Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bia và nước giải khát Phú Yên đến năm 2020

Viện nghiên cứu chiến lược và chính sách công nghiệp, 2008 Trước sức ép của thị trường về mức độ cạnh tranh của các sản phẩm ngoại, cùng với việc thực hiện các mục tiêu chung của ngành,

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

o0o

NGUYỄN VŨ THÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

KHÁNH HÒA – NĂM 2014

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

o0o

NGUYỄN VŨ THÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN

ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ

TS LÊ KIM LONG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của

riêng tôi

Các số liệu được sử dụng là trung thực, nội dung trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác

Nha Trang, ngày …… tháng …… năm 2014

Nguyễn Vũ Thành

LỜI CẢM ƠN

Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã được sự giúp

đỡ nhiều mặt của các thầy cô, sự ủng hộ của gia đình và sự nhiệt tình của các cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên Với tình cảm chân thành và lòng cảm kích, tôi xin chân thành cảm ơn tới:

Thầy PGS.TS Phạm Hùng Thắng và thầy TS Phạm Thành Thái đã tận tình và nhiệt thành hướng dẫn tôi trong công tác nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Ban giám đốc, các cố vấn, bộ phận kinh doanh, bộ phận sản xuất, phòng kế toán, phòng kỹ thuật, phòng tổ chức hành chính và các phòng ban khác cùng với các cán bộ nhân viên Công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên đã giúp đỡ, tư vấn và

hỗ trợ các thông tin để hoàn thành tốt luận văn

Các thầy cô Khoa Kinh tế, Khoa sau đại học, Khoa Khoa học cơ bản, Khoa Lý luận Mác – Lênin của trường Đại học Nha Trang, các thầy cô trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng đã tận tâm và nhiệt tình giảng dạy tôi trong suốt chương trình khóa học Cao học kinh tế quản trị kinh doanh tại trường Đại học Nha Trang, cũng như đã giúp tôi trang bị những kiến thức mới mẽ và hữu ích nhất

Hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sĩ Kinh tế đã góp những ý kiến quý báu để đề tài luận văn hoàn chỉnh hơn

Cuối cùng, xin gởi lời cảm ơn các anh chị em trong lớp Cao học kinh tế quản trị kinh doanh 2010-2012 của trường Đại học Nha Trang đã cùng tôi chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm học tập trong suốt quá trình tham gia khóa học, từ đó bản thân tôi đã có thêm những hiểu biết bổ ích và tình cảm chân thành sau khi hoàn thành khóa học

MỤC LỤC

Lời cam đoan ……… i

Lời cảm ơn ……… ii

Mục lục……… iii

Danh mục các chữ viết tắt ……… vii

Danh mục các bảng biểu……… viii

Danh mục các hình vẽ, đồ thị ……… ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài ……… 1

2 Mục tiêu nghiên cứu ……… 3

2.1 Mục tiêu tổng quát ……… 3

2.2 Mục tiêu cụ thể ……… 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ……… 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu ……… ……… 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu ……… 3

4 Phương pháp nghiên cứu ……… 3

5 Ý nghĩa của đề tài ……… 4

5.1 Ý nghĩa khoa học ……… …… 4

5.2 Ý nghĩa thực tiển ……… 4

6 Kết cấu của đề tài ……… 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1 Các khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược ……… 6

1.1.1 Chiến lược ……… 6

1.1.2 Quản trị chiến lược ……… 7

1.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp……… 10

1.2.1 Sứ mạng của doanh nghiệp ……… 10

1.2.2 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ……… 11

1.2.3 Quản trị theo mục tiêu của doanh nghiệp ……… 12

1.3 Các chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn cấp doanh nghiệp… 13 1.3.1 Xu hướng phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp ……… 13

1.3.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung ……… 13

1.3.3 Các chiến lược đa dạng hóa ……… 14

1.3.4 Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại ……… 15

1.3.5 Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định ……… 16

1.3.6 Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm ……… 16

1.4 Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp 17

1.4.1 Phân tích môi trường tổng quát (vĩ mô) ……… 17

1.4.2 Phân tích môi trường ngành (vi mô) ……… 20

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ……… 24

1.5 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp ………… 27

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) ……… 27

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) ……… 28

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……… 28

1.5.4 Ma trận SWOT ……… 30

1.5.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) ……… 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN 2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Bia và Nước giải khát Phú Yên ………… 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ……… 34

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty ……… 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ……… 35

2.1.4 Các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty ……… 39

2.1.5 Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ……… 39

2.2 Phân tích môi trường bên trong công ty ……… 41

2.2.1 Hoạt động Marketing ……… 41

2.2.2 Hoạt động sản xuất ……… 43

2.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển ……… 48

2.2.4 Hoạt động tài chính, kế toán ……… 48

2.2.5 Hoạt động nhân sự ……… 52

2.2.6 Hoạt động quản trị ……… 54

2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ……… 55

2.4 Tổng quan về ngành công nghiệp bia Việt Nam ……… 57

2.4.1 Thực trạng phát triển và phân bổ ngành công nghiệp bia ……… 57

2.4.2 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm bia ……… 59

2.4.3 Máy móc, thiết bị, công nghệ và nguyên vật liệu của ngành công nghiệp bia 61 2.5 Phân tích môi trường tổng quát (vĩ mô) ……… 62

