6. Kết cấu luận văn
3.2.Mục tiêu chiến lược
3.2.1. Mục tiêu tổng quát
Xây dựng Công ty thành đơn vị cung ứng dịch vụ tư vấn xây dựng năng lượng hàng đầu tại Việt Nam và khu vực. Luôn dẫn đầu về mức thoả mãn chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng, mở rộng thị phần, không ngừng tìm kiếm khách hàng mới. Công ty duy trì phát triển đội ngũ nhân viên có kỹ năng và trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, đội ngũ quản lý vững mạnh, đủ năng lực phục vụ dịch vụ tư vấn xây dựng điện cho tất cả các nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước, có sứ cạnh tranh cao thị trường trong nước và khu vực.
3.2.2. Mục tiêu cụ thể
Tại báo cáo phướng hướng hoạt động của đại hội đồng cổ đông nhiệm kỳ 2012 đến 2017 như sau:
Mục tiêu kinh tế:
Tăng trưởng ổn định, tiếp tục khai thác tiềm năng thị trường, phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu về lĩnh vực tư vấn xây dựng điện
- Duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ 10% đến 12% - Duy trì tốc độ tăng năng suất lao động trên 10%
- Giữ vững cổ tức chi trả hàng năm là 20% mệnh giá cổ phiếu. - Đảm bảo thu nhập cho người lao động ổn định ở mức cao .
Mục tiêu về tổ chức nhân lực và công nghệ
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, đảm bảo hiệu quả bộ máy hoạt động của Công ty - Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực bám sát định hướng xây dựng và nâng cao đội ngũ nhân viên đáp ứng cho sản xuất kinh doanh.
- Thu hút đội ngũ quản trị, điều hành giỏi, hợp tác với các chuyên gia đầu ngành, nguồn nhân lực chất lượng cao từ các đơn vị trong và ngoài ngành.
Mục tiêu nâng tầm giá trị Công ty
Xây dựng và phát triển văn hóa, thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh, khảng định vị trí hàng đầu về chất lượng dịch vụ Tư vấn.
3.3. Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT
Từ kết quả phân tích ở chương 2, tiến hành xây dựng được ma trận SWOT như sau: Bảng 3.1. Ma trận SWOT
SWOT
Những cơ hội chủ yếu (O)
1. Qui hoạch điện VII đã được phê duyệt, theo đó có nhiều các nhà máy nhiệt điện, điện hạt nhân được xây dựng.
2. Tiềm năng các dạng năng lượng mới ở Việt Nam lớn.
3. Các nước Lào, Cam Phu Chia có tiềm năng thuỷ điện lớn.
4. Có mối quan hệ gắn bó với nhiều khách hàng trong khu vực.
5. Có nhiều cơ hội tiếp cận với các công nghệ hiện đại.
6. Được hỗ trợ tích cực của Tập đoàn điện lực Việt Nam
Những nguy cơ chủ yếu (T)
1. Tỷ lệ lạm phát, lãi suất cao, thị trường chứng khoán xuống thấp. 2. Tiềm năng thủy điện ở Việt Nam đã được khai thác cạn kiệt.
3. Sự sụt giảm về nguồn vốn do EVN làm chủ đầu tư.
4. Lượng khách hàng có tiềm năng không lớn. 5. Sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả dịch vụ giữa các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. 6. Hạn chế việc chỉ định thầu của EVN.
Các điểm mạnh chủ yếu (S)
1. Đã tạo dựng được uy tín trên thị trường.
2. Hệ thống điều hành, quản trị cấp cao của Công ty có năng lực.
3. Nguồn nhân lực trẻ, có trình độ ngoại ngữ tốt. 4. Phối hợp giữa các Trung tâm sản xuất, các bộ môn khá nhịp nhàng.
5. Ứng dụng tốt khoa hoc
Các chiến lược S/O
S1, S2, S3, S7 + O1, O3, O4, O6
Chiến lược phát triển thị trường.
S2, S3, S5+ O2, O5 Chiến lược phát triển sản phẩm.
Các chiến lược S/T
S1, S2, S3, S5 + T2, T4. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
S6+T1 Chiến lược xây dựng lòng tin về tài chính đối với các cổ đông ( chiến lược tài chính)
công nghệ trong sản xuất. 6. Tình hình hoạt động tài chính của Công ty lành mạnh. 7. Bán hàng và dịch vụ khách hàng đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng.
