6. Kết cấu luận văn
1.4.1.Phân tích và đề xuất chiến lược – Ma trận SWOT
Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn để có những phương án tối ưu và khả thi nhất.
Theo Fred R. David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2,…).
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2,…).
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…). Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…).
Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT.
Để thực hiện phân tích SWOT và hoạch định các chiến lược, một số quan điểm đưa ra quy trình 4 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT.
Bước 2: Đưa ra các cặp kết hợp giữa 2 yếu tố để hình thành chiến lược giữa các cặp tương ứng.
Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó có thể giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội khắc phục những yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Bảng 1.4. Ma trận SWOT
Những cơ hội chủ yếu (O)
1. 2. 3. …
Những nguy cơ chủ yếu (T) 1. 2. 3. … Các điểm mạnh chủ yếu (S) 1. 2. 3. …
Các chiến lược S/O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
Các chiến lược S/T
Sử dụng những điểm mạnh để né tránh nguy cơ.
Các điểm yếu chủ yếu (W) 1.
2. 3. …
Các chiến lược W/O Khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội
Các chiến lược W/T
Khắc phục điểm yếu để vượt qua/ né tránh nguy cơ.
Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 267 1.4.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã xác định. Việc thiết lập ma trận QSPM cần theo 6 bước sau đây:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh yếu bên trong ở cột bên trái, các thông tin này được lấy từ ma trận EFE và IFE. Nên lấy tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này tương tự như trong ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược này thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.
Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “Yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nếu câu trả lời là ‘có’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘không’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS - Total Attractiveness Score) bằng việc nhân số điểm phân loại tầm quan trọng (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng bên cạnh).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.
Bảng 1.5. Ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược2 CÁC YẾU TỐ CHÍNH
(Yếu tố thành công chủ yếu)
Mức độ quan trọng AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/luật pháp/chính phủ Xã hội/văn hóa/dân số
Kỹ thuật Cạnh tranh
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược2 CÁC YẾU TỐ CHÍNH
(Yếu tố thành công chủ yếu)
Mức độ quan trọng AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các yếu tố bên trong
Quản trị Marketting Tài chính/kế toán Sản xuất/thực hiện Nghiên cứu và phát triển Các hệ thống thông tin Cộng tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 287 Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
Tóm tắt chương 1
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh. Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và bởi sự tham gia của mọi thành viên trong doanh nghiệp nhằm hướng mọi nỗ lực và nguồn lực, tạo nên sức mạnh cộng hưởng cho việc thực hiện chiến lược là yêu cầu cần thiết cho thành công của doanh nghiệp.
Để có thể có một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, nhà quản trị cần phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Qua đó tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu trong việc khai thác cơ hội và né tránh những đe doạ của môi trường, chiến lược đưa ra cần phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, nhưng phải mang tính thực tiễn và cụ thể, đóng vai trò định hướng cho các bộ phận chức năng, được các thành viên trong doanh nghiệp thấu hiểu, đồng cảm và chuyển thành kế hoạch hành động cụ thể của bộ phận trong khối đoàn kết vì mục tiêu chung của tổ chức.
Xây dựng chiến lược là hết sức cần thiết đối với một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì vậy, doanh nghiệp phải xây dựng định hướng chiến lược, và chỉ với định hướng chiến lược phù hợp mới có thể giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững chắc trong điều kiện nguồn lực luôn có giới hạn.
Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4 tiền thân là Phân viện quy hoạch thiết kế điện miền Nam, đơn vị thành viên Viện Quy hoạch thiết kế điện thuộc Bộ Điện than (trước đây) được thành lập ngày 14/07/1976. Ngày 03/06/1999, chuyển thành Công ty Tư vấn Xây dựng điện 4, đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Ngày 17/01/2007 chuyển thành Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng điện 4, Tập đoàn Điện Lực Việt Nam nắm giữ cổ phần chi phối.
Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4 là một trong các đơn vị hàng đầu về tư vấn đầu tư xây dựng phát triển điện. Công ty đã thực hiện tư vấn lập quy hoạch khảo sát, thiết kế, lập dự án đầu tư xây dựng hàng trăm công trình nguồn và lưới điện trên địa bàn cả nước và một số nước trong khu vực như Lào, Campuchia; Góp phần đáng kể vào sự nghiệp xây dựng và phát triển ngành điện lực Việt Nam, đáp ứng nhu cầu điện năng phục vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
Hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng các công trình nguồn điện, lưới điện, các dạng năng lượng mới và tái tạo, viễn thông điện lực, các công trình giao thông, thủy lợi, hạ tầng kỹ thuật và các công trình dân dụng, công nghiệp khác bao gồm các hoạt động chính như sau :
- Lập quy hoạch phát triển điện lực vùng, lãnh thổ, quy hoạch phát triển các tỉnh, thành phố, quận, huyện và các nguồn năng lượng mới và tái tạo.
- Khảo sát địa hình, địa chất công trình, địa chất thuỷ văn, địa kỹ thuật; xử lý gia cố nền móng , điều tra đánh giá tác động môi trường, bồi thường, tái định canh, định cư các dự án đầu tư xây dựng.
- Thí nghiệm cơ lý đất đá, nền móng công trình và vật liệu xây dựng, thí nghiệm kiểm định chất lượng công trình.
- Tư vấn lập báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, bản vẽ thi công, tổng mức đầu tư, tổng dự toán, dự toán; lập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu, giám sát thi công công trình. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tư vấn thẩm tra, thẩm định báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, bản vẽ thi công, tổng mức đầu tư, tổng dự toán, dự toán, hồ sơ mời thầu công trình xây dựng.
- Tư vấn về môi trường, lập dự án về bồi thường, tái định canh, định cư các dự án đầu tư xây dựng .
- Tư vấn quản lý đầu tư xây dựng và sản xuất kinh doanh điện năng. - Tư vấn giám sát các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện [13].
2.1.3. Sơ đồ tổ chức của Công ty
Cơ cấu tổ chức của Công ty theo mô hình Công ty Cổ phần, Công ty có 17 Phòng, Ban và các Trung tâm. Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty. Giúp việc cho Tổng giám đốc có 03 Phó Tổng giám đốc phụ trách các chuyên nghành theo sơ đồ dưới đây:
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4 BAN KIỂM SOÁT ĐẠI HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
Trung tâm TVXD Nhiệt điện & Điện
hạt nhân Trung tâm TVXD Thủy điện PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Trung tâm TVXD TV – Môi trường Đoàn Tư vấn Giám sát Trung tâm TVXD Đường dây Trung tâm TVXD Trạm biến áp Chi nhánh phía Bắc Chi nhánh phía Nam Văn phòng Phòng Tổ chức – Nhân sự Phòng Tài chính – Kế toán Phòng Kế hoạch – Đối ngoại Phòng Kỹ thuật QLCL & CNTT Phòng Đầu tư PT & QLXD Đòan Khảo sát Địa hình Đòan Khảo sát Địa chất Trung tâm TN Chuyên ngành XD
2.1.4. Các kết quả đạt được
2.1.4.1. Công tác tư vấn xây dựng điện
Trong 35 năm xây dựng và phát triển, Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng điện 4 đã thực hiện tư vấn khảo sát, thiết kế phục vụ đầu tư xây dựng phát triển hàng trăm dự án nguồn và lưới điện trên địa bàn cả nước, và gần đây là trên lãnh thổ Lào, Campuchia. Cụ thể trong 35 năm qua Công ty đã thực hiện khảo sát thiết kế:
