xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sông đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015

Mục đích nghiên cứu của đề tài Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung và những nhân tố ảnh hưởng tác động, luận vă

Tác giả xin cam đoan toàn bộ Luận văn này là công trình nghiên cứu

của riêng tác giả Các thông tin, tài liệu trích dẫn trong luận văn đã được ghi

rõ nguồn gốc Kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai

công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, Tác giả xin cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Thủy lợi

Đặc biệt là các cán bộ, giảng viên khoa Kinh tế và Quản lý, phòng Đào tạo

Đại học và Sau đại học đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho Tác giả hoàn thành

bản luận văn này Nhờ sự tận tình và tinh thần trách nhiệm của tập thể quý

thầy, cô Tác giả đã tích lũy được những kiến thức sâu rộng để phục vụ những

công việc hữu ích trong những việc làm sắp tới và trong tương lai

Qua bài Luận văn này, Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo

hướng dẫn khoa học - PGS TS Nguyễn Bá Uân đã hết lòng ủng hộ và hướng

dẫn Tác giả hoàn thành Luận văn

Cuối cùng, Tác giả cũng xin gửi tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Sông

Đà 5 và cơ quan nơi công tác đã tạo mọi điều kiện về thời gian để Tác giả

hoàn thành khóa học mà không gặp bất kỳ khó khăn và trở ngại nào

Vì khuôn khổ bài viết và thời gian tìm hiểu về Công ty còn hạn chế, Tác

giả đã cố gắng hoàn thành bài luận một cách tốt nhất bằng kiến thức và năng

lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận

được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn

Xin trân trọng cảm ơn!

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1 1 Mô hình chiến lược kinh doanh 1

Hình 1 2 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh 3

Hình 1 3 Môi trường bên ngoài 5

Hình 1 4 Cường độ cạnh tranh trên thi trường 9

Hình 2 1 Mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 21

Hình 2 2 Biểu đồ cơ cấu tỷ trọng sản phẩm dịch vụ theo doanh thu năm 2011 22

Hình 2 3 Biểu đồ các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 năm 2009, 2010, 2011, 2012 23

Hình 2 4 Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài 47

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài 13

Bảng 1 2: Ma trận yếu tố bên trong 13

Bảng 2 1: Bảng thống kê các công trình 18

Bảng 2 2: Bảng kết quả hoạt động SXKD từ năm 2009 đến năm 2012 22

Bảng 2 3: Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh 32

Bảng 2 4: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho Công ty Cổ phần Sông Đà 5 34

Bảng 2 5: Cơ cấu tài sản, nguồn vốn của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 37

Bảng 2 6: Chỉ số tài chính của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 38

Bảng 2 7: Ma trận yếu tố bên ngoài của 43

Bảng 2 8: Ma trận yếu tố bên trong của 46

Bảng 3 1: Điện năng tiêu thụ trong các năm 2006-2009 50

Bảng 3 2: Tổng công suất điện giai đoạn 2010-2015 51

Bảng 3 3: Bảng so sánh các chiến lược có thể thực hiện 54

Bảng 3 4: Mô hình GREAT để lựa chọn chiến lược 55

Bảng 3 5: Tổng hợp chi phí sản xuất thi công 1m3 bê tông 60

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

SXKD: Sản xuất kinh doanh

VL: Vật liệu

NC: Nhân công

RCC: Bê tông đầm lăn

CVC: Bê tông thường

CPI: Chỉ số giá tiêu dùng trung bình của năm

EPS: Chỉ số về định giá cơ bản của công ty

ROA: Chỉ số lợi nhuận ròng trên tài sản của công ty

ROE: Chỉ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu của công ty

EFE: Ma trận yếu tố bên ngoài

IFE: Ma trận yếu tố bên trong

NXB: Nhà xuất bản

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 2

1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 3

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 3

1.2.1 Sứ mệnh hay mục đích của công ty 4

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 4

1.2.3 Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh 12

1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 14

1.2.5 Tổ chức và thực hiện 15

1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 15

Kết luận Chương 1 16

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5 17

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Sông Đà 5 17

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 17

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 19

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính 21

2.1.4 Giới thiệu sản phẩm của Công ty 21

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2009 đến năm 2012 của Công ty 22

2.3 Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 24

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 24

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong 36

2.3.3 Các ma trận lựa chọn chiến lược 42

Kết luận Chương 2 48

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5 ĐẾN NĂM 2015 50

3.1 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 đến năm 2015 50

3.1.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 50

3.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 52

3.2 Đề xuất chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013 -:- 2015 53

3.2.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 54

3.2.2 Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến 2015 58

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015 59

3.3.1 Nhóm giải pháp về quản trị sản xuất 59

3.3.2 Nhóm giải pháp quản trị Marketing 61

3.3.3 Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực 63

3.3.4 Nhóm giải pháp quản trị tài chính 66

Kết luận chương 3 67

PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69

1 Kết luận 69

2 Kiến nghị 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, hoạt động của các doanh nghiệp luôn gặp những yếu tố rủi ro mang tính chủ quan hoặc khách quan điều đó gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh Sự gay gắt trong quá trình cạnh tranh vốn có của nền kinh tế thị trường cộng với sự khan hiếm của các nguồn lực đã khiến cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng khó khăn, phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn chú trọng đến xu thế biến động của môi trường kinh doanh trên thị trường rộng lớn để định ra hướng đi trong tương lai Chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Thực tế, đã có những doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh, nhưng khi triển khai thì lại có rất nhiều vấn đề Nguyên nhân của những vấn đề đó là do chưa thực nhận thức rõ tầm quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình định hướng, chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp Thông qua việc nghiên cứu kết hợp phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, doanh nghiệp để có thể tận dụng tối đa các cơ hội để phát huy được những điểm mạnh đồng thời giảm thiểu những rủi ro và hạn chế điểm yếu của mình

