Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn và xây dựng indeco

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài 2. Mục tiêu 3. Phạm vi nghiên cứu của luận văn 4. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu 5. Những đóng góp của luận văn 6. Kết cấu của luận văn CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược 1.1.2. Các cấp độ chiến lược 1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.3. Phân tích môi trường kinh doanh 1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài 1.3.2. Phân tích môi trường bên trong 1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.4.1. Các phương pháp xây dựng chiến lược 1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.5. Triển khai, thực hiện chiến lược kinh doanh 1.5.1. Chiến lược marketing 1.5.2. Chiến lược tài chính 1.5.3. Chiến lược nguồn nhân lực 1.5.4. Chiến lược nghiên cứu và phát triển 1.5.5. Chiến lược vận hành CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG INDECO 2.1. Giới thiệu chung về Công ty CP và XD Indeco 2.1.1. Lịch sử phát triển 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 2.2.3. Lĩnh vực kinh doanh 2.2.4. Ngành nghề kinh doanh 2.2.5. Kết quả kinh doanh 20142015 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Indeco 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 2.2.2. Phân tích môi trường ngành 2.2.3 Đánh giá môi trường bên ngoài 2.3. Phân tích môi trường nội bộ 2.3.1 Phân tích các yếu tố nội bộ 2.3.2. Đánh giá các yếu tố nội bộ CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG INDECO 3.1. Phương hướng và mục tiêu chiến lược của công ty đến 2020 3.1.1. Phương hướng 3.1.2. Mục tiêu 3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 3.2.1. Lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược 3.2.2. Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược 3.2.3. Các phương án chiến lược 3.2.4. Lựa chọn phương án chiến lược 3.3. Các giải pháp để triển khai chiến lược 3.3.1 Các giải pháp về Tổ chức 3.3.2 Các giải pháp về Marketing 3.3.3 Các giải pháp về Công nghệ 3.3.4 Các giải pháp về Nhân sự 3.3.5 Các giải pháp về Tài chính 3.3.6 Các giải pháp về Công tác quản lý KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO   MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 7 DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ 8 PHẦN MỞ ĐẦU 9 1. Lý do chọn đề tài 9 2. Mục tiêu 9 3. Phạm vi nghiên cứu của luận văn 10 4. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu 10 5. Những đóng góp của luận văn 10 6. Kết cấu của luận văn 11 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12 1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh 12 1.1.1. Khái niệm về chiến lược 12 1.1.2. Các cấp độ chiến lược 12 1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 14 1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh 14 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 16 1.3. Phân tích môi trường kinh doanh 17 1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài 17 1.3.2. Phân tích môi trường bên trong 25 1.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 32 1.4.1. Các phương pháp xây dựng chiến lược 32 1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 37 1.5. Triển khai, thực hiện chiến lược kinh doanh 39 1.5.1. Chiến lược marketing 39 1.5.2. Chiến lược tài chính 40 1.5.3. Chiến lược nguồn nhân lực 40 1.5.4. Chiến lược nghiên cứu và phát triển 40 1.5.5. Chiến lược vận hành 41 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam bắt đầu công cuộc cải cách kinh tế từ năm 1986, kể từ đó đến nay Việt Nam đã chuyền từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng thể hiện rõ tính chất cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam, không phân biệt các thành phần kinh tế đều đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, từ các sản phẩm thay thế, từ các nhà cung cấp và từ khách hàng… Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng– Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực cũng không phải là ngoại lệ, phải đối mặt với sức ép cạnh tranh rất lớn từ thị trường. Không chỉ có vậy, Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lựccòn phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ chính trong nội bộ các đơn vị trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam do Tập đoàn đang trong quá trình cổ phần hóa, các đơn vị trực thuộc tự chủ nhiều hơn trong lĩnh vực công nghệ thông tin và xây dựng các dịch vụ giá trị gia tăng. Do vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanhchoTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là rất cấp thiết, đặc biệt trong bối cảnh Tập đoàn Điện lực Việt Nam đang trong quá trình cổ phần hóa. 2. Mục tiêu Xây dựng chiến lược kinh doanh choTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoại 20112015. Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong Xây dựng chiến lược kinh doanh Lựa chọn chiến lược kinh doanh Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 3. Phạm vi nghiên cứu của luận văn Luận văn chỉ nghiên cứu chiến lược kinh doanh choTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng chứ không phải toàn bộ Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực. Luận văn chỉ nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Trung tâm trong lĩnh vực các dịch vụ giá trị gia tăng, không liên quan đến các ngành khác như đo lường, tự động hóa, thị trường điện, kinh doanh điện. 4. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn sử dụng số liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau: Số liệu về tình hình kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng được lấy từ các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết năm, báo cáo tổng kết 6 tháng đầu năm 2011 của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực. Số liệu về thực trạng và dự báo tình hình kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng từ tổng cục thống kê, bộ thông tin và truyền thông. Số liệu về thực trạng và dự báo kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành từ các trang web, bộ thông tin và truyền thông và các kênh thông tin khác. 5. Những đóng góp của luận văn Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng– Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực. Phân tích thực trạng hoạt động của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực. Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của Trung tâm để từ đó đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 20112015. Đề xuất một số giải pháp nhằm nhằm thực hiện các mục tiêu của các phương án chiến lược. 6. Kết cấu của luận văn Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3 chương: Phần mở đầu Chương 1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh. Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực. Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 20112015. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục   CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ), “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007). Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007). Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. (Fred David, 2006). Theo Michael E. Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh.(Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007). 1.1.2. Các cấp độ chiến lược Xét về cấp độ, trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược có thể tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau:  1.1.2.1 Chiến lược doanh nghiệp Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau. Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm: Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động. Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh. Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ. 1.1.2.2 Chiến lược kinh doanh Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh. Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này. Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.  1.1.2.3 Chiến lược chức năng, bộ phận Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. 1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (35 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra. Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường. Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược. 1.1.4. Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có nhiều thành công hơn một doanh nghiệp không xác định được cho mình một chiến lược rõ ràng, cụ thể: Xác định được rõ ràng mục tiêu chiến lược. Từ đó có thể tập trung chính xác hơn các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp vào mục tiêu chiến lược. Với một chiến lược rõ ràng, minh bạch, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch, thực hiện phân phối nguồn lực một cách chủ động, hợp lý nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Có những phản ứng kịp thời khi môi trường kinh doanh cũng như bản thân doanh nghiệp có những thay đổi. Xã hội không ngừng thay đổi, kỹ thuật không ngừng tiến bộ, thị trường luôn luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn luôn thay đổi, những người làm việc ở doanh nghiệp không ngừng thay đổi. Trong tình hình đó, nếu doanh nghiệp dậm chân tại chỗ thì sẽ bị đào thải. Vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, mà muốn đổi mới thì phải có chiến lược. Dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm dịch vụ, quá trình sản xuất, công tác thị trường đều cần có chiến lược, dựa vào sự chỉ đạo của chiến lược. Đặc biệt để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp có xu hướng liên hiệp, sát nhập, để tăng cường thực lực. Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo của chiến lược kinh doanh. Nếu không có chiến lược sẽ thất bại. Hơn nữa, hiện nay chúng ta đã tham gia tổ chức thương mại thế giới, các doanh nghiệp đang đứng trước một tình thế cạnh tranh quyết liệt hơn, hàng hoá nước ngoài sẽ xâm nhập thị trường nhiều hơn. Chính vì vậy doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình để tồn tại và phát triển. Lường trước được những nguy cơ và những thách thức đồng thời có những biện pháp hạn chế khắc phục. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp hình dung cụ thể hơn nhiệm vụ của mình, xác định rõ điểm mạnh điểm yếu của bản thân và nhận biết được những nguy cơ và thách thức phải đối mặt. Từ đó có thể chủ động đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm phát huy tối đa điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu các điểm yếu, nguy cơ rủi ro có thể gặp phải.

ĐỀ CƯƠNG Tên đề tài: “ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG INDECO” MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Mục tiêu Phạm vi nghiên cứu luận văn Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu Những đóng góp luận văn Kết cấu luận văn CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1.1.2 Các cấp độ chiến lược 1.1.3 Đặc trưng chiến lược kinh doanh 1.1.4 Nội dung chiến lược kinh doanh 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.3 Phân tích môi trường kinh doanh 1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 1.3.2 Phân tích môi trường bên 1.4 Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.4.1 Các phương pháp xây dựng chiến lược 1.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.5 Triển khai, thực chiến lược kinh doanh 1.5.1 Chiến lược marketing 1.5.2 Chiến lược tài chính 1.5.3 Chiến lược nguồn nhân lực 1.5.4 Chiến lược nghiên cứu và phát triển 1.5.5 Chiến lược vận hành CHƯƠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG INDECO 2.1 Giới thiệu chung Công ty CP XD Indeco 2.1.1 Lịch sử phát triển 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 2.2.3 Lĩnh vực kinh doanh 2.2.4 Ngành nghề kinh doanh 2.2.5 Kết kinh doanh 2014-2015 2.2 Phân tích môi trường bên Công ty Indeco 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 2.2.2 Phân tích môi trường ngành 2.2.3 Đánh giá môi trường bên ngoài 2.3 Phân tích môi trường nội 2.3.1 Phân tích yếu tố nội 2.3.2 Đánh giá yếu tố nội CHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG INDECO 3.1 Phương hướng mục tiêu chiến lược công ty đến 2020 3.1.1 Phương hướng 3.1.2 Mục tiêu 3.2 Xây dựng lựa chọn chiến lược 3.2.1 Lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược 3.2.2 Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược 3.2.3 Các phương án chiến lược 3.2.4 Lựa chọn phương án chiến lược 3.3 Các giải pháp để triển khai chiến lược 3.3.1 Các giải pháp về Tổ chức 3.3.2 Các giải pháp về Marketing 3.3.3 Các giải pháp về Công nghệ 3.3.4 Các giải pháp về Nhân 3.3.5 Các giải pháp về Tài chính 3.3.6 Các giải pháp về Công tác quản lý KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Việt Nam bắt đầu công cải cách kinh tế từ năm 1986, kể từ đến Việt Nam đã chuyền từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa Nền kinh tế Việt Nam ngày càng thể rõ tính chất cạnh tranh khốc liệt nền kinh tế thị trường, là sau Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại giới Hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam, không phân biệt thành phần kinh tế đều phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ doanh nghiệp và ngoài nước, từ sản phẩm thay thế, từ nhà cung cấp và từ khách hàng… Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng– Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực cũng là ngoại lệ, phải đối mặt với sức ép cạnh tranh lớn từ thị trường Không chỉ có vậy, Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lựccòn phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ chính nội đơn vị Tập đoàn Điện lực Việt Nam Tập đoàn trình cổ phần hóa, đơn vị trực thuộc tự chủ nhiều lĩnh vực công nghệ thông tin và xây dựng dịch vụ giá trị gia tăng Do việc xây dựng chiến lược kinh doanhchoTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng - Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là cấp thiết, đặc biệt bối cảnh Tập đoàn Điện lực Việt Nam trình cổ phần hóa Mục tiêu Xây dựng chiến lược kinh doanh choTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoại 2011-2015 - Phân tích môi trường bên ngoài - Phân tích môi trường bên - Xây dựng chiến lược kinh doanh - Lựa chọn chiến lược kinh doanh - Giải pháp thực chiến lược kinh doanh Phạm vi nghiên cứu luận văn Luận văn chỉ nghiên cứu chiến lược kinh doanh choTrung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng toàn Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực Luận văn chỉ nghiên cứu chiến lược kinh doanh Trung tâm lĩnh vực dịch vụ giá trị gia tăng, không liên quan đến ngành khác đo lường, tự động hóa, thị trường điện, kinh doanh điện Cơ sở lý luận