Xây dựng chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2010 - 2020 của Cty Viễn Thông Quốc Tế trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế

LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ Lí LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ 3 1.1. Khỏi quỏt về dịch vụ viễn thụng quốc tế: 3 1.1.1. Khỏi niệm và đặc điểm dịch vụ viễn thông quốc tế. 3 1.1.1.1. Khỏi niệm dịch v

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một tấtyếu khách quan Và sự cạnh tranh này diễn ra ngày càng khốc liệt trước xu thế hộinhập và mở cửa nền kinh tế Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranhnày đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự vạch ra cho mình những chiến lược để pháttriển và chiến lược cạnh tranh là một bộ phận không thể thiếu của doanh nghiệphiện nay, nó có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có mộtchiến lược cạnh tranh tốt thì sẽ có nhiều cơ hội để tồn tại và phát triển mạnh mẽtrong kinh tế thị trường

Kể từ năm 2003, thị trường viễn thông nói chung và thị trường viễn thôngquốc tế nói riêng ở nước ta mới chính thức xóa bỏ tình trạng độc quyền trong lĩnhvực khai thác và cung cấp các dịch vụ viễn thông Cũng kể từ lúc đó Công ty ViễnThông Quốc Tế (VTI) mới chính thức bước vào cuộc cạnh tranh với các công tykhác trong việc chiếm lĩnh thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế, nhưngtại thời điểm đó các doanh nghiệp viễn thông mới tham gia vào thị trường vẫn cònnhiều non yếu, khả năng cạnh tranh chưa cao, chính vì vậy VTI chưa phải đối mặtvới những khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị trường Sau gần 10 năm xóa bỏ độcquyền, cùng với sự bùng nổ của Công nghệ thông tin, các doanh nghiệp tham giakhai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế ngày càng lớn mạnh và có nhữngbước tiến vượt bậc khiến cho cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực khai thác và cung cấpdịch vụ viễn thông quốc tế ngày càng trở lên khốc liệt hơn và VTI cũng bị cuốn vàocơn lốc cạnh tranh này Thêm vào đó nửa cuối năm 2008, cuộc khủng hoảng tàichính toàn cầu đã có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nền kinh tế nước ta Khủng hoảngkinh tế làm cho lạm phát tăng cao, nền kinh tế bị suy thoái và tất cả các doanhnghiệp gặp rất nhiều khó khăn, VTI không phải là một ngoại lệ Trong giai đoạnnày, để có thể tiếp tục đứng vững trên thị trường và tiếp tục phát triển thì việc xâydựng một chiến lược cạnh tranh cho giai đoạn sắp tới (2010 - 2020) cho VTI có ý

nghĩa vô cùng quan trọng Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: " Xây dựng chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2010 - 2020 của công ty Viễn Thông Quốc Tế trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế"

2 Mục đích nghiên cứu.

- Đề xuất chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2010 - 2020 trong việc khai tháccác dịch vụ viễn thông quốc tế của công ty Viễn Thông Quốc tế

- Kiến nghị một số giải pháp để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho VTI

3 Nội dung nghiên cứu.

- Những lý luận cơ bản về dịch vụ viễn thông và chiến lược cạnh tranh củadoanh nghiệp khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế

- Thực trạng về khả năng cạnh tranh của VTI trong việc khai thác dịch vụviễn thông quốc tế

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về khả năng cạnh tranh trong lĩnhvực khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế của VTI trong nền kinh tế thị trường

- Phạm vi nghiên cứu: Lĩnh vực khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thôngquốc tế tại công ty viễn thông quốc tế

5 Phương pháp nghiên cứu.

Trong đề tài chủ yếu sử dụng một số các phương pháp nghiên cứu chính sau:

- Phương pháp thống kế, dự báo

- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử

6 Kết cấu của luận văn.

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 phầnchính:

Chương I: Cơ sỏ lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh trong doanhnghiệp khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế

Chương II: Đánh giá thực trạng cạnh tranh của VTI trong lĩnh vực khai thácdịch vụ viễn thông quốc tế

Chương III: Một số giải pháp và chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2010 - 2020của VTI trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ

CHIẾN LƯỢC CANH TRANH TRONG DOANH NGHIỆP KHAI THÁC DỊCH VỤ VIỄN THÔNG QUỐC TẾ.

1.1 Khái quát về dịch vụ viễn thông quốc tế:

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm dịch vụ viễn thông quốc tế.

1.1.1.1 Khái niệm dịch vụ viễn thông quốc tế.

Trước hết chúng ta tìm hiểu khái niệm về dịch vụ, đến nay chưa có một địnhnghĩa thống nhất về dịch vụ Mỗi quốc gia khác nhau có trình độ phát triển kinh tếkhác nhau lại có những cách hiểu về dịch vụ khác nhau Tuy nhiên tất cả đều baohàm dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích mà một thành viên có thể cung cấp chomột thành viên khác, nhất thiết phải mang tính vô hình và không dẫn đến sở hữumột vật phẩm cụ thể nào cả

Dịch vụ viễn thông: theo pháp lệnh viễn thông: "Dịch vụ viên thông là dịch

vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng kháccủa thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông" Như vậy dịch vụ viễnthông quốc tế là dịch vụ viễn thông mà trong đó các điểm kết cuối của mạng viễnthông nằm ở các quốc gia khác nhau

Dịch vụ viễn thông bao gồm:

- Dịch vụ cơ bản là dịch vụ truyền đưa tức thời dịch vụ viễn thông qua mạngviễn thông hoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin

- Dịch vụ giá trị gia tăng là dịch vụ làm tăng thêm giá trị thông tin của người

sử dựng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình, nội dung thông tin hoặc cung cấpkhả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng viên thông hoặcInternet

- Dịch vụ kết nối Internet là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức,doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internetquốc tế

- Dịch vụ truy nhập Internet là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả năngtruy nhập Internet

- Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông là dịch vụ sử dụngInternet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng Dịch vụ ứngdụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế - xã hội khác phải tuân theo các quy địnhpháp luật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan.

1.1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông quốc tế.

Dịch vụ viễn thông quốc tế là một loại hình dịch vụ viễn thông nhằm thỏamãn nhu cầu truyền tin của các khách hàng Dịch vụ viễn thông quốc tế mang đầy

đủ các đặc điểm của một dịch vụ bình thường và ngoài ra còn có một số đặc điểmriêng có của nó như sau:

Dịch vụ viễn thông quốc tế có tính vô hình, nó không phải là sản phẩm vậtchất cụ thể mà là hiệu quả có ích của quá trình truyền tin từ người gửi đến ngườinhận Quá trình truyền tin không làm thay đổi nội dung tin tức mà chỉ làm thay đổithông tin về vị trí, không gian Chất lượng của dịch vụ viễn thông quốc tế phụ thuộcvào cảm nhận chủ quan của khách hàng, vì vậy việc tìm hiểu khách hàng có tácdụng quan trọng đối với các doanh nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thôngquốc tế

Quy trình khai thác và cung ứng dịch vụ viễn thông quốc tế mang tính dâytruyền: Điểm đầu và điểm cuối của một quá trình truyền tin thường ở rất xa nhau,

để thực hiện được một đơn vị dịch vụ viễn thông quốc tế cần rất nhiều người, nhiềuđơn vị sản xuất trong nước và ngoài nước cùng tham gia và sử dụng nhiều loại thiết

bị khác nhau Vì vậy để đảm bảo chất lượng dịch vụ viễn thông quốc tế cần phải có

sự thống nhất cao về tiêu chuẩn kỹ thuật, thiết bị công nghệ, tiều chuẩn kết nối trên phạm vi toàn thế giới

Quá trình khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế gắn liền với quátrình tiêu thụ dịch vụ này nên yêu cầu chất lượng dịch vụ phải tốt, nếu không sẽ ảnhhưởng tới người tiêu dùng Để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, cácdoanh nghiệp viễn thông phải phát triển mạng lưới rộng khắp, đưa mạng lưới viễnthông tới từng khách hàng

Nhu cầu về dịch vụ viễn thông quốc tế rất đa dạng, xuất hiện không đồng đều

về thời gian và không gian, tuy nhiên các doanh nghiệp viễn thông quốc tế vẫn phảiđảm bảo chất lượng dịch vụ Các cơ sở viễn thông không thể tích lũy được thông tin

mà phải tiến hành truyền tin một cách nhanh nhất, vì vậy các doanh nghiệp này luônphải dự trữ đáng kể một lượng phương tiện, thiết bị thông tin, lao động

Dịch vụ viễn thông quốc tế yêu cầu tính bảo mật và an toàn cao Đặc điểmnày xuất phát từ nhu cầu chính đáng của khách hàng về bí mật các thông tin riêng

tư, cá nhân

Các dịch vụ viễn thông quốc tế phải đảm bảo truyền tin nhanh, chính xác,chất lượng, đa dạng, nhiều hính thức

Dịch vụ viễn thông quốc tế mang tính xã hội cao

Dịch vụ viễn thông quốc tế phải đảm bảo yêu cầu về an ninh quốc gia

Các doanh nghiệp thực hiện khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tếđòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, được nâng cấp thường xuyên và đổimới thì mới có thể bắt kịp với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật

Đối tượng sử dụng dịch vụ viễn thông quốc tế rất đa dạng, các lớp kháchhàng rất đa dạng với những nét đặc thù tiêu dùng khác nhau

Dịch vụ viễn thông quốc tế đóng vai trò là một dịch vụ liên lạc, phương tiệntruyền tải nhiều loại hình dịch vụ khác về mặt điện tử Những đặc điểm này đã tạonên nét đặc thù của dịch vụ viễn thông quốc tế với các dịch vụ khác, và từ đó đề racác yêu cầu cụ thể đối với việc khái thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế

1.1.2 Phân loại dịch vụ viễn thông quốc tế.

Theo phân loại của WTO, dịch vụ viễn thông quốc tế bao gồm các dịch vụchủ yếu sau:

- Dịch vụ điện thoại

- Dịch vụ truyền dữ liệu cả gói

- Dịch vụ truyền dữ liệu theo mạng

- Thư truyền tiếng

- Thông tin tức thời và phục hồi cơ sở dữ liệu

- Trao đổi dữ liệu điện tử

- Dịch vụ fax tăng cường/ giá trị tăng thêm bao gồm lưu giữ và chuyển phát,lưu giữ và phục hồi.

- Chuyển mã số

- Thông tin tức thời và/hoặc xử lý dữ liệu (bao gồm xử lý các giao dịch)

1.2 Cạnh tranh trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế.

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh.