Hơn hai mươi năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ phần Sông

Đà 5 đã không ngừng phát triển về quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu ngành nghề, tổng giá trị sản xuất kinh doanh Hiện nay, Công ty Cổ phần Sông Đà 5 đã và đang tham gia xây dựng nhiều công trình công nghiệp trọng điểm của đất nước như: thuỷ điện, thi công cầu đường, xây lắp công trình và sản xuất vật liệu xây dựng tiên tiến nhất Do đó, thiết lập mục tiêu kế hoạch

và chiến lược hoạt động cho Công ty để làm định hướng phát triển lâu dài bền vững, thực sự đóng vai trò quan trọng cho định hướng phát triển của Công ty nói riêng và ngành xây dựng nói chung

Chính vì lẽ đó, Tác giả đã lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015” làm đề tài luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung và những nhân tố ảnh hưởng tác động, luận văn tập trung xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công

ty Cổ phần Sông Đà 5 thuộc Tổng công ty Sông Đà đến năm 2015

3 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp điều tra khảo sát thu thập số liệu; phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương pháp kết hợp khác để giải quyết các vấn đề

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

4.1 Ý nghĩa khoa học

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân loại chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Đây là những kiến thức cơ bản cần thiết, là tiền đề cho những ai quan tâm đến vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

4.2 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của luận văn cung cấp tài liệu tham khảo có tính khả thi để Công ty Cổ phần Sông Đà 5 sử dụng tham khảo trong nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mình từ năm 2014 tới năm 2015

Từ đó, đề xuất kế hoạch thực hiện mục tiêu chiến lược giúp công ty phát triển bền vững trong môi trường kinh tế cạnh tranh và hội nhập

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến việc nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2013 tới năm 2015

5.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2009 đến nay để làm rõ điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong lĩnh vực sản xuất và thi công bê tông

6 Kết quả dự kiến đạt được của luận văn

Với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của mình, kết hợp sử dụng các phương pháp: phương pháp điều tra khảo sát thu thập số liệu; phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích các thông tin số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương pháp kết hợp khác để giải quyết các vấn đề, luận văn dự kiến đạt được kết quả như sau:

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh

- Trên cơ sở phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2009 đến nay, luận văn tiến hành phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty Cổ phần Sông Đà 5

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh bê tông của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2013 đến năm

2015

7 Nội dung của luận văn

Để thực hiện được các mục tiêu đặt ra, Tác giả bố trí kết cấu luận văn gồm 03 chương, Phần mở đầu và Phần kết luận 3 chương nội dung chính của luận văn gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2013 đến năm

2015

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là hoạch định và điều khiển các hoạt động của một công ty Trước kia, khái niệm này thường gắn liền với lĩnh vực quân sự Luận điểm cơ bản của chiến lược theo đó là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ- thậm chí cả đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình Khi hành vi trao đổi hàng hóa ngày càng phát triển trong xã hội, chiến lược bắt đầu được vận dụng nhiều trong kinh doanh với mô hình khái quát như sau:

Hình 1 1 Mô hình chiến lược kinh doanh

Các học giả có quan điểm, nhìn nhận chiến lược kinh doanh ở nhiều góc

độ khác nhau Theo Michael Porter (1996), nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard thì chiến lược kinh doanh được coi là nghệ thuật

để cạnh tranh trên thị trường và phát triển công ty vì: “Chiến lược kinh doanh

là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Theo

Chiến lược KD

Khám phá

Vượt qua

Ngăn chặn

quan điểm về phạm trù quản lý thì chiến lược kinh doanh là một dạng kế

hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và

những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các

chính sách”

Tối thiểu có ba mức chiến lược kinh doanh được nhận diện: đối với cấp

công ty đó là hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức; đối với cấp

đơn vị kinh doanh đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp

giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào

những thị trường sản phẩm cụ thể; còn đối với các chiến lược chức năng đó là

các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện

một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực,

các quá trình, con người và kỹ năng cần thiết

Một khái niệm khá rõ ràng về chiến lược kinh doanh nêu trong Giáo

trình thạc sĩ quản trị kinh doanh trường Đại học Griggs như sau: “một loạt các

cam kết và hành động mà một công ty sử dụng để dành được một lợi thế cạnh

tranh bằng cách khai thác những năng lực cốt lõi trên một thị trường nhất

định.”

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp công ty hoạch định rõ mục đích, hướng đi của

mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty Từ đó, giúp công ty nắm bắt kết hợp tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng

thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mối đe doạ trên thị

trường cạnh tranh Xây dựng chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả

sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh và đảm bảo cho sự phát triển

bền vững của công ty Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho

việc đề ra các chính sách, đưa ra các quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp

với những biến động thị trường

1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng

kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ Tính định hướng của chiến lược nhằm

đảm bảo cho công ty phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh

doanh thường xuyên đầy biến động Mặt khác, chiến lược kinh doanh đảm bảo

huy động tối đa kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của công ty

trong hiện tại và tương lai Từ đó, giúp phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội

để dành ưu thế trong cạnh tranh Với đặc thù chiến lược kinh doanh được phản

ánh liên tục trong suốt cả một quá trình, chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng

tiến công, giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh và thường được xây

dựng trong một thời kỳ dài từ 3, 5, 10 năm hoặc xa hơn

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh được mô tả theo các bước ở

hình 1.2

Hình 1 2 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Sứ mệnh hay mục đích của doanh nghiệp

Phân tích Môi trường bên

trong (S, W)