2.5.1 Môi trường chính trị pháp luật ……… 62

2.5.2 Môi trường kinh tế ……… 63

2.5.3 Môi trường văn hóa – xã hội ……… 65

2.5.4 Môi trường kỹ thuật công nghệ ……… 66

2.5.5 Môi trường tự nhiên ……… 67

2.6 Phân tích môi trường ngành (vi mô) ……… 68

2.6.1 Khách hàng ……… 68

2.6.2 Nhà cung ứng ……… 70

2.6.3 Đối thủ cạnh tranh ……… 71

2.6.4 Đối thủ tiềm ẩn ……… 76

2.6.5 Sản phẩm thay thế ……… 77

2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE……… 78

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN ĐẾN NĂM 2020 3.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược của công ty ……… 80

3.1.1 Sứ mạng của công ty ……… 80

3.1.2 Mục tiêu chiến lược của công ty ……… 80

3.2 Ma trận SWOT (Đề xuất chiến lược) ……… 81

3.3 Ma trận QSPM (Lựa chọn chiến lược) ……… 84

3.4 Những giải pháp thực hiện các chiến lược được lựa chọn cho công ty … 89

3.4.1 Giải pháp mở rộng thị trường ……… 89

3.4.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối và quảng bá sản phẩm …… …… 91

3.4.3 Giải pháp xây dựng chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp với sự biến động cung cầu trên thị trường …….……… 92

3.4.4 Giải pháp đổi mới kỹ thuật và công nghệ sản xuất …….……… 92

3.4.5 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ……… 93

3.4.6 Giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực ………… 95

3.5 Các kiến nghị đối với công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên……… 97

3.5.1 Kiên trì thực hiện các mục tiêu và chiến lược đã hoạch định ……… 97

3.5.2 Xác định rõ vai trò của nguồn nhân lực trong việc thực thi chiến lược…… 97 3.5.3 Chú trọng đến chất lượng sản phẩm để tăng tính khả thi cho chiến lược… 97

PHẦN KẾT LUẬN ……… 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO ……… 100 CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung ……… 13

Bảng 1.2: Thay đổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm và tổng hợp ……… 15

Bảng 1.3: Bảng phân loại khách hàng ……… 21

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) ……… 27

Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) ……… 28

Bảng 1.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……… 30

Bảng 1.7: Ma trận SWOT ……… 31

Bảng 1.8: Ma trận QSPM ……… 32

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh ba năm 2011 – 2013 ……… 40

Bảng 2.2: Bảng doanh thu sản phẩm bia của công ty từ năm 2011-2013 ………… 42

Bảng 2.3: Bảng tính giá thành sản phẩm của công ty năm 2013 ……… 46

Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán ba năm 2011 – 2013 ……… 49

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty từ năm 2011-2013 ……… 51

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động tại công ty Bia và NGK Phú Yên (2013) ……… 52

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ……… 56

Bảng 2.8: Cơ cấu doanh nghiệp sản xuất theo thành phần kinh tế ……… 57

Bảng 2.9: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ của ngành bia Việt Nam ……… 59

Bảng 2.10: Tốc độ tăng trưởng kinh tế và chỉ số giá tiêu dùng ……… 64

Bảng 2.11: Các nhà cung cấp nguyên liệu cho Công ty Bia và NGK Phú Yên …… 70

Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……… 75

Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ……… 78

Bảng 3.1: Ma trận SWOT ……… 82

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O ……… 85

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T ……… 86

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O ……… 87

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T ……… 88

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát ……… 8

Hình 1.2: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược …… 9

Hình 1.3: Tiến trình kiểm tra ……… 10

Hình 1.4: Mối liên hệ giữa sứ mạng, chiến lược và các nhóm hậu thuẩn ………… 11

Hình 1.5: Tiến trình quản trị theo mục tiêu điển hình …… 12

Hình 1.6: Các giai đoạn phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp ……… 13

Hình 1.7: Mô hình PEST ……… 17

Hình 1.8: Chu kỳ sống của công nghệ ……… 19

Hình 1.9: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter ……… 20

Hình 1.10: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh ……… 22

Hình 1.11: Những khái niệm cốt lõi của marketing ……… 24

Hình 1.12: Mô hình quản trị của Stephen J.Caroll và Dennis J.Gillen ……… 26

Hình 1.13: Phương pháp chuyên gia ……… 29

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty ……… 36

Hình 2.2: Quy trình sản xuất bia của Công ty cổ phần Bia và NGK Phú Yên …… 44

Hình 2.3: Thị phần ngành công nghiệp Bia Việt Nam ……… 58

Hình 2.4: Thị phần Bia tiêu thụ tại Phú Yên ……… 71

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng

để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình Nó là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định

“Ngày nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng

chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh Năm 1947, chỉ có 20% doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh Năm 1970, con số này đã lên tới 100% Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất” (Wordpress, 2012)

Thị trường bia Việt Nam hiện nay vừa tiềm năng từ nguồn cầu nhưng cũng đầy thách thức cạnh tranh từ nguồn cung Theo báo cáo của Bộ Công Thương, Việt Nam nằm trong danh sách 25 nước uống bia nhiều nhất thế giới, đứng thứ 3 châu Á và dẫn đầu khu vực Đông Nam Á Việt nam còn là quốc gia có mức tăng trưởng cao về sản lượng, đứng thứ 13 trên thế giới về sản xuất bia Năm 2013, nước ta tiêu thụ hơn 3 tỉ lít bia, trung bình mỗi người Việt tiêu thụ khoảng 32 lít bia/năm Sức tiêu thụ khổng lồ này làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trường bia Việt Nam ngày càng gay gắt với sự xuất hiện của hàng loạt nhãn hiệu bia mới Chính vì vậy trong vài năm trở lại đây, dù

đã có nhiều thương hiệu thất bại nhưng các hãng bia nước ngoài vẫn tiếp tục đổ bộ vào thị trường bia Việt Nam