S7+O4 Chiến lược khác biệt hoá
Các điểm yếu chủ yếu (W)
1. Khả năng tìm kiếm khách hàng mới còn hạn chế. 2. Công ty chưa có đội ngũ làm marketing hoạt động chuyên nghiệp.
3. Sức cạnh tranh của tổ chức chưa cao do chính sách giá chưa hợp lý.
4. Việc phân bổ nguồn nhân lực chưa theo kịp sự thay đổi của Công ty.
5. Năng lực cán bộ chủ chốt, chủ nhiệm chưa đồng đều.
6. Năng lực nhiều nhân viên thuộc bộ phận thiết bị công nghệ, khảo sát chưa cao. Thiếu chuyên gia giỏi trong những lĩnh vực này. 7. Hoạt động của hệ thống kiểm soát chất lượng chưa cao.
Các chiến lược W/O
W7 + O5, O6 Chiến lược tăng cường hiệu quả hệ thống kiểm soát chất lượng (Chiến lược vận hành )
Các chiến lược W/T
W2, W4, W5, W6 + T4,T5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
W3+T4,T5
Chiến lược phân biệt giá theo phân khúc thị trường.
Qua ma trận SWOT trên cho thấy có từng nhóm chiến lược cho các sự kết hợp như sau:
Nhóm chiến lược S-O bao gồm:
- Chiến lược phát triển thị trường. (S/O1)
- Chiến lược phát triển sản phẩm. (S/O2)
- Chiến lược khác biệt hoá. (S/O3)
Nhóm chiến lược S-T bao gồm:
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm. (S/T1) - Chiến lược xây dựng lòng tin về tài chính với các cổ đông. (S/T2) Nhóm chiến lược W-O bao gồm:
- Chiến lược tăng cường hiệu quả hệ thống kiểm soát chất lượng (W/O) Nhóm chiến lược W-T bao gồm:
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. (W/T1) - Chiến lược phân biệt giá theo phân khúc thị trường. (W/T2)
3.4. Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM
Trên cở sở các chiến lược đã được đề xuất, để đánh giá khách quan mức độ hấp dẫn của từng chiến lược trong nhóm, tác giả lập phiếu xin ý kiến đánh giá của chuyên gia theo mẫu phiếu 02- Phụ lục 9, 10, 11. Chi tiết xây dựng ma trận QSPM cho từng nhóm chiến lược được thể hiện các bảng dưới đây:
3.4.1. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/O
Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S/O
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược S/O1 Chiến lược S/O2 Chiến lược S/O3 STT Các yếu tố chính Mức độ quan trọng
AS TAS AS TAS AS TAS
I Yếu tố môi trường bên trong
1 Thương hiệu uy tín công ty 0,070 3,818 0,267 3,727 0,260 3,455 0,241
2 Tìm kiếm, hỗ trợ khách hàng tiềm năng 0,072 3,636 0,263 3,091 0,224 3,545 0,256
3 Lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn 0,082 3,818 0,314 3,727 0,307 3,182 0,262
4 Cán bộ trẻ nhiệt tình, trình độ ngoại ngữ tốt 0,070 3,182 0,222 3,818 0,267 2,636 0,184 5 Phối hợp giữa các bộ phận liên quan 0,080 3,091 0,247 3,182 0,254 2,545 0,203 6 Ứng dụng khoa hoc công nghệ trong sản xuất 0,075 3,000 0,224 3,909 0,292 2,000 0,150
7 Hoạt động bộ phận Marketing 0,072 2,182 0,158 2,273 0,164 3,364 0,243
8 Sức cạnh tranh của tổ chức 0,070 2,455 0,171 2,545 0,178 3,000 0,209
9 Đào tạo và phân bổ nguồn lực 0,070 2,636 0,184 2,545 0,178 2,364 0,165
10 Khả năng tài chính của Công ty 0,067 3,091 0,208 3,000 0,202 2,818 0,190
11 Hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng 0,070 3,091 0,216 2,727 0,190 3,636 0,254
12 Năng lực của cán bộ, chủ nhiệm 0,067 2,273 0,153 2,364 0,159 2,091 0,141
13 Năng lực thiết kế viên 0,067 2,364 0,159 2,273 0,153 1,818 0,122
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược S/O1 Chiến lược S/O2 Chiến lược S/O3 STT Các yếu tố chính Mức độ quan trọng
AS TAS AS TAS AS TAS
II Yếu tố môi trường bên ngoài
1 Mức độ lạm phát, lãi suất cao 0,081 3,364 0,274 3,273 0,266 2,455 0,200
2 Qui hoạch điện VII đã phê duyệt 0,096 3,091 0,297 3,273 0,314 2,091 0,201
3 Sự giảm sút về nguồn vốn do EVN làm chủ đầu tư 0,090 3,000 0,270 3,000 0,270 3,545 0,320