Phân tích Môi trường bên

ngoài Lựa chọn chiến lược

Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Thông tin phản hồi

1.2.1 Sứ mệnh hay mục đích của công ty

Micheal Porter giải thích sự cần thiết của viễn cảnh trong cạnh tranh “bởi vì

nếu người ta không có được viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở thành

hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng khác nhau

một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết

liệt của cạnh tranh”

Lý luận và thực tiễn chỉ ra rằng: bất kỳ một viễn cảnh khả thi nào đều phải

thể hiện tư tưởng cốt lõi của công ty Bởi lẽ viễn cảnh được cấu thành bởi các

giá trị cốt lõi kết hợp hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn

Viễn cảnh cung cấp một sự kiên định về mục đích để công ty tồn tại

Nhưng viễn cảnh không thể hiện các chiến lược, bước đi hay phương pháp mà

công ty dùng để theo đuôỉ mục đích Sứ mệnh chính là cơ sở để đáp ứng cho

viễn cảnh Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch

định chiến lược Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược

của tổ chức Một bước quan trọng của quá trình xây dựng tuyên bố sứ mệnh là

phải nêu được định nghĩa kinh doanh của công ty, từ đó xác định nhiệm vụ của

công ty chính là định hướng vào khách hàng, xác định lĩnh vực và ngành kinh

doanh của công ty

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại có tác động, ảnh

hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức Vai trò của việc phân

tích môi trường là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định hoặc khẳng định lại

chức năng và nhiệm vụ của tổ chức Môi trường kinh doanh của tổ chức bao

gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

1.2.2.1 Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài

Rà soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của

môi trường bên ngoài Nhờ rà soát, doanh nghiệp nhận ra sớm các dấu hiệu về

sự thay đổi tiềm ẩn trong môi trường và phát hiện ra thay đổi đang diễn ra

một cách rõ ràng Theo dõi môi trường tức là quan sát các thay đổi của môi

trường để nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu

mà việc rà soát môi trường đã phát hiện Bằng việc theo dõi, công ty sẽ chuẩn

bị tốt hơn cho việc đưa ra sản phẩm hay dịch vụ mới vào những thời điểm

thích hợp để giành lợi thế cạnh tranh có thể từ các cơ hội nhận được

Hình 1 3 Môi trường bên ngoài

1 Môi trường chung

Là các phương diện rộng lớn trong xã hội có ảnh hưởng tới ngành và các

công ty trong ngành Môi trường chung mang tính vĩ mô gồm các yếu tố như

nhân khẩu học, kinh tế, chính trị - pháp lý, văn hóa - xã hội, công nghệ và

toàn cầu Những thay đổi trong môi trường chung có thể có tác động trực tiếp

tới bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến

các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của

Môi trường chính trị luật

pháp

Môi trường

kinh tế

Môi trường toàn cầu

một ngành Vì vậy, việc phân tích môi trường bên ngoài giúp cho tổ chức biết

được mình đang đối diện với những thách thức và cơ hội gì để có được định

hướng phát triển đúng đắn

Các yếu tố kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tế trong

đó doanh nghiệp hoạt động Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố

của môi trường vĩ mô Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của

các chiến lược khác nhau Như vậy, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu môi

trường kinh tế bao gồm cả việc nghiên cứu các nhân tố quan trọng như: tỷ lệ

tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát để nhận ra

các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của yếu tố quan trọng

này

Các yếu tố chính trị - luật pháp

Yếu tố thể hiện sự ổn định của thể chế chính trị, hiến pháp, các chính

sách của nhà nước trực tiếp tác động đến các môi trường sản xuất và kinh

doanh của ngành hay của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nên phân tích kỹ

càng các chính sách quản lý của nhà nước, các điều luật liên quan đến hoạt

động kinh doanh hoặc các chế độ ưu đãi đặc biệt, các rào cản thương mại…

Các yếu tố văn hóa xã hội

Đây là yếu tố liên quan đến thái độ của xã hội và các giá trị văn hóa bởi

chúng tạo nên nền tảng xã hội Đó là sự thay đổi về quan niệm sống, mức

sống, thói quen tiêu dùng, kỳ vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch

chuyển dân số, tính đa dạng của lực lượng lao động, truyến thống, tín ngưỡng,

phong tục tập quán…vv Khi các nhân tố này thay đổi sẽ tạo ra các cơ hội,

thách thức hay mối đe dọa cho ngành hay doanh nghiệp

Các yếu tố nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,

cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập

Đây là phần cần phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi tác động tiềm ẩn của nó

còn vượt qua cả biên giới quốc gia và nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong

điều kiện toàn cầu

Các yếu tố công nghệ

Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của một

doanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hoá Công nghệ có cho

phép các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giá rẻ hơn và tiêu chuẩn chất

lượng cao hơn Công nghệ có thể cung cấp cho người tiêu dùng và doanh

nghiệp các sản phẩm và dịch vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyến,

điện thoại di động thế hệ mới…Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sản

phẩm trong hệ thống kinh doanh Ngoài ra nó còn mang lại cho các doanh

nghiệp cách giao tiếp mới với người tiêu dùng Tuy nhiên, có thể nói rằng

thay đổi công nghệ làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu và đồng thời tạo

ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao

gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội lẫn mối đe dọa

Yếu tố toàn cầu

Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị

trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc

tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu Do toàn cầu hóa các

thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức nên các doanh nghiệp

cần nhận thức rõ về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các

thị trường toàn cầu

2 Môi trường ngành

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế

giới hiện nay đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích môi trường

ngành Trong đó, Michael Porter mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho

rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh

tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể

sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình

đang hoạt động Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để

tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình còn cung cấp các

chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận hoặc các

doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình để phân tích xem họ có nên gia nhập

một thị trường hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó hay không

Cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác

động của 5 lực lượng cạnh tranh như Hình 1.4

Mối đe dọa từ các công ty mới

Đối thủ tiềm ẩn của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp chuẩn bị gia

nhập ngành có thể ảnh hưởng tới kết cấu ngành trong tương lai Đối thủ tiềm

ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức

hấp dẫn của ngành được thể hiện qua các khía cạnh như tỉ suất sinh lợi, lợi thế

về quy mô, sự khác biệt về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí chuyển đổi, tiếp

cận với các kênh phân phối, bất lợi về chi phí không tính đến quy mô, chính

sách của chính phủ, hành động đối phó có thể có

Hình 1 4 Cường độ cạnh tranh trên thị trường

Quyền lực của người cung cấp

Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện

giao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu thế có thể

phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp

giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất Ngược lại, những nhà

cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách như

đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành Các yếu tố

quyết định sức mạnh của nhà cung cấp được thể hiện qua:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua

Quyền lực của người mua

Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh

mới

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các hãng hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ của sản phẩm và dịch

vụ thay thế

Quyền lực của người mua

Quyền lực của người mua là sự ảnh hưởng của người mua đối với một

ngành sản xuất nào đó Khách hàng có sức mạnh lớn khi: Khách hàng có tính

tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn Khách hàng

mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc

sản phẩm đã được chuẩn hóa hay có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua

hãng sản xuất

Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất

khác Nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng

bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế Độ co giãn nhu cầu theo giá

của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế

Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có

độ co giãn cao vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy, sự tồn

tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp

trong một ngành sản xuất nhất định Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường

ảnh hưởng đến ngành thông qua sự cạnh tranh giá cả nhưng công nghệ mới

cũng làm cho mối đe dọa này tăng cao

Cường độ cạnh tranh trong ngành

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh

nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành

cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh Mỗi ngành có những biện pháp riêng để

bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng

thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó Các rào cản ra

nhập là quy định đặc trưng của một ngành Các rào cản này làm giảm tốc độ

tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các

công ty đang hoạt động trong ngành Một công ty khó gia nhập ngành nếu tồn

tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế; khó thay đổi

mặt hàng sản xuất; khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp và khoảng cách

giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các

thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài

để từ đó nhận diện được các cơ hội và thách thức giúp các doanh nghiệp định

hướng chiến lược trong tương lai

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn

lực tiềm tàng cũng như hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh

nghiệp từ đó phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Phân

tích môi trường bên trong gồm ba phần chính

1 Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững

Thông qua phân tích các nguồn lực tài chính gồm cơ sở vật chất, nguồn

nhân lực, năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài sản công nghệ như bản

quyền thương hiệu, bằng sáng chế; phân tích chuỗi giá trị thông qua các hoạt

động chủ yếu của doanh nghiệp; phân tích quản trị mối liên hệ; phân tích tính bền

vững và các tài sản chiến lược

2 Phân tích chiến lược

Bao gồm việc phân tích chiến lược công ty để xem xét các đơn vị kinh

doanh hiện tại và phạm vi địa lý doanh nghiệp hoạt động; phân tích chiến lược

sản phẩm - khách hàng để xác định tâm điểm mà doanh nghiệp hướng tới trên

phương diện phân đoạn sản phẩm - khách hàng; quan điểm chiến lược cạnh tranh

để biết được cách thức cạnh tranh ma doanh nghiệp đang áp dụng; phân tích

chiến lược chức năng để xem doanh nghiệp có thể tự thực hiện hay cần liên kết

thực hiện chức năng đó; cuối cùng là sự đánh giá sự phù hợp của các chiến lược

nêu trên

3 Phân tích hiệu suất tài chính

Mục đích cơ bản của phần này là đánh giá hiệu suất tài chính của doanh

nghiệp trong việc tạo ra lợi nhuận Phân tích thông số hướng đến bốn loại chính

đó là khả năng sinh lợi; khả năng thanh toán, đòn bẩy tài chính và các thông số

hoạt động

1.2.3 Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài

có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm cả các yếu tố cơ hội và các

yếu tố đe dọa đến công ty

Cách xây dựng ma trận

Tiến hành lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh

hưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan

trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của

tất cả các yếu tố bằng 1 hay bằng 100% Đánh giá mức độ phản ứng của công ty

với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ (1) đến (4), trong đó (4) là công

ty đang có phản ứng tốt nhất và (1) là thấp nhất Tiếp theo là tính điểm tầm quan

trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau

đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của

công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là (4) và thấp nhất là (1), trung

bình là 2,5 điểm

Nếu trường hợp tổng số điểm quan trọng là (4) thì cho thấy công ty đang

nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các đe dọa từ bên ngoài Nếu

tổng số điểm là (1) thì cho thấy công ty không nắm bắt được cơ hội và không

thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố

môi trường bên ngoài

Mức độ Quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

1.2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong

có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu

của công ty

Cách xây dựng ma trận

Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động

của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố

bằng cách cho điểm trọng số

Ta đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố bằng cách phân loại

các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp

nhất

Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số

với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra

tổng số điểm quan trọng của công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và

1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Có nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau song một cách khái quát có ba

cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: chiến lược cạnh

tranh bằng chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược

trọng tâm hoá Công ty sẽ phải định vị mình, căn cứ vào mục tiêu của công ty,

tình hình bên trong và bên ngoài để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

1 Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp

Là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có

các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong ngành

Điều đó có nghĩa là công ty đã biết tận dụng mọi khả năng của mình để cung

cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Từ đó,

công ty dành được lợi thế đáng kể so với các đối thủ khác Đây chính là công

cụ hấp dẫn khách hàng để chiếm thị phần lớn hơn trên thị trường Chiến lược

này khiến công ty có các lợi thế đó là với mức giá thấp so với đối thủ nhưng

có cùng mức lợi nhuận, thậm chí cao hơn và công ty có vị trí vững hơn trong

cuộc cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong ngành, kể cả đối thủ tiềm ẩn

