xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh mtv cảng nghệ tĩnh đến năm 2020

Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực hàng hải về dịch vụ cảng biển trong những năm qua bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có thể tồn tại và phát triển, từng bướ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác Nếu phát hiện bất kỳ sự gian lận nào, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình

Tác giả luận văn

Trần Văn Đạt

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNGDANH MỤC HÌNH iv

DANH MỤC BIỂU ĐỒ , SƠ ĐỒ v

LỜI MỞ ĐẦU .1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .4

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược .4

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh .4

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp .5

1.2 Hệ thống chiến lược doanh nghiệp 6

1.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp .6

1.2.2 Chiến lược đơn vị cấp kinh doanh .9

1.2.3 Chiến lược chức năng 14

1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược doanh nghiệp .15

1.3.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp .15

1.3.2 Xác định mục tiêu kinh doanh .16

1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh 16

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược để lựa chọn chiến lược 26

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE .26

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE .27

1.4.3 Ma trận IE 27

1.4.4 Ma trận SWOT 28

1.4.5 Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược .30

1.5 Kinh nghiệm phát triển cảng biển trên thế giới .32

1.5.1 Kinh nghiệm của các nước châu Á về phát triển cảng biển .32

1.5.2 Kinh nghiệm của các nước châu Âu về phát triển cảng biển .34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CẢNG NGHÊ TĨNH .37

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV cảng Nghệ Tĩnh 37

2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV cảng Nghệ Tĩnh 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh 39

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 39

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty 43

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .43

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô .50

2.2.3 Cơ hội và thách thức .58

2.3 Phân tích môi trường nội bộ Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh 59

2.3.1 Tình hình tài chính của công ty .59

2.3.2 Nguồn nhân lực của công ty .60

2.3.3 Công tác quản trị của công ty .62

2.3.4 Hoạt động marketing của công ty .62

2.3.5 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 62

2.3.6 Điểm mạnh và điểm yếu 63

2.4 Xây dựng ma trận EFE 64

2.5 Xây dựng ma trân IFE 65

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV CẢNG NGHỆ TĨNH TỪ NAY ĐẾN 2020 67

3.1 Định hướng phát triển công ty 67

3.1.1 Định hướng phát triển .67

3.1.2 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty 68

3.2 Đề xuất chiến lược cho công ty .69

3.2.1 Ma trận yếu tố bên trong-bên ngoài (IE) 69

3.2.2 Ma trận SWOT 70

3.3 Lựa chọn chiến lược cuối cùng .71

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh .74

3.4.1 Đầu tư và nâng cấp mở rộng khu bến chính tại Cửa Lò .74

3.4.2 Đầu tư và nâng cấp phương tiện, thiết bị vận tải và xếp dỡ 74

3.4.3 Chính sách về nâng cao chất lượng dịch vụ .75

3.4.4 Chính sách về tiết kiệm chi phí .76

3.4.5 Chính sách phát triển nguồn nhân lực 78

3.4.6 Chính sách về tài chính .79

3.4.7 Đẩy mạnh hoạt động Marketing .80

KẾT LUẬN .81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM .31

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế trên địa bàn tỉnh Nghệ An 46

Bảng 2.2: Một số khách hàng của công ty .51

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Dịch vụ xếp dỡ hàng hóa 55

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Dịch vụ kinh doanh kho bãi .56

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Dịch vụ tàu biển 57

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Dịch vụ kiểm đếm giao nhận hàng hóa .58

Bảng 2.7: Cơ hội và nguy cơ có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty 59

Bảng 2.8: Khả năng thanh toán của công ty 2010-2012 59

Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản của công ty 60

Bảng 2.10: Tình hình nguồn nhân lực của công ty .60

Bảng 2.11: Kết quả sản xuất kinh doanh 2010-2012 .63

Bảng 2.12: Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty 2010-2012 63

Bảng 2.13: Điểm mạnh và điểm yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty .64