4 Sự hỗ trợ tích cực từ EVN 0,093 3,636 0,338 3,818 0,355 2,182 0,203
5 Có mối quan hệ gắn bó với nhiều khách hàng 0,087 3,182 0,277 2,909 0,254 3,455 0,301 6 Có nhiều cơ hội tiếp cận với công nghệ hiện đại 0,078 3,273 0,257 3,909 0,307 1,818 0,143 7 Sự cạnh tranh quyết liệt giữa các đối thủ 0,081 3,182 0,259 3,091 0,252 3,727 0,303 8 Nguồn thủy điện trong nước đã bị khai thác cạn kiệt 0,078 3,636 0,285 3,636 0,285 3,273 0,257 9 Tiềm năng thủy điện lớn ở Lào, Cam Phu Chia 0,076 3,636 0,275 1,909 0,144 1,909 0,144
10 Hạn chế việc chỉ định thầu của EVN 0,081 2,273 0,185 2,091 0,170 3,000 0,244
11 Tiềm năng các dạng năng lượng mới ở Việt Nam lớn 0,081 2,364 0,192 3,636 0,296 2,273 0,185
12 Số lượng khách hàng nhỏ 0,076 2,909 0,220 2,273 0,172 3,545 0,268
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 6,081 6,073 5,518
3.4.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/T
Bảng 3.3. Ma trận QSPM cho nhóm S/T
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược S/T1 Chiến lược S/T2 STT Các yếu tố chính Mức độ quan trọng AS TAS AS TAS
I Yếu tố môi trường bên trong
1 Thương hiệu uy tín công ty 0,070 3,818 0,267 3,636 0,254
2 Tìm kiếm, hỗ trợ khách hàng tiềm năng 0,072 3,727 0,270 3,182 0,230
3 Lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn 0,082 3,727 0,307 3,636 0,299
4 Cán bộ trẻ nhiệt tình, trình độ ngoại ngữ tốt 0,070 3,636 0,254 2,273 0,159
5 Phối hợp giữa các bộ phận liên quan 0,080 3,545 0,283 2,182 0,174
6 Ứng dụng khoa hoc công nghệ trong sản xuất 0,075 3,545 0,265 2,091 0,156
7 Hoạt động bộ phận Marketing 0,072 3,818 0,276 2,273 0,164
8 Sức cạnh tranh của tổ chức 0,070 2,273 0,159 2,545 0,178
9 Đào tạo và phân bổ nguồn lực 0,070 2,545 0,178 2,545 0,178
10 Khả năng tài chính của Công ty 0,067 3,000 0,202 3,000 0,202
11 Hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng 0,070 3,364 0,235 3,182 0,222
12 Năng lực của cán bộ, chủ nhiệm 0,067 1,909 0,129 2,273 0,153
13 Năng lực thiết kế viên 0,067 2,182 0,147 2,000 0,135
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược S/T1 Chiến lược S/T2 STT Các yếu tố chính Mức độ quan trọng AS TAS AS TAS
II Yếu tố môi trường bên ngoài
1 Mức độ lạm phát, lãi suất cao 0,081 2,636 0,215 3,818 0,311
2 Qui hoạch điện VII đã phê duyệt 0,096 3,091 0,297 3,455 0,331
3 Sự giảm sút về nguồn vốn do EVN làm chủ đầu tư 0,090 3,273 0,295 3,545 0,320
4 Sự hỗ trợ tích cực từ EVN 0,093 2,727 0,254 2,636 0,245
5 Có mối quan hệ gắn bó với nhiều khách hàng 0,087 3,091 0,270 2,545 0,222
6 Có nhiều cơ hội tiếp cận với công nghệ hiện đại 0,078 3,182 0,250 2,000 0,157
7 Sự cạnh tranh quyết liệt giữa các đối thủ 0,081 3,091 0,252 2,727 0,222
8 Nguồn thủy điện trong nước đã bị khai thác cạn kiệt 0,078 3,727 0,293 2,636 0,207
9 Tiềm năng thủy điện lớn ở Lào, Cam Phu Chia 0,076 3,091 0,234 2,727 0,206
10 Hạn chế việc chỉ định thầu của EVN 0,081 2,455 0,200 3,091 0,252
11 Tiềm năng các dạng năng lượng mới ở Việt Nam lớn 0,081 2,091 0,170 2,273 0,185
12 Số lượng khách hàng nhỏ 0,076 3,273 0,247 3,091 0,234
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 6,085 5,542
3.4.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm W/T
Bảng 3.4. Ma trận QSPM cho nhóm W/T
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược W/T1 Chiến lược W/T2 STT Các yếu tố chính Mức độ quan trọng AS TAS AS TAS
I Yếu tố môi trường bên trong
1 Thương hiệu uy tín công ty 0,070 3,091 0,216 2,909 0,203
2 Tìm kiếm, hỗ trợ khách hàng tiềm năng tích cực 0,072 2,273 0,164 3,273 0,237
3 Lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn 0,082 3,909 0,322 3,091 0,254