Công ty không bị tác động nhiều bởi năng lực thương lượng của nhà cung

cấp, năng lực của khách hàng cũng như sản phẩm thay thế Để có được điều

này có thể công ty có lợi thế do sở hữu công nghệ cao, các ưu đãi trong việc

tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào, năng lực sản xuất tốt, các chính sách phù

hợp vv

2 Chiến lược canh tranh bằng khác biệt hoá sản phẩm

Đó là việc công ty tìm kiếm cơ hội để trở thành người duy nhất trong

ngành cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo theo con mắt người mua dưới

khía cạnh nào đó Chiến lược này lựa chọn một hoặc vài thuộc tính của sản

phẩm mà người mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình là duy nhất

để có thế đáp ứng nhu cầu đó

3 Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược trọng tâm hóa xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh

tranh hẹp trong ngành Bằng cách tối ưu hoá chiến luợc nhằm vào các phân

khúc mục tiêu các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế

cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm

giữ một lợi thế nào Khi đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi

một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hoá, hoặc là tiếp cận

chi phí thấp Nhưng đồng thời công ty cũng phải đối mặt với rủi ro do có đối

thủ tiềm ẩn hay sự thay đổi thị hiếu hoặc công nghệ sẽ làm mất đi những khe

hở của thị trường đó

1.2.5 Tổ chức và thực hiện

Một khi chiến lược kinh doanh đã được xây dựng, tổ chức và thực hiện

chiến lược chính là việc các nhà quản trị soát xét lại các mục tiêu chiến lược,

các căn cứ xây dựng chiến lược, xây dựng mục tiêu hàng năm, xây dựng hệ

thống chính sách và kế hoạch thực hiện, Thông qua đó, công ty đề ra các

chương trình, ngân sách và thủ tục thích hợp, phân bổ các nguồn lực (nhân sự,

tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật) Hơn nữa, công ty lựa chọn, hoàn thiện cơ

cấu tổ chức phù hợp với chiến lược, hình thành ban chỉ đạo, cơ chế điều hành,

tổ chức cam kết thực hiện chiến lược, triển khai từng bước thực hiện chiến

lược và cuối cùng là kiểm tra, kiểm soát,và điều chỉnh phối hợp trong quá

trình thực hiện chiến lược của mình

1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập

Sau khi xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với

tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng, công ty có thể tận dụng tốt những

cơ hội để đạt được mục tiêu cho mình Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến

lược kinh doanh là rất quan trọng và được thực hiện ở các bước sau:

- Kiểm tra lại tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính

thức triển khai thực hiện Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh

doanh có tính quyết định đến thành bại của công ty

- Tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty theo từng giai đoạn

thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu

sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời

- Quy trình kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược bao gồm: xác định nội

dung kiểm tra và đánh giá, đề ra các tiêu chuẩn, tiêu chí cho việc kiểm tra đánh

giá, định lượng kết quả thực hiện được, tiến hành so sánh và đánh giá kết quả

thực hiện chiến lược, xác định những nguyên nhân sai lệch để tìm ra biện pháp

khắc phục

Kết luận Chương 1

Trong Chương 1, Tác giả đã trình bày những kiến thức cơ bản về chiến

lược kinh doanh nói chung như: khái niệm, vai trò, đặc trưng, quy trình xây dựng

của chiến lược kinh doanh cho công ty

Ngoài ra, Chương 1 cũng đưa ra các cách phân tích, xây dựng ma trận, lựa

chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thực tế của công ty

Tác giả sẽ vận dụng những lý thuyết và phương pháp trên đây để phân tích

môi trường hoạt động và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

Sông Đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015 với mục tiêu vươn lên đứng vị

trí số 1 trong lĩnh vực sản xuất và thi công bê tông tại Việt Nam

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Sông Đà 5

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Sông Đà 5

Tên công ty: Công ty Cổ phần Sông Đà 5

Trụ sở chính: Tầng 5, tháp B, tòa Nhà Sông Đà, xã Mỹ Đình, huyện

Từ Liêm, thành phố Hà Nội

Ngày thành lập: Ngày 26 tháng 03 năm 1990

Công ty Cổ phần Sông Đà 5, tiền thân là Công ty Xây dựng thuỷ điện

Vĩnh Sơn được thành lập theo Quyết định số 79/BXD – TCLĐ ngày 03 tháng

5 năm 1990 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng Công ty là doanh nghiệp Nhà nước

– đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà chuyển đổi thành Công ty Cổ

phần Sông Đà 5 theo Quyết định số 1720/QĐ – BXD ngày 04/11/2004 của

Bộ trưởng Bộ xây dựng

Công ty Cổ phần Sông Đà 5 đã được Tổng công ty Sông Đà và Tập

đoàn EVN tin tưởng giao cho thi công bê tông thủy công nhiều công trình

trọng điểm lớn của đất nước như: Thuỷ điện Vĩnh Sơn, Thuỷ điện Yaly, Thuỷ

điện Cần Đơn, Thuỷ Điện Sêsan 3A, Thuỷ điện Tuyên Quang, Thuỷ điện Bản

Vẽ, Thuỷ điện Sơn La, Thủy điện Lai Châu…vv

Hiện nay, Công ty là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành thi công bê

tông với khối đổ lớn Công ty đã đầu tư dây chuyền sản xuất bê tông đầm lăn

để thi công đập bê tông đầm lăn tại công trình Thuỷ điện Sơn La, Lai Châu

Đây là công nghệ hoàn toàn mới và phức tạp, lần đầu được áp dụng tại Việt

Nam Công ty vượt trội về tất cả các mặt như thương hiệu, quy mô, công nghệ

trình độ tay nghề và kinh nghiệm của người lao động, thị trường, chiến lược

phát triển Các công trình mà Công ty tham gia thi công được thể hiện ở bảng

dưới đây

Bảng 2 1: Bảng thống kê các công trình Công ty Cổ phần Sông Đà 5 tham gia thi công