Bảng 2.1. Công tác tư vấn xây dựng điện đã đạt được
STT Công trình Đơn vị Trị số Ghi chú
I Công trình thuỷ điện
1 Khảo sát và thiết kế MW 3.920
2 Thẩm tra MW 1.888
3 Quy hoạch MW 13.562
4 Tư vấn giám sát MW 917
II Công trình Nhiệt điện
1 Khảo sát, thiết kế MW 5.985
2 Thẩm tra MW 4.824
3 Quy hoạch MW 16.460
III Công trình lưới điện 1 Khảo sát thiết kế - Đường dây 500 kV Km 1.706 - Đường dây 220 kV Km 2.757 - Đường dây 110 kV Km 858 - Trạm biến áp 500 kV MVA 5.500 - Trạm biến áp 220 kV MVA 2.752 - Trạm biến áp 110 kV MVA 1.166 2 Thẩm tra MVA 2.100
Nguồn: Phòng kế hoạch đối ngoại - PECC4
2.1.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm
Bằng những nỗ lực của tập thể và chỉ đạo hiệu quả của Ban điều hành nên kết quả kinh doanh của PECC4 trong những năm qua có những bước tiến ấn tượng cả về doanh thu và lợi nhuận: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 2.2. Tóm tắt kết quả kinh doanh trong các năm qua Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Doanh thu thuần 76.343 85.976 112.018 134.972 164.899 183.331 Lợi nhuận trước thuế 5.021 9.001 12.501 18.017 24.091 28.614 Lợi nhuận sau thuế 3.615 6.480 9.001 13.513 18.069 19.551 Tổng tài sản 66.785 80.758 118.965 148.062 211.272 235.963 Vốn chủ sở hữu 31.188 33.237 39.805 53.876 71.774 89.891
Cổ tức 20% 20% 20%
Nguồn: Phòng tài chính kế toán - PECC4
2.2. Môi trường bên ngoài 2.2.1. Môi trường vĩ mô 2.2.1. Môi trường vĩ mô
Tốc độ tăng trưởng của Công ty trong lĩnh vực tư vấn xây dựng điện chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ bởi tình hình đầu tư phát triển hệ thống nguồn và lưới điện Quốc gia. Trong khi đó tình hình đầu tư các dự án điện chịu sự tác động của các yếu tố vĩ mô như sau:
2.2.1.1. Môi trường kinh tế
Nhân tố đầu tiên trong môi trường kinh tế là tăng trưởng kinh tế, tốc độ tăng GDP trung bình của Việt Nam đạt khoảng 6% trong 20 năm qua, là mức phát triển khá cao chỉ sau Trung Quốc. Tuy nhiên, do suy thoái kinh tế toàn cầu, nợ công châu Âu kéo theo kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng chậm lại và dự báo còn nhiều khó khăn trong giai đoạn đến năm 2015.
Bảng 2.3. Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2007-2011
Tên chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 2011 2015
(Dự báo)
Tốc độ tăng trưởng GDP (%) 8,5 6,17 5,32 6,78 5,89 6,50 Tỉ lệ lạm phát (%/GDP) 12,63 23 6,88 11,75 18,13 10,00
GDP/người/năm 843 1052 064 1168 1300 2000
Bảng 2.4. Mối quan hệ tốc độ tăng trưởng GDP và tăng trưởng điện năng
STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 2011
1 Tốc độ tăng GDP (%) 8,46 6,31 5,32 6,78 5,89
2 Tốc độ tăng điện năng (%) 13,20 12,35 11,93 14,95 9,30 Nguồn: Niên giám thống kê 2010 Với mức tăng trưởng như vậy nhu cầu điện năng là rất lớn, theo thống kê trong những năm vừa qua, để đạt mức tăng trưởng 1% GDP thì cần tới gần 2% tăng trưởng về điện năng. Dự báo nhu cầu phụ tải điện trong giai đoạn sắp tới sẽ tăng hàng năm khoảng trên dưới 15% để đảm bảo đáp ứng nhu cầu điện cho sự phát triển của nền kinh tế và đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.
Ngoài các nỗ lực tăng cường đầu tư của ngành điện, Chính phủ cũng đang khuyến