phương pháp nghiên cứu Trên sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, luận văn sử dụng số liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau: - Số liệu về tình hình kinh doanh Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng lấy từ báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết năm, báo cáo tổng kết tháng đầu năm 2011 Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng- Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực - Số liệu về thực trạng và dự báo tình hình kinh doanh dịch vụ giá trị gia tăng từ tổng cục thống kê, thông tin và truyền thông - Số liệu về thực trạng và dự báo kinh doanh đối thủ cạnh tranh cùng ngành từ trang web, thông tin và truyền thông và kênh thông tin khác Những đóng góp luận văn Phân tích tác động môi trường kinh doanh đến hoạt động Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng– Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực Phân tích thực trạng hoạt động Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực Nhận thức rõ hội và thách thức, mặt mạnh và mặt yếu Trung tâm để từ đề biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao lực cạnh tranh cho Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng - Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 2011-2015 Đề xuất số giải pháp nhằm nhằm thực mục tiêu phương án chiến lược Kết cấu luận văn Để thực mục đích Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính Luận văn chia thành chương: Phần mở đầu Chương Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh Chương Phân tích môi trường kinh doanh Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng - Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực Chương Xây dựng chiến lược kinh doanh Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng - Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 2011-2015 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân với ý nghĩa để chỉ kế hoạch lớn và dài hạn sở chắc chắn gì đối phương làm được, gì đối phương làm Từ cùng với phát triển trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định mục tiêu dài hạn tổ chức để từ đưa chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng nguồn lực cách hợp lý nhằm để đạt mục tiêu đã đề Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ), “Chiến lược bao gồm mục tiêu dài hạn tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu đó” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007) Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế đảm bảo mục tiêu tổ chức thực hiện” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007) Theo Fred R David: “Chiến lược là phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh gồm có phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, lý và liên doanh” (Fred David, 2006) Theo Michael E Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh.(Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007) 1.1.2 Các cấp độ chiến lược Xét về cấp độ, tổ chức nào, chiến lược tồn nhiều cấp độ khác nhau: 10 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Phạm Mạnh Hà 3.2.3.3Phương án “Liên doanh liên kết phát triển” Liên doanh liên kết phát triển với doanh nghiệp khác để triển khai hoạt động sản xuất lắp ráp thiết bị phần cứng công nghệ thông tin, ngành kinh doanh có doanh số hấp dẫn ngành công nghệ thông tin – truyền thông Theo ước tính Hội Tin học TP.HCM (HCA), năm 2010 doanh thu thị trường CNTT Việt Nam đạt 7,5 tỷ USD, tăng trưởng khoảng 21% so với năm 2009 đạt 6,4 tỷ USD và riêng nhóm sản xuất phần cứng,phân phối bán lẻ và dịch vụ phát sinh liên quan chiếm khoảng 84%, tương đương với 4,8 tỷ USD Theo số liệu công bố Bộ Công thương, thị phần xuất khẩu phần cứng Việt Nam có đến 98% là công ty FDI, 2% còn lại thuộc về doanh nghiệp nội Cùng đó, doanh thu phần máy tính thương hiệu Việt Nam năm 2009 chỉ “khiêm tốn” mức 200 triệu USD (nếu đem so với thị trường đạt 6,4 tỷ USD thì chỉ chiếm khoảng 3% - số nhỏ bé so với tiềm năng) Hơn Việt Nam đánh giá là thị trường máy tính phát triển động khu vực châu Á Thái Bình Dương dân số trẻ và đặc biệt là tỷ lệ học sinh, sinh viên chiếm khoảng 26% dân số (đây là đối tượng có nhu cầu sử dụng máy tính lớn) So với nhiều nước khu vực và giới thì tỷ lệ phổ cập máy tính Việt Nam còn mức tương đối thấp và có nhiều tiềm tăng trưởng tương lai Số lượng máy tính Việt Nam năm 2009 chỉ đạt mức 13.55 máy/100 dân Hình 3.2 Số máy tính trăm dân Việt Nam (Nguồn: Sách trắng CNTT-TT Việt Nam 2010) Hình 3.3 Trang 83 Số máy tính/1 trăm dân số nước năm 2007 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Phạm Mạnh Hà (Nguồn: http://data.worldbank.org) Có thể nói, chính là số thuyết phục thúc đẩy Trung tâm VAS sớm gia nhập lĩnh vực này Hơn nữa, EVN sẵn có thị trường nội với 80.000 cán công nhân viên sẵn sàng tiêu thụ sản phẩm này càng tạo điều kiện thuận lợi bước đầu cho lĩnh vực kinh doanh