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong nền kinh tế nói riêng là một kháiniệm có rất nhiều cách hiểu khác nhau

Theo C Mac: "Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà

tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hànghóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch"

Còn theo từ điển Bách Khoa Việt Nam: "Cạnh tranh là hoạt động tranh đuagiữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanhtrong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm tranh giành cácđiều kiện sản xuất, tiêu thị và thị trường có lợi nhất"

Tại diễn đàn Liên hiệp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2002thi định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là: "Khả năng của nước đó đạt đượcnhững thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỷ lệ tăngtrưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội tínhtrên đầu người theo thời gian"

Từ các định nghĩa trên chúng ta có thể rút ra cách hiểu chung nhất về cạnhtranh như sau: Cạnh tranh là cố gắng giành lấy phần hơn, phần thắng về mình trongmôi trường cạnh tranh

1.2.2 Các loại hình cạnh tranh.

Hiện nay, có rất nhiều các tiêu thức khác nhau để phân loại cạnh tranh

a Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường:

Cạnh tranh được chia thành ba loại

Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Người bán luôn muốn bán hànghóa của mình với giá cao, trong khi đó người mua muốn mua hàng hóa với giá thấp.Giá cả cuối cùng của hàng hóa được hình thành do sự thương lượng của người bán

và người mua

Cạnh tranh giữa các người mua với nhau: Mức độ của loại hình cạnh tranhnày phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu trên thị trường Khi cung nhỏ hơn cầu thìmức độ cạnh tranh gay gắt, giá cả hàng hóa tăng lên và người mua phải mua hànghóa với giá cao Còn khi cung lớn hơn cầu thì mức độ cạnh tranh yếu, giá cả hànghóa giảm và người mua được mua hàng hóa với giá thấp.

Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh nhằmgiành giật khách hàng và thị trường làm cho giá cả hàng hóa giảm xuống và khi đóngười tiêu dùng là có lợi Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào có khả năngcạnh tranh yếu, không chịu được áp lực cạnh tranh sẽ phải rut lui khỏi thị trường vànhường thị phần của mình cho các đối thủ cạnh tranh khác mạnh hơn

b Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế:

Cạnh tranh được phân thành hai loại

Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là cuộc cạnh tranh giữa các doanhnghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hóa hoặc dịch vụ Kếtquả của loại hình cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển

Cạnh tranh giữa các ngành: Đây là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệptrong nền kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất Trong quá trình cạnhtranh này có sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, và kết quảcủa nó là việc hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân

c Căn cứ vào tính chất cạnh tranh.

Theo tính chất của cạnh tranh thì cạnh tranh được chia thành ba loại

Cạnh tranh hoàn hảo: Là loại hình cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thịtrường, trong đó không có người nào có đủ ưu thế để khống chế giá cả trên thịtrường, các sản phẩm được xem là đồng nhất

Cạnh tranh không hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa những người bán

có các sản phẩm không đồng nhất với nhau Mỗi sản phẩm đều mang hình ảnh hay

uy tín khác nhau của nhà sản xuất

Cạnh tranh độc quyền: Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường chỉ cómột hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, giá cả của sảnphẩm hoặc dịch vụ đó sẽ do người bán quyết định, không phụ thuộc vào quan hệcung - cầu trên thị trường

d Căn cứ vào các thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh.

Theo cách phân loại này cạnh tranh được chia thành hai loại.

Cạnh tranh lành mạnh: Là hình thức cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp vớichuẩn mực xã hội và được xã hội thừa nhận

Cạnh tranh không lành mạnh: Là hình thức cạnh cạnh dựa vào kẽ hở củapháp luật, trái với chuẩn mực đạo đức và bị xã hội lên án

1.2.3 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu.

Để cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp sử dụng các cộng cụ cạnh tranhchủ yếu sau:

a Chất lượng sản phẩm.

Ngày nay, mỗi khi mua bất kỳ một sản phẩm nào người tiêu dùng không chỉquan tâm tới giá cả của sản phẩm mà còn rất quan tâm tới chất lượng của sản phẩm.Chất lượng của sản phẩm trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của mỗidoanh nghiệp Việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ góp phần làm tăng khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp

b Giá bán sản phẩm.

Giá cả trở thành một công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua cácchính sách định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường Doanh nghiệp

có thể sử dụng các chính sách định giá sau để định giá cho sản phẩm của mình:

- Chính sách định giá thấp: Doanh nghiệp định giá bán sản phẩm của mình

thấp hơn giá thị trường Giá này có thể cao hơn giá trị của sản phẩm trong trườnghợp doanh nghiệp có sản phẩm mới xâm nhập vào thị trường, cần bán nhanh với sốlượng lớn hoặc dùng giá để cạnh tranh với các đối thủ khác; và giá này cũng có thểthấp hơn giá trị của sản phẩm trong trường hợp doanh nghiệp bán hàng trong thời

kỳ khai trương hoặc doanh nghiệp muốn bán hàng nhanh nhằm mục đích thu hồivốn

- Chính sách định giá cao: Theo chính sách này doanh nghiệp sẽ định giá sản

phẩm cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và tất nhiên là cao hơn giá trị củasản phẩm Chính sách này được sử dụng khi doanh nghiệp có sản phẩm mới tung rathị trường mà người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng của nó, chưa có cơ hội để sosánh về giá; hoặc sản phẩm được doanh nghiệp phân phối độc quyền trên thịtrường; hoặc sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp là sản phẩm cao cấp, có chấtlượng đặc biệt; hoặc đó là sản phẩm không khuyến khích người tiêu dùng mua…

- Chính sách định giá theo thị trường: Đây là chính sách định giá phổ biến

của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp định giá sản phẩm xung quanh giá thịtrường

- Chính sách giá phân biệt: Với cùng một loại sản phẩm doanh nghiệp định

ra nhiều mức giá khác nhau theo các tiêu thức như: lượng mua, chất lượng sảnphẩm, hình thức thanh toán, theo thời gian, theo không gian…

- Chính sách bán phá giá: Đây là chính sách mà doanh nghiệp định giá bán

sản phẩm của mình thấp hơn hẳn giá thị trường và thấp hơn cả giá thành sản xuấtnhằm tối thiểu hóa rủi ro hay thua lỗ hoặc để tiêu diệt đối thủ cạnh tranh

c Nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm.

Trong cơ chế thị trường, sản xuất tốt chưa đủ để khẳng định năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp mà doanh nghiệp còn cần phải biết tổ chức mạng lưới phânphối sản phẩm Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng,quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường Mạng lưới phân phốisản phẩm của doanh nghiệp được tổ chức tốt sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sảnphẩm, làm cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trong con mắt của người tiêu dùng,giúp mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường…

d Các công cụ khác.

Để phát huy tốt hiệu quả của các công cụ cạnh tranh, doanh nghiệp phải sửdụng phối hợp tất cả các công cụ cạnh tranh Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể sửdụng phối hợp thêm các công cụ cạnh tranh sau

- Dịch vụ sau bán hàng

- Đưa ra các phương thức thanh toán gọn nhẹ, thuận tiện

- Thương lượng trong cạnh tranh

- Cạnh tranh về thời cơ thị trường…

1.2 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế.

1.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh.

Hiện nay vẫn còn rất nhiều tranh cãi về định nghĩa chiến lược Theo cáchhiểu chung nhất, chiến lược là định hướng và phạm vị của một tổ chức về dài hạnnhằm giành được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn

lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãnmong đợi của các bên hữu quan.

Chiến lược cạnh tranh là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lý mang tínhkhái quát và dài hạn, chỉ dẫn đường lối cho các công ty nhận diện và khai thác được

ưu thế vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nhằm đápứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng hiện thực và tiềm năng, xây dựng nănglực tăng trưởng bền vững, ổn định tại các thị trường mục tiêu nhất định

1.2.2 Nội dung cơ bản của chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế.

Chiến lược cạnh tranh trong các doanh nghiệp nói chung và trong các doanhnghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế nói riêng có các nội dungchủ yếu sau:

1.2.2.1 Mục tiêu, tầm nhìn của chiến lược.

Một "tầm nhìn" của chiến lược hay nói cách khác một tầm nhìn dài hạn xem

tổ chức mong muốn tự đặt mình trong mối quan hệ tới môi trường kinh doanh nhưthế nào, công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì Tầm nhìn chiến lượccho thấy ý nghĩa tồn tại của tổ chức Tầm nhìn chiến lược trả lời các câu hỏi liênquan đến các khía cạnh sau:

- Khách hàng: trả lời câu hỏi ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty

- Sản phẩm dịch vụ: trả lời cho câu hỏi dịch vụ hay sản phẩm chính củacông ty là gì?

- Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu?

- Công nghệ: trả lời câu hỏi công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu củacông ty hay không?

- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: công

ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lýcủa công ty

- Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu củacông ty là gì?

- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mốiquan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viện nhưthế nào?

Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quảcuối cùng của các hành động được hoạch định Mục tiêu của chiến lược phải chínhxác và đo lường được, phải hướng đến các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp,phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được và khoảng thời gian để thựchiện nó, và mục tiêu chiến lược cần cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thicủa các nhà quản trị

1.2.2.2 Chủ thể và đối tượng của chiến lược.

Chủ thể của chiến lược là những người xây dựng lên chiến lược và dùngchiến lược để tác động lên các đối tượng khác nhằm thực hiện tầm nhìn và mục tiêucủa chiến lược

Đối tượng của chiến lược là tất cả những đối tược chịu sự tác động của chiếnlược Những đối tượng này có thể ở bên trong hay bên ngoài công ty, có liên quantrực tiếp hay gián tiếp tới công ty

1.2.2.3 Các chiến lược bộ phận.

Mỗi một chiến lược được xây dựng lên thường bao gồm rất nhiều các chiếnlược bộ phận, và chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp khai thác dịch vụ viễnthông quốc tế cũng vậy Chiến lược cạnh tranh này là sự kết hợp các quyết địnhkhác nhau về các yếu tố như sản phẩm, thị trường, năng lực phân biệt…Tùy theođặc điểm từng ngành, từng doanh nghiệp mà trong chiến lược cạnh tranh của doanhnghiệp có những chiến lược bộ phận khác nhau và mức độ tập trung vào mỗi chiếnlược bộ phận cũng khác nhau

Đối với các doanh nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế,chiến lược được xây dựng dưới nhiều cấp độ khác nhau:

- Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (cấp tổ chức)

- Chiến lược ngành kinh doanh (cấp ngành)

- Chiến lược chức năng (cấp chức năng)

- Chiến lược vận hành cho các bộ phận (cấp bộ phận)

a Chiến lược tổng thể trả lời câu hỏi cơ bản

Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?; Nên hoạt động trong cáclĩnh vực nào? ngành nào?; Mục tiêu của mỗi lĩnh vực; ngành đó?; Phân bổ nguồnlực ra sao để đạt các mục tiêu đó?; Phối hợp hoạt động của các ngành như thế nào?