Bảng 2.14: Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty 64

Bảng 2.15: Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty .65

Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 .69

Bảng 3.2: Ma trận QSPM 72

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2004-2012 44

Biểu đồ 2.2: Tổng quan tăng trưởng kinh tế, giai đoạn 1986-2010 .45

Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2007-2012 .45

Biểu đồ 2.4: Chỉ số phát triển con người của Việt Nam 47

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Ma trận SWOT .30

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Thế kỷ XXI được coi là thế kỷ của đại dương, các quốc gia đều đang xây dựng chiến lược kinh tế hướng ra biển, khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên từ biển Kinh

tế biển Việt Nam đang là một trong những điểm mũi nhọn được nhà nước quan tâm đầu tư phát triển mạnh mẽ Trong kinh tế biển, kinh tế hàng hải được xếp thứ hai, và cảng biển là kết cấu hạ tầng quan trọng của kinh tế hàng hải, góp phần quyết định cho

sự phát triển và tốc độ tăng trưởng kinh tế của mỗi quốc gia

Quyết định số 2190/QĐ-TTg ngày 24/12/2009 của Thủ Tướng Chính Phủ “về việc phê duyệt quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020” với quan điểm phát triển: “Tận dụng tối đa về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên để phát triển toàn diện hệ thống cảng biển, đột phá đi thẳng vào hiện đại, nhanh chóng hội nhập với các nước tiên tiến trong khu vực về lĩnh vực cảng biển, nhằm góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược biển đến năm 2020, từng bước đưa kinh tế hàng hải trở thành mũi nhọn hàng đầu trong 5 lĩnh vực kinh tế biển, đồng thời góp phần củng cố an ninh, quốc phòng của đất nước”

Việt Nam nằm ở trung tâm khu vực Đông Nam Á và khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, Một khu vực có nền kinh tế năng động và tăng trưởng mạnh mẽ trên thế giới Việt Nam nằm ở ven bờ biển Thái Bình Dương, nhìn ra biển Đông với 3260 km bờ biển, trải dài trên 15 vĩ tuyến, từ lâu được đánh giá là một trong những vị trí quan trọng của Thái Bình Dương, Việt Nam được thiên nhiên ưu đãi nên có rất nhiều thuận lợi trong lĩnh vực hàng hải và giao thông quốc tế Phát triển hệ thống cảng biển chính là tận dụng lợi thế so sánh về địa lý, phát huy thế mạnh của Việt Nam trên trường quốc tế

Trong hệ thống cảng biển Việt Nam, cảng Nghệ Tĩnh là một cảng biển quốc tế trực thuộc Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam (VINALINES) đóng trên địa bàn tỉnh Nghệ An, nằm ở trung tâm vùng Bắc Trung Bộ, cảng Nghệ Tĩnh có nhiều tiềm năng

và lợi thế phát triển dịch vụ cảng biển, trong tổng thể phát triển kinh tế xã hội tỉnh Nghệ An và khu vực

Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực hàng hải

về dịch vụ cảng biển trong những năm qua bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có thể tồn tại và phát triển, từng bước đổi mới quy trình công nghệ xếp dỡ, nâng cao chất lượng dịch vụ, tìm kiếm thị trường … Công ty cần phải tìm ra một chiến lược kinh doanh

phát triển có tầm nhìn dài hạn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng được xu thế cạnh trạnh và hội nhập kinh tế quốc tế trong thời gian tới

Một vấn đề đặt ra đối với Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh là làm thế nào

để có thể phát huy sức mạnh và tiềm năng của mình đang có, tận dụng các cơ hội đến từ bên ngoài và tránh được những nguy cơ rủi ro, hạn chế những điểm yếu bên trong, đưa

ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và thích hợp, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu

tư đúng hướng mở rộng thị trường, tăng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững

Tuy nhiên thực tế cho thấy đến thời điểm hiện nay các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty mới chỉ được xây dựng cho từng năm một, thiếu hẳn sự đầu tư cho một chiến lược lâu dài Điều này dẫn đến hạn chế việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của công ty, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh, hiệu qủa sản xuất kinh doanh còn hạn chế

Xuất phát từ thực tế đó, có thể thấy rằng việc xây dựng một chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội, hạn chế những nguy cơ là việc làm cấp thiết của Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh trong giai đoạn hiện nay