TT Tên công trình Công suất Chủ đầu tư (Khách hàng)

I Thuỷ điện

3 Thuỷ điện Vĩnh Sơn 66 MW BQL dự án thuỷ điện 3

4 Thuỷ điện Cần Đơn 60 MW Tổng công ty Sông Đà

5 Thuỷ điện Sê san 3 273 MW BQL thuỷ điện 4

6 Thuỷ điện Sêsan3A 96 MW Công ty CP Sêsan3A

7 Thuỷ điện Pleikrong 120 MW BQL dự án thuỷ điện 4

8 Thuỷ điện Tuyên

Quang

342 MW BQL thuỷ điện 1

9 Thuỷ điện Nậm Chiến 210 MW Công ty CP thuỷ điện Nậm Chiến

10 Thuỷ điện Sơn La 2400 MW BQL thuỷ điện Sơn La

11 Thuỷ điện Bản vẽ 300 MW BQL thuỷ điện 2

12 Thủy điện Lai Châu 1200 MW BQL thuỷ điện Sơn La

II Công trình giao thông

2 Tòa nhà Saigon Pearl Công ty CP phát triển đô thị Sài

Gòn

(Nguồn: Phòng Kỹ thuật chất lượng Công ty Cổ phần Sông Đà 5)

Hai mươi năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ phần Sông Đà 5

đã không ngừng phát triển về mọi mặt: quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ,

cơ cấu ngành nghề, tổng giá trị sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm

trước vv Công ty hết sức quan tâm đến việc đào tạo, xây dựng đội ngũ kỹ

sư, kỹ thuật, cán bộ quản lý giỏi ở tất cả các lĩnh vực, đội ngũ công nhân có

tay nghề cao với kỹ thuật chuyên sâu Đến nay, Công ty đã xây dựng đội ngũ

cán bộ, công nhân có trình độ giỏi để thi công xây dựng các công trình công

nghiệp, dân dụng, giao thông, các công trình kỹ thuật hạ tầng, các công trình

thuỷ điện vừa và nhỏ…vv

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty

Tổng số cán bộ công nhân viên lao động là: 1.847 người

2.1.2.2 Các đơn vị sản xuất của Công ty

1 Xí nghiệp Sông Đà 5.01 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại khu vực

Tây Bắc

2 Xí nghiệp Sông Đà 5.02 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại khu vực

Miền Trung

3 Xí nghiệp Sông Đà 5.03 - Thực hiện nhiệm vụ thi công cơ giới và cơ khí

của Công ty

4 Xí nghiệp Sông Đà 5.04 - Thực hiện nhiệm vụ thi công khoan nổ, đào, xúc

chuyển, sản xuất vật liệu tại các công trình của Công ty

5 Xí nghiệp Sông Đà 5.06 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại khu vực

Tây Bắc

6 Xí nghiệp Sông Đà 5.08 - Thực hiện nhiệm vụ sản xuất cung cấp bê tông

đầm lăn (RCC), bê tông thường (CVC) và khai thác sản xuất vật liệu

7 Công ty Cổ phần Sông Đà 5.05 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại

Miền Trung, Tây Nguyên và nước Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào

8 Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển năng lượng Sông Đà 5

(do Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giữ cổ phần chi phối) - Thực hiện

nhiệm vụ đầu tư, xây lắp, quản lý, vận hành Nhà máy thuỷ điện Sông

Chảy 5 tại tỉnh Hà Giang

2.1.2.3 Mô hình tổ chức của Công ty

Hội đồng quản trị

TGĐ điều hành Ban kiểm soát

Công ty

Cổ phần Đầu tư Xây dựng

và Phát triển năng lượng Sông

Đà 5 Đại hội đồng cổ đông

XN 5.08

Hình 2 1 Mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Sông Đà 5

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính

Công ty hoạt động theo giấy phép kinh doanh số 0100886857 ngày

28/01/2010 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Sơn La cấp với các chức năng,

nhiệm vụ như sau:

1 Xây dựng công trình công nghiệp;

2 Xây dựng công trình dân dụng;

3 Xử lý công trình bằng phương pháp khoan phun, khoan phụt;

4 Thi công bằng phương pháp khoan, nổ mìn;

5 Xây dựng công trình ngầm dưới đất, dưới nước;

6 Xây dựng công trình đường bộ;

7 Khai thác, sản xuất, kinh doanh: Điện, vật liệu, vật tư xây dựng, cấu

kiện bê tông, cấu kiện kim loại, phụ tùng xe máy thiết bị;

8 Đầu tư, xây dựng, lắp đặt và vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ;

9 Mua, bán, nhập khẩu: Vật tư, phụ tùng, thiết bị, xe máy thi công;

10 Đầu tư tài chính vào các công ty con, công ty liên kết;

11 Nhận ủy thác đầu tư của các tổ chức và cá nhân;

12 Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, sử

dụng hoặc đi thuê;

2.1.4 Giới thiệu sản phẩm của Công ty

Sản phẩm chính của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 là sản xuất và thi công

bê tông thuỷ công (trong đó bê tông đầm lăn (RCC) chiếm tỷ trọng doanh thu

lớn nhất) Đây là những sản phẩm dùng để thi công các công trình thuỷ điện,

công trình dân dụng và các công trình hạ tầng cơ sở Đặc biệt với dây chuyền

sản xuất và thi công bê tông đầm lăn đã thi công tại Sơn La được đánh giá đạt

tiêu chuẩn Châu Âu, chất lượng mang tính châu lục và hàng năm sản lượng

của dây chuyền này mang đến hàng trăm tỷ đồng

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2009 đến năm 2012 của Công ty

