Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012 - 2020 của Công ty Liên doanh TNHH Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong

Trên cơ sở các phân tích về môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp, luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng và phân tích Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, Ma trận các y

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN QUANG HIẾU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH KHO XĂNG DẦU NGOẠI QUAN VÂN PHONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha Trang 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN QUANG HIẾU

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

GIAI ĐOẠN 2012-2020 CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH KHO XĂNG DẦU NGOẠI QUAN VÂN PHONG

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012-2020 của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, thông tin sử dụng trong luận văn này là trung thực

Nha Trang, tháng 9 năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Quang Hiếu

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quí Thầy Cô tại Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là TS Nguyễn Thị Hiển đã tận tình hướng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, thực hiện đề tài nghiên cứu tại Trường Đại học Nha Trang

Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và các phòng ban của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong, các chuyên gia của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Petrolimex Singapore đã cung cấp thông tin, tài liệu tham khảo, cho ý kiến góp ý để giúp tôi thực hiện đề tài nghiên cứu

Xin cảm ơn gia đình, các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành đề tài

Chân thành cảm ơn

Nha Trang, tháng 9 năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Quang Hiếu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

5

1.2 Mô hình quản trị chiến lược 6

1.6 Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược kinh

doanh

29

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

KINH DOANH CỦA KHO XĂNG DẦU NGOẠI QUAN VÂN PHONG

33

2.1 Giới thiệu về Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân

Phong

31

2.3.1 Cơ cấu tổ chức, nhân sự 60

2.4 Xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận yếu tố bên trong (IFE) 66

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020

CỦA KHO XĂNG DẦU NGOẠI QUAN VÂN PHONG

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm của Kho xăng dầu ngoại quan

Vân Phong đến năm 2020

74

PHỤ LỤC 1 - Câu hỏi phỏng vấn chuyên gia

PHỤ LỤC 2 – Tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên gia – yếu tố bên ngoài

PHỤ LỤC 3 – Tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên gia – yếu tố bên trong

PHỤ LỤC 4 – Giá PLatts năm 2013

IEA (International Energy Agency) Cơ quan năng lượng quốc tế

IFE (Internal Factors Evaluation Matrix) Ma trận các yếu tố bên trong

SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Ma trận các yếu tố điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

WTO (World Trade Organisation) Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BIỂU

Biểu 2.2: Quá trình hoạt động của Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong 35 Biểu 2.3: Trữ lượng, sản lượng sản xuất, tiêu thụ xăng dầu ở một số khu vực

Biểu 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam 43

Biểu 2.14: Khoảng cách giữa Kho Vân Phong tới một số kho cảng trong nước

Biểu 3.2: Một số chiến lược dự kiến đề xuất 77 Biểu 3.3: Một số đề xuất khắc phục các điểm yếu, vượt qua các nguy cơ, thách

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.3: Tăng trưởng tiêu thụ xăng dầu thế giới giai đoạn 2010-2040 37 Hình 2.4: Cơ cấu về trữ lượng, sản xuất, tiêu thụ xăng dầu ở một số khu vực trên

Hình 2.5: Các vị trí quan trọng (choke-point) trong vận chuyển xăng dầu của thế

Hình 2.7: Các khu vực tập trung kho chứa xăng dầu lớn trên thế giới 41

Hình 2.12: Thống kê lãi suất USD Libor 6m và lãi suất tài trợ vốn của dự án

Hình 2.13: So sánh chi phí dịch vụ Kho Vân Phong và kho tại Singapore 63

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Trong xu hướng hội nhập kinh tế, thực tế chỉ ra rằng một hoạt động kinh tế đơn lẻ trong phạm vi một doanh nghiệp, một quốc gia cũng chịu nhiều ảnh hưởng của nền kinh tế trong nước, khu vực và toàn thế giới Để điều hành doanh nghiệp tồn tại và phát triển, nhà quản trị phải hiểu được môi trường bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp (trong nước, khu vực, quốc tế), nắm bắt được hiện tại, dự báo được xu hướng, tương lai để có thể vạch ra một chiến lược, một hướng đi đúng cho doanh nghiệp

Kho Xăng Dầu Ngoại Quan Vân Phong (có vị trí tại đảo Mỹ Giang, Ninh Hòa, Khánh Hòa, ở phía nam của vịnh Vân Phong) do Công Ty Liên Doanh TNHH Kho Xăng Dầu Ngoại Quan Vân Phong đầu tư và quản lý mới đi vào hoạt động vận hành vào cuối tháng tháng 6 năm 2012 Một số đặc điểm chính trong hoạt động kinh doanh của công ty như sau:-

Một là, hoạt động kinh doanh kho ngoại quan chứa xăng dầu rất mới mẻ ở Việt Nam, mở

ra nhiều cơ hội cũng như thách thức;

Hai là, kinh doanh kho xăng dầu có rào cản gia nhập và rút lui lớn do vốn đầu tư lớn, thời gian dài, hoạt động dịch vụ chính là cho thuê kho, tại một vị trí kinh doanh cố định, không

dễ dàng chuyển đổi hoặc mở rộng sang các dịch vụ khác;

Ba là, hoạt động kinh doanh chịu nhiều ảnh hưởng từ biến động của thị trường xăng dầu thế giới, biến động và xu thế của nền kinh tế thế giới, khu vực và trong nước

Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn, vạch ra một hướng đi đúng cho Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong trong giai đoạn tới là hết

sức cần thiết Chính vì lý do đó, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược

kinh doanh giai đoạn 2012-2020 của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong”

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu là xây dựng được chiến lược kinh doanh và phát triển cho Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong đến năm 2020 Để làm được việc này, quá trình nghiên cứu phải phân tích được môi trường kinh doanh hiện tại của doanh

nghiệp, chỉ ra các xu hướng thay đổi trong tương lai và các ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời, quá trình nghiên cứu cũng phải phân tích được môi trường nội bộ doanh nghiệp, phân tích điểm mạnh điểm yếu, xác định được vị thế hiện tại của doanh nghiệp và vạch ra những hướng đi cũng như vị thế cần và có thể đạt được trong thời gian tới

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong trong khoảng thời gian 2016-2014 và định hướng đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu

Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp so sánh, phân tích, tổng

hợp để chỉ ra thực trạng, các xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp Trên cơ sở các phân tích về môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp, luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng và phân tích

Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, Ma trận các yếu tố bên trong IFE, Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ SWOT để từ đó đề xuất, lựa chọn các chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp

Thu thập số liệu: Số liệu sơ cấp được tập hợp bằng cách phỏng vấn, gửi bảng câu hỏi tới

7 chuyên gia là Chủ tịch Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc của doanh nghiệp và các chuyên gia về xăng dầu của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam nhằm thu thập số liệu sử dụng cho phân tích ma trận EFE và IFE Các số liệu sử dụng trong phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp là số liệu thứ cấp thu thập được từ trang web của các tổ chức, công ty, hãng tin, tạp chí chuyên ngành có uy tín như Ngân hàng thế giới, Cơ quan thống kê của Singapore, Tổng cục thống kê của Việt Nam, Hãng tin Reuters, Platts, Công ty dầu khí Anh Quốc BP, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