này Tuy nhiên hoạt động sản xuất lắp ráp và kinh doanh thiết bị phần cứng với chi phí đầu tư lớn kèm với thời gian thu hồi vốn lâu và rủi ro cũng lớn, Trung tâm lựa chọn phương án liên doanh liên kết với doanh nghiệp sản xuất thiết bị phần cứng cung cấp thị trường Trước mắt năm 2012, Trung tâm tập trung vào lắp ráp hai sản phẩm máy tính để bàn PC và Laptop cung cấp cho thị trường ngành Đánh giá phương án: - Lợi ích: Mở thêm lĩnh vực hoạt động có nhiều tiềm với tỷ - suất lợi nhuận doanh thu ước tính 15% năm Rủi ro tương đối lớn vì vốn đầu tư ban đầu tương đối lớn, thời gian thu hồi - vốn chậm Tính khả thi cao thị trường còn tương đối lớn, khả đáp ứng - Trung tâm VAS cao đặc biệt thị trường nội EVN Thời gian: Thời gian thu hồi vốn lâu (theo ước tính khoảng năm - thu hồi vốn và bắt đầu có lãi) Chi phí: Chi phí đầu tư ban đầu cao 3.2.4 Lựa chọn phương án chiến lược Trên sở tập hợp chiến lược đã chỉ việc kết hợp yếu tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ, tác giả sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa nét cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà Trung tâm VAS có khả theo đuổi Tác giả sử dụng hội nghị thuyết trình để vấn nhóm trọng tâm lãnh đạo số Phòng ban thuộc Trung tâm dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lựcvề đánh giá phương án chiến lược theo tiêu chí Trang 84 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Phạm Mạnh Hà GREAT Sau nghe tác giả trình bày phương án chiến lược đã nêu trên, tác giả đã phát phiếu khảo sát cán tham gia họp và tiến hành tính toán kết khảo sát để đưa bảng kết sau.(Nội dung chi tiết Phiếu khảo sát Phụ lục Luận văn) Tiêu chí Trọng số Phương án Điểm Điểm quy đánh giá đổi Phương án Điểm Điểm quy đánh giá đổi Phương án Điểm đánh Điểm q giá đổi Lợi ích 0.26 4.2 1.09 3.5 0.91 2.7 0.7 Độ rủi ro 0.2 4.4 0.88 3.6 0.72 1.7 0.34 Chi phí 0.17 4.8 0.82 4.4 0.75 1.5 0.26 Tính khả thi 0.26 4.5 1.17 4.5 1.17 1.9 0.49 Thời gian 0.11 3.2 0.35 3.4 0.37 1.6 0.18 Tổng Bảng 3.6 Trang 85 4.31 3.92 Ma trận GREAT đánh giá phương án chiến lược 1.97 Căn vào kết đánh giá phương án chiến lược trên, có hai phương án chiến lược có kết đánh giá trung bình (Phương án và Phương án 2), Phương án có kết trung bình Vì triển khai phương án với mức độ ưu tiên sau: Giữ vững thị trường ngành điện, từng bước mở rộng quy mô và phạm vi thị trường hoạt động Đẩy mạnh hoạt động xây dựng phần mềm lĩnh vực giải trí tương tác (Ngành công nghiệp nội dung số), là lĩnh vực có tiềm phát triển lớn mà Trung tâm còn bỏ ngỏ Liên doanh liên kết cùng phát triển với doanh nghiệp khác để triển khai hoạt động sản xuất lắp ráp thiết bị phần cứng công nghệ thông tin 3.3 Các giải pháp để triển khai chiến lược Các giải pháp Tổ chức Cùng với trình Cổ phần hóa Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, 3.3.1 Trung tâm VAS có cấu tổ chức mới, trở thành Công ty dịch vụ Giá trị Gia tăngĐiện lực trực thuộc Tổng Công ty Cổ phần Viễn Thông Điện lực Công ty Dịch vụ Giá trị Gia tăng Điện lực đa dạng hóa mạnh mẽ hoạt động mình và mô hình tổ chức theo phòng chức không còn phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh giai sắp tới Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực Vì lĩnh vực hoạt yêu cầu mô hình tổ chức đặc thù khác nhau, vì Công ty Dịch vụ Giá trị Gia tăngĐiện lực cần thiết phải thành lập Trung tâm trực thuộc có mô hình tổ chức khác để phù hợp với từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể, đồng thời, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý điều hành từng lĩnh vực Mô hình tổ chức đề xuất thành lập Trung tâm sau: - Trung tâm Nghiên cứu và phát triển; Trung tâm sản xuất dịch vụ nội dung số; Trung tâm Sản xuất thiết bị CNTT; - Trung tâm dịch vụ Giá trị gia tăng (giải pháp về dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ thông tin khai thác dịch vụ cho thuê sở hạ tầng) Ngoài Trung tâm, tổ chức Công ty dịch vụ giá trị gia tăng còn bao gồm: phòng Kế hoạch, phòng Tài chính kế toán, phòng Tổ chức cán bộ, và Văn phòng Các sản phẩm và dịch vụ phải cung cấp Trung tâm Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực Trong giai đoạn trước mắt, Trung tâm hoạt động theo chế đơn vị phụ thuộc Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực Hình 3.4 Sơ đồ mô hình tổ chức đề xuất Để nhanh chóng nắm bắt thị phần cũng để nâng cao lực cho Trung tâm thành lập và vào sản xuất kinh doanh, Công ty Dịch vụ Giá trị Gia tăng Điện lựccần có chiến lược hợp tác cần thiết với công ty và đối tác chiến lược nhằm có hỗ trợ cần thiết về công nghệ, sản phẩm, nhân sự, dây chuyền sản xuất Quan hệ Trung tâm thuộc Công ty dịch vụ Giá trị Gia tăng Điện lực: Các Trung tâm chủ động công tác tìm kiếm và phát triển khách hàng - Ngoài ra, Trung tâm có trách nhiệm thực nhiệm vụ Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực giao Các Trung tâm hoạt động theo chế khoán chi phí và