Với lý do đó tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh đến năm 2020” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp

để nhận biết điểm mạnh điểm yếu, năng lực chủ yếu và năng lực cạnh tranh của công

ty trên một số lĩnh vực đặc biệt là nâng cao chất lượng dịch vụ chính về xếp dỡ hàng hóa và các lĩnh vực khác

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội, nguy cơ đối với công ty Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, đề xuất các giải pháp, cơ chế chính sách hỗ trợ hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 tạo tiền đề cho công ty phát triển ổn định và bền vững

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là: Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh, tập trung phân tích các vấn đề chủ yếu tác động đến môi trường kinh doanh của công ty Và những tác động đến môi trường vĩ mô đối với hoạt động của công ty Trong đó tập trung đi sâu nghiên cứu dịch vụ cảng biển đối với các lĩnh vực chính của công ty: Dịch

vụ xếp dỡ hàng hóa, dịch vụ cho thuê kho bãi, dịch vụ giao nhận hàng hóa Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh đến năm

2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu trong nghiên cứu kinh tế như thu thập dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê và so sánh, phương pháp chuyên gia, phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích thực trạng doanh nghiệp Từ phỏng vấn chuyên gia, xây dựng ma trận IE, ma trận BCG, ma trân SWOT kết hợp lý luận và thực tiễn liên quan để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh

5 Những đóng góp của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Mốn tồn tại và phát triển thì mỗi doanh nghiệp phải

có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả

Đề tài sẽ hệ thống hóa những vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau để đưa ra một quy trình chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơ bản nhất để áp dụng trong thực tế

Dựa trên cơ sở khoa học, luận văn này ra đời với mong muốn đóng góp một phần nhỏ cho sự phát triển của công ty TNHH MTV cảng Nghệ Tĩnh nói riêng và ngành hàng hải Việt Nam nói chung

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về xây dựng chiến lược

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh

Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Có nhiều định nghĩa về chiến lược Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn Alfred Chadler định nghĩa chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp.”

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường và phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề

ra chiến lược kinh doanh đúng đắn Nếu không chiến lược kinh doanh sẽ là sai lầm

Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là doanh nghiệp,

căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu,

có khả năng cạnh tranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự phát triển Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp Hai doanh nghiệp ở cùng một

khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau Đồng thời sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hoạt động có tính khả thi

Chiến lược kinh doanh là thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến doanh nghiệp Nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, có giải pháp khắc phục những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh

và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh

doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh

nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.2 Hệ thống chiến lược doanh nghiệp

1.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Hình 1.1: Quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất - kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia Trong thực

tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến

Mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới

lược mà doanh nghiệp có thể chọn:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc công

ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

- Chiến lược tăng trưởng ổn đinh: Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành Chién lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng

ổn định

1.2.1.2 Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định

Chiến lược hội nhập hàng ngang

- Chiến lược hợp nhất: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng

lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược mua lại: Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn

vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường

Chiến lựơc suy giảm

Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:

- Chỉnh đốn: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả

- Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh

doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn

- Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…

- Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đầu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị kinh doanh

Chiến lược điều chỉnh

- Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi các mục tiêu và các chiến lược hiện tại đều phù hợp và thích nghi với môi trường nhưng các chính sách và các chương trình hoạt động không mang lại hiệu quả như mong muốn Điều chỉnh được tiến hành nhằm tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến cá nhân, tăng doanh số, lợi nhuận và thị phần các đơn vị kinh doanh

- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Khi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công

ty thay đổi, cơ cấu tổ chức cần được điều chỉnh một cách hợp lý Cơ cấu tổ chức giống như một chiếc áo của doanh nghiệp, nếu chiếc áo quá rộng hoặc quá hẹp, các nhà quản trị cần tái thiết kế để nó luôn hỗ trợ cho việc hoàn thành các chiến lược của doanh nghiệp

- Điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại: Trong nhiều trường hợp, môi trường thay đổi liên tục làm cho các mục tiêu và chiến lược hiện tại không còn phù hợp, không đạt những kết quả như mong muốn Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao cần quyết định điều chỉnh các mục tiêu và chiến lược hiện tại của các đơn vị kinh doanh phù hợp với những diễn biến của môi trường