(Petrolimex) và do một số chuyên gia từ Bộ Công thương, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Công ty tư vấn xây dựng Petrolimex, Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong cung cấp

Một điểm yếu trong việc thu thập số liệu phục vụ công tác phân tích, xây dựng mô hình của luận văn là lượng thông tin riêng biệt, tổng hợp hoặc phân tích về môi trường kinh doanh bị hạn chế do không thể tiếp cận được (do bí mật kinh doanh) hoặc do chi phí quá cao Các thông tin phân tích về kinh doanh xăng dầu do các hãng tin, tạp chí chuyên ngành quốc tế thường có giá rất cao, lên đến hàng nghìn, thậm chí chục nghìn đô la Mỹ và chỉ có các công ty lớn mới có đủ tiền và có nhu cầu mua sử dụng cho hoạt động kinh doanh của mình

Các thông tin mà luận văn sử dụng là các thông tin chung, đơn lẻ, miễn phí trên internet của các tổ chức, công ty, ngân hàng, hãng tin, tạp chí chuyên ngành có uy tín trên thế giới

và tại Việt Nam Không có vấn đề gì lớn tới độ xác thực của các thông tin này, tuy nhiên

ở một phạm vi nào đó, các thông tin này chưa đủ độ sâu, đủ chi tiết hoặc đủ khái quát để phục vụ cho mục tiêu phân tích

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Đề tài nhằm mục đích sử dụng những lý thuyết, mô hình về quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng vào thực tế, xây dựng chiến lược, phát huy những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu, tận dụng những cơ hội, vượt qua những thách thức và nguy cơ, vạch

ra hướng đi, cách thức và đích đến cho một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh còn rất mới mẻ ở Việt Nam

7 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong là công ty kinh doanh dịch vụ kho ngoại quan chứa xăng dầu đầu tiên của Việt Nam và mới đi vào hoạt động từ năm 2012 Chính vì vậy, Luận văn này sẽ là đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược cho một kho ngoại quan xăng dầu tại Việt Nam

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 sẽ đề cập các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các mô hình về quản trị chiến lược, trong đó đi sâu và phân tích mô hình năm giai đoạn làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược Chương này cũng đi sâu phân tích về mặt lý thuyết các công cụ

sử dụng để đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, các công cụ để phân tích và đề xuất chiến lược, các căn cứ lựa chọn chiến lược Bài học kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược cũng được trình bày ở chương này

Chương 2: Giới thiệu chung và phân tích môi trường kinh doanh của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong

Chương 2 sẽ giới thiệu khái quát về Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong, các mốc thời gian chính trong quá trình hình thành phát triển, các cổ đông chính, mô hình kinh doanh của Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong Chương này cũng

đi sâu phân tích môi trường kinh doanh mà Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong đang hoạt động cũng như môi trường nội bộ của doanh nghiệp Chương 2 cũng sẽ xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia trong ngành có hiểu biết về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ma trận này là cơ sở để xây dựng ma trận SWOT đề xuất chiến lược ở Chương 3 của Luận văn

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong

Chương 3 sẽ dựa trên kết quả phân tích ở Chương 2 về môi trường bên trong, bên ngoài của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong để xây dựng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT, từ đó phân tích và đề xuất chiến lược đến năm 2020 Chương này cũng nêu lên sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

đã đề xuất

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chúng ta thường nghe nhiều đến chiến lược của các nhà quân sự từ thời xa xưa, còn tư tưởng về chiến lược trong kinh doanh được nhắc đến lần đầu tiên tại Mỹ vào những năm

1950 Có điểm chung giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh là để đề ra được chiến lược, các chiến lược gia, nhà quản lý đều phải phân tích các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài

Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, tuy nhiên Luận văn sử dụng khái niệm sau đây để làm cơ sở cho các phân tích của mình:

“Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”[1]

Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình Nó có thể là tổng thể các quyết định, hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu nhất định Vì vậy, chiến lược kinh doanh có những đặc trưng

cơ bản sau: Một là, chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (vạch ra đường đi nước

bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài

hạn) Hai là, chiến lược kinh doanh luôn tập trung và khai thác những điểm mạnh của

doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng thế và lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Muốn giành lợi thế cạnh tranh và tăng thế lực cho doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp với đối thủ, tập trung và các biện pháp khai thác điểm mạnh chứ không nên chú trọng quá nhiều vào khắc phục các điểm yếu [1]

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Tuỳ vào khác khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm quản trị chiến lược Để sử dụng cho mục đích nghiên cứu của mình, Luận văn sử dụng khái niệm sau đây về quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định

đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai [1]

1.2 Mô hình quản trị chiến lược

Trong quá trình quản trị chiến lược, các mô hình thường được xây dựng để phục vụ cho việc phân tích đánh giá Trong số các mô hình được sử dụng, có thể kể tới Mô hình 5 giai đoạn, mô hình 10 câu hỏi, mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Trong phạm vi của Luận văn này, Mô hình 5 giai đoạn sẽ được sử dụng, trong đó hoạt động xây dựng chiến lược sẽ bao gồm việc thực hiện 4 bước đầu tiên trong 5 bước của mô hình Mô hình này được sơ đồ hoá như sau:

Hình 1.1 Mô hình 5 giai đoạn [1]

Giai đoạn 1: Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (môi trường vĩ mô và môi trường vi mô) luôn

có những biến động và sự biến động đó tạo cho doanh nghiệp các cơ hội và thách thức nhất định Quá trình phân tích này cho phép doanh nghiệp khẳng định nhận diện những cơ hội cũng như nguy cơ, thách thức mà môi trường kinh doanh mang lại hoặc tác động tới

Phân tích môi trường

kinh doanh: Xác định cơ

hội và nguy cơ

Phân tích môi trường nội bộ: Xác định điểm mạnh và điểm yếu

Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

Giai đoạn 4

Xác định phương án chiến lược tối ưu

Giai đoạn 5

Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

doanh nghiệp Đây là công việc cần làm trước khi tiến hành xây dựng và lựa chọn các chiến lược Để phân tích môi trường bên ngoài, có thể sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ

Mỗi doanh nghiệp cũng cần thiết phải nhận diện đúng những điểm mạnh và điểm yếu của mình để phát huy tốt điểm mạnh cũng như khắc phục và hạn chế các điểm yếu Để phân tích môi trường nội bộ, các nhà quản trị có thể sử dụng ma trận các yếu tố bên trong IFE

Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng

có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Điều này định hướng cho doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những đích đến cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Ví dụ: mục tiêu trả hết nợ trong vòng 5 năm tới, công suất đạt 70%