Để tồn tại và phát triển trong thị trường bia khốc liệt ở Việt Nam, ngoài việc đầu tư cho sản phẩm các công ty trong ngành còn phải quan tâm và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Người tiêu dùng ở nước ta sử dụng sản phẩm bia rất đa dạng, tùy thuộc vào chất lượng, nồng độ, hương vị hay thương hiệu mà họ lựa chọn cho mình những sản phẩm phù hợp Ngoài ra, các doanh nghiệp bia còn bị ảnh hưởng bởi các loại bia nhập lậu và được phân phối theo kênh miễn thuế Điều này tác động rất lớn đến các doanh nghiệp như: tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, hàng giả, hàng nhái khó kiểm soát hơn, không chỉ gây ảnh hưởng đến người tiêu dùng mà còn làm ảnh hưởng đến nền kinh tế, làm thất thu thuế của Nhà nước

Để phù hợp với tốc độ phát triển rất nhanh của ngành công nghiệp đồ uống trong đó có ngành bia, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của toàn xã hội, ngày

28/3/2008 Bộ công thương đã phê duyệt đề cương và dự toán dự án “Quy hoạch phát

triển ngành Bia, rượu và nước giải khát Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025” theo quyết định số 1983/QĐ-BTC Mục tiêu của quy hoạch là lựa chọn được

phương án phát triển ngành trong giai đoạn đến năm 2015 đạt hiệu quả, phù hợp với bối cảnh quốc tế và khu vực, phù hợp với các cam kết của Việt Nam trong quá trình hội nhập, phù hợp với xu hướng phát triển ngành, phát huy được tiềm năng, lợi thế của đất nước, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nền kinh tế quốc dân và tiến tới xuất khẩu sản phẩm (Viện nghiên cứu chiến lược và chính sách công nghiệp, 2008)

Trước sức ép của thị trường về mức độ cạnh tranh của các sản phẩm ngoại, cùng với việc thực hiện các mục tiêu chung của ngành, các doanh nghiệp sản xuất bia Việt Nam cần phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến sản phẩm, tìm cho mình những hướng đi thích hợp nếu không muốn bị loại khỏi thị trường khốc liệt này Công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên ngoài những thách thức chung của các doanh nghiệp trong ngành còn phải đối mặt với những khó khăn như: Việc tái cơ cấu công ty, tốn nhiều chi phí cho các hoạt động phát triển và marketing sản phẩm mới, tình hình kinh doanh chưa được thuận lợi, các sản phẩm bia gia công đang bị cạnh tranh bởi các doanh nghiệp có giá thành thấp hơn…

Đầu năm 2013, tập đoàn Masan đã chính thức mua lại công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên Đây là một tập đoàn lớn với nguồn tài chính mạnh, hứa hẹn sẽ phát triển công ty trong tương lai Bên cạnh những sản phẩm hiện có, công ty đang hướng tới phát triển thêm các sản phẩm mới cũng như mỡ rộng thêm thị trường, từng bước xây dựng và phát triển thương hiệu Tuy nhiên, để đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn, trước mắt công ty còn phải nổ lực nhiều hơn bởi có quá nhiều đối thủ cạnh tranh lớn trong ngành trong khi quy mô sản xuất của công ty còn nhỏ với thị phần không đáng kể và các sản phẩm chưa có thương hiệu

Xuất phát từ các vấn đề cấp thiết trên tác giả chọn đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên đến năm 2020” nhằm nghiên cứu và phân tích các yếu tố từ bên trong và bên ngoài ảnh

hưởng đến lợi thế cạnh tranh và xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh cho các sản phẩm của Công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Luận văn tập trung vào nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của Công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên nhằm thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty Sử dụng các công cụ ma trận SWOT, QSPM để lựa chọn chiến lược ưu tiên, chiến lược hỗ trợ và đề xuất các giải pháp thực hiện để công ty đạt được mục tiêu chiến lược của mình đến năm 2020

Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị cho các nhà hoạch định chính sách nhằm hoàn thiện và nâng cao vị thế của công ty trên thương trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên với mặt hàng kinh doanh chính là sản phẩm bia và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua các phương pháp cụ thể như thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, suy luận logic và phương pháp chuyên gia

Dữ liệu phân tích trong các phương pháp nghiên cứu này gồm có dữ liệu sơ cấp

và thứ cấp Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc quan sát các doanh nghiệp trong ngành bia và các dữ liệu định tính trong việc thảo luận, xin ý kiến chuyên gia

thông qua bảng câu hỏi, thang đo likert Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ công

ty Bia và NGK Phú Yên, các tài liệu sách, báo, tạp chí, internet …

Vận dụng công cụ PEST và mô hình 5 tác lực của Michael Porter để phân tích các yếu tố môi trường tác động đến công ty và các doanh nghiệp cùng ngành, từ đó hình thành nên bảng câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia Việc lấy ý kiến được thực hiện trực tiếp hoặc qua email, các dữ liệu thu thập sẽ được phân tích và tính toán để cho ra các

số liệu cần thiết trong các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và là cơ sở

để xây dựng nên ma trận SWOT và QSPM Thông qua các ma trận SWOT, QSPM để thiết lập và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty

5 Ý nghĩa của đề tài

5.1 Ý nghĩa khoa học

Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh tế vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể Xây dựng được các luận cứ cho sự hình thành chiến lược kinh doanh đồng thời nêu được những kết quả khách quan giúp cho quá trình đánh giá và đề ra các biện pháp phù hợp