Chiến lược tổng thể có các nhiệm vụ:

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việcxác định các mục tiêu tổng thể, các dạng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễnthông mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý, phối hợp các hoạt động

- Định hướng quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữachúng: Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữacác hoạt động thông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các ngànhkinh doanh độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

- Chiến lược tổng thể cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinhdoanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lýthông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền ) hoặc tạo

sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý tậpquyền ) trên cơ sở sự tin tưởng

- Tạo lập các ưu tiên đầu tư và hướng các nguồn lực doanh nghiệp tới cácngành kinh doanh hấp dẫn nhất

b Chiến lược ngành kinh doanh

Chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụviến thông quốc tế thực chất là các phương thức để có được thành công trong ngànhkinh doanh như nâng cao lưu lượng điện thoại quốc tế, tăng tỷ lệ lợi nhuận, pháttriển mạng lưới dịch vụ đạt hiệu quả cao…

Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạp cho doanh nghiệplợi thế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở:

các hoạt động chiến lược của các khu vực chức năng; Có được sự chấp thuận củalãnh đạo tổ chức về các chiến lược cạnh tranh.

c Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạtđộng kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức ngăngmarketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào pháttriển và phối kết hợp các nguồn lực nhờ đó các chiến lược ngành kinh doanh thựchiện một cách hiệu quả

Chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở cấp cao hơn, đóng vai trònhư yếu tố đầu vào cho chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể Khichiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khaiđường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo thực hiện thành côngchiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể Chiến lược chức năng thường

có các nhiệm vụ: Chi tiết các hoạt động chính sẽ được quản lý như thế nào?; Cungcấp hỗ trợ cho chiến lược ngành kinh doanh?; Cụ thể các mục tiêu chức năng sẽ đạtđược như thế nào?

d Chiến lược vận hành

Chiến lược vận hành đề cập tới những chiến lược hẹp hơn cho quản lý cáchoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết cho chiếnlược ngành kinh doanh và chiến lược chức năng; Sự ủy thác trách nhiệm tới cácquản lý ở tuyến đầu kinh doanh

1.2.2.4 Các giải pháp, công cụ của chiến lược.

Để thực hiện các mục tiêu của chiến lược, các nhà hoạch định chiến lược cầnxây dựng một hệ thống các giải pháp và công cụ Các giải pháp chiến lược là nhữngphương thức hành động của chủ thể chính sách để đạt được mục tiêu Các giải phápchiến lược có thể tác động trực tiếp hay có tác động gián tiếp lên mục tiêu của chínhsách Còn công cụ chiến lược là những yếu tố được sử dụng để thực hiện các giảipháp chiến lược như: các công cụ về inh tế, về hành chính tổ chức, tuyên truyền -giáo dục, các công tụ kỹ thuật nghiệp vụ…

1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp khai thác dịch vụ viến thông quốc tế.

1.2.3.1 Xác định mục tiêu của chiến lược.

Việc xác định mục tiêu của chiến lược chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tốnhư: các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Khixác định mục tiêu chiến lược cạnh tranh cần đảm bảo:

- Các mục tiêu của chiến lược phải rõ rang trong từng thời gian tương ứng vàphải có các mục tiêu chung cũng như các mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạtđộng

- Các mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau, mụctiêu này không cản trở mục tiêu khác

- Trong hệ thống mục tiêu của chiến lược phải xác định được rõ thứ tự mụctiêu ưu tiên

1.2.3.2 Nghiên cứu và dự báo môi trường.

Nghiên cứu dự báo môi trường giúp Công ty đánh giá được điểm mạnh điểmyếu, cơ hội, thách thức của mình

1.2.3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô:

Môi trường toàn cầu: Xu hướng quốc tế hoá, hội nhập đang là xu hướng phổ

biến mà Công ty cần quan tâm

Môi trường kinh tế: Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành

mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra tác động đến các doanh nghiệp

và các ngành Các doanh nghiệp phải nghiên cứu sự thay đổi của môi trường kinh tế

để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Môi trườngkinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế mà trong đó doanh nghiệp hoạtđộng Các nhân tố ảnh hưởng đến Công ty thường là: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷgiá hối đoái, tỷ lệ lạm phát tác động tới nhu cầu tiêu dùng của khách hàng Thựctrạng nền kinh tế và xu hướng phát triển trong tương lai ảnh hưởng đến chiến lượccủa doanh nghiệp

Môi trường công nghệ: Những biến đổi về công nghệ như phương pháp sản

xuất, nguyên vật liệu ảnh hưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm, những thay đổi này

có thể khuyến khích hoặc kìm hãm doanh nghiệp nên phải thường xuyên đánh giá

Môi trường chính trị, pháp lý: Các chính sách vĩ mô ảnh hưởng tổng thể đến

mọi hoạt động của nền kinh tế, trong đó có hoạt động của các Doanh nghiệp khaithác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế; Chính sách thuế, chính sách tỷ giá, lãisuất… Chính phủ là nhà tiêu dùng lớn nhất của nền kinh tế Quyết định của chínhphủ có thể tạo ra cơ hội cũng như kìm hạn sự phát triển của các Doanh nghiệp

Môi trường văn hóa, xã hội: Phong tục, tập quán lối sống của mỗi quốc gia

khác nhau, chính vì vậy để phát triển và tận dụng hết được tiềm năng của thị trường,các doanh nghiệp buộc phải nghiên cứu đến truyền thống văn hóa, lối sống của thịtrường đó Đồng thời cũng quan tâm đến sự thay đổi lối sống của thị trường nhằmđưa ra chiến lược kịp thời, phù hợp

Môi trường tự nhiên: Những thay đổi về khí hậu thời tiết, điều kiện tự nhiên

như vùng đồng bằng, hay miền núi đểu ảnh hưởng đến việc khai thác và cung cấpdịch vụ viễn thông quốc tế của doanh nghiệp

1.2.3.2.2 Nghiên cứu và dự báo môi trường ngành:

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ cóthể thay thế chặt chẽ với nhau Mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng cácchiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập caohơn trung bình

Các ngành rất khác nhau về đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh và triển vọngthu lợi nhuận trong tương lai Phân tích ngàh nhằm mục đích xác định các cơ hội,thách thức trong môi trường ngành bằng việc trả lời một số câu hỏi như:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành: Cần xác định quy mô và tốc độ tăngtrưởng của thị trường; Nhu cầu và sở thích của khách hàng, mức độ và mật độ cạnhtranh; Số lượng đối thủ trực tiếp và gián tiếp; Mức độ khác biệt hóa sản phẩm; Tốc độthay đổi công nghệ; Lợi thế quy mô; Hiệu ứng kinh nghiệp và học tập

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sứcmạnh của mỗi lực lượng: Nhằm xác định nguồn gốc của những áp lực cạnh tranh;Cường độ của những áp lực này

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và các tác động của chúng:Chính động lực của những người tham gia đã định hướng sự thay đổi hành động của

họ Các động lực cơ bản có thể là: Áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ; Đổi mớisản phẩm; Xâm nhập hay từ bỏ các thị trường có các doanh nghiệp lớn; Sở thích củangười mua cho các sản phẩm được khác biệt hóa thay vì các sản phẩm tiêu dùngchuẩn hóa; Đổi mới marketing

- Các công ty có vị thế cạnh tranh mạnh nhất và yếu nhất:

+ Lập bản đồ nhóm chiến lược để mô tả vị thế cạnh tranh khác nhau của cácđối thủ Một nhóm chiến lược là một tập hợp các công ty trong ngành có hướng tiếpcận tranh và vị thế thị trường giống nhau

+ Các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược có cùng hai hay nhiều đặcđiểm cạnh tranh như: Chuỗi sản phẩm tương đương nhau; Sử dụng cùng đặc tínhsản phẩm để hấp dẫn khách hàng; Cùng một mức giá; Hoạt động cùng khu vực địalý; Tập trung cùng kênh phân phối; Sử dụng hướng tiếp cận công nghệ giống nhau.

- Ai có thế là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận caotrên mức trung bình

Các nhà quản trị sẽ không thể hình thành một định hướng dài hạn, hay mộtquyết định chiến lược nếu họ không có hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiếnlược của công ty, bản chất và các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cáchthức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó

1.2.3.2.3 Đánh giá môi trường nội bộ của Doanh nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế.

Mục tiêu nhằm xác định điểm mạnh điểm yếu của Doanh nghiệp, qua đó xácđịnh các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

b Đánh giá lĩnh vực quản trị nguồn lực:

- Đủ người với kỹ năng cần thiết?

- Lựa chọn bố trí con người thích hợp?

- Đào tạo kế hoạch phát triển?

c Đánh giá lĩnh vực sản xuất

- Kế hoạch sản xuất phù hợp

- Năng lực sản xuất

d Đánh giá lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

Vấn đề nghiên cứu tập trung và phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sảnphẩm mới, tiềm năng nghiên cứu sáng chế

e Đánh giá cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực:

- Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp vềmặt: Hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điềukiện kinh doanh

f Đánh giá lĩnh vực tài chính:

Đánh giá các nội dung:

- Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trong doanhnghiệp

- Thực trạng phân bổ vốn

- Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh

- Thực trạng các chỉ tiêu tài chính

1.2.3.2.4 Các mô hình chính được sử dụng để nghiên cứu, dự báo.

Để quá trình nghiên cứu, dự báo đạt được kết quả tốt chúng ta cần sử dụngkết hợp rất nhiều các mô hình khác nhau Sau đây là một số mô hình chính:

* Mô hình năm lực lượng của M Porter.