Giai đoạn 4: Xác định phương án chiến lược tối ưu

Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc phân tích đánh giá các phương án chiến lược cần có sự lựa chọn hợp lý giữa các chiến lược được đề xuất để đảm bảo có thể thực hiện được các chiến lược này nhằm đạt được mục tiêu đề ra Các công cụ thường được dùng để đề xuất và lựa chọn chiến lược gồm: ma trận SWOT (ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ), ma trận BCG (do Nhóm tư vấn Boston – Boston Consulting Group đề xuất), ma trận Mc KinSey, v.v

Luận văn này sẽ sử dụng ma trận SWOT để đề xuất và lựa chọn chiến lược

Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được kết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược, đồng thời xem xét sự phù hợp của chiến lược so với mục tiêu đề ra có đạt được hay không để có những điều chỉnh phù hợp

1.3 Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lƣợc

Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối diện luôn biến động không ngừng,

sự thay đổi môi trường ngày càng nhanh hơn, tạo ra cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Vì vậy, để tận dụng cơ hội, vượt qua được những thách thức bằng chính nỗ lực và khả năng của mình thì cần thiết phải có được những chiến lược đúng đắn trên cơ sở áp dụng một qui trình quản trị chiến lược tốt Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng

đi với nhiều trở ngại nhưng cuối cùng doanh nghiệp cũng vượt qua và về đích

1.3.1 Lợi ích của quản trị chiến lƣợc

Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động thông qua việc phân tích môi trường và lựa chọn các chiến lược tốt

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, bởi vì chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và lựa chọn cách thức, tiến trình hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định để tận dụng

cơ hội, vượt qua thách thức, ứng phó với nguy cơ, phát huy, khai thác tối đa điểm mạnh

và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển văn hoá bền vững và góp phần trao quyền (quyền hành được mở rộng) cho các cấp quản trị thông qua quá trình phân cấp, phân quyền và uỷ quyền trong quản trị Điều này tạo ra sự đồng tâm nhất trí trong thực hiện chiến lược

1.3.2 Hạn chế của quản trị chiến lƣợc

Chiến lược là xác định cho tương lai, vì vậy xác suất xảy ra sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn có thể là rất lớn Tuy nhiên, khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Việc dự báo trước giúp cho doanh nghiệp chủ động và thích nghi với những diễn biến của môi trường với thiệt hại (nếu có) nhỏ hơn

Các kế hoạch chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, điều này có thể xảy ra khi có sự hiểu nhầm của nhà quản trị về quản trị chiến lược Môi trường thường xuyên biến đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động xây dựng các mục tiêu mới

hoặc các mục tiêu được điều chỉnh Do đó, chiến lược phải năng động và phát triển để có thể điều chỉnh cho phù hợp với thực tế

Quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi phí cho việc thuê chuyên gia và sự ngại ngùng của các nhà quản trị trong việc thay đổi

1.4 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn chủ yếu là hình thành (hoạch định) chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Trong phạm vi Luận văn này chỉ tập trung vào giai đoạn hình thành (hoạch định) chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế Trong việc hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản, đó là: thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và ra quyết định

Kết hợp trực giác với phân tích được tiến hành thông qua việc sử dụng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), ma trận Mc.Kinsey (GE), ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)

1.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó Phân tích môi trường kinh doanh cho phép các nhà quản trị doanh nghiệp nhận biết và phát triển một danh mục các cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ hay rủi ro mà doanh nghiệp cần phải có giải pháp, kế hoạch ứng phó, ngăn chặn hay né tránh Môi trường kinh doanh có thể được chia ra làm hai phần là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế (Economic), chính trị (Political), pháp

luật (Legal), công nghệ (Technological), văn hoá-xã hội (Social) và môi trường tự nhiên (Environmental) (trong tiếng Anh được viết tắt là PESTEL) Các yếu tố này có ảnh

hưởng, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tác động của các yếu tố này lên các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau, do đó cần thiết phải phân tích các yếu tố này cho từng doanh nghiệp cụ thể Thông qua phân tích môi trường vĩ mô, nhà quản trị cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố để dự báo cụ thể về mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng, nhằm

xử lý các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối

đa các cơ hội và hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và giảm tổn thất trong quá trình quản trị chiến lược

Môi trường kinh tế: Khi phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế, các nhà quản trị

thường quan tâm tới các chỉ số: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát,

tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế và thuế suất, sự phát triển của các ngành kinh doanh mới, tốc độ phát triển của các ngành then chốt, thu nhập bình quân đầu người/năm, tỷ lệ thất nghiệp, cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư, tiêu thụ năng lượng của quốc gia v.v

Môi trường chính trị, pháp luật: Các yếu tố của môi trường này được phân tích bao gồm:

hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Các yếu tố của môi trường chính trị, pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể gây ra những trở ngại, rủi ro cho các doanh nghiệp, bởi vì doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo các qui định của hệ thống pháp luật của quốc gia nơi nó hoạt động, đồng thời sự ổn định hay bất ổn của hệ thống chính trị cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới an toàn về đầu tư, quyền sở hữu tài sản của doanh nghiệp

Môi trường khoa học công nghệ: Sự phát triển của khoa học, công nghệ cũng được các

nhà quản trị phân tích để đưa ra quyết định liên quan đến việc đầu tư mới hay cải tiến công nghệ hiện có để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Sự phát triển của khoa học công nghệ đem lại nhiều lợi ích cho loài người, nó có thể tạo ra cơ hội cho những doanh nghiệp có thể ứng dụng được các công nghệ này vào hoạt động kinh doanh, đồng thời cũng là nguy cơ bị thay thế hoặc bị tụt hậu của những doanh nghiệp sử dụng công nghệ

cũ

Môi trường văn hoá xã hội: Các yếu tố của môi trường này được các nhà quản trị phân

tích bao gồm: quan điểm về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ, thu nhập bình quân đầu người và/hoặc bình quân hộ gia đình, di chuyển lao động, trình độ dân trí Các yếu tố này thay đổi sẽ ảnh hưởng đến nguồn cung lao động và nhu cầu tiêu dùng các loại sản phẩm hàng hoá dịch vụ khác nhau, có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các ngành khác nhau

Môi trường tự nhiên: Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu,

cảnh quan thiên nhiên, nguồn tài nguyên, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu hụt nguồn năng lượng đã ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

Môi trường vi mô còn được gọi là môi trường ngành được Giáo sư trường đại học

Havard Micheal E Porter chỉ ra gồm 5 yếu tố là khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm và dịch vụ thay thế Năm yếu tố này được được đưa vào phân tích trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh như sau:

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh [3]

Các đối thủ tiềm ẩn

Quyền lực của

nhà cung ứng

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Sức ép của khách hàng

Sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khách hàng là một phần là doanh nghiệp, là người tiêu thụ hoặc giúp tiêu thụ các sản

phẩm hàng hoá dịch vụ đầu ra của doanh nghiệp, là lực lượng có ảnh hưởng lớn tới sự thành bại của doanh nghiệp Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phải hướng tới