5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Các kết quả nghiên cứu của đề tài có thể được áp dụng khá linh hoạt cho công

ty cổ phần bia và NGK Phú Yên và các doanh nghiệp cùng ngành Với các mục tiêu lâu dài của công ty, luận văn sẽ là một cơ sở mang tính khoa học mà công ty có thể xem xét và vận dụng vào các hoạt động của mình để có những chính sách hợp lý cho

sự phát triển trong tương lai

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược Ở chương này, tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về xây dựng chiến lược, các bước xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh của công ty bằng các định nghĩa, thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng chiến lược Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công

cụ, các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm theo nhằm nâng cao năng lực kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay

Chương 2: Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của công ty

cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên Từ đó hình thành nên ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh hiện tại Từ những ma trận này nhận định ra những điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức của công ty làm cơ sở dữ liệu cho việc xây dựng ma trận SWOT và ma trận hoạch định có thể định lượng (QSPM) phục vụ cho quá trình hình thành các chiến lược cho công ty trong thời gian tới

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên đến năm 2020 Thông qua việc phân tích ma trận SWOT, tác giả đề xuất được 6 chiến lược phù hợp với tình hình công ty Xây dựng ma trận QSPM trên

cơ sở phân tích 6 chiến lược được đề xuất và chọn ra 3 chiến lược chính đồng thời đưa

ra một số giải pháp để thực hiện 3 chiến lược này một cách hiệu quả nhất với công ty Bên cạnh đó, tác giả cũng đã nêu lên một số các kiến nghị nhằm giúp công ty phát huy sức mạnh tốt hơn cho sự phát triển bền vững trong tương lai

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Các khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược

1.1.1 Chiến lược

Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và hành động được các đơn vị quân sự sử dụng Họ thường xây dựng chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương, tìm những điểm mạnh và điểm yếu của đối phương để khai thác, tấn công đúng chỗ yếu nhất để dành thắng lợi

Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra

Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra

Theo Chandler (1962) chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Theo Quinn (1980) thì “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục

tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại trong điều kiện môi trường có

nhiều thay đổi thì “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức dài hạn

nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của

nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoạt động Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Hiện nay, hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động

và phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm … Vì vậy, các công ty cần phải nắm bắt những cơ hội và tạo ưu thế cạnh tranh bằng cách vận dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên có những thay đổi của các yếu tố bên ngoài sao cho có hiệu quả cao, nhằm đạt được các chiến lược đề ra của công ty

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp các công ty duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty với bên kia là các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược liên quan đến các khía cạnh của tổ chức như tiếp thị, tài chính, quản trị sản xuất, nghiên cứu phát triển theo một định hướng nhất định đã được xác định

Quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định (hình thành) chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.1) Trong đó, giai đoạn hoạch định chiến lược được xem là quan trọng nhất Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ

ở vào một thời điểm cố định

Ngày nay, khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu biết và mọi dự định mau chóng trở nên lạc hậu Năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, việc thay đổi và phát triển doanh nghiệp, tái cấu trúc, phát triển nguồn nhân lực, văn hóa tổ chức… đòi hỏi sự quan tâm đặc biệt vào năng lực quản lý của nhà quản trị chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát (Fred, 2003)

Từ hình 1.1 ta thấy, để hoạch định chiến lược việc đầu tiên là phải xác định được mục tiêu, nhiệm vụ mà mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần phải đạt được Các yếu tố bên trong, bên ngoài thường xuyên được kiểm soát để xác định hướng đi của doanh nghiệp và có những điều chỉnh kịp thời Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn thực thi chiến lược Ở giai đoạn này, các mục tiêu được cụ thể hóa, các biện pháp chính sách được áp dụng để đảm bảo rằng mục tiêu sẽ được thực hiện với một kết quả tốt nhất Và cuối cùng là công tác đánh giá những nhiệm vụ đã được thực hiện

1.1.2.1 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược có hệ thống Hoạch định chiến lược đưa ra các hướng dẫn, phân tích có xu hướng dài hạn Năng lực và trách nhiệm cho việc hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban quản trị cấp cao Mục tiêu của quá trình hoạch định nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành dài hạn mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty

thách thức

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Xác định

sứ mạng (nhiệm vụ)

Thực hiện đánh giá bên trong để

xác định các điểm

mạnh và điểm yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược

để thực hiện

Đề ra các chính sách

Phân

bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá mức độ thực hiện

Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

Hình 1.2: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

Ngô Kim Thanh (2011)

Việc xây dựng chiến lược giúp cho doanh nghiệp đương đầu với sự thay đổi liên tục của môi trường, phân bố tài nguyên hiệu quả Đồng thời, chiến lược là cơ sở

để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh và giúp doanh nghiệp cải thiện tình hình nội bộ Do đó, việc hoạch định chiến lược là phải xác định được xu hướng và mục tiêu phát triển lâu dài cho các hoạt động của doanh nghiệp

Quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình năng động, liên tục và đòi hỏi

có sự tham gia của tất cả các thành viên, huy động các nguồn lực sẵn có nhằm xây dựng và lựa chọn cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh phù hợp

1.1.2.2 Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược được xem là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược

Nó là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên và các bộ phận Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực

(2) Đánh giá môi trường bên ngoài

(3) Đánh giá môi trường nội bộ

(4) Phân tích

và lựa chọn chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các hoạt động chính của doanh nghiệp

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một chiến lược hợp lý cho công ty

Thực thi chiến lược không phải là một công việc dễ dàng Những khó khăn thường gặp khi thực chiến lược mà doanh nghiệp cần khắc phục gồm:

- Khi thực hiện mất nhiều thời gian và gặp các khó khăn không trù liệu trước

- Phối hợp các hoạt động thực hiện không có hiệu quả

- Sự huấn luyện và truyền đạt đến bộ phận thực hiện không tốt

- Các nhiệm vụ và hoạt động then chốt không được xác định chi tiết

1.1.2.3 Đánh giá và kiểm tra chiến lược

Bước cuối cùng trong tiến trình quản lý là đánh giá và kiểm tra sự thực hiện của doanh nghiệp Đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo

Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các hoạt động: xem xét lại các yếu tố bên trong, bên ngoài, đánh giá việc thực hiện chiến lược, kiểm tra chiến lược đó theo tiến trình như hình 1.3 để thực hiện các điều chỉnh chiến lược hợp lý

Hình 1.3: Tiến trình kiểm tra

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (1994)

1.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1 Sứ mạng của doanh nghiệp

Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp Nó nhằm phân

Xác định nội dung kiểm tra

Đặt tiêu chuẩn

Đo lường sự thực hiện

So sánh thực hiện với tiêu chuẩn

Tìm nguyên nhân sai lệch

Sửa chữa

biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quan điểm, giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Đây là định hướng cơ bản để xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Vai trò của sứ mạng là xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản

Trong khi xây dựng sứ mạng cho công ty mình, các nhà chiến lược phải xem xét, cân nhắc cẩn thận ảnh hưởng của các nhóm hậu thuẫn cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Những mối quan hệ trên được thể hiện qua hình 1.4

Hình 1.4: Mối liên hệ giữa sứ mạng, chiến lược và các nhóm hậu thuẩn

Ngô Kim Thanh (2011)

1.2.2 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu được hiểu là đích hay kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong từng thời kỳ Mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa

Trong quá trình quản trị chiến lược, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp Nó giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược, ra quyết định trong kinh doanh và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp Ngoài ra, mục tiêu còn là tiêu chuẩn quan trọng giúp các nhà quản trị kiểm tra mức độ hoàn thành nhiệm vụ và căn cứ vào đó để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp trong quá trình phát triển

BẢN TUYÊN NGÔN SỨ MẠNG Ngành kinh doanh Mục tiêu

Triết lý kinh doanh

Sau khi tìm hiểu lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược thích hợp tùy từng hoàn cảnh và từng điều kiện cụ thể Sự phù hợp của một chiến lược có thể được xác định thông qua việc kiểm tra tính nhất quán của các mục tiêu và các chính sách đã đề xuất, sự phù hợp với nguồn lực, với môi trường, cùng khả năng khai thác và truyền đạt thông tin

1.2.3 Quản trị theo mục tiêu của doanh nghiệp

Quản trị theo mục tiêu là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và chiến thuật Nó cung cấp các phương tiện để biến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật Hình 1.5 phác thảo những nét đại cương về quá trình của quản trị theo mục tiêu

Hình 1.5: Tiến trình quản trị theo mục tiêu điển hình

Hà Văn Hội (2010)

Đặc trưng đáng chú ý của quản trị theo mục tiêu là việc thiết lập và liên kết các mục tiêu đối với toàn công ty, các bộ phận, tổ, nhóm và công việc của các cá nhân Những mục tiêu này chỉ rõ chất lượng và số lượng những kết quả kỳ vọng trong một khoảng thời gian nào đó

Pha 1: Sứ mệnh của tổ chức

Pha 2: Các mục tiêu chiến lược

Pha 3: Các mục tiêu của bộ phận,

nhóm và công việc

Pha 4: Sự tham gia của các nhóm

và cá nhân có liên quan

Hoạch định chiến thuật

1.3 Các chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn cấp doanh nghiệp

1.3.1 Xu hướng phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do lãnh đạo doanh nghiệp ra quyết định và vạch

rõ mục đích, các mục tiêu của doanh nghiệp, xác định ngành kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu đề ra Quá trình phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp thường trải qua các giai đoạn như hình 1.6

Hình 1.6: Các giai đoạn phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp

Nguyễn Thị Kim Anh (2007)

1.3.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung

Rất nhiều doanh nghiệp hiện nay bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trên thị trường nội địa và chỉ tập trung vào một lĩnh vực nào đó, nghĩa là họ đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác

Bảng 1.1: Thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung

Nguyễn Thị Kim Anh (2007)

Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Giai đoạn 5 Giai đoạn 6

(Đầu tư kinh doanh những hoạt động của nhà cung ứng và khách hàng)

Đa dạng hóa hàng ngang

(Đầu tư kinh doanh những lĩnh vực liên quan và không liên quan tới hiện tại)

Mở rộng ra thị trường bên ngoài

(Hợp nhất, thôn tính và liên doanh)

Ổn định ngành kinh doanh

Thu hẹp, cắt giảm và thanh lý

1.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ

Để thực hiện tốt chiến lược này, giải pháp marketing là chủ yếu mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhằm gia tăng sức mua sản phẩm hiện có của khách hàng hiện tại, khai thác khách hàng mới, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh

1.3.2.2 Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược dùng để giảm cường độ cạnh tranh trên thị trường hiện tại và tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới, các doanh nghiệp phải tìm cách tăng trưởng bằng việc thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất Để tiếp cận và thâm nhập thị trường mới, doanh nghiệp cần xác định thị trường trọng điểm, khách hàng mục tiêu mới và cần chú trọng đến việc thiết kế, phát triển hệ thống phân phối hay thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mại trên các thị trường mới

1.3.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm mới

Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới

để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

Sản phẩm được coi là mới nếu như nó chưa được bán ở doanh nghiệp hoặc chưa giới thiệu ở thị trường Thông thường doanh nghiệp thông qua việc phát triển tính riêng biệt của sản phẩm để tạo ra các sản phẩm mới hoặc mua kỹ thuật tiên tiến của đối tác để phát triển sản phẩm mới