doanh thu Các Trung tâm tự việc sử dụng kết quả, sản phẩm đầu - Trung tâm khác để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh Trung tâm mình Công ty Dịch vụ Giá trị Gia tăng Điện lựcsẽ quản lý hoạt động - Trung tâm thông qua chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, chi phí và định hướng về phát triển, hợp tác từng Trung tâm Đi đôi với công tác cấu lại tổ chức, Công ty cũng cần quan tâm tới công tác xây dựng quy trình phối hợp phận tham gia vào dây chuyền sản xuất kinh doanh từ khâu bán hàng, mua sắm đầu vào, sản xuất và chăm sóc khách hàng cho máy hoạt động trơn chu, hiệu Các giải pháp Marketing Trung tâm Dịch vụ giá trị gia tăng trước là đơn vị hạch toán phụ thuộc 3.3.2 Công ty thông tin Viễn thông Điện lực, hoạt động Trung tâm chủ yếu phục vụ khách hàng ngành theo yêu cầu Công ty cũng đơn vị thành viên Do hoạt động Marketing Trung tâm chưa trọng, hoạt động nghiên cứu thị trường và sản phẩm Trung tâm chưa đầu tư thích đáng, chưa xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp làm công tác này Trong hoàn cảnh mới, Công ty Dịch vụ Giá trị Gia tăng Điện lực cần đẩy mạnh hoạt động điều tra tiếp cận thị trường, cập nhật và phân tích thông tin Từ nắm bắt mức độ thoả mãn nhu cầu cụ thể khách hàng tiềm và có, đồng thời nắm bắt dự báo phát triển và chiều hướng thị trường Các giải pháp về Marketing cụ thể đề xuất sau: - Tổ chức phận chuyên trách làm công tác Marketing phòng Kinh doanh Công ty Từ nắm bắt tốt thông tin xác thực từ bên ngoài, làm sở cho việc cải tiến sản phẩm, giúp cho lãnh đạo định chính xác đấu thầu, điều hành sản xuất kinh - doanh và chiến lược thị trường khác tương lai Tăng cường công tác truyền thông, quảng cáo, giới thiệu quảng bá, hình ảnh thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm dịch vụ cung cấp lên trang thông tin điện tử Công ty và kênh thông tin khác Xây dựng nội dung quảng bá; vừa thuê đơn vị chuyên ngành làm dịch vụ quảng cáo, vừa tự thực Các hình thức thuê ngoài quảng cáo báo, truyền hình, truyền thanh; hình thức tự thực lập trang Web, - catalogue, quà tặng, hội trợ triển lãm Tăng cường dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành:Để thực hoạt động dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành có hiệu quả, cần thiết phải xây dựng ngân sách cách hợp lý, có kế hoạch cho thời kì ngắn hạn (tháng, quý) cụ thể và kết hợp với kế hoạch dài hạn (6 tháng, năm, hai năm) Các giải pháp Công nghệ Quá trình hoạt động kinh doanh doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực 3.3.3 công nghệ thông tin –truyền thông đòi hỏi đổi công nghệ không ngừng vì công nghệ thông tin là ngành có tốc độ thay đổi công nghệ chóng mặt Do việc đổi công nghệ yêu cầu bắt buộc khách quan mà doanh nghiệp phải tự ý thức và có kế hoạch cụ thể cho riêng mình Chỉ có đổi công nghệ thì doanh nghiệp tận dụng, khai thác mạnh sẵn có; đồng thời với việc đáp ứng cho nhu cầu sản xuất và nâng cao lực cạnh tranh Để đổi công nghệ có hiệu quả, Công ty cần đầu tư phát triển hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động còn chưa quan tâm và đầu tư nhiều, cụ thể sau: - Tổ chức phận chuyên trách làm công tác Nghiên cứu và phát triển – Trung tâm Nghiên cứu và phát triển - Hợp tác với hãng, tổ chức chuyên môn để tăng hiệu cho công - tác nghiên cứu và phát triển Đầu tư phòng lab phục vụ cho công tác nghiên cứu và phát triển Trích lợi nhuận hàng năm đầu tư trở lại cho công tác nghiên cứu và phát triển Các giải pháp Nhân Nhân lực là yếu tố định, là chìa khoá thành công mọi doanh nghiệp 3.3.4 đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực Công nghệ thông tin- truyền thông Vì vậy, Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực coi giải pháp “phát triển nguồn nhân lực” là giải pháp quan trọng, vừa mang tính cấp thiết vừa mang tính lâu dài Căn vào phân tích thực trạng nguồn nhân lực Chương II, Công ty cần thực giải pháp và biện pháp cụ thể sau: - Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty giai đoạn 2011 đến 2015 Chiến lược này phải phù hợp và đồng với chiến lược phát triển Công ty  Công ty cần phải cấu lại (rà soát, định biên lại) nhân tất Phòng và Đơn vị trực thuộc với chức nhiệm vụ, nhu cầu  sản xuất, định hướng phát triển chung Công ty Trước tiên xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân năm 2011 và năm 2012 làm tiền đề cho năm Cụ thể: STT Mục đích tuyển dụng Số lượng tuyển dụng Năm 2011 Năm 2012 Nhân viên phục vụ cho dịch vụ CNTT-TT (đào tạo, tư vấn, lập trình viên, kỹ sư phần cứng, …) 85 103 - Lập trình viên - Kỹ sư thiết kế phần mềm - Cán kiểm thử phần mềm - Kỹ sư phần cứng - Cán vận hành - Nhân viên tư vấn, đào tạo 43 10 13 52 12 16 STT Mục đích tuyển dụng Nhân viên nghiên cứu và phát triển Lập trình viên phục vụ hoạt động nội dung số (game online,….) Công nhân lắp ráp máy tính Cử nhân kinh tế, cử nhân kế toán, cử nhân luật, cử nhân ngoại ngữ, … Tổng