Sự tồn tại của khách hàng là lý do để doanh nghiệp tồn tại và ngược lại Khách hàng có thể không mua sản phẩm của doanh nghiệp nữa (không có nhu cầu hoặc chuyển sang mua của doanh nghiệp khác), yêu cầu giảm giá hoặc buộc các doanh nghiệp cùng ngành giảm giá hàng loạt

Việc đánh giá phân tích khách hàng phải trả lời được các câu hỏi: Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm, khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu, những ai

có liên quan đến quyết định mua hàng của họ, yếu tố quan trọng nhất quyết định mua hàng cuối cùng của khách hàng là gì

Nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu

vào cho doanh nghiệp như vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Nhà cung cấp có thể gây áp lực để ngừng việc cung cấp vốn, lao động, máy móc thiết bị hoặc dịch vụ cho doanh nghiệp, hoặc tăng giá bán làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc làm tăng chi phí đầu vào của doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp kinh doanh cùng sản phẩm hàng hoá

dịch vụ với doanh nghiệp Đây là lực lượng cạnh tranh trực tiếp, hàng ngày với doanh nghiệp về giá bán, khách hàng, thị trường

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần thực hiện những nội dung chủ yếu sau: nhận biết đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp để thu thập, phân loại thông tin từ đối thủ; phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của đối thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài chính ); phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh tương quan thế lực của doanh nghiệp với đối thủ Kết quả phân tích đối thủ sẽ được sử dụng để tập trung vào khai thác điểm yếu và vô hiệu điểm mạnh của đối phương

Tính chất và cường độ cạnh tranh các đối thủ trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: số lượng và qui mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho, khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ, các rào cản rút lui, nhóm chiến lược, mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản

xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành Nhìn chung, khả năng cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn không bằng các đối thủ hiện hữu trong ngành, tuy nhiên có 3 yếu tố mà các doanh nghiệp hiện hữu cần phải quan tâm, đó là các đối thủ mới có thể biết được điểm yếu của các doanh nghiệp hiện tại, đối thủ mới có thể

có tiềm lực mạnh về tài chính và công nghệ mới để sản xuất ra các sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ Các yếu tố ảnh hưởng tới việc gia nhập ngành của các đối thủ mới gồm: kinh tế qui mô, những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan tới qui mô, khác biệt hoá sản phẩm, kênh phân phối, phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là các sản phẩm khác với sản phẩm hiện tại nhưng vẫn có

thể thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng (với mức độ tương đương hoặc cao hơn) Các sản phẩm thay thế thường có nhiều ưu điểm hơn các sản phẩm hiện tại và đó là lý do chính đe doạ sự tồn tại của các sản phẩm hiện hữu Việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp, bao gồm việc phân tích xu hướng thay thế, phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế Kết quả phân tích

sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hoá sản phẩm khi cần thiết

Đánh giá các yếu tố của môi trường kinh doanh (bên ngoài): Kết quả của quá trình

phân tích môi trường bên ngoài nêu trên sẽ được sử dụng để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận EFE giúp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tới hoạt động của doanh nghiệp Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bao gồm từ 10 đến 20 các yếu tố cả cơ hội và nguy cơ

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0 Cách xác định các yếu tố này dựa vào ngành kinh doanh

Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Cách chấm điểm này dựa vào mức độ tác động của các yếu tố này đối với hiệu quả của chiến lược hiện tại của doanh nghiệp hay mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó Cách xác định này dựa vào doanh nghiệp Hệ số 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém nhất

Bước 4: Xác định điểm số cho mỗi yếu tố bằng cách nhân điểm số về mức độ quan trọng của yếu tố này (xác định ở bước 2) với điểm số về mức độ phản ứng của yếu tố đó (xác định được ở bước 3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách cộng tất cả số điểm của từng yếu tố xác định được ở bước 4

Bất kể số các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được liệt kê, bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng

số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ

từ môi trường bên ngoài Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không ứng phó được với các nguy cơ

từ môi trường bên ngoài

Để xác lập một cách có hiệu quả chiến lược, nhà quản trị phải phát triển một hệ thống nghiên cứu môi trường cạnh tranh bên ngoài bằng cách thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường từ nhiều nguồn khác nhau để có một cái nhìn tổng thể về cơ hội và những thách thức trong tương lai mà doanh nghiệp sẽ phải đương đầu

1.4.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất, kinh doanh trên thị trường trong nước

và quốc tế đều có những điểm mạnh/lợi thế, điểmyếu/bất lợi nhất định Đây là những yếu

tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp chính

là quá trình “biết mình”, “hiểu mình”, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu sẽ giúp ích cho việc khai thác tối đa điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu trên thương trường Cũng cần lưu ý rằng, việc phân tích các lợi thế, bất lợi bên trong doanh nghiệp phải được xem xét trong mối tương quan với các doanh nghiệp khác trong ngành, các đối thủ cạnh tranh Việc phân tích như vậy mới đem lại kết quả có ý nghĩa

Kết quả phân tích điểm mạnh, điểm yếu của môi trường nội bộ doanh nghiệp, kết hợp với kết quả phân tích những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ là cơ

sở để doanh nghiệp xác định sứ mạng, mục tiêu cũng như xây dựng các chiến lược để phát huy điểm mạnh, hạn chế và khắc phục các điểm yếu nhằm tận dụng các cơ hội và chuẩn bị sẵn sàng ứng phó với các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Thực tế cho thấy không thể nào đánh giá được hết các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng vô cùng lớn của các yếu tố này, đồng thời giá trị của các yếu tố này cũng thay đổi qua thời gian và đôi khi không thể dự đoán hoặc lường trước hết được Công việc cần làm trong quá trình phân tích là chỉ ra những yếu tố chính, trọng yếu mà sự hiện diện của chúng có thể đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp

Quá trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ tập trung vào việc phân tích các

bộ phận chức năng của doanh nghiệp (hoạt động marketing, hoạt động sản xuất, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động tài chính kế toán, hoạt động nhân sự và hoạt động quản trị) bằng việc sử dụng các phương pháp khác nhau, trong đó có thể kể đến hai công cụ/phương pháp là chuỗi giá trị và công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm phân tích các ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự thành công hay thất bại của của doanh nghiệp

Hoạt động marketing: Việc phân tích hoạt động marketing của doanh nghiệp nhằm trả

lời các câu hỏi: triết lý quản trị marketing của doanh nghiệp là gì, các thông tin về khách hàng có được phản ánh thường xuyên qua hệ thống marketing hay không, đặc điểm sản phẩm của doanh nghiệp, chính sách giá cả, kênh phân phối, hoạt động xúc tiến thương mại, các đối thủ cạnh tranh, thị phần

Hoạt động sản xuất: Việc phân tích hoạt động sản xuất của doanh nghiệp để hiểu được

quá trình đưa các nguyên liệu đầu vào quá trình sản xuất để sản xuất ra sản phẩm của

doanh nghiệp, đặc điểm của hệ thống công nghệ, công tác quản trị hàng tồn kho, yếu tố con người trong quá trình sản xuất

Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Tìm hiểu xem doanh nghiệp có bộ phận nghiên

cứu và phát triển không, ngân sách chi cho hoạt động này của doanh nghiệp, các thành quả đạt được của hoạt động này

Hoạt động tài chính kế toán: Đánh giá sức mạnh tài chính của doanh nghiệp qua các chỉ

số khả năng trả nợ, hiệu quả hoạt động của tài sản, tỷ suất lợi nhuận, các chỉ tiêu tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, công tác quản lý chi phí

Hoạt động nhân sự: Đánh giá hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ của doanh nghiệp,

lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

Hoạt động quản trị: Đánh giá hoạt động quản trị của doanh nghiệp dựa vào các chức

năng chính của quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và điều khiển, kiểm tra, kiểm soát Công tác đánh giá phải trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp có thực hiện công tác lập kế hoạch hay không, mô hình tổ chức của công ty có hiệu quả không, vai trò của người lãnh đạo trong việc động viên, khích lệ nhân viên thế nào, doanh nghiệp có thường xuyên đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đề ra hay không

Đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp: Kết quả đánh giá các bộ

phận chức năng của doanh nghiệp để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu chính sẽ được sử dụng

để phát triển Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE Matrix – Internal Factors Evaluation Matrix) Có 5 bước để xây dựng ma trận IFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu chính (thường từ 10-20 yếu tố)

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố được hiểu là ảnh hưởng tương đối của yếu tố đó tới sự thành công của doanh nghiệp Các yếu

tố chủ yếu đó có thể là điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp và yếu tố có ảnh hưởng lớn hơn thì có hệ số cao hơn Tổng cộng các hệ số ấn định cho các yếu tố phải là 1,0

Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện đặc điểm của doanh nghiệp, theo

đó điểm 1 được chấm cho điểm yếu lớn nhất, điểm 2 được chấm cho điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất và điểm 4 cho điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố này (bước 2) với điểm số ấn định cho yếu tố đó (bước 3)

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng bằng cách cộng tất cả số điểm của mỗi yếu tố/biến số xác định được ở bước 4

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ có bao nhiêu yếu tố/biến số, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,00 cho đến 4,00 và số điểm trung bình là 2,50 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,50 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ

và số điểm cao hơn 2,50 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.4.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

Xác định sứ mạng và mục tiêu là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị chiến lược nói chung và xây dựng chiến lược nói riêng Sứ mạng sẽ giúp doanh nghiệp biết mình phải làm gì và mục tiêu sẽ giúp cho giúp doanh nghiệp biết được cái đích mà mình phải tới

1.4.4 Phân tích, đề xuất chiến lƣợc

Kết quả phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ, thách thức, phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để xác định các điểm mạnh, điểm yếu thể hiện trên các ma trận EFE, IFE sẽ được sử dụng để xây dựng chiến lược thông qua các công cụ đề xuất chiến lược Các công cụ tiêu biểu được sử dụng để đề xuất chiến lược bao gồm: Ma trận SWOT, Ma trận BCG, Ma trận Mc.Kinsey, Ma trận SPACE, Ma trận chiến lược chính Trong phạm vi Luận văn này, ma trận SWOT (điểm mạnh – Strengths, điểm yếu – Weaknesses, Cơ hội – Opportunities, Nguy cơ – Threats) sẽ được đề cập và sử dụng Trình tự xây dựng ma trận SWOT như sau:

Bước 1: Xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp

Các cơ hội và nguy cơ đươc rút ra từ việc doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài như môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường kinh doanh quốc gia (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô) Trên thực tế có rất nhiều

cơ hội và nguy cơ, tuy nhiên cần thiết là phải lựa chọn được các cơ hội và nguy cơ chủ yếu Để làm được việc này, cần phải sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE Các cơ hội và nguy cơ chủ yếu sẽ được đưa lên các ô khác nhau của ma trận SWOT

Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp

Các điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp được rút ra từ việc phân tích môi trường nội bộ thông qua quá trình đánh giá các lĩnh vực hoạt động khác nhau của doanh nghiệp Việc lựa chọn các điểm mạnh và điểm yếu chính được rút ra từ phân tích nội bộ thông qua công cụ ma trận IFE Cần lưu ý rằng việc xem xét các lợi thế bên trong doanh nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu) phải được đặt trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh Các điểm mạnh và điểm yếu chính sẽ được đưa lên các ô khác nhau của ma trận SWOT

Bước 3: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với cơ hội được đưa lên ma trận SWOT Phối hợp này được gọi là phối hợp S-O để cho ra nhóm chiến lược SO Về mặt ý nghĩa, chiến lược SO cho thấy doanh nghiệp cần sử dụng điểm mạnh của mình để tận dụng cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của mình ở vào vị trí này

Bước 4: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với nguy cơ được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp S-T để cho ra nhóm chiến lược ST Về mặt ý nghĩa, chiến lược ST cho thấy doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh của mình để ứng phó, né tránh hay giảm đi những nguy cơ, thách thức từ tác động của môi trường bên ngoài

Bước 5: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội được đưa lên ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp W-O để cho ra nhóm chiến lược WO

Về mặt ý nghĩa, chiến lược WO cho thấy doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu của mình để tận dụng được các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài

Bước 6: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với nguy cơ được đưa lên ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp W-T để cho ra nhóm chiến lược

WT Về mặt ý nghĩa, chiến lược WT cho thấy doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm

yếu của mình để ứng phó, né tránh hay giảm đi những nguy cơ, thách thức từ tác động của môi trường bên ngoài

Chiến lƣợc Điểm yếu - Nguy cơ

kỹ năng phán đoán tốt để đưa ra các kết hợp logic

1.4.5 Lựa chọn chiến lƣợc

Để lựa chọn chiến lược trong số các chiến lược được đề xuất từ các công cụ SWOT, BCG, GE, SPACE , các nhà quản trị có thể sử dụng ma trận Hoạch định định lượng các chiến lược QSPM – Quantitative Strategic Planning Matrix Chiến lược được lựa chọn cuối cùng phải là chiến lược tối ưu phù hợp với những điều kiện bên ngoài và nguồn lực cũng như khả năng bên trong của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần xem xét cẩn trọng những yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược để khẳng định tính hợp lý của chiến lược lựa chọn đối với các yếu tố môi trường Những yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tiêu biểu được xây dựng thành căn cứ lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp là: Sức hấp dẫn của ngành kinh doanh và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp; mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; quan điểm của nhà quản trị cấp cao; khả năng tài chính của doanh nghiệp; năng lực và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; sự phản ứng của các đối tượng hữu quan; thời điểm và đội chín muồi của các cơ hội kinh doanh; kết quả phân tích chiến lược hiện tại; văn hoá doanh nghiệp