1.3.3 Các chiến lược đa dạng hóa

1.3.3.1 Các chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc

Các chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc là các chiến lược thực hiện

để đạt được mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận khi môi trường kinh doanh có nhiều

cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà doanh nghiệp có khả năng né tránh được

+ Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng

về doanh số và quy mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng hoặc quyền kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Doanh nghiệp phải bỏ thời gian và nhân lực để khai thác nguyên vật liệu, bỏ vốn để lôi kéo các nhà cung cấp hoặc chủ động đầu tư vùng nguyên liệu và tự kiểm soát vùng nguyên liệu

+ Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng

về doanh số và quy mô bằng cách gia tăng sự ảnh hưởng hoặc quyền kiểm soát đối với

các kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải thành lập các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ, mạng lưới bán lẻ hoặc mua lại, lôi kéo các cơ sở đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần

1.3.3.2 Các chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

Khi một doanh nghiệp mở rộng sang hoạt động sản xuất kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều yếu tố về marketing, nguyên nhiên liệu, công nghệ, trình độ

và kỹ năng quản lý hay khách hàng được gọi là đa dạng hóa đồng tâm Ngược lại, khi không có liên quan thì gọi là đa dạng hóa tổng hợp

Điều kiện để doanh nghiệp thực hiện thành công các chiến lược đa dạng hóa hàng ngang là khi doanh nghiệp có thừa nguồn lực tài chính được tích lũy từ các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh trước đây

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách đa dạng hóa sang sản phẩm mới bán trên thị trường mới hoặc hiện tại nhưng có sự liên quan đối với sản phẩm cũ Các hoạt động sản xuất kinh doanh mới vẫn liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp ở một hay nhiều yếu tố

+ Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách tìm kiếm các thị trường mới với các sản phẩm mới không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

Như vậy, chiến lược đa dạng hóa tổng hợp không có sự liên quan các yếu tố đã nêu ra trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Bảng 1.2: Thay đổi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm và tổng hợp

Chiến lược Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ

ngành

Quy trình công nghệ

Hiện tại hoặc mới

Hiện tại hoặc mới

Đa dạng hóa

tổng hợp Mới Mới Mới

Hiện tại hoặc mới Mới

Nguyễn Thị Kim Anh (2007)

1.3.4 Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại

1.3.4.1 Chiến lược tăng trưởng qua sát nhập

Chiến lược tăng trưởng qua sát nhập là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về doanh số và quy mô bằng cách sát nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanh nghiệp mới duy nhất

Thông thường, hợp nhất xảy ra giữa các doanh nghiệp có quy mô tương tự nhau, cần hợp nhất để chia sẻ hoặc chuyển giao các nguồn lực cho nhau nhằm có được một sức mạnh tổng hợp, có khả năng đương đầu với những đối thủ mạnh

1.3.4.2 Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng có được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ đó mà các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy

mô lớn hơn, mạnh hơn Mục đích của doanh nghiệp là muốn gia tăng thị phần, kiểm soát thị trường, tăng khả năng cạnh tranh để đối phó với các doanh nghiệp khác

1.3.4.3 Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh

Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thỏa thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi nhuận để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thương trường

Chiến lược này ra đời để khắc phục điểm yếu hoặc phát huy điểm mạnh của các

phía đối tác nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường cho các bên

1.3.5 Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định

Khi một doanh nghiệp vừa trải qua thời kỳ phát triển mạnh mẽ và họ cần được

“nghỉ ngơi” để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thời kỳ phát triển tiếp theo thì ổn định là chiến lược được sử dụng, nghĩa là doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ nhất định

Trong thực tế các chiến lược ổn định thường được sử dụng gồm : chiến lược ổn định về sản phẩm, về thị trường tiêu thụ, về ngành kinh doanh, về công nghệ áp dụng

Trong điều kiện hiện nay khi một doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh

đa ngành, đa lĩnh vực thì họ có thể áp dụng chiến lược ổn định cho từng ngành, lĩnh vực riêng lẻ Mặc khác, chiến lược này chỉ áp dụng trong thời gian ngắn, nếu để trong thời gian dài sẽ làm cho doanh nghiệp phát triển chậm lại, tụt hậu so với đối thủ

1.3.6 Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm

1.3.6.1 Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động

Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng việc cắt giảm chí phí và tài sản của những bộ phận làm ăn không hiệu quả trong doanh nghiệp Chiến lược này còn được xem là chiến lược xem xét hay tổ chức lại các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm củng cố năng lực cạnh tranh

1.3.6.2 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động

Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng cách giải thể hay bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận của doanh nghiệp Việc cắt bỏ này sẽ giúp thu hồi vốn, loại bỏ các đơn vị kinh doanh không hiệu quả và sử dụng vốn

để đầu tư cho các hoạt động khác hiệu quả hơn

1.3.6.3 Chiến lược thanh lý

Chiến lược thanh lý là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với một cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất Việc thanh lý doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến: những người chủ sở hữu và các tổ chức tín dụng bị mất vốn, các nhà quản lý và nhân viên mất việc, các nhà cung ứng bị mất khách hàng, cộng đồng chịu áp lực về số người thất nghiệp, chính phủ bị mất một nguồn thu thuế

1.4 Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích môi trường tổng quát (vĩ mô)

Môi trường tổng quát tạo cho các doanh nghiệp những điều kiện không giống nhau Các điều kiện này tùy thuộc vào ngành, vùng lãnh thổ, khu vực, độ lớn hay các hình thức sở hữu của doanh nghiệp và rất nhiều những nhân tố khác