Lực lượng 1: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

- Áp lực cạnh tranh xuất phát từ sự nỗ lực của đối thủ nhằm đạt được vị trí

tốt hơn, thị phần nhiều hơn, doanh số cao hơn và có lợi thể cạnh tranh

- Các yếu tố ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh: Nhu cầu tăng chậm hoặcgiảm sút và người bán đang trong tình trạng sản xuất dư thừa; Chi phí chuyểnthương hiệu thấp; Số đối thủ cạnh tranh tăng nhanh và có sự khác biệt nhau về quy

mô và năng lực cạnh tranh Sản phẩm ít có khác biệt Đối thủ có chiến lược và mụctiêu đa dạng

- Cạnh tranh sẽ yếu đi khi: Nhu cầu tăng nhanh; Khách hàng rất trung thành;Chi phí chuyển đổi sản phẩm cao; Các công ty trong ngành hiếm hoặc không cạnhtranh mãnh liệt dành thị phần doanh thu Số doanh nghiệp trong ngành ít hoặc nhiềudoanh nghiệp nhỏ ít có ảnh hưởng đến nhau

- Công cụ để đánh bại đối thủ và thu hút khách hàng: Chủng loại, mẫu mãsản phẩm đa dạng; Chất lượng sản phẩm tốt hơn hẳn Hình ảnh thương hiệu hấp dẫnhơn; Giá cả hợp lý phải chăng; Mạng lưới phân phối rộng khắp; Khẳ năng phục vụkhách hàng tốt nhất, Quảng cáo truyển thông rộng rãi

Lực lượng 2: Cạnh tranh từ những đối thủ cạnh tranh tiềm năng

- Nguy cơ cạnh tranh mạnh hơn khi: Rào cản thâm nhập thị trường thấp; Sốlượng đối thủ gia nhập thị trường và một số nguồn lực giúp họ trở thành đối thủ cótrọng lượng; Các công ty hiện tại thâm nhập các mạng thị trường mà trước đây họchưa từng tham gia; Nhu cầu người mua tăng nhanh hoặc các công ty trong ngànhkhông thể cạnh tranh với sự xâm nhập của đối thủ mới

- Cạnh tranh suy yếu khi: Rào cản xâm nhập thị trường cao: Số lượng đối thủgia nhập ít và nguồn lực hạn hẹp; Nhu cầu người mua tăng chậm; Các công ty trongngành cạnh tranh mãnh liệt với sự xuất hiện của các đối thủ mới

- Công cụ chống lại sự xâm nhập: Lợi thế quy mô; Yêu cầu về vốn/ nguồnlực đăc biệt; Kênh phân phối hạn chế; Rào cản từ phía chính sách pháp luật; Hàngrào thuế quan

Lực lượng 3: Cạnh tranh từ những nhà cung cấp đầu vào:

- Áp lực cạnh tranh tăng lên khi: Chi phí chuyển sang mua nhà cung cấpkhác cao; Đầu vào khan hiếm; Nhà cung cấp đầu vào sản xuất sản phẩm có tínhkhác biệt hóa cao là một phần quan trọng trong quá trình sản xuất của người bán; Sốlượng nhà cung cấp đầu vào ít;

- Thế lực của nhà cung cấp yếu đi khi: Chi phí chuyển sang mua nhà cungcấp khác thấp; Đầu vào thay thế tốt và có sãn trên thị trường; Các công ty trongngành có mối đe dọa với sự tồn tại của nhà cung cấp

Lực lượng 4: Cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế-doanh nghiệp ở các ngành khác đưa ra các sản phẩm thay thế

- Áp lực cạnh tranh tăng lên khi: Sản phẩm thay thế tốt có sẵn hoặc các sảnphẩm mới đang nổi lên; Sản phẩm thay thế hấp dẫn về giá; Hàng thay thế có chứcnăng hoạt động tương đương hoặc tốt hơn; Người tiêu dùng chịu chi phí thấp khichuyển sang dùng sản phẩm thay thế

- Áp lực cạnh tranh yếu khi: Sản phẩm thay thế không tốt hoặc không sẵn có;Sản phẩm thay thế có giá cao; Người tiêu dùng chịu phí cao khi chuyển sang dùngsản phẩm thay thế

Lực lượng 5: Cạnh tranh giữa những người mua hiện tại

- Thế thương lượng của người mua tăng lên khi: Chi phí chuyển đổi củangười mua sang thương hiệu hay sản phẩm thay thế khác thấp; số lượng người mualớn; Khối lượng mua của người mua lớn; Yêu cầu của thị trường là yếu hay giảmsút; Chỉ có một số lượng ít người mua, mỗi người có vai trò quan trọng đối vớingười bán; Người mua tạo uy tín cho người bán; Số lượng và chất lượng thông tincho người mua tăng lên; Người mua có khả năng trì hoãn mua nếu không muốn các

đề nghị hiện tại của người bán

- Thế lực thương lượng của người mua giảm sút khi: Người mua mua các vậtphẩm không thường xuyên hoặc với khối lượng nhỏ; Chi phí chuyển đổi sang dùngcác thương hiệu khác cao; Thương hiệu của người bán có tác động lớn tới ngườimua; Sản phẩm riêng biệt của người bán tạo ra chất lượng hoặc giá trị sử dụng rấtquan trọng với người mua

Từ mô hình năm lực lượng cạnh tranh, M Porter đã đưa ra mô hình cácchiến lược cạnh tranh tổng quát như sau:

a Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện

Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần theo đuổi các mục tiêu chiếnlược như: (1) Giảm thiểu chi phí quan trọng so với các đối thủ cạnh tranh trongngành là nội dung chính của chiến lược; (2) Bao gồm các chức năng và các nghiệp

vụ trong sản phẩm để khách hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hướng tiếp cận đểđược lợi thể về chi phí theo các phương pháp đối thủ khó bắt chước hay áp dụng;(4) Đây chính là chiến lược lợi thế cạnh tranh về giá cả

Để giảm chi phí toàn diện, doanh nghiệp thường sử dụng các biện pháp như:

Sử dụng đầu vào chi phí thấp; Đơn giản hóa thiết kế sản phẩm; Liên kết giữa cáccông ty; Sử dụng lợi thế nhờ quy mô: Dây chuyền sản xuất hàng hóa; Sử dụng ứngdụng công nghệ; Tăng hiệu suất sử dụng nguồn lực;

Chiến lược chi phí thấp phát huy hiệu quả cao nhất khi: Cạnh tranh về giákhốc liệt; Sản phẩm được chuẩn hóa bởi nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách tạo ra sựkhác biệt hóa giá trị cho khách hàng; Người mua chỉ phải chịu chi phí thấp đểchuyển dùng sản phẩm khác; Khối lượng người mua lớn và có quyền đàm phánđáng kể; Công ty mới tham gia thị trường sử dụng chính sách giá giới thiệu thấp đểthu hút người mua tham gia xây dựng thị trường

Những vướng mắc khi sử dụng chiến lược chi phí thấp toàn diện: Doanhnghiệp bị rơi vào trạng thái bị sản đuổi; Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đốithủ cạnh tranh bắt chước; Việc chú trọng vào giảm chi phí sẽ dẫn đến bỏ qua sựthích thu của người mua ở một số chức năng bổ sung của sản phẩm, người mua ítnhạy cảm với giá hay ít nhạy cảm với thay đổi của giá; Tiến bộ công nghệ tạo điềukiện giảm chi phí cho các đối thủ cạnh tranh

b Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất

Mục tiêu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnhtranh của Doanh nghiệp xuất phát từ việc có được các đặc tính sản phẩm vượt trội

so với các đối thủ cạnh tranh nhưng đánh bại họ về giá

Thành công của chiến lược phụ thuộc vào các kỹ năng mang lại kết quả vàcác tính năng hấp dẫn cho khách hàng với mức chi phí thấp hơn đối thủ

Nhà sản xuất chi phí tốt nhất có thể thắng nhà sản xuất chi phí thấp toàn diện

và nhà sản xuất tạo sự khác biệt sản phẩm khi: Các thuộc tính/tính năng chuẩn hóakhông đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng; Nhiều người mua nhạy cảm vềgiá và giá trị

Nên phối hợp chiến lược chi phí tốt nhất với chiến lược khác biệt hóa sảnphẩm để tạo hiệu quả cao như: Tạo ra sản phẩm có đẳng cấp với chi phí thấp hơn;Mang lại giá trị cho khách hàng nhiều hơn đồng tiền khách hàng bỏ ra

Một số giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất:

- Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng hoặc cao hơn mong muốn củakhách hàng về đặc tính của sản phẩm và đưa ra mức giá thấp hơn họ nghĩ

- Trở thành nhà cung cấp giá thấp về các sản phẩm với chất lượng sảnphẩm từ tốt đến tuyệt vời; Sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các thươnghiệu cạnh tranh

Khi sử dụng chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất này doanh nghiệp cóthể gặp các rủi ro như: Nhà cung cấp chi phí tốt nhất có thể bị ép giữa các tổ chức

sử dụng chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hóa.Doanh nghiệp sử dụng chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp nhất có thể lôi cuốn hếtkhách hàng vì mức giá thấp hơn hoặc vị mức độ khác biệt hóa của Nhà cung cấpkhác biệt hóa; Các công ty hàng đầu về chi phí sẽ có thể thu hút khách hàng vớimức chi phí thấp hơn

c Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ rộng rãi

Mục tiêu chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ rộng rãi nhằm: (1) Tạo

ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách hàng ưa thíchsản phẩm, dịch vụ của họ thay vì của đối thủ cạnh tranh; (2) Một sản phẩm dịch vụhấp dẫn, độc đáo sẽ giúp công ty: Mở rộng sản lượng bán, nâng cao uy tín thươnghiệu bằng lợi thế cạnh tranh

Các giải pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch

vụ rộng rãi: Tạo ra giá trị cho người mua, tạo ra sản phẩm khó so sánh được; Sảnphẩm không dễ dàng bắt chước; Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thịtrường cụ thể; không phải chi phí nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triểncác năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm tập trung tăng cườngcác lực lượng chức năng để tạo lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách

để tạo sự khác biệt sản phẩm, dịch vụ làm tăng sự hài lòng của khách hàng; Nhu cầungười mua, người sử dụng khác nhau; ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệthóa tương tự; Thay đổi công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm không nên dùng khi: Khách hàng thấy ítgiá trị độc đáo trong sản phẩm; Các đặc tính độc đáo của sản phẩm dễ bắt chước;Khác biệt hóa một đặc tính mà người mua không hoặc khó nhận thấy; Quá khác biệtkhiến vượt quá nhu cầu của khách hàng; Đặt ra mức giá mà khách cho là quá cao;

d Chiến lược tập trung/thị trường ngách (chiến lược khác biệt hóa tập trung hoặc chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp tập trung)

Mục tiêu của chiến lược là tập trung chú ý vào một phần nhỏ của thị trường,tập trung phục vụ người mua trên thị trường ngách tốt hơn các đối thủ khác

Việc tập trung trên thị trường ngách có thể xuất phát từ: Doanh nghiệp cóquy mô đủ lớn, để có thể có lãi và có triển vọng phát triển khá tốt Quá tốn kémhoặc khó đối với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trên nhiều đoạn thị trường

có thể đáp ứng một số yêu cầu đặc biệt của khách hàng ngách; Công ty có nguồnlực và năng lực để phục vụ hiệu quả thị trường ngách hấp dẫn; có ít đối thủ chuyênmôn hóa trên thị trường ngách; Công ty có thể vượt qua các đối thủ để phục vụkhách hàng ngách một cách có ưu thế hơn