1.2.2 Chiến lược đơn vị cấp kinh doanh

1.2.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát

Định nghĩa: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

Hình 1.2: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát (1)

(i) Chiến lược chi phí thấp: Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản

phẩm, dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Ưu điểm:

- Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận

- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;

- Dễ bị đối thủ bắt chước;

- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được

sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng

(1)

Fred R David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, bản tiếng Việt, Nxb Thống kê

(ii) Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà

người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ

Ưu điểm:

- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu

- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện

- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm

- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh nghiệp khó đáp ứng kịp

- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp

(iii) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa): Doanh

nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất đinh là chi phí hoặc khác biệt

Ưu điểm:

- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo

- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng

- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

(iv) Chiến lược cạnh tranh giữa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma trận các yếu tố cơ bản:

Tạo sự khác biệt

sản phẩm

Thấp (chủ yếu bằng giá)

Cao (Chủ yếu bằng sự độc đáo)

Thấp tới cao, giá hay sự độc đáo

Phân đoạn thị

trường

Thấp (thị trường khối lượng lớn)

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hay 1 vài phân đoạn)

Hình 1.3: Ma trận các yếu tố cơ bản

1.2.2.2 Chiến lược điển hình

Định nghĩa: Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp Các loại chiến lược điển hình của doanh nghiệp:

 Các chiến lược đa dạng hóa

 Các chiến lược tích hợp hóa

 Các chiến lược cường độ

 Các chiến lược khác

(i) Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt động; Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ & Thị trường

- Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới

nhưng có liên quan Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như: Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân

bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững mạnh

- Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ

mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại

- Đa dạng hóa dọc (kết hợp): Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh

doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp Đa dạng hóa dọc sử dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất

(ii) Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh Các chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh Các loại chiến lược tích hợp bao gồm:

- Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành được

quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao; Có đủ vốn và nhân lực

để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; Khi các nhà phân phối và bán lẻ

có lợi nhuận cận biên cao

- Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền

kiểm soát với các nhà cung ứng Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi: Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; Số lượng công ty ở

trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một

cách nhanh chóng

- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp khi: Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển; Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh nghiệp hiện đang sở hữu

(iii) Các chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời

Có ba dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm và

dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập thị trường áp dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa; Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu

- Chiến lược phát triển thị trường: nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện

tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý) Chiến lược này áp dụng khi: doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý; Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng; Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh số

bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiên đòi hỏi

chi phí nghiên cứu và phát triển lớn Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng; Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao; Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh

(iv) Các chiến lược khác:

- Chiến lược củng cố: Là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và

tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý

- Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp

Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu

tư chiến lược tiếp theo Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doah không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp

- Chiến lược thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp,

hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó

- Chiến lược phối hợp: Doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến lược cùng một lúc

1.2.3 Chiến lược chức năng

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau: Nhóm chiến lược kết hợp

Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang

- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

- Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn đinh trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào

- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh Chiếm lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt độngvà

làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhóm chiến lược chuyên sâu

Nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm, dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng đã được cài tiến sửa đổi

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

- Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược nêu trên, trong thực tế còn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược kinh doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ họat động thanh lý…

- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hàng từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp

- Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể

1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh

cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.3.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông

và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là đinh hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt độn của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp

Nguồn: Chiến lược và sách lược KD - Garry D.Smith,

Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)

Hình 1.4: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh

nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Chính sách tiền tệ và tỷ giá

hối đoái; Lạm phát; Thuế:

Môi trường chính trị

- Chính trị:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu

là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên

các khu vực

- Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại

và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu

tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế

Nhà cung cấp

Khả năng

ép giá của nhà cung cấp hàng

Khả năng

ép giá của khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có

xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi

kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

1.3.3.2 Môi trường ngành (Môi trường vi mô)

(Nguồn: Chiến lược và sách lược KD- Garry D.Smith,

Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)