Mô hình PEST (hình 1.7) gồm các yếu tố chính trị pháp luật (Political), kinh tế (Economics), văn hóa xã hội (Sociocultrural) và kỹ thuật công nghệ (Technological) Ngoài ra, yếu tố tự nhiên cũng có ảnh hưởng lên ngành Doanh nghiệp sẽ dựa trên tác động của các yếu tố này mà đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp

Hình 1.7: Mô hình PEST (Võ Thị Tuyết, 2013)

Chính trị Pháp luật

Tự nhiên Khoa học

Công nghệ

Văn hóa

Xã hội Kinh tế

DOANH NGHIỆP

1.4.1.1 Môi trường chính trị pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, những biến động chính trị Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của pháp luật về thuế, thuê nhân công, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Doanh nghiệp cần phải nắm bắt được những quan điểm, quy định, những ưu đãi của Chính phủ và chấp hành tốt các chính sách đường lối của Nhà nước nhằm tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp Những yếu tố chính trị pháp lý thường tác động đến doanh nghiệp gồm: Mức độ ổn định về chính trị, các chính sách khuyết khích đầu tư, các luật (doanh nghiệp, thương mại, thuế…) Ngoài ra còn có một số quy định dưới luật, giấy phép con

1.4.1.2 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Ngày nay, những khía cạnh môi trường kinh tế được các nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn diện để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn thích nghi với môi trường

Sự tác động của các yếu tố trong môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động và có ảnh hưởng mạnh đến các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu

tố quan trọng để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát, tỷ giá hối đoái, sự phát triển ngành kinh doanh mới, thu nhập của người dân và mức độ thất nghiệp…

1.4.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa

Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp; phong tục tập quán, truyền thống, thói quen; trình độ nhận thức, học vấn; xu hướng tiêu dùng của người dân; tỷ lệ tăng và dịch chuyển dân số

1.4.1.4 Môi trường kỹ thuật công nghệ

Hiếm có doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào môi trường kỹ thuật công nghệ ngày càng tinh vi Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra những thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyến thống của ngành hiện hữu

Với sự ra đời của công nghệ mới làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn,

có nhiều tính năng hơn, do đó sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn Các yếu tố công nghệ cần lưu ý bao gồm: Các thành tựu khoa học kỹ thuật, tốc độ phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, chính sách khuyến khích nghiên cứu và phát triển công nghệ của Chính phủ Điểm yếu của các doanh nghiệp đối với các công nghệ tiên tiến được minh họa bởi khái niệm về chu kỳ sống của công nghệ (hình 1.8)

Hình 1.8: Chu kỳ sống của công nghệ (Garry, 2007)

Các nổ lực nghiên cứu phát triển ban đầu của công nghệ A chỉ mang lại kết quả không lớn Do đó công nghệ A bị phá sản, doanh nghiệp phải thay công nghệ cũ bằng một công nghệ mới (công nghệ B) Bởi vậy doanh nghiệp cần phải dự báo các biến động dọc theo đường cong công nghệ hiện thời và nhảy từ đường cong này sang đường cong khác Việc đầu tư mạnh vào một công nghệ nhanh chóng bị lạc hậu có thể dẫn đến các vấn đề rắc rối

1.4.1.5 Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, thiên tai, dịch họa Với nhu cầu ngày càng lớn, các nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Công nghệ B

Nhiều yếu tố tự nhiên ảnh hưởng đến các quyết đinh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành các yếu

tố rất quan trọng để doanh nghiệp hình thành lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm và dịch vụ của mình

1.4.2 Phân tích môi trường ngành (vi mô)

Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khốc liệt Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra cho các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành Việc phân tích này giúp cho doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả

Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.9: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Michael (2010)

Mô hình 5 tác lực (hình 1.9) được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận, cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Ngoài ra, các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để xem

xét có nên gia nhập hay mở rộng trên một thị trường nào đó không

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

KHÁCH HÀNG

NHÀ

CUNG

ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các đối

của nhà cung ứng

Quyền lực thương lượng của người mua

1.4.2.1 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp Lượng khách hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của doanh nghiệp càng giảm Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của tổ chức

Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía cạnh: sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm, quan điểm của khách hàng đối với doanh nghiệp, hành vi mua sắm và khả năng thay đổi sản phẩm

Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là kế hoạch marketing

Bảng 1.3: Bảng phân loại khách hàng

Garry (2007) 1.4.2.2 Nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm

Trong những thời điểm nhất định các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời

từ cộng đồng tài chính Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

ĐỊA LÝ NHÂN KHẨU HỌC TÂM LÝ THÁI ĐỘ

Số người trong gia đình Tuổi của những người trong gia đình

Thu nhập Nghề nghiệp Trình độ văn hóa Tôn giáo

Chủng tộc Quốc tịch

Tầng lớp xã hội

Lối sống

Cá tính

Vận dụng cơ hội Cầu lợi

Người tiêu dùng Mức độ tiêu dùng Mức độ tín nhiệm Mức độ thiện ý Thái độ đối với sản phẩm

Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Các phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ảnh trên hình 1.10

Hình 1.10: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh

Các tiềm năng

Chiến lược hiện tại

Nhận định

Ở tất cả các cấp

quản lý và đa chiều

Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào

Cả mặt mạnh và mặt yếu

Ảnh hưởng của nó và

ngành công nghiệp

Một điều hết sức quan trọng là khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thích nghi với những thay đổi Các doanh nghiệp cần xem xét khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước các diễn biến ngoại lai như các tiến bộ công nghệ, lạm phát, sự can thiệp của chính phủ hay khả năng thích nghi của họ đối với các thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể

nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các thông tin thích hợp của họ và những thông tin này được thu nhận một cách hợp pháp