Để áp dụng thành công chiến lược tập trung thị trường ngách thường sử dụngmột số giải pháp sau: Phải tìm được thị trường ngách người mua có nhu cầu khác

biệt, có yêu cầu riêng và nhu cầu này không lặp lại Phát triển nhu cầu riêng biệt đểphục vụ thị trường mục tiêu

Rủi ro gặp phải đối với chiến lược tập trung thị trường ngách: Đối thủ cạnhtranh tìm được cách thức tiếp cận có hiệu quả tới năng lực của Công ty trong phục

vụ thị trường ngách; Sở thích của khách hàng chuyển hướng sang các sản phẩm cóthuộc tính được đa số khách hàng ưa chuộng, khi đó thị trường ngách trở thành mộtphần của thị trường chung; Đoạn thị trường trở nên hấp dẫn có nhiều đối thủ cạnhtranh

( Micheal Porter: “Chiến Lược Cạnh Tranh” NXB Khoa Học & Kỹ Thuật, 1998 )

Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất

Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấ p tập trung

Chiến lược khác biệt hoá tập trung

Những người mua quan tâm tới giá trị

Ngách thị trường hẹp khi nhu cầu và sở thích của người mua khác biệt rõ ràng

Ngách thị trường hẹp khi nhu cầu và sở thích của người mua khác biệt rõ ràng

Đưa đến cho khách hàng nhiều giá trị hơn

so với khoản tiền bỏ ra

Chí phí toàn bộ thấp hơn so với đối thủ phục vụ thị trường ngách

Các đặc tính hấp dẫn đặc biệt đối với khách hàng ngách

Hàng với đặc tính hấp dẫn, phù hợp với các tính chất cao cấp

Đặc tính và thuộc tính gắn với từng yêu cầu

và thị hiếu của khách hang ngách

Đặc tính và thuộc tính gắn với từng yêu cầu và thị hiếu của khách hang ngách

Các đặc trưng cao cấp và thuộc tính hấp dẫn với chi phí thấp hơn đối thủ

Liên tục giảm chi phí trong khi bổ sung các đặc tính phù hợp với

sở thích khách hang ngách

Sản phẩm theo yêu cầu khách hàng phù hợp với thị hiếu và sở thích của khách hang ngách

Chào mời việc đưa ra giá trị tốt nhất

Hoặc đưa ra sản phẩm tương đương với giá rẻ hơn hay cùng giá nhưng chức năng tốt hơn

Thông tin về các chức năng hấp dẫn trong giới hạn ngân sách hợp với nhu cầu khách hang ngách

Thông tin sản phẩm làm tốt nhất nhiệm vụ đáp ứng kỳ vọng của khách hang ngách

Một số đặc tính khác biệt

Chuyên gia độc nhất trong quản

lý chi phí giảm trong khi bổ sung các chức năng và thuộc tính cao cấp

Kiên định phục vụ thị trường ngách với mức giá thấp, không làm giảm hình ảnh của công ty bằng cách tham gia các mảng thị trường khác hoặc bổ sung sản phẩm khác cho mảng thị trường rộng hơn

Kiên định phục vụ thị trường ngách tốt hơn đối thủ, không làm hỏng hình ảnh công ty tham gia mảng thị trường khác hoặc bổ sung sản phẩm khác cho mảng thị trường rộng hơn

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter

* Mô hình nhóm chiến lược trong ngành.

Trong thực tế, các công ty trong một ngành thường tạo ra sự khác biệt vớicác công ty khác theo những yếu tố như: các kênh phân phối mà họ sử dụng, cácphân đoạn thị trường mà họ phục vụ, chất lượng sản phẩm dịch vụ, công nghệ, thái

độ với khách hang, giá…Do đó, hình thành nên các nhóm công ty mà trong đó mỗithành viên theo đuổi các chiến lược tương tự nhau, được gọi là nhóm chiến lược

Như vậy, nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có điều kiện vàcách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trên thị trường Một ngành chỉ có một nhómchiến lược khi có các công ty theo đuổi những chiến lược chủ yếu giống nhau, có vịthế thị trường tương tự nhau Ngành cũng có thể có nhiều nhóm chiến lược nếu cácđối thủ theo đuổi những cách tiếp cận chiến lược rất khác biệt và có vị thế thịtrường khác nhau

Để biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành chiếm giữ cần thiếtlập bản đồ nhóm chiến lược theo các bước sau:

- Nhận diện các đặc tính phân biệt của doanh nghiệp trong ngành dựa theocác biến số chủ yếu như: giá cả, chất lượng sản phẩm - dịch vụ, phạm vi hoạt độngcủa doanh nghiệp, mức độ hội nhập…

- Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục toạ độ với từng cặp các đặc tính phânbiệt,

- Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, sao cho các vòng tròn tươngứng với tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành

Khi sử dụng mô hình nhóm chiến lược sẽ nhận diện được các cơ hội và thách

đe doạ trong một ngành

- Các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trongnhóm chiến lược của nó Các công ty ở trông cùng một nhóm chiến lược cùng theođuổi các chiến lược tương tự nhau, nên khách hang có xu hướng coi sản phẩm củacác công ty là những sản phẩm thay thế trực tiếp lẫn nhau Như vậy sẽ đe dọa tớikhả năng sinh lời của công ty

- Các nhóm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lựclượng trong số các lực lượng cạnh tranh Có một số nhóm chiến lược dễ chịu hơncác nhóm chiến lược khác vì họ có mức độ đe dọa thấp hơn và có cơ hội cao hơn.Nếu môi trường nhóm chiến lược khác ôn hòa hơn và tạo ra khả năng cạnh tranh

cao hơn cho doanh nghiệp thì việc dịch chuyển nhóm chiến lược có thể được coi làmột cơ hội đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, cơ hội này không phải là không tốnkém vì khi di chuyển nhóm chiến lược, doanh nghiệp sẽ gặp những rào cản như: ràocản gia nhập nhóm mới và rào cản rời khỏi nhóm hiện tại (hay còn gọi là rào cản diđộng) Các rào cản di động này sẽ ít nhiều bảo vệ các công ty trong cùng một nhómchiến lược trước sụ gia nhập của các công ty thuộc các nhóm chiến lược khác.

Như vậy, xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khicác rào cản xâm nhập còn cao và các rào cản rút lui thấp Khi đó, việc xâm nhập củađối thủ mới sẽ bị ngăn chặn và những đối thủ cạnh tranh cũ nếu không thành côngthì cũng dễ dàng rời khỏi thị trường

* Mô hình ma trận BCG.

Khi hoạch định chiến lược cạnh tranh, công ty phải đặt vấn đề bằng cách nàomình có thể có được những lợi thế cạnh tranh thực sự hữu ích cho doanh nghiệptrong từng thời kỳ Có những ngành có rất nhiều cơ hội nhưng có những ngành córất ít cơ hội để tạo đặc điểm khác biệt Công ty Boston Consulting Group đã phânbiệt bốn ngành căn cứ vào số lợi thế cạnh tranh có sẵn và quy mô của chúng:

- Ngành có khối lượng lớn: Ngành có khối lượng lớn là ngành trong đó cócác công ty chỉ có thể giành được một số ít lợi thế nhưng đó lại là những lợi thế lớn

- Ngành bí thế: Ngành bí thế là ngành trong đó chỉ có rất ít lợi thế tiềm ẩn vàcác lợi thế đều nhỏ

- Ngành vụn vặt: Là những ngành trong đó các công ty gặp rất nhiều cơ hội

để tạo đặc điểm khác biệt nhưng các cơ hội đó là rất nhỏ

Lợi nhuận thấp

Ổn định

Lợi nhuận thấpMạo hiểmLợi nhuận cao

- Ngành chuyên biệt: Là ngành trong đó các công ty có rất nhiều cơ hội tạođặc điểm khác biệt và mỗi đặc điểm khác biệt có thể đem lại hiệu quả lớn.

Như vậy, một số công ty sẽ tìm được lợi thế nhỏ có sẵn, nhưng tất cả đều dễbắt chước và vì thế rất dễ bị mất tác dụng Đối với những công ty này có một giảipháp là không ngừng phát triển những lợi thế tiềm ẩn mới và đưa dần từng cái vàokhai thác để giữ cho các đối thủ cạnh tranh không theo kịp

* Mô hình chuỗi giá trị và sự sáng tạo.

Theo mô hình này, công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầuvào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hang Quá trình chuyển hóa các đầu vàothành đầu ra bao gồm một số hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ Mỗi hoạtđộng đều làm tăng them giá trị cho sản phẩm – dịch vụ

a.Các hoạt động chính.

Các hoạt động chính bao gồm các hoạt động gắn trực tiếp với các sản phẩm,dịch vụ của công ty, đó là: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra,marketing và bán hàng, và dịch vụ

Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lýcác yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, …

và khi hoàn thiện bất cứ hoạt động nào trong hoạt động đầu vào này đều dẫn tới làmgiảm chi phí và tăng năng suất

Vận hành: Hoạt động này bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển chuyểncác đầu vào thành các sản phẩm đầu ra cuối cùng Ở đây hoạt động này bao gồmcác hoạt động như vận hành máy móc, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị,

SỐ CÁCH

TẠO ĐƯỢC

LỢI THẾ

và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới những sản phẩm cóchất lượng cao, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện củathị trường.

Các hoạt động đầu ra: Khi sản phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tớikhách hàng của công ty Các hoạt động đầu ra bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa,vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng Việc hoàn thiện cáchoạt động đầu ra luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối vớikhách hàng của công ty

Hoạt động Marketing và bán hàng cũng giúp tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo, hoạt động Marketing có thể giúp kháchhàng nhận biết được giá trị của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Hơn nữa cáchoạt động Marketing còn giúp tạo ấn tượng tốt về sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp trong tâm trí người tiêu dung, do đó cũng làm tăng giá trị cho doanh nghiệp

Dịch vụ khách hàng đó là dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ của công ty đối vớikhách hàng Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị vượt trội trong tâmtrí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ họ sau khi

họ mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

b Các hoạt động hỗ trợ.

Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động có tác động gián tiếp đến các sảnphẩm và dịch vụ Nhờ các hoạt động này mà hoạt động chính được thực hiện mộtcách tốt hơn Tùy theo đặc điểm của từng công ty, tùy theo thành phần của các hoạtđộng chính trong công ty mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xácđịnh một cách linh hoạt Tuy nhiên, cấu trúc chung nhất của các hoạt động hỗ trợbao gồm các hoạt động chủ yếu sau:

Quản trị nguồn nhân lực: Hoạt động này bao gồm các hoạt động được thựchiện nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc củangười lao động Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt độngtrong dây truyền chuỗi giá trị Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trìnhững quan hệ lao động tốt là rất quan trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm chi phí.Bằng việc huấn luyện người lao động trong nhiều loại công việc, các nhà quản trị cóthể giúp công ty của họ phản ứng nhanh với thị trường thông qua việc làm tăng hiệusuất lao động, chất lượng lao động và sự thỏa mãn với công việc của người laođộng Có thể nói con người là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp và là dạng rấtlinh hoạt của vốn

Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trịtrong một tổ chức Việc phát triển công nghệ có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động

từ việc phát triển sản phẩm cho tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm dịch vụ tới khách hàng

-Mua sắm: hoạt động này đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vàođược sử dụng trong dây truyền giá trị của doanh nghiệp Những hoạt động này baogồm nguyên liệu, năng lượng… và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trongquá trình sản xuất như máy móc, thiết bị… Các nhân tố đầu vào được thu mua làquan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ

Cấu trúc hạ tầng của công ty: nó bao gồm các hoạt động như tài chính kếtoán, những vấn đề về pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lýchung Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dâytruyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác Cáchoạt động của cơ sở hạ tầng có thể được xem là nguồn của lợi thế cạnh tranh

- Tài chính kế toán: Chức năng tài chính kế toán có vai trò quan trọng trongquản lý công ty một cách có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông quanăng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn Hệthống tài chính kế toán cho phép nhà quản trị thực hiện so sánh có ý nghĩa về hoạtđộng của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

- Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền: Hoạt động này đòi hỏirất nhiều thời gian của các nhà quản trị cấp cao Xử lý vấn đề này một cách có hiệuquả có thể có ảnh hưởng to lớn tới khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của công ty.Trách nhiệm pháp lý của công ty được hình thành từ các sản phẩm hỏng và sự tànphá của môi trường dẫn tới những gánh nặng cho công ty Vì vậy, các nhà quản trịphải cố gắng làm giảm các nghĩa vụ pháp lý tiềm năng cho công ty

- Hệ thống thông tin: Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành làcác thành tố vật chất và quá trình xử lý thông tin Thành tố vật chất bao gồm tất cảcác nhiệm vụ mang tính vật chất cần thiết để thực hiện hoạt động Còn quá trình xử

lý thông tin bao gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý và truyền các dữ liệuđược đòi hỏi để thực hiện hoạt động Hệ thống thông tin có thể được sử dụng đểtăng cường khả năng cạnh tranh của công ty, đồng thời nó cũng tạo ra các phươngtiện để cản trở sự xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

- Hoạt động quản lý chung: Hệ thống này hỗ trợ tất cả các hoạt động trongdây truyền giá trị của doanh nghiệp

* Mô hình ma trận tổng hợp SWOT.

- Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt.Những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp được rút ra khi khảo sát môitrường bên ngoài - môi trường vĩ mô và cạnh tranh

Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của danh nghiệp sẽgiúp chúng ta xác định được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

- Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các

ô của ma trận SWOT

- Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic:

S + O: sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội có được từ bên ngoài

S + T: sử dụng mặt mạnh để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài

W + O: Khai thác những cơ hội để lấp dần chỗ yếu kém, đồng thời khắcphục những yếu kém để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài

W + T: khắc phục những yếu kém để giảm bớt các nguy cơ từ bên ngoài

- Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố để nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữabốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụngmặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém, và giảm bớt nguycơ

- Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược: Phối hợp các chiến lược thành hệthống có tính hỗ trợ cho nhau, loại bỏ các chiến lược không đảm bảo tính hệ thống

Bảng 1.4: B ng mô hình ma tr n SWOTảng mô hình ma trận SWOT ận SWOT

Các yếu tố 1 Điểm mạnh (S): Liệt kê

các điểm mạnh chủ yếu

2 Điểm yếu (W): Liệt kênhững điểm yếu chủ yếu

1 Cơ hội (O): Liệt kê

những cơ hội chủ yếu

O - S: Các chiến lược kếthợp điểm mạnh để tậndụng cơ hội

O - W: Các chiến lược kếthợp khắc phục điểm yếu

để tận dụng cơ hội

2 Thách thức (T): Liệt kê

những thách thức chủ yếu

T - S: Các chiến lược kếthợp điểm mạnh để hạnchế và né tránh thánh thức

T - W: Các chiến lược kếthợp điểm yếu và tháchthức

1.2.3.3 Lựa chọn chiến lược.

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nêncác mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó mộtvài chiến lược để theo đuổi Phân tích và lựa chọn chiến lược còn giúp định ra hàngloạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như cácmục tiêu mà nó đã đặt ra.

Trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược, các nhà quản trị phải chọnlấy một tập hợp các chiến lược được xem là hấp dẫn nhất để phát triển nó Nhữngthuận lợi, bất lợi, sự đánh đổi, chi phí và lợi ích đem lại từ những chiến lược nàycần phải được cân nhắc tính toán

Các công ty khi muốn thực hiện phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình,trước hết càn phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn và bản chất của nó Tiếp

đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổnghợp với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó Tiếp đó là việc

sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các

dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiếnlược nên theo đuổi

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA

VTI TRONG LĨNH VỰC KHAI THÁC

DỊCH VỤ VIẾN THÔNG QUỐC TẾ

2.1 Khái quát về công ty viễn thông quốc tế.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty viễn thông quốc tế được thành lập ngày 31/03/1990 theo quyết định

số 374/QĐ-TCBĐ của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện, là doanh nghiệp Nhànước trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT), nay là tậpđoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực viễn thông quốc tế.Với gần 20 năm hình thành và phát triển vững mạnh, VTI đã trở thành một bộ phậnkhông thể tách rời của mạng lưới viễn thông quốc gia, được ưu tiên phát triển đểhòa nhập vào mạng viễn thông thế giới VTI được xếp vào nhóm các công ty dọc,chuyên môn hóa trong lĩnh vực viễn thông quốc tế, cùng các đơn vị thành viên kháccảu VNPT nằm trong một công nghệ bưu chính viễn thông liên hoàn, thống nhấttrong cả nước, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh

tế, tài chính và phát triển các dịch vụ bưu chính viễn thông

VTI có trụ sở đặt tại 97 Nguyễn Chí Thanh, Đống Đa, Hà Nội

VTI có các chức năng chính sau:

- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác mạng lưới viễn thông quốc tế

- Cung cấp các dịch vụ viễn thông quốc tế

- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành thông tin liên lạc

- Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành viễn thông

- Bảo trì các trang thiết bị chuyên ngành thông tin liên lạc

Các đơn vị trực thuộc của VTI bao gồm:

- Trung tâm viễn thông quốc tế Khu vực 1: chịu trách nhiệm quản lý, khaithác và cung cấp các dịch vụ viễn thông quốc tế các tỉnh thành thuộc khu vực phíaBắc Việt Nam

- Trung tâm viễn thông quốc tế Khu vực 2: chịu trách nhiệm quản lý, khaithác và cung cấp các dịch vụ viễn thông quốc tế các tỉnh thành thuộc khu vực phíaNam Việt Nam

- Trung tâm viễn thông quốc tế Khu vực 3: chịu trách nhiệm quản lý, khaithác và cung cấp các dịch vụ viễn thông quốc tế các tỉnh thành thuộc khu vực miềnTrung Việt Nam.

- Ban quản lý Dự án Viễn Thông quốc tế: triển khai thực hiện các dự án đầu

tư của công ty

Hệ thống mạng lưới viễn thông của VTI gồm có:

- Hệ thống chuyển mạch gồm ba tổng đài cổng quốc tế đặt tại Hà Nội, ĐàNẵng và Thành phố Hồ Chí Minh Đây là trạm cổng và là đầu mối xử lý các mốiliên kết thông tin quốc tế giữa Việt Nam và các nước trên thế giới

- Hệ thống truyền dấn gồm 8 trạm vệ tinh mặt đất và 2 trạm cập bờ hệ thốngcáp quang biển T - V - H, SMW3, trực tiếp đầu tư tuyến cáp quang đất liền CSC.Đây chính là cầu dẫn thông tin quốc tế của Việt Nam ra khắp thế giới Hiện tại, VTIđang có kênh trực tiếp với hơn 30 quốc gia và vùng lãnh thổ

- Hệ thống mạng dịch vụ:

+ Mạng kênh thuê riêng quốc tế: Mạng kênh thuê riêng quốc tế sử dụng côngnghệ tiên tiến, gồm 2 nút mạng chính đặt tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh và nhiềunút mạng đặt tại các Bưu Điện tỉnh, thành phố khác Hiện VTI đang cung cấp kênhthuê riêng từ tốc độ 9.6 Kb/s lên tới 155 Mb/s cho nhiều doanh nghiệp và các nhàcung cấp dịch vụ khác để sử dụng cho các dịch vụ như điện thoại, truyền số liệu(X.25, Frame Relay, IP, VPN), Internet

+ Mạng thu phát hình quốc tế: Mạng thu phát hình hiện đại thực hiện qua cáctrạm thông tin vệ tinh mặt đất cố định và di động do VTI đang quản lý khai tháchoặc qua hệ thống phát hình di động có khả năng cung cấp dịch vụ trực tiếp ở mọiđịa hình, linh hoạt cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ

+ Mạng VSAT: Công ty VTI bắt đầu triển khai dịch vụ VSAT từ năm 1996

với việc đưa vào khai thác mạng VSAT DAMA (đa truy nhập phân bổ băng tầntheo yêu cầu) để cung cấp các dịch vụ thoại, fax và truyền số liệu tốc độ thấp Ngoàimạng VSAT DAMA, VTI còn cung cấp dịch vụ thuê kênh riêng qua VSAT để đápứng những nhu cầu cao hơn về tốc độ truy nhập và chất lượng dịch vụ Cuối năm

2005 VTI đã đưa vào khai thác mạng VSAT băng rộng dựa trên nên giao thức IP.Mạng VSAT IP áp dụng những công nghệ mới nhất, tích hợp đa dịch vụ trên mộtmạng, một thiết bị đầu cuối nhỏ gọn, tốc độ truy nhập cao, nguồn tiêu thụ ít đápứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng về thông tin liên lạc điện thoại, truy nhập

Internet tốc độ cao, kết nối mạng nội bộ, mạng riêng ảo, đào tạo từ xa Đây chính

là những tính năng mới mà các mạng VSAT cũ không có được

- Vệ tinh VINASAT-1: VINASAT-1 là vệ tinh viễn thông đầu tiên của ViệtNam được chính thức cung cấp dịch vụ vào tháng 6/2008 ở vị trí quỹ đạo 1320đông,

vệ tinh được giám sát và điều khiển 24/24 giờ ngày và 7 ngày/tuần bởi 02 TrạmĐiều khiển vệ tinh (TT&C), Trạm chính đặt tại xã Cát Quế, Hoài Đức, Hà Tây(Trạm Điều khiển Quế Dương) và Trạm dự phòng đặt tại xã Tân Định, Bến Cát,Bình Dương (Trạm điều khiển Bình Dương);