Sức hấp dẫn của ngành kinh doanh và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Đây là

yếu tố có tác động mạnh đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh Những ngành kinh doanh có qui mô nhu cầu thị trường lớn, mức tăng trưởng cao thường có sức hấp dẫn cao

và chiến lược được lựa chọn thường là chiến lược tăng trưởng Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành này và có vị thế cạnh tranh mạnh, họ thường lựa chọn chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng hội nhập hoặc thực hiện đa dạng hoá) Nếu doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh yếu thì chiến lược được lựa chọn là liên doanh, hợp nhất để giảm thiểu các điểm yếu và phát huy điểm mạnh của đối tác trong liên doanh Ngược lại, ở ngành kinh doanh có nhu cầu thị trường ít hoặc đang rơi vào giai đoạn suy thoái thì sức hấp dẫn thấp Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành này nếu có vị thế cạnh tranh mạnh sẽ lựa chọn chiến lược đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổng hợp hoặc thực hiện việc thôn tính, nếu doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh yếu thì phải chọn chiến lược nhằm tăng khả năng cạnh tranh như chiến lược tập trung, chiến lược ẩn náu trên thị trường hay chiến lược suy giảm theo các mức độ nhằm tiết giảm chi phí và khai thác triệt để thị trường

Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp: Hệ thống mục tiêu chiến lược mà ban giám đốc

và hội đồng quản trị đưa ra có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược, trong đó các mục tiêu tăng trưởng nhanh, ổn định hoặc suy giảm là đối tượng xem xét chủ yếu Nếu doanh nghiệp đặt ra mục tiêu tăng trưởng trong thời kỳ tiếp theo thì các chiến lược phục vụ mục tiêu tăng trưởng phải được lựa chọn (có thể là tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng hội nhập, đa dạng hoá hay tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại) Nếu

doanh nghiệp đề ra mục tiêu ổn định trong khoảng thời gian tới để duy trì qui mô sản xuất

và tạo động lực cho thời kỳ tăng trưởng tiếp theo thì chiến lược được lựa chọn là nhóm chiến lược ổn định về sản phẩm, thị trường, ngành hàng và công nghệ Cuối cùng, khi doanh nghiệp cảm thấy không thể tăng trưởng cũng như duy trì thế ổn định trong thời gian tiếp theo thì việc lựa chọn nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm (chiến lược thu hẹp bớt hoạt động, chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động, chiến lược thanh lý) sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

Quan điểm của nhà quản trị cấp cao: Thái độ của nhà quản trị cấp cao đối với rủi ro và

mạo hiểm sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến lược Trong trường hợp nhà quản trị cấp cao thích mạo hiểm, họ thường có xu hướng tìm kiến cơ hội kinh doanh mới để tăng trưởng doanh số và lợi nhuận Vì vậy, chiến lược họ có thể lựa chọn là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), tăng trưởng bằng hội nhập hoặc chiến lược đa dạng hoá Như nếu nhà quản trị cấp cao sợ rủi

ro, thích sự ổn định thì họ sẽ chấp nhận lợi nhuận thấp và do đó chiến lược được ưu tiên lựa chọn sẽ là chiến lược phục vụ các mục tiêu ổn định hay chiến lược theo sau các đơn vị khác

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Khả năng tài chính có ảnh hưởng nhiều và đôi

khi còn gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh dễ dàng lựa chọn các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập, đa dạng hoá đồng tâm, tổng hợp hay thực hiện chiến lược thôn tính lại các doanh nghiệp hoặc cơ sở kinh doanh khác Ngược lại nếu doanh nghiệp yếu về tài chính thì có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược ổn định để duy trì chỗ đứng trên thị trường Trong một số tình huống, doanh nghiệp buộc phải thu hẹp một số hoạt động không hiệu quả để dùng nguồn lực đầu tư và duy trì các hoạt động khác có hiệu quả hơn

Năng lực và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị: khả năng dự đoán của các nhà quản

trị cấp cao giúp định hướng được tầm nhìn chiến lược hay triển vọng phát triển lâu dài của doanh nghiệp, còn sự nhạy bén trong việc đưa ra các quyết định giúp doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và ứng phó hoặc né tránh tốt nhất với các nguy cơ Những khả năng của nhà quản trị cấp cao cho phép doanh nghiệp quyết định chiến lược kinh doanh linh hoạt, thích nghi tốt hơn với môi trường Bên cạnh đó, khả năng hiểu biết về thị

trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp của các quản trị viên sẽ cung cấp và

hỗ trợ đắc lực cho nhà quản trị cấp cao đưa ra những quyết định lựa chọn chiến lược khả thi

Phản ứng của các đối tƣợng hữu quan: Đối tượng hữu quan bao gồm các lực lượng bên

trong doanh nghiệp (cổ đông, người lao động, tổ chức công đoàn) và lực lượng bên ngoài doanh nghiệp (khách hàng, nhà cung ứng, cộng đồng địa phương ) Trong những điều kiện nhất định, các đối tượng này có “tiếng nói” ảnh hưởng tới việc lựa chọn chiến lược

Ví dụ chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động của doanh nghiệp, giảm số lao động sử dụng có thể gặp phải sự phản đối của công đoàn

Thời điểm và độ chín muồi của các cơ hội trong kinh doanh: Sự thành công của một

chiến lược phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó có một yếu tố vô cùng quan trọng là thời điểm và độ chín muồi của các cơ hội trong kinh doanh Ví dụ: doanh nghiệp phát triển chiến lược sản phẩm mới thành công khi sản phẩm đó phải được khách hàng chấp nhận và đối thủ cạnh tranh chưa cung cấp sản phẩm tương tự Trong kinh doanh, cơ hội

và nguy cơ có thể chuyển hoá cho nhau Nếu nhà quản trị nhận thấy cơ hội phát triển mạng lưới bán hàng trên một địa bàn mà lại làm chậm hơn đối thủ thì việc phát triển mạng lưới đó đã biến từ cơ hội tăng trưởng doanh thu thành nguy cơ gia tăng chi phí bán hàng

Kết quả phân tích chiến lƣợc hiện tại: Việc thay đổi chiến lược hiện tại bằng một chiến

lược mới sẽ tốn rất nhiều thời gian, tiền bạc và công sức Vì vậy khi phân tích chiến lược hiện tại, nếu doanh nghiệp đánh giá chiến lược đó còn có khả năng thích nghi tốt với các yếu tố môi trường (thể hiện bằng khả năng tận dụng cơ hội, khả năng né tránh và hạn chế nguy cơ, khả năng phát huy điểm mạnh cũng như khắc phục điểm yếu tốt) thì doanh nghiệp không cần phải lựa chọn chiến lược mới để thay thế chiến lược cũ Ngược lại, khi chiến lược hiện tại không còn phù hợp với các yếu tố môi trường đã chỉ ra thì quyết định lựa chọn chiến lược mới để thay thế chiến lược cũ là hoàn toàn hợp lý

Văn hoá doanh nghiệp: Ngày nay các nhà quản trị chú trọng hơn đến yếu tố văn hoá

doanh nghiệp trong việc quyết định chiến lược lựa chọn Văn hoá doanh nghiệp được hiểu như là một phức hợp những giá trị, những niềm tin, những giả định, những biểu tượng trong đó xác định cách thức để doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh Văn

hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược, các chính sách được xây dựng nên và nó cũng tạo ra hoặc ngăn cản việc lựa chọn một chiến lược