Hình 1.5: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công

ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề

kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng

của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để

có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán

trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức

ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người

ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

1.3.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi

ro của môi trường bên ngoài

a Phân tích đánh giá các nguồn lực

tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh

tế hiện nay

Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong

và ngoài nước.v.v

Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá

đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực

vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có

sự khác nhau

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

b Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Phân tích hoạt động của bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định

sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với

tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với

các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh

tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị

sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này

có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của chính phủ…

Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính

và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác

nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quan trọng đề ra các quyết định quán trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược để lựa chọn chiến lược

Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công

cụ hoạch định chiến lược khác nhau Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công

cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lược phát triển Công ty

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu gồm cơ hội và thách thức Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng yếu) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong chủ yếu gồm các điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu

tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Các điểm mạnh sẽ nhận các mức độ 4, 3 còn các điểm yêu nhận các mức độ 2 và 1

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.4.3 Ma trận IE

Ma trận IE (Internal External Matrix) là ma trận được hình thành từ ma trận IFE

và EFE nhằm xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp Tương ứng với vị thế của doanh nghiệp là sẽ cso những định hướng chiến lược phù hợp Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu:

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

- Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là yếu về nội bộ

- Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2009), Quản trị chiến lược,

NXB Đại học kinh tế quốc dân

I, II, IV: Nên phát triển và xây dựng III, V, VII: Nên nắm giữ và duy trì

VI, VIII, IX: nên thu hoạch và loại bỏ

1.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay

trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh

vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Mối đe dọa: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội

từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp

sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

1.4.5 Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) là công cụ hữu hiệu có khả năng định lượng Biểu thị sức hấp dẫn của chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ ma trận đánh EFE, IFE, Ma trận hình ảnh, ma trận SWOT … từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ra trong giai đoạn 2

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các nhân tố bên trong

ma trận EFE

và IFE

Mức

độ hấp dẫn từ

1 đến

4

Mức

độ hấp dẫn từ

1 đến

4

Mức

độ hấp dẫn từ

1 đến

4

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam,

“Chiến lược và chính sách kinh doanh”, Nxb Thống kê, 2003

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoai và bên trong Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (AS- Attactiveness Score) theo từng yếu

tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4 Số điểm hấp dẫn được phân từ 1=không hấp dẫn (Not Attractive), 2= ít hấp dẫn (Sommewhat Attractive),3=khá hấp hẫn (Reasonabilily Attractive), 4= rất hấp dẫn (Highly Attractive)

Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân

số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng

số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng lựa chọn Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược các hấp dẫn

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất Thông thường có nhiều phương án chiến lược phát triển mà doanh nghiệp có thể lựa chọn như đã trình bày ở trên Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác, đó là: (1) nhận biết chiên lược thiện thời của công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược phát triển và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất

1.5 Kinh nghiệm phát triển cảng biển trên thế giới

1.5.1 Kinh nghiệm của các nước châu Á về phát triển cảng biển

Trong các quốc gia trên thế giới thì những quốc gia có biển là những quốc gia luôn có lợi thế rất lớn trong cuộc cạnh tranh để phát triển kinh tế và hội nhập quốc tế Cũng như các quốc gia ở các châu lục khác, các quốc gia có biển ở Châu Á đều rất chú trọng khai thác và phát triển một cách tối đa lợi thế về vị trí địa lý này của mình nhằm thu được những nguồn lợi nhuận to lớn từ biển

- Vận tải biển là một lĩnh vực quan trọng mang tính sống còn đối với sự phát triển của Hồng Kông, trung tâm thương mại lớn thứ 10 trên thế giới Hơn 80% khối lượng hàng hoá trung chuyển qua Hồng Kông là vận chuyển qua cảng biển Trong năm 2011, các cảng ở Hồng Kông đã xếp dỡ 1780 triệu tấn hàng hoá, 73% khối lượng hàng hóa này được vận chuyển bằng tàu viễn dương Trong số hàng được xếp dỡ ở cảng Hồng Kông thì có 480 triệu tấn (chiếm 27%) là hàng trung chuyển mà địa điểm đến chính là khu vực thị trường Trung Quốc Là cảng nước sâu nên nhìn chung hàng vận chuyển ở cảng Hồng Kông đều bằng container, chiếm 72% Năm 2011, Hồng Kông đã thông qua 17,8 triệu TEU, trở thành cảng container nhộn nhịp nhất của thế giới 2/3 khối lượng này được thực hiện ở Kwai Chung và Stonecutters Island