Các dịch vụ viễn thông quốc tế do VTI cung cấp:

- Dịch vụ điện thoại trực tiếp đi quốc tế (IDD): Các thuê bao điện thoại cóthể dễ dàng gọi trực tiếp đi quốc tế

- Dịch vụ điện thoại đi quốc tế có sự trợ giúp của điện thoại viên: Các điệnthoại viên của VTI sẽ trợ giúp khách hàng thực hiện các cuộc gọi điện thoại quốc tếmột cách nhanh chóng

- Dịch vụ điện thoại 1713 quốc tế có sự trợ giúp của điện thoại viên: Dịch vụ

“Gọi 1713” quốc tế sử dụng cùng một hệ thống như dịch vụ “Gọi 171” nhưng ở đâyviệc kết nối liên lạc được thực với sự trợ giúp của điện thoại viên quốc tế.Gọi 1713đặc biệt hữu hiệu với khách hàng gặp khó khăn khi kết nối liên lạc do bất đồngngôn ngữ, gọi vào máy trả lời tự động, không nhớ chính xác mã nước, mã vùng cácnước

- Collect call tự động: Dịch vụ này cho phép khách hàng có thể gọi tự động

đi Mỹ, cước đàm thoại do người nhận cuộc gọi thanh toán

- Dịch vụ gọi 171 quốc tế: Gọi 171 quốc tế là dịch vụ điện thoại tiết kiệm,chất lượng đảm bảo, dễ sử dụng và có thể sử dụng tại các máy điện thoại thuê bao,các điểm công cộng để liên lạc tới tất cả các nước trên thế giới Khách hàng sử dụngdịch vụ “Gọi 171” chỉ việc quay số 17100 tiếp đó đến mã nước, mã vùng và số điệnthoại thuê bao để được kết nối thẳng đi quốc tế

- Dịch vụ gọi 1717 Roaming quốc tế: Dịch vụ “Gọi 1717” quốc tế là dịch vụđiện thoại dùng thẻ trả trước có chất lượng đảm bảo và cước phí hợp lý dùng để gọiđiện thoại từ nước ngoài về Việt Nam và gọi tại nước sở tại

- Dịch vụ điện thoại hội nghị quốc tế: Cho phép nhiều người ở các địa điểmkhác nhau trên thế giới có thể đàm thoại cùng một lúc

- Dịch vụ gọi điện thoại trực tiếp về nước nhà: Đây là dịch vụ điện thoạiquốc tế giúp người nước ngoài đến Việt Nam gọi trực tiếp về tổng đài nước mình đểkết nối cuộc gọi Cước phí cuộc gọi không phải trả tại Việt Nam mà sẽ được thanhtoán vào tài khoản, thẻ tín dụng hay thẻ gọi điện thoại của người gọi theo giá cướcđiện thoại ở nước gọi đến.

- Mạng ảo riêng quốc tế I - VPN: Dịch vụ Mạng riêng ảo quốc tế I-VPN củaVTI là dịch vụ cung cấp kênh liên lạc dành riêng, điểm nối điểm, điểm nối đa điểmđáp ứng nhu cầu liên lạc toàn cầu đặc biệt quan trọng của các doanh nghiệp Dịch

vụ Mạng riêng ảo quốc tế I-VPN do VTI cung cấp sử dụng công nghệ chuyển mạchnhãn MPLS, công nghệ đang được áp dụng phổ biến, rộng rãi nhất trên mạng tíchhợp hiện nay Công nghệ chuyển mạch nhãn MPLS là sự kết hợp giữa những ưuđiểm của Định tuyến IP và Chuyển mạch ATM cho phép nâng cao khả năng chuyểngói qua mạng, tăng cường hiệu quả hoạt động của mạng Đồng thời hỗ trợ các tínhnăng QoS, CoS cho các dịch vụ yêu cầu chất lượng khác nhau như thoại, Video,Data đây là tính năng nổi trội so với các mô hình cung cấp dịch vụ kênh thuê riêngtruyền thống IPLC, Frame Relay hay ATM

- Dịch vụ VSAT: Là dịch vụ thông tin liên lạc trực tiếp qua vệ tinh sử dụngcác trạm mặt đất có ăng ten cỡ nhỏ

- Dịch vụ thuê kênh riêng quốc tế: Dịch vụ Thuê kênh riêng quốc tế (haycòn gọi là dịch vụ Thuê kênh viễn thông quốc tế) của VTI là dịch vụ cung cấp kênhliên lạc dành riêng, điểm nối điểm, đáp ứng nhu cầu liên lạc toàn cầu đặc biệt quantrọng của các doanh nghiệp

- Dịch vụ thuê kênh riêng qua VSAT: Dịch vụ Thuê kênh riêng quốc tế quatrạm mặt đất cỡ nhỏ (VSAT PAMA) là một trong những dịch vụ thuê kênh trongnước và quốc tế, sử dụng các trạm vệ tinh cỡ nhỏ (thường đường kính ăng ten từ2,4m đến 3m) Trên cơ sở yêu cầu của khách hàng, Công ty VTI sẽ tiến hành lắp đặtTrạm thông tin vệ tinh mặt đất cỡ nhỏ (VSAT) tại ngay địa điểm của khách hàng

Từ trạm VSAT này, khách hàng có thể kết nối 24/24 giờ/ngày với các địa điểmkhác trong mạng riêng của khách hàng với một mức giá cố định hàng tháng Dịch

vụ này đặc biệt phù hợp với những khách hàng có nhu cầu thiết lập mạng dùngriêng trong nước và quốc tế mà các chi nhánh, trụ sở của khách hàng ở các địa điểmchưa hoặc không thể triển khai được các mạng hữu tuyến Ví dụ: những khu côngnghiệp, khu kinh tế mới, giàn khoan, biên giới, hải đảo hoặc các vùng núi cao

- Dịch vụ thuê kênh riêng IP qua VSAT - IP: Dịch vụ Thuê kênh riêng IP quaVSAT-IP là một trong những dịch vụ thuê kênh trong nước sử dụng giao thứcInternet (IP) thông qua các trạm thông tin vệ tinh mặt đất cỡ nhỏ Trên cơ sở yêucầu của khách hàng, Công ty VTI sẽ tiến hành lắp đặt Trạm VSAT-IP tại ngay địađiểm của khách hàng Từ trạm VSAT này, khách hàng có thể kết nối 24/24giờ/ngày với các địa điểm khác trong mạng riêng của khách hàng với một mức giá

cố định hàng tháng

- Dịch vụ mạng thuê riêng ảo qua VSAT - IP: Dịch vụ Mạng thuê riêng ảoqua VSAT-IP là một trong những dịch vụ nhằm thiết lập mạng dùng riêng ảo trongnước sử dụng giao thức Internet (IP), qua các trạm thông tin mặt đất cỡ nhỏ sử dụngcông nghệ IP Trên cơ sở yêu cầu của khách hàng, Công ty VTI sẽ tiến hành lắp đặtcác Trạm VSAT-IP tại các địa điểm của khách hàng tạo thành một mạng dùng riêngcủa khách hàng sử dụng giao thức Internet Từ trạm VSAT này, khách hàng có thểkết nối 24/24 giờ/ngày với các địa điểm khác trong mạng riêng của khách hàng vớimột mức giá cố định hàng tháng

- Dịch vụ INMARSAT: Dịch vụ Inmarsat là dịch vụ thông tin liên lạc trựctiếp qua vệ tinh, đảm bảo cung cấp cho khách hàng các dịch vụ viễn thông nhanhchóng, tiện lợi và tin cậy vượt qua mọi trở ngại về không gian Dịch vụ Inmarsat làphương tiện thông tin liên lạc cơ động và lý tưởng cho các thương gia, các nhàngoại giao, nhà báo, nhân viên cứu hộ, các đội thăm dò địa chất, khai thác khoángsản ở các vùng xa xôi hẻo lánh

- Dịch vụ thu phát hình quốc tế: Là dịch vụ sử dụng hệ thống thông tin vệtinh và các thiết bị phát hình lưu động có tính linh hoạt cao và kỹ thuật truyền hình

số để thu phát tín hiệu truyền thanh và truyền hình quốc tế Dịch vụ thu, phát hìnhquốc tế có thể đảm bảo phát hình trực tiếp tại nơi phát sinh các sự kiện kinh tế,chính trị, văn hóa, xã hội, thể thao…kịp thời, chính xác

- Dịch vụ truyền hình hội nghị: Cho phép nhiều người tại nhiều địa điểm từcác quốc gia khác nhau có thể nhìn thấy và trao đổi trực tiếp với nhau qua màn hìnhnhư giữa họ không hề có khoảng cách

Những mốc son lịch sử trong quá trình hình thành và phát triển của VTI

- Tháng 03/1990: Đưa vào khai thác trạm mặt đất tiêu chuẩn A tại Hà Nội

- Tháng 07/1990: Đưa vào khai thác trạm mặt đất tiêu chuẩn B tại Đà Nẵng

- Tháng 10/1991: Đưa vào khai thác tổng đài quốc tế tại Thành phố Hồ ChíMinh.

- Tháng 06/1992: Đưa vào khai thức tổng đài quốc tế tại Hà Nội

- Tháng 10/1994: Số hóa toàn bộ mạng lưới viễn thông quốc tế của VTI

- Tháng 04/1995: Chính thức cung cấp dịch vụ thuê kênh riêng quốc tế

- Tháng 06/1995: Triển khai dịch vụ HCD đầu tiên với Telstra (Úc) và USSprint (Hoa Kỳ)

- Tháng 10/1995: Đưa vào khai thác hệ thống các trạm mặt đất tiêu chuẩn Atại Bình Dương (SBE - 1A, SBE - 2A, SBE - 3A)

- Tháng 11/1995: Đưa vào khai thức hệ thống cáp quang biển TVH - hệthống cáp quang biển quốc tế đầu tiên của Việt Nam kết nối ba nước Thái Lan -Việt Nam - Hồng Kong

- Tháng 04/1996: Đưa vào khai thác tổng đài cổng quốc tế tại Đà Nẵng

- Tháng 10/1996: Đưa vào khai thác hệ thống VSAT DAMA với trạm chủ đặttại Thành phố Hồ Chí Minh Chính thức cung cấp dịch vụ thuê kênh riêng qua VSAT

- Tháng 05/1997: Dịch vụ quay số 800 lần đầu tiên được mở với AT&T (HoaKỳ)

- Tháng 07/1999: Đưa vào khai thác hệ thống cáp quang biển quốc tế

SMW-3 kết nối Việt Nam với gần 40 nước Á - Âu

- Tháng 11/1999: Bắt đầu cung cấp dịch vụ thu phát hình di động qua trạmVSAT Flyaway

- Tháng 09/2001: VTI trở thanh nhà cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế đầutiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế

- Tháng 05/2005: Bắt đầu cung cấp dịch vụ Advantage Collect và Credit Callvới đối tác BBG (Hoa Kỳ)

- Tháng 08/2005: Bắt đầu cung cấp dịch vụ VSAT IP băng rộng

Tháng 11/2006: Đưa vào khai thác tuyến cáp quang đất quốc tế Việt Nam Trung Quốc với đối tác China Unicom

Tháng 01/2007: Bắt đầu cung cấp dịch vụ I VPN/MPLS với đối tácVerison Business (VzB)

- Tháng 04/2008: Quản lý, khai thác, kinh doanh vệ tinh Vinasat - 1

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của VTI.