Cơ cấu sản phẩm dịch vụ theo doanh thu năm 2011

(Nguồn: Phòng Kinh tế kế hoạch Công ty Cổ phần Sông Đà 5)

Hình 2 2 Biểu đồ cơ cấu tỷ trọng sản phẩm dịch vụ theo doanh thu

năm 2011

Trong giai đoạn hiện nay, nhìn vào cơ cấu tỷ trọng sản phẩm dịch vụ

theo doanh thu năm 2011, ta thấy sản xuất công nghiệp sau khi kết thúc công

tác thi công bê tông RCC thì khối lượng xây lắp chiếm tỷ trọng lớn nhất

Tình hình sản xuất kinh doanh các năm 2009, 2010, 2011, 2012 được

tóm tắt qua bảng sau

Bảng 2 2: Bảng kết quả hoạt động SXKD từ năm 2009 đến năm 2012

(Nguồn: Báo cáo tài chính 2009, 2010, 2011, 2012 của Công ty Cổ phần

Sông Đà 5)

Doanh thu năm 2011 giảm 26% tương đương với số tiền 330,858 tỷ

đồng so với năm 2010, cùng đó lợi nhuận năm 2011 giảm 51,2% tương đương

số tiền 34,656 tỷ đồng so với năm 2010 Nguyên nhân của việc doanh thu và

lợi nhuận năm 2011 giảm đi là do sau khi kết thúc công tác sản xuất bê tông

RCC, đơn vị chỉ tập trung vào công tác xây lắp mà đặc thù công tác xây lắp là

vòng quay vốn thấp, công tác thu hồi vốn chậm nên sản lượng thực hiện sụt

giảm làm doanh thu từ đó lợi nhuận cũng giảm theo

0 200.000

Hình 2 3 Biểu đồ các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ phần

Sông Đà 5 năm 2009, 2010, 2011, 2012

Nhìn vào biểu đồ các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ phần

Sông Đà 5 ta thấy hai năm 2010 và 2011 sản lượng của công ty đang trên đà

tăng thì giảm xuống vì do ngày 31/7/2009 mẻ bê tông RCC cuối cùng tại công

trình Thủy điện Sơn La kết thúc, Công ty chỉ còn thực hiện công tác sản xuất

bê tông CVC phục vụ cho công tác xây lắp các hạng mục của nhà máy và cửa

lấy nước của công trình Thủy điện Sơn La Do đó khối lượng thực hiện của

Công ty không còn nhiều Sau khi công trình Thủy điện Sơn La kết thúc,

trong lĩnh vực xây dựng thì Công ty chưa có các công trình nào lớn để gối đầu

nhằm gia tăng doanh thu và lợi nhuận

Tình hình khủng khoảng kinh tế trong nước và trên thế giới còn kéo dài,

với các số liệu trên ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ

phần Sông Đà 5 bắt đầu có những khó khăn về mặt doanh thu và lợi nhuận

2.3 Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5

Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty Cổ phần Sông Đà 5 chưa từng xây

dựng cho mình chiến lược kinh doanh cụ thể mà chủ yếu xây dựng kế hoạch sản

xuất kinh doanh ngắn hạn từng năm dựa trên những chỉ tiêu cấp trên Tổng công

ty Sông Đà phân giao thi công các công trình trọng điểm

Sau khi kết thúc công trình thuỷ điện Tuyên Quang năm 2008, với thế và

lực sẵn có Công ty đã được Tổng công ty Sông Đà tin tưởng giao nhiệm vụ thi

công công trình Thuỷ điện Sơn La tại các hạng mục: Cống dẫn dòng, Nhà máy,

Cửa nhận nước, và đặc biệt là sản xuất hơn 2.800.000 m3 bê tông đầm lăn RCC

Trong năm 2007, trên cơ sở giao nhiệm vụ của Tổng công ty, Công ty Cổ phần

Sông Đà 5 đã đầu tư đồng bộ dây chuyền thiết bị bê tông đầm lăn 720m3/h gồm

sản xuất, làm lạnh và vận chuyển bằng băng tải của 3 hãng

LIEBHERR-HANSAN-NIPPON, với tổng mức đầu tư hơn 20.000.000 USD

Hiện nay, Công ty chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng Nếu không xây

dựng chiến lược kinh doanh cụ thể, Công ty rất có thể sẽ bị các đối thủ cạnh tranh

chiếm lĩnh các phần việc của mình thực hiện trên thị trường

Chính vì vậy Tác giả sẽ sử dụng các phân tích để thấy được điểm mạnh

điểm yếu trong Công ty Cổ phần Sông Đà 5 để thấy được nguy cơ, đe doạ từ bối

cảnh môi trường bên trong và bên ngoài

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1 Môi trường kinh tế

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Trong những năm gần đây, tốc độ phát

triển kinh tế của Việt Nam có dấu hiệu chững lại, tốc độ tăng trưởng hàng

năm chỉ đạt trên dưới 5% Thị trường khách hàng truyền thống hiện nay của

Công ty Cổ phần Sông Đà 5 nói riêng và Tổng công ty Sông Đà nói chung

chủ yếu là EVN, TKV, PVN với công việc chính là thi công xây dựng các

công trình thuỷ điện Sản xuất năng lượng đang được Chính phủ Việt Nam

đặc biệt quan tâm Theo ước tính của Hội đập lớn Việt Nam, tổng công suất

tiềm năng có thể khai thác từ thuỷ điện ở nước ta khoảng 18.000 đến

20.000MW Hiện nay, thuỷ điện nước ta mới khai thác khoảng trên 20% tiềm

năng Thủ tướng Chính phủ ký quyết định số 1208/QĐ-TTg ngày 21 tháng 7

năm 2011 phê duyệt quy hoạch phát triển điện lực Quốc gia giai đoạn 2011 –

2020 có xét đến năm 2030

- Lãi suất: Với lĩnh vực xây lắp các công trình thuỷ điện việc sử dụng

vốn nợ của Công ty thường chiếm tỷ lệ cao trong nguồn vốn kinh doanh Đây

là đặc thù cơ bản của ngành xây lắp nói chung trong quá trình hoạt động

Chính vì thế, sự biến động lãi suất cho vay trên thị trường luôn có những tác

động trực tiếp đến chi phí sản xuất kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Tại