4 Cán bộ trẻ nhiệt tình, trình độ ngoại ngữ tốt 0,070 3,818 0,267 2,727 0,190
5 Phối hợp giữa các bộ phận liên quan 0,080 2,818 0,225 3,636 0,290
6 Ứng dụng khoa hoc công nghệ trong sản xuất 0,075 3,818 0,286 3,000 0,224
7 Hoạt động bộ phận Marketing 0,072 3,455 0,250 3,091 0,224
8 Sức cạnh tranh của tổ chức 0,070 3,545 0,248 3,091 0,216
9 Đào tạo và phân bổ nguồn lực 0,070 3,455 0,241 2,091 0,146
10 Khả năng tài chính của Công ty 0,067 3,091 0,208 3,455 0,233
11 Hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng 0,070 2,273 0,159 2,909 0,203
12 Năng lực của cán bộ, chủ nhiệm 0,067 3,818 0,257 1,727 0,116
13 Năng lực bộ phận thiết bị công nghệ 0,067 3,909 0,263 2,091 0,141
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược W/T1 Chiến lược W/T2 STT Các yếu tố chính Mức độ quan trọng AS TAS AS TAS
II Yếu tố môi trường bên ngoài
1 Mức độ lạm phát, lãi suất cao 0,081 2,364 0,192 3,636 0,296
2 Qui hoạch điện VII đã phê duyệt 0,096 3,273 0,314 2,909 0,279
3 Sự giảm sút về nguồn vốn do EVN làm chủ đầu tư 0,090 3,182 0,287 2,273 0,205
4 Sự hỗ trợ tích cực từ EVN 0,093 3,818 0,355 2,364 0,220
5 Có mối quan hệ gắn bó với nhiều khách hàng 0,087 2,273 0,198 2,000 0,174
6 Có nhiều cơ hội tiếp cận với công nghệ hiện đại 0,078 3,636 0,285 1,818 0,143
7 Sự cạnh tranh quyết liệt giữa các đối thủ 0,081 3,273 0,266 3,818 0,311
8 Nguồn thủy điện trong nước đã bị khai thác cạn kiệt 0,078 2,182 0,171 3,364 0,264
9 Tiềm năng thủy điện lớn ở Lào, Cam Phu Chia 0,076 2,091 0,158 2,182 0,165
10 Hạn chế việc chỉ định thầu của EVN 0,081 2,182 0,178 3,455 0,281
11 Tiềm năng các dạng năng lượng mới ở Việt Nam lớn 0,081 3,091 0,252 2,455 0,200
12 Số lượng khách hàng nhỏ 0,076 2,909 0,220 3,364 0,254
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 6,232 5,604
Nhận xét:
Qua phân tích ma trận QSPM của nhóm S-O cho thấy chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 6,081; Chiến lược phát triển sản phẩm có TAS là 6,073; Chiến lược khác biệt hoá có TAS là 5,518. Như vậy tổng số điểm hấp dẫn của hai chiến lược phát triển thị trường và phát triển sản phẩm là tương đương. Qua tham vấn các chuyên gia nhận thấy rằng tầm quan trọng của hai chiến lược là rất lớn quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong dài hạn. Do đó trong giai đoạn này Công ty tập trung nguồn lực cho hai chiến lược là chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
Kết quả phân tích ma trận QSPM của nhóm S-T cho thấy chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 6,085; trong khi đó chiến lược xây dựng lòng tin về tài chính với các cổ đông có TAS là 5,542. Do vậy trong giai đoạn này Công ty nên tập trung cho chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm trong dài hạn và xem chiến lược xây dựng lòng tin về tài chính với các cổ đông là hỗ trợ để các chiến lược chính được thực hiện thành công.
Phân tích ma trận QSPM của nhóm W-T cho thấy chiến lược phát triển nguồn nhân lực có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 6,232; trong khi chiến lược phân biệt giá theo phân khúc thị trường có TAS là 5,604. Do vậy Công ty nên tập trung chiến lược chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn và chiến lược phân biệt giá theo phân khúc thị trường trong ngắn hạn.
Tổng hợp kết quả phân tích, tác giả có thể đề nghị được những chiến lược thực thi trong dài hạn và ngắn hạn cho Công ty như sau:
Các chiến lược được thực hiện trong dài hạn đó là: - Chiến lược phát triển thị trường.
- Chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược đa dạng hoạt động hóa đồng tâm.
- Chiến lược tăng cường hiệu quả hệ thống kiểm soát chất lượng.