhất lên đến 22-23% năm Theo công bố của ngân hàng Thế giới lãi suất huy động của Việt Nam không ổn định và cao nhất khu vực Đông – Nam Á đã tạo nên hiện tượng ngừng trệ trong đầu tư mà đặc biệt là đầu tư vào nguồn điện gây khó khăn trong việc huy động các thành phần kinh tế tham gia đầu tư vào ngành điện

Tỷ lệ lạm phát trong những năm vừa qua là khá cao, năm 2007 là 7,5%, năm 2008

là 24%, năm 2009 là 13%, năm 2010 là 12% và năm 2011 là 18% và đều vượt chỉ tiêu

do Quốc Hội đề ra, trong khi đó thị trường chứng khoán hoạt động khá trầm lắng, một

số cổ phiếu giảm giá mạnh Tỷ lệ lạm phát cao cùng với khó khăn trong huy động vốn đầu tư ảnh hưởng lớn đến tiến độ thực hiện và hiệu quả của dự án

Trong những năm gần đây tỷ giá giữa tiền Đồng Việt Nam (VND) và Đô la Mỹ (USD) biến đổi theo xu thế tăng lên, năm 2008 là 16.100VND/1USD đến năm 2011 là