thời điểm lãi suất tăng, chi phí đi vay tăng có thể làm giảm hiệu quả kinh

doanh của Công ty trong kỳ hoạt động Do đó, việc niêm yết cổ phiếu trên sàn

giao dịch chứng khoán sẽ giúp Công ty tiếp cận thêm một kênh huy động vốn

mới, tăng tính thanh khoản của cổ phiếu công ty Từ đó, cơ cấu nguồn vốn

của Công ty được cải thiện, nâng cao khả năng tài chính, mở rộng phát triển

quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại

- Tỷ lệ lạm phát: Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) trung bình của cả năm 2011

tăng 54,2% so với CPI trung bình của năm 2010, lạm phát cả năm 2011 là

18,58% Khi chi phí đầu vào tăng lên do lạm phát thì giá bán đầu ra cũng sẽ

tăng lên tương ứng Do Công ty ký kết các hợp đồng đều có điều chỉnh giá vật

liệu đầu vào nên tác động của lạm phát đối với hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty ở mức độ nhất định, có khả năng kiểm soát được

- Tỷ giá hối đoái: Các biến động của tỷ giá hối đoái luôn làm ảnh hưởng

trực tiếp đến các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng Bởi vì sự biến động

của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng đến giá các mặt hàng đầu vào chủ chốt như:

sắt thép, xi măng, nhiên liệu…vv là những loại vật liệu chính của các doanh

nghiệp trong lĩnh vực xây dựng Chính vậy sẽ tác động làm tăng chi phí sản

xuất

Công ty hiện nay không còn có các món vay tín dụng bằng ngoại tệ, do

đó việc ảnh hưởng trực tiếp từ việc thay đổi tỷ giá không còn là trọng yếu

trong chi phí kinh doanh của Công ty

2 Môi trường khoa học công nghệ

Trong những năm qua, nền khoa học công nghệ trên thế giới và trong nước

luôn phát triển mạnh mẽ Các thế hệ máy móc mới được ra đời với những tính

năng vượt trội so với các thế hệ trước Đối với lĩnh vực xây lắp hiện nay có rất

nhiều thiết bị thi công mới hiện đại như: cần trục MD900B, MD2200, xe đổ bê

tông băng tải tự hành, xe chuyển trộn bê tông công nghệ mới, que hàn, cốp pha

phi tiêu chuẩn Rõ ràng môi trường khoa học công nghệ đang rất thuận lợi cho

các doanh nghiệp đổi mới công nghệ sản xuất và nâng cao chất lượng sản

phẩm

3 Môi trường chính trị pháp luật

Việt Nam đang có thế mạnh nổi bật so với các nước cùng phát triển khác là

có môi trường chính trị, an ninh quốc phòng ổn định, thu hút được đầu tư, phát

triển kinh tế Việt Nam đang tạo dựng một môi trường đầu tư kinh doanh bình

đẳng bằng cách hoàn thiện khuôn khổ luật pháp, nhất là về tài chính, đất đai, lao

động, đơn giản hoá thủ tục hành chính và cải cách doanh nghiệp nhà nước Tuy

nhiên hệ thống Luật đầu tư xây dựng của Việt Nam còn nhiều thay đổi đã và sẽ

ảnh hưởng không nhỏ đến các nhà đầu tư trong và ngoài nước

An ninh năng lượng có vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế, củng

cố an ninh, quốc phòng của đất nước, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Chiến

lược phát Chiến lược phát triển điện Việt Nam giai đoạn 2004 – 2010 và định

hướng đến 2015 do Thủ tướng chính phủ phê duyệt theo quyết định số

176/2004/QĐ-TTg ngày 5 tháng 10 năm 2004, với mục tiêu chung là ưu tiên

phát triển mạnh ngành điện để đáp ứng về cơ bản nhu cầu của nền kinh tế quốc

dân

4 Môi trường văn hóa xã hội

Việt Nam là một đất nước có diện tích 331.698 km2 trong đó 3/4 diện tích là

các vùng đồi núi, với 54 dân tộc trong đó có 53 dân tộc là người thiểu số Văn

hóa Việt Nam là nền văn hóa dân tộc thống nhất trên cơ sở đa dạng sắc thái văn

hóa tộc người

Với lịch sử tồn tại và phát triển hàng ngàn năm của người Việt cùng với

những hội tụ về sau của các dân tộc khác kết hợp với những ảnh hưởng từ xa

xưa của Trung Quốc và các nước Đông Nam Á, đến những ảnh hưởng từ nước

Pháp từ cuối thế kỷ 19, phương Tây từ thế kỷ 20 và thời kỳ hội nhập toàn cầu

hóa ở thế kỷ 21, Việt Nam đã có những thay đổi về văn hóa theo các thời kỳ lịch

sử, có những khía cạnh văn hóa bị mất đi nhưng cũng có những khía cạnh văn

hóa hiện đại khác bổ sung vào nền văn hóa Việt Nam đậm đà bản sắc dân tộc

Trụ sở chính của Công ty hiện nay được đặt tại Hà Nội, là trung tâm kinh

tế chính trị lớn của cả nước Do đó, Công ty có những thuận lợi nhất định trong

việc tiếp cận các đối tác chiến lược lâu dài Tuy nhiên, do đặc thù của ngành xây