Lựa chọn một chiến lược đã được xây dựng và đề xuất từ các công cụ ma trận là khâu quan trọng cuối cùng trong quá trình hoạch định chiến lược Hoạt động này có ảnh hưởng đến hiệu quả của giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược bao gồm các hoạt động như xây dựng cơ cấu tổ chức, thiết lập các mục tiêu hàng năm, xây dựng các chính sách như tiến hành phân bổ nguồn lực Khi tiến hành lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần đảm bảo các yêu cầu: Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường; Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của quản trị cấp cao; chiến lược lựa chọn phải đảm bảo ở mức độ rủi ro cho phép; chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường; chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của doanh nghiệp

Trong phạm vi Luận văn này, các căn cứ nêu trên sẽ được xem xét trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp để làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược

1.5 Các chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn

Chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm các chiến lược được xây dựng dựa theo chu kỳ

phát triển của một doanh nghiệp, kể từ khi tham gia một ngành kinh doanh cho đến khi bước vào giai đoạn thoái trào Quá trình phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp thường trải qua 06 giai đoạn: tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh; hội nhập dọc; đa dạng hoá hàng ngang; mở rộng ra thị trường bên ngoài; ổn định ngành kinh doanh; thu hẹp, cắt giảm và thanh lý

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược được xây dựng cho một đơn vị kinh

doanh chiến lược SBU trong một doanh nghiệp Một SBU (Strategic Business Unit) là một đơn vị kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp, hoạt động cùng hay không cùng thị trường mục tiêu với các đơn vị kinh doanh khác và chia sẻ nguồn lực với các đơn vị kinh doanh khác Một doanh nghiệp đơn ngành được xem xét như một SBU và chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp/SBU đó là giống nhau

1.5.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Các chiến lược cấp doanh nghiệp gồm 05 nhóm chiến lược: nhóm tăng trưởng tập trung; nhóm chiến lược đa dạng hoá; chiến lược mở rộng ra bên ngoài; chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định và chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này được thường được các doanh nghiệp mới tham gia vào một ngành sản xuất kinh doanh nào đó sử dụng và doanh nghiệp chỉ tập trung hoạt động trong ngành đó

với qui trình công nghệ không thay đổi Đó có thể là chiến lược thâm nhập thị trường với

việc tập trung vào sản xuất kinh doanh sản phẩm hiện tại trên một thị trường nhất định,

hoặc chiến lược phát triển thị trường với việc tim kiếm các thị trường mới cho các sản

phẩm hiện tại trong điều kiện thị trường hiện tại đã bão hoà, hoặc cải tiến, phát triển một

sản phẩm mới để kinh doanh trên thị trường hiện tại – chiến lược phát triển sản phẩm

mới

Chiến lược tăng trưởng tập trung giúp đem lại cho doanh nghiệp các lợi thế cơ bản, đó là

có đủ nguồn lực để thực hiện tốt chiến lược của mình trên thị trường mục tiêu đã định, đồng thời các nhà quản trị có điều kiện nắm bắt theo dõi những diễn biến từ môi trường kinh doanh ngày càng trở nên quen thuộc để đưa ra các quyết định nhanh chóng, sát với thực tế Chiến lược tăng trưởng tập trung cũng có thể mang lại cho doanh nghiệp những bất lợi nhất định, đó là khả năng phân tán rủi ro, tối ưu hoá sử dụng nguồn lực dư thừa, sự phát triển chậm của ngành kinh doanh và khả năng bị suy giảm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ mới

Chiến lược đa dạng hoá

Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có tích luỹ được nguồn lực từ hoạt động kinh doanh hiện tại và nhìn thấy cơ hội, khả năng tăng trưởng về doanh số và qui mô trong việc đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinh doanh Đa dạng hoá có thể diễn ra theo kiểu hội nhập dọc (gồm hội nhập dọc ngược chiều và hội nhập dọc thuận chiều), hoặc đa dạng hoá hàng ngang (gồm đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổng hợp)

Đa dạng hoá theo kiểu hội nhập dọc giúp doanh nghiệp tham gia sâu hơn vào chuỗi giá

trị trong việc cung ứng nguyên vật liệu, sản suất và bán sản phẩm tới người tiêu dùng, tận dụng được những ưu điểm hiện có của mình để tối ưu hoá quá trình sản xuất, phân phối,

tiết kiệm chi phí, đồng thời tăng sự khác biệt hoá về sản phẩm, tạo nên rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ tiềm ẩn Tuy nhiên, chiến lược đa dạng hoá theo kiểu này cũng chịu những rủi ro khi ngành kinh doanh suy thoái và vốn đầu tư lớn

Đa dạng hoá hàng ngang giúp doanh nghiệp phân tán rủi ro từ ngành kinh doanh hiện

tại, tận dụng được những lợi thế cạnh tranh hiện tại, tiết kiệm chi phí, đồng thời nắm bắt được những cơ hội, xu thế kinh doanh mới đem lại nhiều lợi nhuận Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang cũng vấp phải những khó khăn trong việc thiếu hài hoà về chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau của doanh nghiệp, đôi khi có thể không kiểm soát được ngành kinh doanh mới do kinh nghiệm về quản trị còn chưa nhiều

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại

Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, nguồn nhân lực hay trình độ máy móc thiết bị công nghệ đang lạc hậu, doanh nghiệp muốn khai thác

cơ hội kinh doanh mới, vượt qua các rào cản hiện tại Chiến lược này có thể được thực hiện bằng cách hợp nhất (sáp nhập), thôn tính (mua lại) và liên doanh

Chiến lược hợp nhất (sáp nhập) được thực hiện giữa hai hay nhiều doanh nghiệp có qui

mô tương tự nhau, có thể chia sẻ hoặc chuyển giao các nguồn lực để đương đầu với đối thủ mạnh hơn

Chiến lược thôn tính được thực hiện bởi một doanh nghiệp có tiềm lực lớn hơn đối với

một doanh nghiệp nhỏ hơn trong cùng một ngành để gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược liên doanh được thực hiện dựa trên việc cùng chia sẻ rủi ro, lợi nhuận khi

khai thác các cơ hội trên thị trường, được thực hiện nhằm khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh của các bên đối tác nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh có lợi hay tạo lợi thế cạnh tranh cho các bên Liên doanh sẽ giúp các bên đối tác vượt qua được các rào cản do sự khác nhau về trình độ phát triển kinh tế, công nghệ, văn hoá, chính trị

Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định

Chiến lược này được sử dụng để duy trì qui mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định Chiến lược này có thể được thực hiện dưới

hình thức ổn định về sản phẩm, hoặc ổn định về thị trường tiêu thụ, hoặc ổn định về ngành kinh doanh hiện có