Cơ cấu tổ chức của VTI bao gồm có ban giám đốc và các phòng ban chứcnăng, các đơn vị trực thuộc Mô hình cơ cấu của VTI theo mô hình cơ cấu trựctuyến chức năng bao gồm có nhiều bộ phận với các chức năng rõ rệt

Bảng 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTI

BAN GIÁM ĐỐC CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG

Phòng hợp tác kinh doanh quốc tế Phòng kỹ thuật nghiệp vụ

Phòng tiếp thị bán hàng Phòng kế toán tài chính thống kê

Phòng hành chính quản trị Ban quản lý dự án viễn thông

quốc tếPhòng thanh toán quốc tế Phòng kiểm toán nội bộ

Phòng tổ chức cán bộ và lao động

Trung tâm viễn thông quốc tế khu vực 3

Trung tâm thông tin vệ tinh

2.2 Tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của VTI.

Trong thời đại kinh tế tri thức và toàn cầu hóa nền kinh tế quốc dân, việcthỏa mãn nhu cầu thông tin cá nhân và sự phát triển bền vững của cộng đồng luôngiữ vị trí trung tâm trong chiến lược kinh doanh của VTI VTI tiếp tục theo đuổimục đích là giúp mọi cá nhân trong xã hội được hưởng lợi ích từ những dịch vụviễn thông quốc tế chất lượng cao trên cơ sở trình độ quản lý và công nghệ tiên tiến

Mục tiêu cao nhất của VTI là giúp nối liền khoảng cách, làm cho con ngườigần nhau hơn, trở thành cánh cửa nối liền Việt Nam với cộng đồng quốc tế thôngqua việc cung cấp phương thức liên lạc hiện đại, phổ cập nhanh chóng các dịch vụviễn thông quốc tế trong xã hội, và qua đó góp phần rút ngắn khoảng cách số giữaViệt Nam với thế giới

2.3 Nghiên cứu và dự báo môi trường của VTI.

2.3.1 Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô

2.3.1.1 Môi trường toàn cầu:

Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn mở của hội nhập Hàng loạt cácnhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam ở tất cả các lĩnh vực, rất cóthể trong tương lai sẽ có nhiều doanh nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ viễnthông quốc tế mới xuất hiện Việc hội nhập phát triển kinh tế góp phần đẩy nhanhtốc độc tăng trưởng kinh tế, vì thế mà tốc độ tiêu dùng cũng tăng nhanh tạo cơ hội

mở rộng thị phần cho các doanh nghiệp khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thôngquốc tế , trong đó có Công ty Viễn thông quốc tế (VTI) Tuy nhiên sự xuất hiện củacác Doanh nghiệp cùng ngành với các chiến lược táo bạo có thể trở thành đối thủcạnh tranh trực tiếp gây giảm sút thị phần của Công ty nếu Công ty không có chiếnlược thích ứng kịp thời

2.3.1.2 Môi trường kinh tế

* Kinh tế Việt Nam.

- Kinh tế Việt Nam tăng trưởng khá nhanh và bền vững, cao tương đối so vớicác nước trong khu vực và trên thế giới Quỹ tiêu dùng và quỹ tích lũy có nhiều cảithiện theo hướng tăng nhanh tích lũy cho đầu tư phát triển Tốc độ tiêu dùng tăngnhiều hơn so với tốc độ tăng trưởng kinh tế chứng tỏ mức sống dân cư tăng lênđáng kể Thu nhập bình quân của người dân năm 2005 cao gấp 3,17 lần so với năm

1995, đạt khoảng 10,1 triệu đồng/người;

- Năm 2007 là năm chỉ tiêu kinh tế cơ bản đều đạt hoặc vượt chỉ tiêu kếhoạch Tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt 8.5% cao nhất trong hơn một thập kỷ qua,đứng thứ hai trong khu vực chỉ sau Trung Quốc1 vượt qua cả Singapore ( 7.5%) vàcác nước khác Cả ba khu vực nông - lâm nghiệp - thủy sản, công nghiệp - xây dựng

và dịch vụ đều nỗ lực vượt qua khó khăn để đóng góp vào tăng trưởng chung của cảnền kinh tế Trong đó, dịch vụ được xem là điểm sáng nhất

- Tuy nhiên sang năm 2008, trước sự suy thoái của nền kinh tế thế giới vàcuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, lạm phát tăng cao…kinh tế Việt Nam cũngchịu tác động không ít và bắt đầu thực sự bước vào giai đoạn khó khăn Tổng sảnphẩm trong nước (GDP) năm 2008 theo giá so sánh 1994 ước tính tăng 6,23% sovới năm 2007, trong đó khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản tăng 3,79%; khu vựccông nghiệp và xây dựng tăng 6,33%; khu vực dịch vụ tăng 7,2% Trong 6,23%tăng trưởng chung của nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản đóng góp0,68 điểm phần trăm; công nghiệp, xây dựng đóng góp 2,65 điểm phần trăm và dịch

vụ đóng góp 2,9 điểm phần trăm Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước năm naytuy thấp hơn tốc độ tăng 8,48% của năm 2007 và mục tiêu kế hoạch điều chỉnh làtăng 7,0%, nhưng trong bối cảnh tài chính thế giới khủng hoảng, kinh tế của nhiềunước suy giảm mà nền kinh tế nước ta vẫn đạt tốc độ tăng tương đối cao như trên làmột cố gắng rất lớn2

Bảng 2.2 Tổng sản phẩm trong nước năm 2008 theo giá so sánh 19943

Tốc độ tăng so vớinăm trước (%)

Đóng góp của mỗikhu vực vào tăngtrưởng 2008(Điểm phần trăm)

Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản 3,69 3,40 3,79 0,68

Công nghiệp và xây dựng 10,38 10,60 6,33 2,65

Xét theo ngành kinh tế, mức tăng của khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sảnnăm 2008 cao hơn mức tăng năm 2007 và 2006, chủ yếu do sản xuất nông nghiệp

1 http://www.vnexpress.net/vietnam/kinh-doanh/2007/12

2 Tổng cục thống kê, tình hình kinh tế - xã hội năm 2008.

3 Tổng cục thống kê, tình hình kinh tế - xã hội năm 2008.

được mùa, sản lượng lúa cả năm tăng 2,7 triệu tấn so với năm 2007 và là mức tăngcao nhất trong vòng 11 năm trở lại đây Tăng trưởng khu vực công nghiệp và xâydựng năm nay đạt mức thấp hơn mức tăng của năm 2007, chủ yếu do sản xuất củangành công nghiệp khai thác giảm nhiều so với năm trước (giá trị tăng thêm giảm3,8%); công nghiệp chế biến chiếm tỷ trọng 63,5% trong tổng giá trị tăng thêm công nghiệp nhưng giá trị tăng thêm chỉ tăng 10%, thấp hơn mức tăng 12,8% củanăm 2007; đặc biệt giá trị tăng thêm của ngành xây dựng năm nay không tăng, trongkhi năm 2007 ngành này tăng ở mức 12% Hoạt động của khu vực dịch vụ tuy ổnđịnh hơn so với khu vực công nghiệp và xây dựng nhưng giá trị tăng thêm vẫn tăngthấp hơn mức tăng 8,7% của năm trước.

Xét theo các yếu tố sử dụng GDP năm 2008 thì tốc độ tăng của tích luỹ tàisản cố định, tiêu dùng cuối cùng và xuất khẩu theo giá so sánh 1994 đều giảm sovới mức tăng của năm 2007 Tốc độ tăng tích lũy tài sản cố định năm 2008 giảmmạnh, từ mức 24,4% của năm 2007 xuống còn 4,1% Tốc độ tăng tiêu dùng cuốicùng năm 2008 giảm cả ở khu vực nhà nước và hộ gia đình so với tốc độ tăng củanăm 2007, trong đó tiêu dùng cuối cùng của khu vực nhà nước giảm từ 8,9% năm

2007 xuống 7,5% năm 2008; tốc độ tăng tiêu dùng của khu vực hộ gia đình giảm từ10,7% xuống còn 8% Xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ năm 2008 theo giá so sánhtăng thấp so với năm 2007, chỉ ở mức 5,6% So với GDP, xuất khẩu hàng hoá vàdịch vụ bằng 69,5% và nhập khẩu hàng hoá và dịch vụ bằng 84% Điều này chothấy kinh tế Việt Nam hiện đang là nền kinh tế có độ mở lớn và tốc độ mở nhanh,

do đó dễ bị ảnh hưởng từ những biến động của thị trường thế giới

GDP tính theo giá thực tế năm 2008 tăng cao; với mức tăng trưởng và tănggiá khác nhau ở ba khu vực nên cơ cấu kinh tế năm 2008 tăng ở khu vực nông, lâmnghiệp và thuỷ sản và giảm ở khu vực công nghiệp, xây dựng Tuy nhiên, xu hướngnày chỉ là tạm thời trong bối cảnh đặc biệt của năm 2008 với sự tăng chậm lại củakhu vực công nghiệp, xây dựng và giá nông lâm thuỷ sản tăng cao Tỷ trọng khuvực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản chiếm 21,99% GDP; khu vực công nghiệp và xâydựng chiếm 39,91%; khu vực dịch vụ chiếm 38,1%

- Tình hình lạm phát gia tăng từ quí III/2007, từ tháng 4/2008 Chính phủ đã

có bước ngoặt chuyển hướng chính sách từ thúc đẩy tăng trưởng sang kiềm chế lạmphát Từ tháng 10/2008, nền kinh tế lại phải gồng mình chống đỡ tác động hết sứctiêu cực của cơn bão khủng hoảng và suy thoái toàn cầu Một lần nữa, Chính phủ lạichuyển hướng chính sách, tập trung chống suy giảm kinh tế cùng tiếp tục duy trì ổnđịnh kinh tế vĩ mô và an sinh xã hội Chính sách tiền tệ được nới lỏng dần và từ