1.4.2.4 Các đối thủ tiềm năng

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Nguy cơ đối thủ tiềm năng hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

Michael Porter viết: “Sức mạnh tổng hợp của năm áp lực này quyết định tiềm

năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành công nghiệp” Theo ông, điều cốt yếu để

phát triển và tồn tại là dùng kiến thức về năm áp lực này để “giành được một vị thế ít

bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế” (Michael, 2010)

Michael Porter cũng cho rằng để có thể đạt được một vị thế như vậy, doanh nghiệp cần củng cố các mối quan hệ với những khách hàng mang lại lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác biệt thông qua việc thiết kế lại hoặc marketing, kết hợp các hoạt động và có được sự dẫn đầu về công nghệ

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường đều có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định Nếu nhà quản trị biết xem xét một cách cẩn trọng điều này và tìm cách khai thác tối đa các điểm mạnh cũng như khắc phục được những điểm yếu thì sẽ góp phần không nhỏ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thương trường

1.4.3.1 Hoạt động Marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi của marketing được minh họa trong hình 1.11

Hình 1.11: Những khái niệm cốt lõi của marketing

Philip (2001)

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ, trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra

1.4.3.2 Hoạt động sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, là hoạt động thực hiện biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra với giá trị lớn hơn Đây là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và có ảnh hưởng mạnh

mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác

Giá trị, chi phí và

sự hài lòng

Trao đổi, giao dịch

và các mối quan hệ

Thị trường

Marketing

và người làm marketing

Khi đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hoạt động sản xuất ta cần đặt ra các câu hỏi liên quan đến công tác thiết kế hệ thống sản xuất, hoạch định công suất tồn kho, chất lượng sản phẩm, lực lượng lao động trên các dây chuyền sản xuất

Việc giám sát các công việc khác nhau trong hoạt động sản xuất cần được thực hiện thường xuyên, liên tục để đảm bảo thực hiện tốt chính sách chất lượng trong doanh nghiệp

1.4.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành Việc phát triển và ứng dụng các công nghệ mới, hiện đại vào việc tạo ra các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất và giảm chi phí sẽ góp phần giúp doanh nghiệp tạo lập vị thế cạnh tranh trên thị trường

Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

1.4.3.4 Hoạt động tài chính kế toán

Các chức năng tài chính kế toán, các quyết định đầu tư, tài chính, tiền lãi, các chỉ số tài chính gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác nhau, quyết định đến tính khả thi và hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác nhau trong doanh nghiệp

Trong thực tế, tài chính kế toán thường là mặt rất quan trọng và được xem xét trong việc đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần thiết phải sử dụng hợp lý và khôn khéo trong việc phân tích các chỉ số tài chính vì một khi có các chỉ số tài chính tốt sẽ là lực hấp dẫn mạnh cho các nhà đầu tư

1.4.3.5 Hoạt động nhân sự

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng đối với mọi tổ chức cả hiện tại

và tương lai Phương pháp và nghệ thuật sử dụng lao động hiện có, những chương trình bồi dưỡng, xây dựng, tuyển chọn nhân sự là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá nhân sự hiện tại

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả

Khi con người kết hợp với nhau trong một doanh nghiệp để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của họ Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả hoặc cũng có thể không đem lại kết quả Nhưng nếu doanh nghiệp biết thực hiện hoạt động quản trị tốt thì triển vọng đạt kết quả của mọi người sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà

sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác

Lịch trình

công việc

Phương pháp làm việc

và vai trò trách nhiệm

Các chức năng quản trị:

và các kỹ năng quản trị

1.5 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Các chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2 Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

Bước 3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng

Bước 4 Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

Bước 5 Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)

Ngô Kim Thanh (2011)

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường và ngược lại nếu tổng số điểm quan trọng là 1,0

Các yếu tố thuộc môi

trường kinh doanh bên

ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

(1)

Liệt kê các yếu tố thuộc

môi trường kinh doanh

bên ngoài doanh nghiệp

(quốc tế, quốc gia,

ngành)

(2) Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì yếu tố tương ứng càng quang trọng Tổng = 1

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp

Tiến trình phát triển ma trận IFE cũng tương tự như ma trân EFE, chỉ khác nhau

ở bước 3 khi phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thì 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm mạnh lớn nhất

Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

Ngô Kim Thanh (2011)

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất 4,0 và số điểm trung bình là 2.5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành Quá trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh như hình 1.13

Việc phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp xác định những nguồn lực và năng lực nào cần được duy trì, củng cố và xây dựng thêm Từ đó

đề ra các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Các yếu tố thuộc môi

trường nội bộ doanh

nghiệp

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

(1)

Liệt kê các yếu tố thuộc

môi trường bên trong

doanh nghiệp

(2) Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì yếu tố tương ứng càng quang trọng Tổng = 1

Tổng = X (4) = (2) x (3)

Hình 1.13: Phương pháp chuyên gia

Nguyễn Trọng Hoài, Phùng Thanh Bình, Nguyễn Khánh Duy (2009)

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng

Nhiều doanh nghiệp hiện nay thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu

tố như: giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm, kênh phân phối và bán hàng, khả năng ứng dụng khoa học công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín, trình độ lao động, thị phần sản phẩm doanh nghiệp, vị thế tài chính, năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình

so với đối tác cạnh tranh Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ảnh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

ĐẶT VẤN ĐỀ

(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

(Thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

LỰA CHỌN CHUYÊN GIA

CÁC CHUYÊN GIA TRẢ LỜI CÂU HỎI