Chiến lƣợc phục vụ mục tiêu suy giảm

Chiến lược này nhằm đối phó với tình hình suy giảm, thay đổi của thị trường, khi sản phẩm không tiêu thụ được, nhu cầu thị trường sụt giảm, do sức ép của đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế vĩ mô bất lợi Chiến lược này thường được thực hiện dưới hình thức thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động hoặc chiến lược thanh lý

1.5.2 Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh

Việc lựa chọn các chiến lược của cấp đơn vị kinh doanh sẽ phụ thuộc vào ba yếu tố: nhu cầu của khách hàng về sự khác biệt hoá sản phẩm, các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường, quyết định về các khả năng riêng biệt

Có 3 nhóm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là nhóm chiến lược cạnh tranh tổng quát, nhóm chiến lược theo vị thế cạnh tranh và nhóm chiến lược theo giai đoạn của ngành kinh doanh

Nhóm chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát

Nhóm chiến lược này bao gồm các chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược tập trung cho thị phần thích hợp và chiến lược phản ứng nhanh Tuỳ thuộc vào lợi thế cạnh tranh cao hay thấp, phạm vị thị trường rộng hay hẹp, vào nguồn lực mạnh hay yếu, nhiều hay ít mà đơn vị kinh doanh có thể lựa chọn cho mình

Chiến lược dẫn đầu về chi phí là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất sản

phẩm với mức chất lượng ngang bằng với mức bình quân trên thị trường nhưng có mức chi phí sản xuất thấp hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh và dùng lợi thế về chi phí để dành

ưu thế trong cạnh tranh Chiến lược này được áp dụng khi lợi thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh ở mức thấp và hoạt động trên phạm vi rộng, có qui mô kinh doanh lớn và có khả năng giảm chi phí thông qua lợi thế kinh tế về qui mô (economy of scale) Chiến lược này nên được áp dụng đối với các sản phẩm có mức độ khác biệt hoá thấp và sử dụng ở mức độ hợp lý cùng với việc gia tăng thị phần, sản lượng và doanh số bán, nếu không sẽ làm suy giảm nguồn lực của đơn vị kinh doanh nếu việc giảm giá không làm gia tăng doanh số

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là chiến lược tạo ra sản phẩm có những đặc trưng

hoặc tính độc đáo riêng biệt so với sản phẩm của đối thủ và giành lợi thế trong cạnh tranh Chiến lược này được áp dụng khi lợi thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh lớn và phạm vi cạnh tranh rộng

Chiến lược tập trung cho thị trường thích hợp là chiến lược mà đơn vị kinh doanh dồn

toàn bộ nguồn lực và thế mạnh của mình tập trung vào khai thác một thị trường trọng điểm mà có họ ưu thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Tuỳ theo lợi thế của mình đơn

vị kinh doanh có thể lựa chọn phương án tập trung chi phí thấp hoặc tập trung khác biệt hoá sản phẩm cao

Chiến lược phản ứng nhanh là chiến lược nhằm tạo ra, cải tiến và thay thế các sản

phẩm, dịch vụ mới với tốc độ nhanh nhất nhằm đáp ứng nhu cầu và thị hiếu thay đổi nhanh chóng của khách hàng Chiến lược này được sử dụng trong lĩnh vực thời trang và công nghệ

Nhóm chiến lƣợc theo vị thế cạnh tranh

Nhóm chiến lược này được xây dựng và áp dụng tuỳ thuộc vào việc đơn vị kinh doanh được xếp vào nhóm nào trong 4 nhóm của các đơn vị đang kinh doanh trên thị trường: đơn vị dẫn đầu trên thị trường, đơn vị thách đấu, đơn vị theo sau và đơn vị đang tìm chỗ đứng trên thị trường Việc phân chia theo nhóm được xác định theo thị phần mà đơn vị kinh doanh đó nắm giữ

Đối với đơn vị kinh doanh đang dẫn đầu thị trường, chiến lược áp dụng bao gồm: chiến

lược đổi mới (sản phẩm, dịch vụ, kênh phân phối, ), chiến lươc phòng thủ, chiến lược

mở rộng thị phần thông qua thu mua lại hay thôn tính, chiến lược đối đầu

Đối với đơn vị kinh doanh thách thức trên thị trường (có thị phần từ 30%-40%), chiến

lược áp dụng bao gồm: tấn công trực diện vào đối thủ đứng đầu thị trường, thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác; tìm cách tránh đối đầu trực tiếp

Đối với đơn vị kinh doanh theo sau thị trường (thị phần từ 20%-30%), chiến lược được

sử dụng là cải thiện vị trí cạnh tranh

Đối với đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường (thị phần <20%), chiến lược sử dụng là tìm

kiếm các thị trường ngách (niché market) mà các đơn vị lớn thường bỏ qua

Nhóm chiến lƣợc theo giai đoạn ngành kinh doanh

Mỗi giai đoạn phát triển (manh mún, phôi thai, trưởng thành, bão hoà và suy thoái) của một ngành kinh doanh đều chứa đựng những cơ hội và thách thức khác nhau và mỗi giai đoạn sẽ có những chiến lược phù hợp để duy trì, gia tăng và tối đa hoá lợi thế cạnh tranh

so với các đối thủ của mình

Đối với các đơn vị kinh doanh trong ngành/giai đoạn manh mún, chiến lược thường được

áp dụng là phát triển hệ thống kinh doanh, cấp quyền kinh doanh, sáp nhập (hợp nhất) với các kênh phân phối hay cung ứng nguyên liệu

Đối với các đơn vị kinh doanh trong ngành/giai đoạn phôi thai, chiến lược thường được

áp dụng là tự phát triển và tiếp thị sự đổi mới, liên doanh với các đối thủ cạnh tranh cùng khai thác thành quả của sự đổi mới, cấp phép kinh doanh (franchising) cho các thành quả của sự đổi mới

Đối với đơn vị kinh doanh trong ngành/giai đoạn trưởng thành, chiến lược thường được

áp dụng của các đơn vị kinh doanh lớn đang thống trị thị trường là ngăn cản sự gia nhập của các đối thủ mới bằng cách lập ra các hàng ràng ngăn trở, chuyển dần sang cạnh tranh phi giá

Đối với đơn vị kinh doanh trong ngành/giai đoạn bão hoà, chiến lược thường được áp dụng là chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá trên diện rộng để lôi kéo khách hàng, duy trì thị phần hoặc giảm bớt sự suy giảm thị phần Đơn vị kinh doanh quá yếu có thể sử dụng chiến lược thu hẹp bớt hoạt động hoặc thanh lý để thoát khỏi thị trường

Đối với đơn vị kinh doanh trong ngành/giai đoạn suy thoái, chiến lược được áp dụng là tháo chạy thật nhanh, hoặc thu hoạch sau đó rút lui, hoặc đi vào thế ổn định và chọn thị trường riêng cho mình Đơn vị kinh doanh cũng có thể lựa chọn chiến lược chủ động ở lại, chấp nhận không có lãi để mua lại doanh nghiệp khác

Các chiến lược thường được sử dụng trong thực hiện được sơ đồ hoá như hình dưới đây