cộng Bảng 3.7 - Số lượng tuyển dụng Năm 2011 Năm 2012 5 42 100 20 195 173 Kế hoạch tuyển dụng nhân cho năm 2011, 2012 Xây dựng chính sách đãi ngộ thoả đáng, cải thiện môi trường làm việc để khuyến khích người lao động nhằm khai thác tốt trí tuệ và đóng góp CBCNV, gắn kết người lao động làm việc lâu dài, đồng thời thu hút lao động giỏi từ bên ngoài về làm việc với Công ty  Công ty cần phải cải cách hệ thống tiền lương, tiền thưởng – không cào bằng, cho thông qua Qui chế trả lương, thưởng cải thiện bước thu nhập người lao động; đồng thời đòn bẩy việc tạo động lực cho người lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm, thu hút, gắn kết người lao động đặc biệt người lao động có trình độ, tay nghề cao (kỹ sư tài năng, người quản lý giỏi, thợ lành nghề…) làm việc  tâm huyết, đóng góp lâu dài với Công ty Công ty cần có chế độ đãi ngộ, chính sách phù hợp nhằm quan tâm đến đời sống văn hóa, môi trường làm việc cũng điều kiện phát triển, - hội thăng tiến đội ngũ người lao động Xây dựng Quy chế tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động cách hợp lý, phù hợp với nhu cầu phát triển tình hình  Đẩy mạnh công tác tuyển chọn nguồn nhân lực thông qua kênh tuyển dụng quảng cáo phương tiện truyền thông đại chúng (báo, đài, internet…), qua công ty cung cấp nhân lực chuyên nghiệp (các trường đào tạo, dạy nghề) để tuyển dụng công nhân, kỹ sư  Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ cán theo phương thức vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại; vừa đào tạo nước, vừa đào tạo nước ngoài Cụ thể: • Đối với cán quản lý cấp Công ty: o Thực chương trình đào tạo và bồi dưỡng lực công tác như: luân chuyển cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán quản lý cấp, phục vụ cho mục tiêu phát triển Công ty và đào tạo nguồn cán quản lý kế cận nhằm nâng cao kỹ chuyên môn đội ngũ cán quản lý o Mở rộng, đầu tư đào tạo theo nhiều hình thức cử học lớp về quản lý kinh tế, văn hai về chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính kế toán và kỹ quản lý khác… nhằm nâng cao kỹ quản lý đội ngũ cán • Đối với đội ngũ người lao động: Thường xuyên đào tạo nâng cao lực chuyên môn, đào tạo công nghệ cho đội ngũ người lao động Các giải pháp Tài Lập kế hoạch tài chính từ cuối năm 2010; đồng thời tiến hành phân tách 3.3.5 hoạt động theo chuỗi giá trị để quản lý chi phí và hiệu hoạt động, thực tiết kiệm và tối ưu hóa chi tiêu Tập trung toán dứt điểm công trình cũ, tăng cường đội ngũ cán làm công tác toán thu hồi công nợ nhằm tăng nhanh vòng quay vốn, giảm tối đa hàng tồn kho Khi Công ty đã vào hoạt động ổn định, thành lập Công ty dạng công ty cổ phần/ liên doanh từ Trung tâm có nhằm tăng tự chủ hoạt động sản xuất đồng thời tăng nguồn vốn cho đơn vị trực thuộc hoạt động 3.3.6 Các giải pháp Công tác quản lý Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước nói chung và Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực nói riêng thường là người có kinh nghiệm chuyên sâu lĩnh vực doanh nghiệp hoạt động, thâm niên công tác dài, có uy tín Tuy nhiên với xu hội nhập, áp lực cạnh tranh, áp lực khách hàng, áp lực thị trường ngày cao, đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ có tiêu chí nêu mà cần phải có kiến thức về quản trị doanh nghiệp Đối với Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lựccũng không là ngoại lệ Công ty cần quan tâm đến công tác quản trị, công tác đổi mới, tái cấu trúc lại doanh nghiệp Dưới là số giải pháp đề xuất: - Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực cần thiết phải thành lập Trung tâm trực thuộc có mô hình tổ chức khác để phù hợp với từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể, đồng thời, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản - lý điều hành từng lĩnh vực Phân cấp, phân quyền rõ ràng cho đội ngũ cán cấp quản lý – từ cấp phó trưởng phòng trở lên Xây dựng quy chế, quy định quản lý Công ty - phù hợp với luật pháp, rõ ràng, minh bạch Thuê tổ chức, doanh nghiệp chuyên tư vấn cho công ty về công tác tái cấu trúc lại doanh nghiệp, tái cấu trúc lại công tác quản trị doanh nghiệp nhằm xây dựng mô hình hệ thống quản lý cho công ty ngày minh bạch, rõ ràng, phát huy sức mạnh tập thể TÓM TẮT CHƯƠNG III Trên sở phân tích môi trường kinh doanh chương II, chương III tác giả đã xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược đến năm 2015 cho Trung tâm; đồng thời tiến hành phân tích SWOT để đưa định hướng chiến lược Trung tâm sở khắc phục điểm yếu, phát huy mạnh để tận dụng hội và giảm thiểu rủi ro nguy từ môi trường kinh doanh mang lại Với định hướng chiến lựơc đó, tác giả đã xây dựng và đề xuất giải pháp chiến lược chức để thực tốt mục tiêu đề ra, gồm giải pháp sau: - Giải pháp về Marketing; Giải pháp về công nghệ; Giải pháp về tổ chức quản lý nguồn nhân lực; Giải pháp về tài chính; Giải pháp về tái cấu trúc lại doanh nghiệp, nâng cao