- Khu vực Đông Nam Á với vị trí địa lý thuận lợi trong giao thông vận tải biển,

là nơi giao nhau của các tuyến đường biển quốc gia xuyên Thái Bình Dương và Ấn Độ Dương, đã trở thành một trong những vùng sôi động nhất của hoạt động hàng hải thế giới Các nước ASEAN có mạng lưới cảng biển khá phát triển, chỉ riêng Inđônêsia đã

có tới 1544 cảng do nhà nước quản lý và 1233 cảng do tư nhân quản lý Cảng Singapore là cảng lớn nhất nhì thế giới, liên kết với 700 cảng và 400 tuyến đường biển

quốc tế Hầu hết hệ thống cảng biển của các nước trong khu vực đã phát triển tốt cơ sở

hạ tầng cảng biển, xây dựng các cảng nước sâu, các cảng container chuyên dụng Để thu hút dịch vụ vận tải container, Malaisia và Thái Lan đã mở rộng các tuyến vận tải trực tiếp với các cảng bên ngoài thông qua cảng Port Klang và Laem Chabang với khả năng tiếp nhận tàu Post Panamax có trọng tải từ 80.000 -100.000 DWT, sức chở 6000 TEU BRUNEI và Philíppine cũng tiến hành triển khai kế hoạch tương tự về phát triển cảng biển nước sâu và container Tuy Campuchia và Myanmar chưa có cảng nước sâu

và cảng container hiện đại nhưng hiện nay đang tích cực nghiên cứu và quy hoạch phát triển hệ thống cảng này

Trung Quốc do nhận thức đúng về vai trò kinh tế biển, trong những năm gần đây, Trung Quốc đã quan tâm nhiều đến phát triển kết cấu hạ tầng giao thông vận tải ven biển Trong kế hoạch 5 năm lần thứ 9, kế hoạch phát triển giao thông vận tải ven biển được đánh giá là tiến bộ vượt bậc trên các bình diện về quy mô, tốc độ và chất lượng xây dựng Trung Quốc đã chi 142.1 tỷ nhân dân tệ cho việc xây dựng cảng biển,

1133 cầu tàu trung bình và lớn đã được xây dựng, trong đó có 196 cầu tàu nước sâu, qua đó đã tăng khối lượng hàng hóa qua cảng 2100 triệu tấn và khả năng xếp dỡ container 9.480 triệu TEU Ngoài việc đầu tư xây dựng, Trung Quốc còn liên doanh khai thác cảng biển với nước ngoài Song song với việc xây dựng cảng biển và các trang thiết bị, Trung Quốc còn tăng cường đầu tư phát triển đội tàu biển Trong chiến lược phát triển của Trung Quốc, tập trung phát triển hạ tầng cho các tỉnh cửa ngõ nằm dọc theo bờ biển phía Đông Trong chính sách phát triển vận tải biển, Trung Quốc tăng cường hợp tác vận tải biển với các nước ASIAN, thông qua việc tăng cường vận tải biển và an toàn hàng hải

- Tận dụng phát triển nhằm thúc đẩy tính hiệu quả của cảng biển Có thể nói

lĩnh vực vận tải biển trong khối ASEAN đóng vai trò chủ đạo trong quá trình nhất thể hoá nền kinh tế của khu vực trước nhu cầu phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng giữa ASEAN và thị trường thế giới cũng như trong quá trình thực thi AFTA

Xu hướng phát triển giao thông hàng hải chủ yếu hiện nay ở Châu Á nói riêng

và trên thế giới nói chung là phát triển vận tải container và vận tải đa phương thức.Vận tải hàng hoá bằng container là một cuộc cách mạng đã gần 60 năm qua làm thay đổi bộ mặt vận tải toàn cầu Thông qua vận tải container, hoạt động vận tải đa phương thức đã phát triển mạnh trong vòng gần 30 năm trở lại đây, đặc biệt ở khu