chất lượng công tác quản trị KẾT LUẬN Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp ngành CNTT-TT nói riêng phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Không chỉ có vậy, Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng còn phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ chính nội Tập đoàn Điện lực Việt Nam Tập đoàn trình cổ phần hóa, đơn vị trực thuộc tự chủ nhiều lĩnh vực CNTTTT, nhiều đơn vị công nghệ thông tin công ty thành viên cũng thành lập và lớn mạnh dần Hơn nữa, Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tănglà đơn vị thành lập, vị trí cán chủ chốt và nhân viên chưa có nhiều kinh nghiệm và từ lĩnh vực khác chuyển sang Do Trung tâm Dịch vụ giá trị gia tăng cần cao lực cạnh tranh mình để đáp ứng nhu cầu dịch vụ giá trị gia tăng hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty thông tin Viễn thông Điện lực, cũng mở rộng thị trường kinh doanh bên ngoài ngành điện điều kiện Do việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung tâm VAS giai đoạn này là cần thiết Bản luận văn với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 2011 – 2015” đã thực hiện: - Hệ thống hoá số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh - doanh Phân tích sở để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Trung tâm VAS – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, bao gồm phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích môi trường nội Trung tâm để từ chỉ hội và nguy cơ, điểm mạnh và - điểm yếu Trung tâm, đồng thời đề xuất chiến lược tương ứng Luận văn cũng đưa mục tiêu tổng quát, chiến lược phận, giải pháp và biện pháp cụ thể để thực chiến lược phát triển cho Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng giai đoạn 2011 đến 2015 Với hạn chế định mình về lý luận, cũng thực tiễn, luận văn này tránh khỏi hạn chế, thiếu sót Tôi mong nhận ý kiến chỉ bảo, đóng góp thầy cô giáo, đồng nghiệp và bạn Trân trọng cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred David, (2006), Bản dịch khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê Micheal E.Porter, (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học Kỹ thuật Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê Bộ thông tin và truyền thông, (2009), Sách trắng vềCông nghệ thông tin Truyền thông Việt Nam, NXB Thông tin và truyền thông Tài liệu hồ sơ lực Công ty Indeco,(2014) [...]... (4) Xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp (5) Triển khai thực hiện chiến lược Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với tư ng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra Việc chiển khai thực hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công... vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp 1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3-5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường... tính liên tục, xuyên suốt tư quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược 1.1.4 Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có nhiều thành công hơn một doanh nghiệp không xác định được cho mình một chiến lược rõ ràng, cụ thể: Xác định được rõ ràng mục tiêu chiến lược Tư đó có thể tập trung chính... giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Tư đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược và đánh giá tình hình tài chính của công ty Ma trận này là một bảng gồm 4 ô vuông trong đó: - Trục hoành: Thể hiện thị phần tư ng đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ... phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong tư ng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh có tính...1.1.2.1 Chiến lược doanh nghiệp Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm: - Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh. .. đầu ngành về doanh số thị phần tư ng đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành  Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tư ng đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong ngành - Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà SBU này kinh doanh tính bằng... tích sẽ tiến hành đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ tư bên ngoài W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội tư bên ngoài 30 W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong... trường nhiều hơn Chính vì vậy doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình để tồn tại và phát triển Lường trước được những nguy cơ và những thách thức đồng thời có những biện pháp hạn chế khắc phục Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp hình dung cụ thể hơn nhiệm vụ của mình, xác định rõ điểm mạnh điểm yếu của bản thân và nhận biết được... hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh - Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ 1.1.2.2 Chiến lược kinh doanh Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng