nghiên cứu công tác quản trị chuỗi cung ứng tại khách sạn the light nha trang

Quản trị chuỗi cung ứng phải được tiến hành trên tất cả các giai đoạn từ việc tuyển chọn, qui hoạch nguồn, đối tác cung ứng và phân đoạn khách hàng để có chính sách phân phối hợp lý nhất

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN DUY DŨNG

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI KHÁCH SẠN

THE LIGHT NHA TRANG

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn: TS NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

Khánh Hòa - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi

Những số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu, báo cáo, các website,…đã được công bố

Các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn của tác giả

Nha Trang, ngày 05 tháng 12 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Duy Dũng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô tại Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là TS Nguyễn Thị Trâm Anh đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Khách sạn The Light Nha Trang đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện được đề tài

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện động viên và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Trân trọng./

Nha Trang, ngày 05 tháng 12 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Duy Dũng

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1; LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – SCM) 5

1.1 Các khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 5

1.2 Lịch sử ra đời 7

1.2.1 Quản trị chuỗi được phát triển từ nghiệp vụ mua hàng 7

1.2.2 Quản trị chuỗi được phát triển từ Logistics 8

1.2.3 Quản trị chuỗi phát triển từ sự phát triển kinh tế 9

1.3 Vai trò – Chức năng – Nhiệm vụ - Bản chất của quản trị chuỗi 10

1.3.1 Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp và nền kinh tế 10

1.3.1.1 Vai trò của SCM đối với nền kinh tế 10

1.3.1.2 Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp 11

1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của SCM 12

1.3.3 Bản chất của SCM 15

1.4 Tổ chức chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp 16

1.4.1 Các mô hình tổ chức SCM trong doanh nghiệp 16

1.4.2 Hoạt động của chuỗi cung ứng 20

1.5 Một số biện pháp nhằm tối ưu hoá hoạt động SCM trên thế giới 21

1.5.1 Hoạt động theo qui trình 22

1.5.2 Sử dụng hệ thống cung ứng kiểm soát tập trung 22

1.5.3 Sử dụng công nghệ thông tin trong SCM 23

1.5.4 Hoạt động hoàn hảo 24

1.6 Đặc điểm ngành du lịch và sự cần thiết phải quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn 24

1.6.1 Đặc điểm ngành du lịch 24

1.6.2 Sự cần thiết phải quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2; HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI KHÁCH SẠN THE LIGHT NHA TRANG GIAI ĐOẠN 2010-2012 28

2.1 Giới thiệu Khách sạn The Light Nha Trang 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn 28

2.1.1.1 Sơ lược về khách sạn 28

2.1.1.2 Các giai đoạn phát triển 29

2.1.1.3 Cơ sở vật chất của khách sạn 29

2.1.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 31

2.1.2.1 Bộ máy tổ chức 31

2.1.2.2 Trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban 31

2.1.2.3 Tình hình nhân sự của khách sạn 34

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn 38

2.2 Hiện trạng công tác SCM của khách sạn 42

2.2.1 Công tác hoạch định 42

2.2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý chuỗi cung ứng của khách sạn 42

2.2.2 Hoạt động của chuỗi cung ứng 45

2.2.2.1 Tìm nguồn khách 45

2.2.2.2 Lập kế hoạch 46

2.2.2.3 Tìm nguồn hàng và mua hàng 54

2.2.2.4 Nhận hàng 54

2.2.2.5 Sản xuất và phục vụ khách 55

2.2.2.6 Hàng trả lại 56

2.3 Đánh giá hoạt động SCM của khách sạn hiện nay 56

2.3.1 Những mặt đạt được 56

2.3.1.1 Nhận thức về SCM 56

2.3.1.2 Về hiệu quả hoạt động 57

2.3.1.3 Thực hiện tốt việc phân khúc khách hàng 58

2.3.2 Những mặt hạn chế 59

2.3.2.1 Cơ cấu tổ chức 59

2.3.2.2 Về hoạt động SCM 60

2.3.2.3 Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược hoạt động tổng thể 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC SCM TẠI KHÁCH SẠN THE LIGHT NHA TRANG 62

3.1 Định hướng phát triển ngành du lịch Việt Nam đến năm 2020 62

3.1.1 Định hướng phát triển ngành du lịch 62

3.1.1.1 Góc độ toàn ngành 62

3.1.1.2 Góc độ địa phương 64

3.1.2 Những thay đổi về môi trường kinh doanh du lịch khách sạn hậu WTO 65

3.2 Những cơ hội và thách thức cho khách sạn The Light Nha Trang 65

3.2.1 Cơ hội 65

3.2.2 Thách thức 67

3.3 Mục tiêu và các giải pháp mang tính định hướng 69

3.3.1 Mục tiêu mang tính định hướng 69

3.3.2 Các giải pháp mang tính định hướng 70

3.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động SCM tại KSTLNT 71

3.4.1 Tái tổ chức cơ cấu 71

3.4.2 Xây dựng kho chứa hàng 73

3.4.3 Xây dựng các chiến lược tổng thể cung ứng đầu vào 74

3.4.3.1 Qui hoạch vùng nguyên liệu liệu, thực phẩm 74

3.4.3.2 Đẩy mạnh thiết lập hệ thống các nhà cung ứng đầu vào 74

3.4.3.3 Thiết lập hệ thống phân phối dự phòng 75

3.4.3.4 Áp dụng các bộ tiêu chuẩn ISO trong quản lý 75

3.4.4 Phân loại khách hàng trong khối lưu trú và dịch vụ 75

3.4.4.1 Nguồn khách trực tiếp 75

3.4.4.2 Nguồn khách thông qua các trung gian 76

3.5 Kiến nghị 77

3.5.1 Xây dựng hệ thống quản lý mở 77

3.5.2 Hiện đại hoá sản xuất và nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 78

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các qui trình của chuỗi cung ứng 13

Bảng 2.1: Niêm yết giá buồng tháng 6 năm 2012 29

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự tại khách sạn qua các năm……… ……….40

Bảng 2.3: So sánh tình hình nhân sự của khách sạn qua các năm 36

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự tại khách sạn năm 2012 37

Bảng 2.5 Kết quả kinh doanh qua các năm của Khách sạn 39

Bảng 2.6 Phân tích các chỉ số kết quả kinh doanh qua các năm 40

Bảng 2.7 Số liệu các chỉ tiêu kinh doanh của khách sạn 47

Bảng 2.8 Kế hoạch doanh thu của khách sạn năm 2013 50

Bảng 2.9 Phân bổ doanh thu buồng cho từng thời điểm 52

Bảng 2.10 Phân bổ doanh thu nhà hàng cho từng thời điểm 53

Bảng 2.11 Số liệu thị trường khách quốc tế qua các năm 58

Bảng 3.1 Dự báo sự phát triển của cơ sở lưu trú du lịch đến năm 2015 64

Bảng 3.2 Dự báo các phương án phát triển du lịch đến năm 2020 64

Bảng 3.3 Một số yếu tố tác động đến kinh doanh khách sạn 68

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng trong khách sạn 6

Sơ đồ 1.2: Tổ chức chuỗi cung ứng theo chức năng 17

Sơ đồ 1.3: Chuỗi cung ứng trong thời kỳ quá độ 18

Sơ đồ 1.4: Chuỗi cung ứng hợp nhất toàn phần 18

Sơ đồ 1.5: Tổ chức chuỗi cung ứng hợp nhất 19

Sơ đồ 1.6: Hoạt động của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp 21

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của KSTLNT 33

Sơ đồ 2.2: Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng của khách sạn The Light Nha Trang 43

Sơ đồ 2.3: Qui trình dự báo nhu cầu 49

Sơ đồ 3.1: Mô hình đề xuất tổ chức mới tại KSTLNT 71

KSTLNT : Khách sạn The Light Nha Trang

MICE : Du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo, khen thưởng, sự kiện

SC : Chuỗi cung ứng

SCM : Quản trị chuỗi cung ứng

SRM : Quản trị quan hệ với nhà cung ứng

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nằm ở Nam trung bộ, Khánh Hòa có tiềm năng du lịch rất đa dạng và phong phú để phát triển nhiều loại hình du lịch Chương trình phát triển du lịch được đưa vào một trong những chương trình trọng điểm của Tỉnh Đại hội Đại biểu Đảng bộ tỉnh Khánh Hòa lần thứ XVI nhiệm kỳ 2010 – 2015 đề ra chỉ tiêu “Phấn đấu hàng năm giá trị dịch vụ - du lịch tăng bình quân trên 14%; Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng

dịch vụ, du lịch- công nghiệp, xây dựng - nông, lâm, thủy sản Theo đó, tỷ trọng dịch

vụ, du lịch và công nghiệp, xây dựng cùng chiếm 45,5% GDP;…” Tỉnh Khánh Hòa

đã xác định du lịch là một ngành kinh tế trọng điểm, với mục tiêu tổng quát là “đảm bảo phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững về kinh tế của Tỉnh” [17]

Trong những năm qua, du lịch Khánh hòa đã đạt được nhiều kết quả đáng khích

lệ, cụ thể năm 2002 doanh thu du lịch chỉ có 297.273 triệu đồng đã tăng lên 643,136

triệu đồng năm 2005, năm 2009 đạt 1.562.561 triệu đồng, năm 2011 đạt 2.243.314 triệu đồng và đến năm 2012 đạt hơn 2.483.440 triệu đồng, tăng 10,7% so với năm

2011; So với năm 2003, thì số buồng lưu trú đến cuối năm 2012 đã tăng gấp 3 lần, từ 4.260 buồng năm 2003 lên 12.700 phòng lưu trú, trong đó có hơn 3.800 phòng từ 3 sao trở lên năm 2010 Số lượng khách du lịch đến Khánh hòa ngày càng tăng, thương hiệu

du lịch Khánh hòa được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước Nhiều điểm tham quan như: Bãi biển Nha Trang, Vịnh Nha Trang, Vinpearl land, Diamond Bay, Chùa Long Sơn, Tháp bà Ponagar, Khu tắm khoáng bùn,…đã trở thành những điểm du lịch yêu thích của du khách Đặc biệt, kể từ khi vịnh Nha Trang được công nhận là một trong những vịnh đẹp nhất thế giới, tổ chức thành công các sự kiện mang tầm cở quốc

tế như: các cuộc thi hoa hậu, Festival biển, cuộc thi Hoa hậu Hoàn vũ Việt Nam lần 2, Hội nghị các bộ trưởng tài chính các nước ASEAN, Số lượng khách đến Khánh Hòa tăng nhanh qua các năm, nhiều dự án đầu tư phát triển du lịch được triển khai xây dựng Trong đó, tập trung chủ yếu là khách sạn, resort cao cấp, thể hiện lượng du khách cao cấp đến với Khánh Hòa ngày càng đông Để làm thoả mãn tối đa nhu cầu của nhóm khách hàng này, các doanh nghiệp du lịch nói chung và các khách sạn nói riêng phải thường xuyên nâng cao, đa dạng và cải tiến chất lượng dịch vụ của sản phẩm [15]

Nâng cao hiệu quả kinh doanh và làm thỏa mãn tối đa nhu cầu của du khách là mục tiêu cuối cùng của bất kỳ khách sạn nào Khách sạn The Light Nha Trang được Tổng cục Du lịch Việt Nam thẩm định và chứng nhân đạt tiêu chuẩn ba sao và đang làm hồ sơ đề nghị xin cấp bốn sao Lượng khách chủ yếu là khách quốc tế có khả năng thanh toán cao Xác định đúng vị thế của mình, trong thời gian qua khách sạn đã đẩy mạnh phân khúc thị trường nhắm tới thị trường cao cấp, do vậy nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ làm thỏa mãn nhu cầu ngày càng khó tính của đối tượng khách này

là một mục tiêu quan trọng của ban Lãnh đạo khách sạn Để hoàn thành tốt nhiệm vụ này đòi hỏi phải hoàn thiện công tác chuỗi cung ứng của mình từ khâu nhập nguyên vật liệu đầu vào và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao Trong điều kiện các nguồn lực ngày càng khan hiếm, mục tiêu cao nhất của các khách sạn đó là thiết lập được cho mình một hệ thống các nhà cung ứng luôn đảm bảo và duy trì nguồn đầu vào ngay cả khi thị trường có sự biến động như rơi vào các đợt dịch bệnh, thực phẩm nhiễm khuẩn, đồng thời phải đảm bảo sản phẩm, dịch vụ của khách sạn cung ứng ra thị trường hoàn hảo nhất, được khách hàng nồng nhiêt đón nhận Giúp cho họ thoả mãn tối đa nhu cầu tương xứng với chi phí bỏ ra, tăng lòng trung thành đối với khách sạn

Để cung cấp ra thị trường những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt nhất, khách sạn phải thực hiện công tác quản trị chuỗi cung ứng một cách có hiệu quả Quản trị chuỗi cung ứng phải được tiến hành trên tất cả các giai đoạn từ việc tuyển chọn, qui hoạch nguồn, đối tác cung ứng và phân đoạn khách hàng để có chính sách phân phối hợp lý nhất tạo hiệu quả cao nhất có thể trong hoạt động kinh doanh của khách sạn

Hiện nay, công tác quản trị chuỗi cung ứng đã được áp dụng nhiều ở các ngành sản xuất vật chất Tuy nhiên, với lĩnh vực khách sạn du lịch còn tương đối mới mẻ Hầu hết các khách sạn chưa thực sự chú trong tới công tác quản trị chuỗi cung ứng, một phần vì chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của nó, nhưng quan trọng hơn chưa

có một nghiên cứu khoa học nào về quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn để tham khảo, làm cơ sở cho việc ứng dụng Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại trường được hiểu thêm về công tác quản trị chuỗi cung ứng và qua tìm hiểu hiện trạng về công tác quản trị chuỗi cung ứng của các khách sạn ở Nha Trang Tôi thấy cần có một nghiên cứu mang tính hệ thống khoa học về công tác quản trị chuỗi cung ứng, nhận thức được tầm quan trọng của công việc này và quyết định chọn đề tại luận văn thạc sĩ

quản trị kinh doanh của mình là “Nghiên cứu công tác quản trị chuỗi cung ứng tại

khách sạn The Light Nha Trang”

2 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan

Vũ Thị Thúy Nga (2007), “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác

quản trị chuỗi cung ứng tại công ty liên doanh dược phẩm Sanofi – Aventis Việt Nam”, Luận văn cao học trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh Nghiên cứu đề cập

đến vấn đề “Quản trị chuỗi chuỗi cung ứng” tại công ty dược phẩm Sanofi – Aventis Việt Nam Mô hình nghiên cứu được phát triển từ mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp Đây là chuỗi cung ứng áp dụng trong ngành dược, sản phẩm chủ yếu là hữu hình nên việc phân tích, đánh giá sẽ được thuận lợi hơn vì có sự cụ thể vừa có sự kế thừa của những nghiên cứu trước Tác giả đã tương đối thành công với việc mô tả, phân tích, đánh giá chuỗi cung ứng tại công công ty Sanofi – Aventis Tuy nhiên, chưa đi sâu về công tác quản trị chuỗi cung ứng như chưa đi sâu đánh giá công tác hoạch định; thực hiện; lãnh đạo và kiểm soát trong chuỗi cung ứng Kết quả khẳng định hiệu quả trong chuỗi cung ứng của công ty bởi (i) nhận thức về chuỗi cung ứng; (ii) cơ cấu nhân sự sự hợp lý (iii) thông tin, phần mềm hỗ trợ và (iv) dịch vụ khách hàng tốt Chuỗi cung ứng của công ty tương đối tốt, tuy nhiên một vài điểm cần lưu ý (i) Mức độ nhận thức về chuỗi cung ứng chưa đồng đều; (ii) chưa xây dựng được chiến lược hoạt động tổng thể và (iii) chưa thực hiện tốt phân khúc thị trường

Với đề tài “Nghiên cứu công tác quản trị chuỗi cung ứng tại khách sạn The Light Nha Trang” được phát triển trên cơ sở nghiên cứu của Vũ Thị Thúy Nga (2007) trên Nghiên cứu lại được thực hiện trong lĩnh vực khác đó là ngành dịch vụ du lịch Trong luận văn tác giả đã tham khảo và sử dụng phần lớn các nội dung ở phần cơ sở lý luận

về chuỗi cung ứng của tác giả và các phần còn lại vẫn đi theo hướng thành công của tác giả nhưng phân tích theo ý riêng của mình trên cơ sở hiện trạng của khách sạn The Light Nha Trang Mặc dù tác giả có định hướng để nghiên cứu nhưng với đề tài của tác giả liên quan đến dịch vụ khách sạn du lịch, một lĩnh vực tương đối mới, sản phẩm chủ yếu là dịch vụ nên chỉ dừng ở mức độ nghiên cứu, mô tả chuỗi cung ứng tại khách sạn The Light Nha Trang

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích hiện trạng của quản trị chuỗi cung ứng tại khách sạn The Light Nha Trang giai đoạn 2010 đến 2012;

- Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại khách sạn The Light Nha Trang

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Tác giả tập trung nghiên cứu, đánh giá về công tác quản lý đầu vào nguyên vật liệu, thực phẩm và vật tư phục vụ cho sản xuất phục vụ khách hàng & một phần nhỏ của kênh phân phối đầu ra để phù hợp với đặc điểm của sản phẩm du lịch là tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng tại khách sạn The Light Nha Trang

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Tác giả cứu về công tác quản trị chuỗi cung ứng tại khách sạn The Light Nha Trang được thực hiện từ giai đoạn 2010 đến 2012

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp chỉ tiêu để phân tích, đánh giá chuỗi cung ứng tại khách sạn The Light Nha Trang trên cớ sở dữ liệu thứ cấp đã thu thập được trong suốt quá trình nghiên cứu

6 Đóng góp khoa học của luận văn

* Về mặt lý luận

Trong luận văn này, tác giả đã trình bày những nội dung cơ bản về mặt lý luận của khoa học công tác quản trị chuỗi cung ứng Ý nghĩa thực tiễn của luận văn là đưa những nhận xét, đánh giá hiện trạng về các mặt tích cực và những mặt còn hạn chế của công tác quản trị chuỗi cung ứng tại khách sạn

Trên cơ sở vận dụng những vấn đề mang tính lý luận vào thực tế hoạt động của khách sạn, tác giả đã đưa ra các giải pháp cụ thể, thiết thực gắn liền với thực tế hoạt động của khách sạn The Light Nha Trang

* Về mặt thực tiễn

Các giải pháp mà tác giả đề xuất trong luận văn này có thể giúp cho Khách sạn

áp dụng và có cơ sở đưa ra quyết định đúng đắn nhất trong việc lựa chọn và thiết lập chuỗi cung ứng với các đối tác, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn mình trong bối cảnh hiện nay

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và các phụ lục, luận văn được trình bày gồm

ba chương:

Nha Trang giai đoạn 2010 đến 2012

sạn The Light Nha Trang

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – SCM)

1.1 Các khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

Với tư cách là một người tiêu dùng, chúng ta muốn mọi hàng hóa, dịch vụ mình cần luôn có sẵn theo yêu cầu Hơn thế, hàng hóa đó phải là loại hàng có chất lượng, nhiều tiện ích, giá cả phải chăng, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt,… Cùng với sự phát triển về kinh tế và các kỹ thuật marketing/bán hàng, những yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng ngày càng đa dạng và khó khăn hơn Làm thế nào để đáp ứng được những yêu cầu trên với mức chi phí chấp nhận được? Đây thực sự là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày nay Để trả lời câu hỏi này, chỉ một số cá nhân hay một số bộ phận nào đó trong tổ chức là không đủ, mà nó đòi hỏi mọi thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức phải nổ lực tham gia và hoàn thành tốt phần việc của mình hướng tới mục tiêu duy nhất là phục vụ tốt các nhu cầu khách hàng

Từ những năm cuối thập kỷ 80, với sự lên ngôi của người tiêu dùng và sự phát triển của các công cụ marketing hiện đại, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng (SCM) đã

ra đời và phát triển mạnh mẽ Chuỗi cung ứng được hình thành từ tất cả các thành phần tham gia vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, trực tiếp hay gián tiếp, đó là những người cung cấp nguyên vật liệu/dịch vụ phục vụ sản xuất; nhà sản xuất; nhà phân phối sản phẩm; các dịch vụ liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm và bản thân khách hàng Trong mỗi tổ chức, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc tiếp nhận và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, kể cả việc phát triển sản phẩm mới, công tác thị trường, hoạt động phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng [11]

Để có thể hình dung hoạt động của chuỗi cung ứng một cách cụ thể hơn, chúng

ta sẽ xem xét một chuỗi cung ứng thực tế trong các khách sạn hiện nay theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng trong khách sạn

Như vậy, chuỗi cung ứng là một hệ thống phối hợp hoạt động, hợp tác, chia sẽ thông tin/nguồn lực giữa các tổ chức, cá nhân liên quan đến việc cung ứng sản phẩm/dịch vụ đến tay người tiêu dùng

Các bên liên quan trong một chuỗi cung ứng thường bao gồm:

- Nhà sản xuất hàng hóa/dịch vụ

- Người cung ứng nguyên vật liệu

- Nhà phân phối, bán lẻ và người tiêu dùng

Làm thế nào để quản lý tốt chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp là vấn đề được rất nhiều trường đại học và các nhà kinh tế quan tâm nghiên cứu, có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng được đưa ra:

“Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan hệ bên trên và bên dưới, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng” [10]

“Là một hệ thống các tổ chức vừa liên kết vừa độc lập, cùng làm việc, hợp tác

để kiểm soát, quản lý và cải thiện luồng dịch chuyển nguyên liệu và luồng thông tin những nhà cung cấp cho đến khách hàng cuối cùng” [9]

Bảo quản trong quá trình chuẩn bị phân phối

Phân phối nhà hàng,

KS

Bảo quản

Chế biến

Phục

vụ khách

cấp bao bì,

vận chuyển,…

Hậu mãi khách hàng

Mạng wikipedia đưa ra định nghĩa về SCM như sau: “SCM là quá trình lập kế

hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng với mục tiêu thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất có thể được”

“Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt động kinh doanh

chủ yếu từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung ứng đầu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ đông” [8]

Theo tôi, hiểu một cách đơn giản quản trị chuỗi cung ứng là quản trị các mối

quan hệ, luồng tiền, hàng hóa, thông tin bên trong và ngoài doanh nghiệp, có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất

1.2 Lịch sử ra đời

1.2.1 Quản trị chuỗi được phát triển từ nghiệp vụ mua hàng

Theo cuốn “Quản trị chuỗi cung ứng và mua hàng”, SCM được chia thành 7 giai đoạn [11]:

Giai đoạn 1: Những năm đầu tiên (1850 – 1900)

Đây là giai đoạn rất phát triển của công nghiệp đường sắt và thực tế hoạt động trong các dự án xây dựng những hệ thống đường sắt lớn đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa việc cung ứng vật tư với kế hoạch sản xuất, từ đó nảy sinh những khái niệm đầu tiên về nghiệp vụ mua hàng Đóng góp lớn nhất trong giai đoạn này là những nhận biết ban đầu về quy trình mua hàng và lợi ích của nó đối với hoạt động chung của doanh nghiệp

Giai đoạn 2: Giai đoạn phát triển của khái niệm mua hàng (1900 – 1939)

Là giai đoạn hình thành nên một số khái niệm, nguyên tắc cơ bản trong nghiệp

vụ mua hàng

Giai đoạn 3: Những năm chiến tranh (1940 – 1946)

Do đòi hỏi phải mua được những mặt hàng cần (nhưng hiếm) trong cuộc chiến, mua hàng trở thành một nghiệp vụ cực kỳ quan trọng đối với nhiều tổ chức Khái niệm mua hàng thu hút được sự quan tâm lớn của xã hội trong giai đoạn này

Giai đoạn 4: Giai đoạn trầm lắng (1947 – giữa thập kỷ 60)

Đây là thời kỳ bùng nổ về sản xuất công nghiệp, tình trang thiếu nguyên liệu, vật tư như trong thời kỳ chiến tranh không còn, vì vậy vai trò của mua hàng không còn thống trị như trước, đây là một giai đoạn trầm lắng trong lịch sử mua hàng

Giai đoạn 5: Thời kỳ của quản trị vật tư (giữa thập kỷ 60 – cuối thập kỷ 70)

Giữa thập kỷ 60 của thế kỷ 20, khái niệm quản trị vật tư bắt đầu phát triển mạnh

mẽ, cuộc chiến tại Việt Nam và khủng hoảng dầu lửa ở những năm đầu thập kỳ 70, buộc các doanh nghiệp phải đối mặt với các vấn đề liên quan đến cấm vận và thiếu nhiên liệu Giá cả leo thang và mọi quyết định mua hàng chủ yếu căn cứ vào giá, ở thời kỳ này chưa có khái niệm về quan hệ đối tác giữa người mua và người bán

Giai đoạn 6: Kỷ nguyên toàn cầu (cuối thập kỷ 70 – 1999)

Sự phát triển của công nghệ thông tin làm cho xu hướng toàn cầu hóa diễn ra vô cùng mạnh mẽ, chưa bao giờ cạnh trạnh lại diễn ra nhanh chóng và khốc liệt như vậy, các doanh nghiệp bị đe dọa trên chính thị trường lâu nay được coi là của mình Các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia xuất hiện ngày càng nhiều, tuổi thọ sản phẩm ngày càng bị rút ngắn… Chính trong những điều kiện đó, SCM ra đời và phát triển như là một cứu cánh cho các nhà quản lý để đối phó với áp lực giảm chi phí và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, SCM là một quan điểm hợp tác trong quản lý các luồng hàng hóa/dịch vụ, tài chính, thông tin từ nhà cung ứng đến những người tiêu dùng cuối cùng

Giai đoạn 7: Quản trị chuỗi cung ứng hợp nhất (sau năm 2000)

Tầm quan trọng của các nhà cung ứng ngày càng được coi trọng, quan hệ giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng từ thế đối nghịch chuyển sang đối tác Hơn thế nữa, các doanh nghiệp còn tìm cách giúp các nhà cung ứng phát triển chuyên nghiệp hơn, tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm của nhà cung ứng, sử dụng mọi dịch

vụ của nhà cung ứng, lựa chọn nhà cung ứng dựa trên chi phí trọn gói, trên cơ sở quan

hệ lâu dài, cùng chia sẽ các dữ liệu và thông tin với nhau, coi đó là cách để các doanh nghiệp tạo ra những giá trị mới trong chuỗi cung ứng Đây là giai đoạn mà công tác mua hàng, hoạt động sản xuất, logistics, quản trị nhân sự, tài chính, kế toán, marketing

và hệ thống thông tin được hợp nhất và liên kết chặt chẽ với nhau trong hệ thống

1.2.2 Quản trị chuỗi được phát triển từ Logistics

Theo Ủy ban Kinh tế và Xã hội Châu Á – Thái Bình Dương (Economic and Social Commision for Asia and Pacific - ESCAP), SCM là kết quả của quá trình phát triển của Logistics qua 3 gian đoạn [13]:

Giai đoạn 1: Phân phối vật chất (1950 – 1970)

Đây là thời kỳ sau chiến tranh, nhu cầu cao, do vậy các công ty chủ yếu tập trung vào khâu sản xuất và phân phối sản phẩm ra thị trường Giai đoạn này chủ yếu chú trọng đến yếu tố đầu ra, cụ thể là những vấn đề về phân phối, bao gồm:

- Phân phối

- Bảo quản hàng hóa

- Quản lý kho bãi

- Bao bì, nhãn mác, đóng gói

Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics

sản phẩm, nói cách khác kết hợp cả đầu vào và đầu ra của sản phẩm

Giai đoạn 3: Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)

Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan

hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất – đến người tiêu dùng Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin,…

1.2.3 Quản trị chuỗi phát triển từ sự phát triển kinh tế

Xét về khía cạnh lịch sử, kinh tế hiện đại đã trải qua 3 giai đoạn, cùng với nó là các yêu cầu khác nhau của nền kinh tế, đòi hỏi phải có cơ chế quản lý phù hợp

Giai đoạn 1: 1950 – 1970

Sau chiến tranh thế giới thứ 2, mọi nhu cầu vật chất tăng cao, các công ty tập trung chủ yếu vào việc sản xuất sản phẩm, vấn đề lúc này là làm thế nào để sản xuất ra được càng nhiều sản phẩm càng tốt

Giai đoạn 2: 1970 – 1985

Sản xuất hàng loạt đã trở nên phổ biến, câu hỏi lúc này là làm thế nào để bán được sản phẩm, thu hút người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của mình, hơn thế nữa là tạo nhu cầu, xây dựng nhãn hiệu, đây là thời kỳ của marketing và bán hàng

Giai đoạn 3: 1990 đến nay Ở thời kỳ này mọi kỹ thuật sản xuất và marketing

đều đã phát triển cao, vấn đề của các doanh nghiệp lúc này là: cơ cấu chi phí; thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng và khả năng phản ứng trước những thay đổi trong môi trường kinh doanh SCM ra đời và phát triển với mục tiêu giải quyết những vấn đề trên, để làm được điều này, mỗi bộ phận, mỗi mắt xích của chuỗi phải hoạt động tốt, nếu không sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa, dịch vụ cuối cùng cung ứng cho khách hàng [6]

Trong những năm gần đây, khái niệm về một chuỗi cung ứng hợp nhất được rất nhiều tổ chức quan tâm, đó là sự kiện liên kết giữa những nhà sản xuất với những

người bán lẻ, các nhà cung cấp nguyên vật liệu…nhằm phát triển một hệ thống cho phép doanh nghiệp dự báo được nhu cầu, yêu cầu sản xuất và mức tồn kho ở tất cả các điểm trong chuỗi cung ứng Thông qua việc chia sẽ thông tin, các bên có thể lên kế hoạch sản xuất, phân phối chính xác và hiệu quả hơn, kết quả của sự hợp nhất này là mức độ tồn kho thấp, vòng quay sản phẩm được rút ngắn, cải thiện khả năng lập kế hoạch, từ đó cắt giảm chi phí được nhiều hơn

Dù theo quan điểm nào thì sự ra đời của SCM đã mở rộng một trang sử mới trong khoa học quản trị doanh nghiệp, nó đã và đang chứng tỏ được vai trò của mình trong sự phát triển của các doanh nghiệp nói riêng và trong nền kinh tế thế giới nói chung

1.3 Vai trò – Chức năng – Nhiệm vụ - Bản chất của quản trị chuỗi

1.3.1 Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp và nền kinh tế

1.3.1.1 Vai trò của SCM đối với nền kinh tế

SCM là bước phát triển tiếp theo của logistics, vì thế ngoài những đóng góp cho nền kinh tế như các hoạt động logistic thông thường như:

- Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế

- Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung

- Tạo ra những giá trị tăng thêm cho sản phẩm và người tiêu dùng, nhờ những lợi ích mà logistics có thể tạo ra như rút ngắn thời gian đặt hàng, đảm bảo an toàn cho hàng hóa trong quá trình vận chuyển…

- Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế

Tuy nhiên, khác với hoạt động logistics chú ý nhiều đến các hoạt động vận chuyển, kho vận,…, SCM chú trọng tới việc hợp lý hóa các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp với triết lý “hợp lý hóa và hợp tác cùng có lợi”, trong đó mọi hoạt động của doanh nghiệp luôn được xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý và hiệu quả nhất, bên cạnh sự hợp tác chặt chẽ với các đối tác kinh doanh Thông qua các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp, ngoài những lợi ích mà nó mang lại cho doanh nghiệp, SCM cũng có những đóng góp nhất định đối với nền kinh tế như:

- Giúp cho nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của mình

- Góp phần hình thành một văn hóa hợp tác toàn diện trong kinh doanh

- Góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng; đưa người tiêu dùng nói chung thành trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh,…

Tóm lại, xét dưới góc độ nền kinh tế, SCM mang đến một môi trường kinh doanh lành mạnh, với triết lý “win – win” – hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối

đa các nguồn lực trong xã hội cả về con người và nguồn lực tự nhiên,… Do vậy hiệu quả của nền kinh tế nhìn chung cũng được nâng lên Trong tất cả quá trình đó, người tiêu dùng luôn được hưởng lợi nhất, hướng kinh doanh vào mục tiêu phục vụ con người và vì con người [5]

1.3.1.2 Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp

SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp, bởi nó xuyên suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc mua nguyên vật liệu nào? từ ai? sản xuất như thế nào? sản xuất ở đâu? Phân phối ra sao? Tối ưu hóa từng quá trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, một yêu cầu sống còn đối với mọi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh

Việc giảm chi phí ở đây có thể từ nhiều nguồn: thứ nhất doanh nghiệp có lợi thế quy mô khi chỉ hợp tác với một hoặc một số nhà cung ứng; thứ hai: doanh nghiệp không phải mất thời gian thay đổi nhà cung ứng khi người cung ứng hiện thời không

có khả năng đáp ứng nhu cầu; giảm các chi phí giao dịch, chi phí phát triển sản phẩm,…

Trong hệ thống SCM, hệ thống thông tin liên kết trong toàn chuỗi là một yêu cầu bắt buộc, thông qua đó các thông tin về hàng hóa, thị trường…thường xuyên được cập nhật đến từng điểm của chuỗi, nhờ đó giúp giảm được thời gian và chi phí trong truyền tải thông tin Đồng thời nó cũng giúp doanh nghiệp xác định được xu hướng tiêu dùng, dự báo được nhu cầu trong tương lai, từ đó có thể giảm lượng hàng hóa, doanh nghiệp có thể tăng cường quản lý “cung” thông qua việc sử dụng công suất, tồn kho, dự trữ từ các nhà cung ứng khác, đồng thời quản lý “cầu” thông qua việc sử dung các chính sách thương mại như chiết khấu ngắn hạn, khuyến mại,…

Dự báo nhu cầu được thực hiện dựa trên các số liệu bán hàng; các chương trình, hoạt động marketing; xu hướng tiêu dùng và các điều kiện kinh tế liên quan, Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, công tác dự báo đã được số hóa nhằm đơn giản hóa công tác dự báo, đồng thời tăng độ chính xác của các số liệu dự báo Dự báo là tiền đề giúp doanh nghiệp lập các kế hoạch về sản xuất, bán hàng, tài chính,

nhân sự,…, tạo điều kiện cho doanh nghiệp luôn chủ động đối phó với các tình huống

có thể xẩy ra

Mặt khác trong SCM việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống thông tin giúp cho doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong những tình huống phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì,…; hệ thống đánh giá hoạt động bằng các chỉ số, doanh nghiệp có thể xác định được những điểm bất ổn để có thể đưa ra những phương

án khắc phục, điều chỉnh kịp thời

Ngoài ra, nhờ cơ chế kiểm soát hoạt động và quản lý cơ cấu chi phí, SCM có thể giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng quản lý thay đổi và quản lý tăng trưởng Hiện nay tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp hoạt động rất hiệu quả khi còn ở qui mô nhỏ, nhưng khi doanh nghiệp lớn dần lên, nó thường vượt ra ngoài kiểm soát của các chủ doanh nghiệp, vì vậy nhiều doanh nghiệp còn rất e dè trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh [5]

Mặc dù có những ưu điểm như đã nêu trên, SCM không phải là một phép mầu

để có thể giúp ích cho tất cả các doanh nghiệp khi áp dụng nó, việc áp dụng đòi hỏi doanh nghiệp phải có những cân nhắc, chiến lược hợp lý, phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp Trong cạnh tranh, luôn có những yếu tố ràng buộc, ví dụ khi chúng ta cạnh tranh về giá, hiển nhiên ta sẽ bị hạn chế về dịch vụ

1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của SCM

Cho đến gần đây, việc phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và quản trị logistics trên thế giới nói chung còn là một vấn đề gây tranh cãi Hội đồng quản trị logistics

(CLM) năm 1986 đưa ra định nghĩa về logistics như sau: “Logistics là quá trình lập kế

hoạch, thực hiện và kiểm soát hiệu quả, luồng chi phí, việc bảo quản nguyên vật liệu, tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và luồng thông tin liên quan từ điểm bắt đầu đến điểm tiêu dùng nhằm đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng” [7] Theo đó, SCM được

coi là logistics bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm khách hàng và các nhà cung ứng, sau

đó cùng với sự phát triển của SCM, tổ chức này đã đưa ra khái niệm mới về SCM, coi

đó là sự hợp nhất logistics với chuỗi cung ứng để quản lý các quy trình chủ yếu trong hoạt động kinh doanh, cũng từ quan điểm này năm 1989 CLM đã định nghĩa lại logistics và coi logistics là một phần của chuỗi cung ứng

Phạm vi hoạt động của logistics bao gồm: các hoạt động quản lý logistics đặc trưng bao gồm quản lý vận tải trong và ngoài nước, quản lý hãng tàu, nhà kho, bốc xếp đáp ứng các đơn hàng, thiết kế hệ thống logistics, quản lý hàng tồn kho, lên kế hoạch cung/cầu, quản lý những nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba Quản trị logistics là một chức năng kết hợp, bao gồm việc đánh giá các hoạt động logistics, đồng thời hợp nhất các hoạt động logistics với các chức năng khác như marketing, bán hàng, sản xuất, tài chính và công nghệ thông tin [6]

Trong khi đó, chức năng và phạm vi hoạt động của SCM là: kết nối các nhiệm

vụ chính yếu trong tổ chức với nhau, kết nối chức năng với các quy trình kinh doanh

Nó bao gồm tất cả các hoạt động quản trị logistics, đồng thời bao hàm cả các hoạt động sản xuất, hướng đến sự kết hợp các qui trình, các hoạt động với các chương trình marketing, bán hàng, thiết kế sản phẩm, tài chính và hơn thế nữa là ứng dụng công nghệ thông tin trong toàn bộ quá trình đó

Bất kỳ quy trình chuỗi cung ứng nào cũng đều được chia thành 3 quy trình lớn: Quản trị quan hệ khách hàng (CRM): Tập trung vào các mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng

Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM): Bao gồm tất cả các quy trình thực hiện trong nội bộ doanh nghiệp

Quản trị quan hệ với nhà cung ứng (SRM): Tập trung vào các mối quan hệ giữa

doanh nghiệp và các nhà cung cấp

Nhà cung cấp - SRM Doanh nghiệp - ISCM Khách hàng - CRM

Tìm nguồn hàng Kế hoạch chiến lược Công tác thị trường

Thương lượng Kế hoạch nhu cầu Bán hàng

Mua hàng Kế hoạch cung ứng Trung tâm tiếp nhận thông

tin từ khách hàng

Thiết kế cách thức hợp tác Thực hiện Quản trị đơn hàng

Phương thức cung ứng Dịch vụ

Bảng 1.1: Các qui trình của chuỗi cung ứng

Nguồn: Supply Chain Manegment” – Chương 1: Understanding the Supply Chain –

Trang 17 [14]

Ba quy trình lớn này quản lý các luồng thông tin, sản phẩm và tài chính cần thiết để tạo ra, tiếp nhận và đáp ứng yêu cầu của khách hàng CRM là điểm tiếp xúc giữa doanh nghiệp với khách hàng, là nơi tiếp nhận mọi thông tin từ khách hàng/thị trường và đồng thời là nơi cung cấp các thông tin chính thức về sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp Nhiệm vụ của CRM là tạo ra nhu cầu khách hàng, nhận đơn hàng và theo dõi việc thực hiện đơn hàng đó Nó bao gồm các quá trình như: markeing, bán hàng, quản lý đơn hàng và quản lý trung tâm giao dịch Quy trình ISCM nhằm đáp ứng nhu cầu và CRM tạo được theo đúng yêu cầu với chi phí thấp nhất có thể được ISCM bao gồm viêc lên kế hoạch sản xuất trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch dự trữ tồn kho, kế hoạch cung/cầu,…SRM có nhiệm vụ tìm kiếm và quản lý nguồn hàng, nó bao gồm việc đánh giá, lựa chọn, thương lượng với các nhà cung ứng, tìm kiếm các sản phẩm mới,… sao cho nguồn nguyên liệu luôn đáp ứng được theo nhu cầu với chất lượng đảm bảo và chi phí cạnh tranh nhất Để chuỗi cung ứng hoạt động thành công, thì điều tối quan trọng là cả ba quy trình lớn này phải kết hợp chặt chẽ với nhau và điều này phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức

1.3.3 Bản chất của SCM

Về bản chất, quản trị chuỗi cung ứng là việc kết hợp quản lý cung/cầu, ở cả trong và ngoài doanh nghiệp, trong đó mục tiêu của nó là tối đa hóa giá trị tổng thể được tạo ra cho hệ thống

Lợi ích của chuỗi cung ứng gồm hai thành phần: Lợi ích hữu hình là sự khác biệt giữa những giá trị của sản phẩm mang đến cho khách hàng (đúng lúc, đúng chỗ, giá

cả hợp lý, thuận tiện, chi phí mua hàng thấp, thông tin đầy đủ,…), và lợi ích vô hình là

sự hài lòng, thỏa mãn của khách hàng Khả năng sinh lợi của chuỗi cung ứng: là mức chênh lệch giữa tổng chi phí hoạt động sản xuất và phân phối trong chuỗi cung ứng với

số tiền thu được từ khách hàng Mức sinh lợi chuỗi cung ứng ở tất cả các khâu trong chuỗi đóng góp, khả năng sinh lợi càng cao thì hoạt động của chuỗi càng hiệu quả

Để xác định khả năng sinh lợi của chuỗi, chúng ta phải xem xét tổng thể lợi nhuận

và tổng chi phí trong chuỗi, trong đó nguồn lợi duy nhất là từ khách hàng còn các luồng thông tin, sản phẩm, tiền đều là những chi phí trong chuỗi cung ứng Như vậy, thực chất SCM là việc quản lý các luồng thông tin, sản phẩm, tiền tệ giữa các giai đoạn trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa mức sinh lợi trong tổng thể chuỗi cung ứng

Qua phân tích các qui trình hoạt động chủ yếu của chuỗi cung ứng, chúng ta có thể rút ra một số lợi ích cơ bản của SCM như sau:

- Tiết giảm chi phí (nhờ chuyên nghiệp hóa nghiệp vụ mua hàng; trao đổi thông tin và phối hợp tốt giữa các bộ phận, giảm lượng tồn kho kể cả tồn kho nguyên liệu, thành phẩm, bán thành phẩm; giảm thời gian phát triển sản phẩm mới nhờ hợp tác chặt chẽ với các nhà cung ứng,…)

- Tăng chất lượng (thực hiện quản lý chất lượng từ khâu nguyên liệu đầu vào và ngay cả khi hàng hóa đã được bán ra thị trường)

- Tăng mức độ sẵn sàng phục vụ (nhờ khả năng sản xuất linh hoạt và mức độ tồn kho hợp lý)

- Tăng mức độ dịch vụ và khả năng phản ứng với nhu cầu thị trường (do luôn

có sẵn hàng vì vậy có khả năng cải thiện dịch vụ khách hàng, giảm thời gian giao hàng,…)

Đây cũng chính là những mục tiêu cơ bản mà chuỗi cung ứng phải hướng tới và phải đạt được [5]

1.4 Tổ chức chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp

1.4.1 Các mô hình tổ chức SCM trong doanh nghiệp

SCM hầu như xuyên suốt mọi hoạt động của doanh nghiệp, do vậy chúng ta có thể tưởng tượng mức độ phức tạp của nó khi phải quản lý tất cả các nhà cung ứng ngược

về điểm xuất phát, đồng thời quản lý tất cả các sản phẩm, dịch vụ đến điểm tiêu dùng

Để tổ chức SCM thành công, trước hết các nhà quản lý doanh nghiệp phải đổi mới từ chức năng quản lý các cá nhân sang quản lý hợp nhất các hoạt động theo những qui trình chuỗi Bên cạnh đó, phải tổ chức tốt luồng thông tin trong chuỗi, sao cho thông tin luôn được luân chuyển và cập nhật thường xuyên Một hệ thống tốt đòi hỏi thông tin phải chính xác và kịp thời Trong toàn bộ quá trình này, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu và quan hệ với các nhà cung ứng là việc làm cần thiết để kiểm soát tính bất ổn về cung

Các bước cần thiết khi thiết lập chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp:

- Đặt ra các mục tiêu cho chuỗi cung ứng

- Thiết lập chiến lược chuỗi cung ứng

- Đưa ra các phương án tổ chức

- Đánh giá ưu, nhược điểm của các phương án

- Thực hiện

- Đo lường và đánh giá hoạt động của chuỗi

- Đánh giá những phương án thay thế khi mục tiêu hoạt động của chuỗi không đạt được hoặc khi có những lựa chọn khác hấp dẫn hơn

Phạm vi hoạt động của chuỗi cung ứng khá rộng, yêu cầu hợp tác và chia sẽ thông tin mang tính sống còn của chuỗi vì vậy nó đòi hỏi phải có một người quản lý cấp cao có khả năng xem xét mọi hoạt động trong chuỗi Ngoài ra, việc tổ chức chuỗi cung ứng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, qui mô hoạt động, đặc thù sản phẩm, nguồn lực của doanh nghiệp,…

Làm thế nào để tổ chức một chuỗi cung ứng hiệu quả? Trong thực tế, không thể

có một cách làm chung cho tất cả doanh nghiệp Mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp phải

có cách tiếp cận riêng tùy điều kiện, hoàn cảnh của mình, tuy nhiên, dù thế nào thì một

tổ chức hiệu quả cũng phải có những yêu cầu sau:

- Hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp

- Phát huy tối đa những kỹ năng, năng lực của doanh nghiệp hoặc của các đối tác chiến lược trong hoạt động của chuỗi

- Thiết lập được các công cụ đo lường hiệu quả hoạt động

- Tuân thủ tốt những qui tắc hoạt động đã được đặt ra

Trong đó, công tác kiểm tra, đánh giá định kỳ là một việc làm vô cùng quan trọng, là cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên và của toàn chuỗi, qua đó cấp quản lý có thể xem xét và điều chỉnh hệ thống hợp lý, kịp thời Để làm được điều này, trước tiên doanh nghiệp phải xây dựng được một hệ thống đánh giá chất lượng hoạt động bằng các chỉ tiêu định tính và định lượng, từ đó xác định hướng hoạt động của toàn hệ thống

Qua quá trình phát triển, cách thức tổ chức chuỗi cung ứng thay đổi theo từng thời kỳ, tương ứng với lịch sử phát triển của nó Dưới đây là một số mô hình tiêu biểu

Mô hình tổ chức theo chức năng, phổ biến ở thập kỳ 70 và 80 và nhiều doanh nghiệp ngày nay vẫn còn sử dụng mô hình này

Sơ đồ 1.2: Tổ chức chuỗi cung ứng theo chức năng

Nguồn: “Strategic Supply Chain Management”- Chương 3: Design your organization

for performance, trang 108 [12]

Kế hoạch vật tư Mua hàng

Logistics

Sản xuất

Khi sự kết hợp giữa các bộ phận vượt ra ngoài phạm vi chức năng, ví dụ sản xuất và logistics kiêm luôn quản lý và nhận đơn hàng,…lúc này người ta chuyển sang

mô hình chuyển đổi

Sơ đồ 1.3: Chuỗi cung ứng trong thời kỳ quá độ

Nguồn: “Strategic Supply Chain Management”- Chương 3: Design your organization for

performance, trang 109 [12]

Cuối thập kỷ 90, quá trình hợp nhất chuỗi cung ứng bắt đầu diễn ra, nhưng mới

là hợp nhất từng phần, mô hình tổ chức ở thời kỳ này là:



Sơ đồ 1.4: Chuỗi cung ứng hợp nhất toàn phần

Nguồn: “Strategic Supply Chain Management”- Chương 3: Design your organization for

Nghiên cứu &

phát triển

Quản lý đơn hàng

Mua hàng

Quản lý cung ứng

Quản lý đơn hàng

Thực hiện đơn hàng

Chuỗi

Tổng GĐ

Chuỗi cung ứng hợp nhất toàn phần mới ra đời trong những năm gần đây, trong

đó tổ chức chuỗi cung ứng có chức năng “lãnh địa” riêng quản lý từng khâu cung ứng nguyên liệu đến sản xuất và thực hiện đơn hàng



Sơ đồ 1.5: Tổ chức chuỗi cung ứng hợp nhất

Nguồn: “Strategic Supply Chain Management”- Chương 3: Design your organization for

performance, trang 111 [12]

Cách thức tổ chức chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp là bước đi đầu tiên và có

ý nghĩa chiến lược đối với các bước tiếp theo, do vậy, khi lập kế hoạch, thiết kế, phát triển và thực hiện cần phải tuân thủ các nguyên tắc nhất định, trong đó cần chú ý tới một số vấn đề sau:

- Tổ chức phải phù hợp với chức năng, theo qui trình rõ ràng

- Đối với mỗi qui trình cần qui định rõ trách nhiệm của các cá nhân, tổ chức có liên quan

- Các thành viên trong chuỗi phải biết, giữ và phát triển năng lực lõi của doanh nghiệp mình

- Tổ chức chuỗi sao cho doanh nghiệp đạt được những kỹ năng cần thiết chứ không phải tổ chức theo những gì mình đang có

Tổng GĐ

Tài chính

& Hành chính

Marketing

& bán hàng

Nghiên cứu &

phát triển

Quản lý nhà cung ứng

Mua hàng

Quản lý đơn hàng

Phụ trách SCM

Thực hiện đơn hàng

Sản xuất

1.4.2 Hoạt động của chuỗi cung ứng

Hoạt động của chuỗi cung ứng là một vòng quay gồm 5 giai đoạn [14]:

* Lập kế hoạch

Trong hoạt động của chuỗi cung ứng, lập kế hoạch là khâu quan trọng nhất, bao trùm lên tất cả các hoạt động khác, việc lập kế hoạch ở đây được thực hiện ở hai cấp

độ, một là kế hoạch tổng thể cho toàn chuỗi mang tính trung hạn và dài hạn, mặt khác

kế hoạch cũng phải được thực hiện ở từng khâu trong chuỗi, nhờ đó mọi hoạt động trong chuỗi được tổ chức thống nhất và có tính hệ thống Ví dụ, kế hoạch tìm nguồn hàng, kế hoạch sản xuất nhằm đưa ra lượng nguyên vật liệu cần thiết, nguồn cung những nguyên vật liệu này, số lượng hàng cần sản xuất; kế hoạch giao hàng cung cấp những thông tin cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng; kế hoạch hàng trả về (bao gồm trả về ở khâu nguyên liệu và khâu thành phẩm) cung cấp thông tin về kế hoạch hàng trả về để có phương án đặt hàng mới….Để có được kế hoạch tốt, chúng ta phải

có nguồn thông tin tốt Nếu muốn xác định lượng hàng cần thiết cho thị trường, chúng

ta phải dựa vào các yếu tố như mức độ tiêu dùng, tồn kho, điều kiện kinh tế, thị trường và những thông tin về các đối thủ cạnh tranh…Muốn lập kế hoạch cung ứng, người lập phải hiểu được các nguồn lực cả bên trong và ngoài doanh nghiệp, như lực lượng lao động, công suất, kho bãi, phương tiện vận chuyển,…Kế hoạch phải rõ ràng,

cụ thể, tập trung được nguồn lực vào những lĩnh vực cần ưu tiên và quan trọng là nó phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, có khả năng hỗ trợ chiến lược chung của doanh nghiệp

* Tìm nguồn hàng và mua hàng

Thực hiện quá trình mua hàng gồm đặt hàng, nhận hàng, kiểm tra, thanh toán trên cơ sở kế hoạch về nguồn hàng đã được lập, ngoài ra nó còn liên quan đến việc tìm, lựa chọn và quản lý quan hệ với các nhà cung cấp Mục đích của hoạt động này là tìm được nguồn hàng có chất lượng ổn định, phù hợp với những yêu cầu trong sản xuất của doanh nghiệp, tiết giảm chi phí thông qua lợi thế về qui mô; tăng khả năng linh hoạt trong sản xuất nhờ mối quan hệ tốt với nhà cung ứng – hỗ trợ về các điều kiện giao hàng, thanh toán,…

* Sản xuất

Là công đoạn biến nguyên vật liệu thành phẩm theo qui cách, chất lượng đã đề

ra Ngày nay, để tăng khả năng linh hoạt của doanh nghiệp, giảm chi phí, ngày càng

nhiều doanh nghiệp sử dụng các đối tác bên ngoài gia công một phần hoặc sản xuất/hoàn thiện toàn bộ sản phẩm, trong hạt động này, mục tiêu không chỉ là chi phí thấp mà còn yêu cầu về tốc độ và mức độ linh hoạt Bên cạnh đó, một yêu cầu cũng không kém phần quan trọng là kiểm soát chất lượng sản phẩm theo các tiêu chuẩn ngành nghề đăng ký, hoặc do doanh nghiệp tự đề ra

* Giao hàng

Quá trình giao hàng được bắt đầu từ việc nhận đơn hàng, bao gồm cả những hoạt động cần thiết để có được đơn hàng đó như chào giá, cho đến khi thu được tiền của khách hàng Giai đoạn này cần lưu ý: mức độ dịch vụ phải tương xứng với chi phí

Do có những khách hàng có thể mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp hơn những khách hàng khác, vì vậy điều đầu tiên là phải phân khúc thị trường, sau đó đưa ra những mức độ dịch vụ cho các đối tượng khách hàng khác nhau Giảm thời gian và chi phí nhờ hệ thống trao đổi thông tin, thiết lập hệ thống truy xuất về tình trạng hàng hóa tại những khâu khác nhau trong chuỗi,…

* Hàng trả về

Áp dụng cho những nguyên vật liệu nhập về do không đúng tiêu chuẩn, hoặc những hàng hóa bán ra thị trường không đảm bảo chất lượng Để quản lý hoạt động này, điều đầu tiên là phải xác định trong những điều kiện nào thì hàng hóa/nguyên liệu

sẽ được trả về Bên cạnh đó, thông tin hàng trả về phải được phổ biến đến tất cả các khâu trong chuỗi nhằm đưa ra các biện pháp phòng ngừa và xử lý kịp thời

Sơ đồ 1.6 Sơ đồ hoạt động của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp

1.5 Một số biện pháp nhằm tối ưu hoá hoạt động SCM trên thế giới

Môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt buộc các doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu, sáng tạo ra những chiến lược mới cho chuỗi cung ứng của mình

Tìm nguồn hàng &

mua hàng

Lập kế hoạch

Khách hàng

Các doanh nghiệp không chỉ phải tổ chức và hoạt động hiệu quả chuỗi cung ứng trong nội bộ doanh nghiệp, mà còn phải làm thế nào đạt được sự hợp tác chặt chẽ với các đối tác bên ngoài Những năm gần đây, các công ty đa quốc gia có thể dễ dàng cạnh tranh bằng cách khai thác lợi thế về qui mô, phạm vi hoạt động hay lợi dụng sự “không hoàn hảo” của thị trường hàng hóa, lao động và thị trường vốn, thì ngày nay điều này không thể mang lại nguồn lợi như trước Trong nhiều ngành công nghiệp, các công ty đa quốc gia không còn chỉ cạnh tranh với các công ty trong một nước như trước, mà phải đối đầu với nhiều công ty đa quốc gia khác cũng có tiềm lực tương đương, vì vậy rất khó để tận dụng lợi thế về qui mô Làm thế nào để tối đa hóa hiệu quả của chuỗi cung ứng là một chặng đường đầy gian nan, phức tạp đòi hỏi sự đóng góp của tất cả các bộ phận trong chuỗi Trong điều kiện đó, ngày càng nhiều công ty đang tìm ra những cách làm mới, sáng tạo hơn để tối đa hiệu quả hoạt động của mình Trong đó, chúng ta có thể xem xét một số biện pháp sau:

1.5.1 Hoạt động theo qui trình

Do yêu cầu kinh doanh luôn thay đổi, hoạt động của một tổ chức sẽ không có hiệu quả nếu vẫn giữ cách tổ chức chéo theo bộ phận Thay vào đó, tổ chức phải được thiết kế thành các nhóm hoạt động linh hoạt, thưc hiện các công việc có liên hệ chặt chẽ với nhau, luồng thông tin này chạy xuyên suốt hoạt động kinh doanh và kết thúc tại khách hàng Tất cả các công việc được mô tả thành qui trình, qui định rõ cách thức

tổ chức, thực hiện, báo cáo,… Lợi ích của hoạt động theo qui trình là chuỗi cung ứng

có thể phát huy tối đa hiệu quả nhờ giảm bớt được thời gian hoạt động, rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm mới, phản ứng linh hoạt hơn trước nhu cầu thị trường, quản

lý chất lượng, chi phí và là nền tảng giúp tận dụng các cơ hội mới [8]

Ví dụ, trong hệ thống sản xuất của Toyota, một khái niệm trung tâm là “công việc chuẩn”, mô tả trách nhiệm và quyền hạn của các thành viên trong nhóm sản xuất

để thực hiện công việc an toàn, hiệu quả Đây cũng là công cụ để các nhà quản lý huấn luyện và hướng dẫn nhân viên mới, còn bản thân mỗi người công nhân đã được coi là những chuyên gia trong công việc của mình

1.5.2 Sử dụng hệ thống cung ứng kiểm soát tập trung

Hệ thống này yêu cầu mọi quyết định phải được tập trung tại trung tâm đầu não, nhằm tăng khả năng lập kế hoạch và sử dụng các nguồn lực, tận dụng tối đa lợi thế theo qui mô Chiến lược này cũng giúp giảm những ảnh hưởng do tác động dây chuyền và tối đa hóa hiệu quả chuỗi cung ứng nhờ việc phân tán rũi ro Ảnh hưởng

dây chuyền và phân tán rủi ro là 2 khái niệm rất quan trọng trong việc tối đa hóa hiệu quả chuỗi cung ứng:

- Ảnh hưởng dây chuyền: thường liên quan đến lượng đơn hàng Số lượng đơn

hàng thường có xu hướng tăng trong từng giai đoạn dịch chuyển từ người bán lẻ đến những người bán buôn, đến nhà sản xuất và đến các nhà cung ứng Điều này làm méo

mó nhu cầu khi dịch chuyển trong chuỗi

- Chia sẽ rủi ro: Sự thay đổi về nhu cầu sẽ giảm lượng cầu được tập trung vào

một điểm Điều này được coi là phân tán rủi ro, lượng cầu cao ở một hoặc một số khách hàng này được bù đắp bởi lượng cầu thấp ở một hoặc một số khách hàng

- Giảm ảnh hưởng dây chuyền và phân tán rủi ro giúp doanh nghiệp giảm lượng tồn kho trung bình đảm bảo lượng tồn kho an toàn, đồng thời có khả năng tăng mức độ dịch vụ nhờ khả năng luân chuyển nhu cầu từ khách hàng này sang khách hàng khác [8]

1.5.3 Sử dụng công nghệ thông tin trong SCM

Vậy làm thế nào để quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả? Nhiều doanh nghiệp cho rằng: dự báo và lập kế hoạch chuỗi cung ứng kịp thời, chính xác là nền tảng để tiến đến việc quản trị chuỗi cung ứng chuyên nghiệp Doanh nghiệp cần đầu tư nâng cấp và cải tiến công nghệ thông tin bằng những hệ thống phần mềm quản trị chuỗi cung ứng Tuy nhiên, để việc đầu tư mang lại hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng và kết nối các phòng ban với nhau để cùng đồng thuận trong việc thực hiện và quản trị chuỗi cung ứng tốt hơn [8]

Theo bà Marzena Kowalkowska, Tổng giám đốc Công ty Comarch Vietnam

Co Ltd., việc ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý chuỗi cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp trao đổi thông tin hiệu quả với đối tác và khách hàng Việc thu thập, sử dụng và xử lý hiệu quả thông tin khi ứng dụng các phần mềm giúp giảm 50% thời gian làm việc của nhân viên dành cho việc tìm kiếm chứng từ

Ngoài ra, đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin cũng giúp việc cải tiến tổ chức hoạt động công ty, thắt chặt mối quan hệ với đối tác, phản ứng nhanh trước những thay đổi của thị trường “Áp dụng tự động hóa trong việc quản lý chuỗi cung ứng cũng giúp doanh nghiệp tăng chất lượng dữ liệu lưu trữ về khách hàng Cắt giảm chi phí nhờ lưu trữ điện tử, chào bán đúng hàng, đúng đối tượng khách hàng vào đúng thời điểm”

Về việc nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ không có đủ tiềm lực để đầu tư công nghệ cho việc quản trị chuỗi cung ứng, đại diện của IBM cho rằng doanh nghiệp không cần đầu tư hệ thống quản lý chuỗi cung ứng cho toàn bộ công ty Doanh nghiệp

có thể hoạch định mặt hàng kinh doanh cốt lõi (mang lại giá trị cao), hoặc những mặt hàng đang sản xuất trong tình trạng thất thoát chi phí nhằm lựa chọn gói công nghệ hợp lý để đầu tư quản trị chuỗi cung ứng

Những công ty cung cấp dịch vụ luôn có những gói đầu tư nhỏ, sẵn sàng tư vấn cho doanh nghiệp chọn giải pháp phù hợp trong việc quản trị chuỗi cung ứng Doanh nghiệp cũng có thể đầu tư theo cách “cuốn chiếu”, đầu tư cho từng bộ phận cần thiết

và quan trọng, sau đó sẽ triển khai trong toàn công ty

1.5.4 Hoạt động hoàn hảo

Ngày nay các nhà sản xuất lớn trên thế giới đang chuyển dần sự tập trung từ sản xuất định hướng theo sản lượng sang cách tiếp cận định hướng theo nhu cầu Các doanh nghiệp cố gắng tạo ra một môi trường làm việc hợp tác nhằm phát huy tối đa tính sáng tạo của các cá nhân; dữ liệu sản xuất, kinh doanh được khai thác triệt để thông qua việc xây dựng các qui trình hoạt động và hệ thống các công cụ phân tích, kiểm soát, đánh giá hiệu quả hoạt động (KPIs – Key Performance Indicators) Từ hệ thống kiểm soát này, doanh nghiệp có thể phát hiện ngay những sai lệch trong hoạt động, từ đó tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục, giúp hệ thống luôn hoạt động thống nhất và theo đúng định hướng đã đặt ra [8]

1.6 Đặc điểm ngành du lịch và sự cần thiết phải quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn

1.6.1 Đặc điểm ngành du lịch

- Là một ngành kinh tế dịch vụ mang tính tổng hợp rất cao: Nó trực tiếp liên đới tới nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau như: giao thông vận tải, thông tin liên lạc, hải quan, xuất nhập cảnh, ổn định chính trị, tài chính ngân hàng, thủ công mỹ nghệ, quy hoạch đầu tư,… tất cả phải có một cơ chế hoạt động đồng bộ Tính chất đồng bộ và tổng hợp nhu cầu du lịch được thể hiện qua nhu cầu đi lại, ăn ở, nhu cầu giải trí và các nhu cầu bổ sung khác Và các nhu cầu đó phát sinh cùng lúc, tại thời điểm khách đi du lịch trong một khoảng thời gian ngắn

- Mang đậm tính chất kinh tế văn hóa: Khai thác mọi giá trị văn hóa bản địa để kinh doanh du lịch Giá trị văn hóa vừa là mục tiêu tìm kiếm, khám phá, thẩm nhận

của du khách, vừa là nguyên liệu để tạo ra các tuyến điểm du lịch, đưa vào chương trình của các doanh nghiệp lữ hành để bán cho khách du lịch trên thị trường

- Vận chuyển, dịch vụ ăn uống, thông tin liên lạc, cấp cứu y tế, thủ tục xuất nhập cảnh, thủ tục hải quan chỉ là những phương tiện đưa du khách đến điểm du lịch Bản chất cuối cùng mà du khách muốn đạt tới là trực tiếp thưởng ngoạn những giá trị văn hóa du lịch của điểm du lịch Một sản phẩm du lịch không phải là do một đơn vị kinh doanh tạo ra, mà do tổng hợp các hoạt động kinh doanh đa dạng tạo ra

- Do mối quan hệ, liên kết với các ngành khác, nhà cung cấp: Là một hiện tượng kinh tế - xã hội phức tạp Do đó, ngành du lịch phải liên kết với các ngành khác một cách chặt chẽ như: tài chính – ngân hàng, bưu chính viễn thông, giao thông, văn hóa, hải quan…

- Là hoạt động kinh tế mới mẻ, còn đang trong quá trình phát triển không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới được xem như ngành công nghiệp không khói, con gà

đẻ trứng vàng, [16]

1.6.2 Sự cần thiết phải quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn

- Quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Ngày nay, chất lượng đã và đang trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của khách sạn Trong môi trường phát triển kinh tế hội nhập ngày nay, cạnh tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi khách sạn Theo M.E Porre (Mỹ) thì khả năng cạnh tranh của mỗi khách sạn được thể hiện thông qua hai chiến lược cơ bản là phân biệt hóa sản phẩm, dịch vụ (chất lượng sản phẩm) và chi phí thấp

- Quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn với mục đích mang lại sự hài lòng

cho khách hàng về giá trị sử dụng Chấp nhận kinh tế thị trường nghĩa là chấp nhận cạnh tranh, chịu tác động của quy luật cạnh tranh Sản phẩm, dịch vụ muốn có tính cạnh tranh cao thì chúng phải đạt được những mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, của xã hội về mọi mặt một cách kinh tế nhất (sản phẩm có chất lượng cao, giá rẻ)

- Quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn nhằm đảm bảo kiểm soát chi phí hiệu quả Với chính sách mở cửa, tự do thương mại, các khách sạn muốn tồn tại và phát triển, ngoài việc sản phẩm, dịch vụ của họ phải có tính cạnh tranh cao, còn phải đảm bảo kiểm soát chi phí hợp lý nhằm tối đa hoá lợi nhuận Quan tâm đến chất lượng

đồng nghĩa với việc quản lý tốt nguồn đầu vào và quá trình tổ chức sản xuất, phục vụ phải đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn đã đề ra

- Quản trị chuỗi cung ứng trong khách sạn nhằm mục tiêu làm tăng sức cạnh tranh của khách sạn trên thị trường với những lý do:

+ Tạo ra sức hấp dẫn thu hút khách hàng:

Mặc dù sản phẩm, dịch vụ trong khách sạn đa dạng nhưng lại dễ bắt chước nhau Một sản phẩm, dịch vụ trong khách sạn được coi là có tính khác biệt hoá so với đối thủ cạnh tranh khi nó luôn được thường xuyên quan tâm tạo ra sự mới mẻ, cho dù

là rất ít Ví dụ: không gian buffet luôn phải thay đổi, trang trí buồng ngủ, Mặt khác, sản phẩm của khách sạn luôn được cam kết bởi những chính sách về chất lượng, an toàn và uy tín thì luôn được khách hàng đánh giá cao, tin dùng Các thuộc tính này được coi là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của mỗi khách sạn Khách hàng quyết định lựa chọn mua hàng vào những sản phẩm, dịch vụ có thuộc tính phù hợp với sở thích, nhu cầu và khả năng, điều kiện sử dụng của mình Họ so sánh các sản phẩm cùng loại và lựa chọn loại hàng nào có những thuộc tính kinh tế - văn hoá thỏa mãn những mong đợi của họ ở mức cao hơn Bởi vậy sản phẩm có các thuộc tính chất lượng cao là một trong những căn cứ quan trọng cho quyết định mua hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn

+ Nâng cao vị thế, sự phát triển lâu dài cho khách sạn trện thị trường:

Thiết lập được hệ thống các đối tác bao gồm cả các nhà cung ứng đầu và và nhà phân phối hiệu quả, lâu dài Khi sản phẩm chất lượng cao, ổn định đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản phẩm Nhờ đó uy tín và danh tiếng của khách sạn được nâng cao, có

tác động to lớn đến quyết định lựa chọn mua hàng của khách hàng [2]

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong hai thập kỷ phát triển và trưởng thành, đến nay SCM bắt đầu đi vào độ chín, việc ứng dụng SCM tại các doanh nghiệp trên thế giới đã trở nên phổ biến, đã và đang mang lại những lợi ích vô cùng to lớn cho bản thân doanh nghiệp, người tiêu dùng nói riêng và cho cả nền kinh tế quốc gia nói chung Hoạt động của chuỗi cung ứng mang tính hợp tác và liên kết cao, phù hợp với xu thế hợp tác và toàn cầu hóa hiện nay, hiệu quả của SCM mang tính hệ thống và có những tính “trội” nổi bật, có khả năng giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng khả năng linh hoạt và tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức nói chung, đây chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường

CHƯƠNG 2 HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI KHÁCH SẠN THE LIGHT NHA TRANG

GIAI ĐOẠN 2010-2012

2.1 Giới thiệu Khách sạn The Light Nha Trang

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn

2.1.1.1 Sơ lược về khách sạn

Tiền thân của KSTLNT là nhà khách Duyên Hải của Quân Khu V Nhà khách được xây dựng và đi vào hoạt động đúng ngày rất đặc biệt, thứ 7 ngày 07/07/2007 với mục đích phục vụ cho khách công vụ của Quân khu; Bộ Quốc phòng và liên Bộ Ngoài ra, tận dụng nguồn lực dôi dư để kinh doanh tăng thêm nguồn thu cho Nhà khách và đáp ứng nhu cầu của thị trường về du lịch ở Khánh hòa Với tọa lạc nằm trên diện tích đất khoảng 4.000 m2 có mặt tiền là đường Trần Phú được xem là con đường vàng của TP Nha trang và đường đi vào sân bay cũ Đây là một ví trí hết sức lý tưởng cho tổ chức kinh doanh khách sạn, cụ thể:

Địa chỉ: 86B Trần Phú, TP Nha Trang, Khánh Hòa

2.1.1.2 Các giai đoạn phát triển

Mặc dù được đầu tư tổng số vốn ban đầu (chưa tính đất) khoảng 50 tỷ đồng (lập dự toán trong gia đoạn 2004 – 2007) cùng với vị trí địa lý rất lý tưởng như vậy nhưng do tổ chức hoạt động chính là phục vụ khách của Quân khu là chủ yếu và dưới dạng bao cấp nên hiệu quả mang lại chưa cao Chính vì thế, sau gần một năm hoạt động Lãnh đạo Quân khu V quyết định cho đấu thầu để nâng cao hiệu quả kinh doanh

và nâng cao chất lượng phục vụ cùng với đó thu hồi vốn nhanh và giảm bộ máy quản

lý của quân khu Với hồ sơ hợp lý, mang tính thực tế cao và đáp ứng được các điều kiện của Quân khu nên Công ty TNHH Hải Đăng đã trúng thầu Ngay khi tiếp quản, Nhà khách được đổi tên thành Khách sạn The Light Nha Trang và đã có bước thay đổi rất mạnh mẽ từ công tác quản lý, đến khâu phục vụ, đi kèm với đó là đầu tư, cải tạo, xây dựng thêm các hạng mục như: xây dựng thêm một số buồng VIP, bể bơi, khu spa, massage, nhà hàng, hội trường, beach club, để bổ sung thêm các dịch vụ đảm bảo khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao, hiện nay khách sạn đang làm hồ sơ đề nghị Tổng cục

Với tòa lạc 11 tầng được thiết kế theo kiểu phong cách châu Âu với trang thiết

bị được đầu tư đồng bộ, sang trọng tương đương tiêu chuẩn 4 sao Khu vực buồng nghỉ được bố trí từ tầng 3 trở lên với số lượng 75 buồng được chia làm sáu hạng phòng, cụ thể:

Bảng 2.1: Bảng niêm yết giá buồng tháng 6 năm 2012

- (*) Sử dụng như một hạng buồng ảo;

- (**)Loại giường phụ được bố trí thêm khi khách có yêu cầu

Nguồn: Phòng Kinh doanh – Tiếp thị khách sạn năm 2012 [19]

Khu vực tầng 1, 2 là khu vực dành để phục vụ ăn uống, tổ chức các loại tiệc và hội nghị, hội thảo cho khách trong và ngoài khách sạn Với qui mô trên 350 chỗ ngồi cho mỗi nhà hàng và hội nghị được trang bị đầy đủ tiện nghi là điều kiện cần thiết để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Khu vực tầng trệt là sảnh lễ tân và Beach club được bố trí, trang trí ấn tượng, một cách khoa học tạo sự sang trọng, ấm cúng cho khách đến với khách sạn Ngoài ra, khách sạn còn bố trí bể bơi và các dịch vụ đi kèm để phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng

Khu vực tầng hầm được bố trí các phòng Spa và massage đặc biệt sang trọng với mong muốn mang lại cho khách những giây phút thư giản và thoải mái hơn đồng thời đa dạng dịch vụ nhằm thực hiện chiến lược 4K trong kinh doanh khách sạn:

- Kéo khách về với khách sạn;

- Kéo thời gian lưu trú;

- Kéo khách thức khuya hơn;

- Và kéo khách chi tiêu nhiều hơn [19]

2.1.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn

- Đối với người lao động:

+ Thực hiện đúng các qui định về chế độ, quyền lợi lao động hiện hành;

+ Đảm bảo người lao động luôn được tôn trọng và điều kiện làm việc tốt nhất

có thể

- Đối với đối tác: Khách sạn có trách nhiệm tuân thủ các thỏa thuận hợp tác với các đối tác như đã cam kết

- Đối với nhà nước:

+ Khách sạn có trách nhiệm tuân thủ các qui định thông qua việc thực hiện các thông tư, chỉ thị, công văn hướng dẫn của các cơ quan quản lý Nhà nước;

+ Nộp đầy đủ và kịp thời các loại thuế và phí theo đúng qui định;

+ Đảm bảo về môi trường, trật tự, an ninh,

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1 Bộ máy tổ chức

Tổ chức bộ máy của khách sạn được thiết lập theo mô hình cơ cấu chức năng Chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động của khách sạn là tổng Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm chung về hoạt động kinh doanh của khách sạn theo pháp luật hiện hành và chủ đầu tư Giúp việc trực tiếp cho tổng Giám đốc điều hành là tổng quản lý

và sau đó là các Giám đốc phụ trách các mảng chuyên môn Sơ đồ 2.1 dưới đây là sơ

đồ tổ chức hiện nay của khách sạn

2.1.2.2 Trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban

* Bộ phận Lễ tân

- Đón tiếp và hướng dẫn khách làm thủ tục đăng ký, thủ tục trả buồng khách sạn;

- Bố trí buồng cho khách và theo dõi tình hình khách lưu trú;

- Theo dõi và cập nhật tình trạng buồng;

- Tiếp nhận các yêu cầu của khách và thông báo các bộ phận có liên quan;

- Thực hiện các dịch vụ cho khách;

- Giải quyết các thắc mắc phàn nàn của khách;

- Theo dõi, cập nhật và tổng hợp các chi phí của khách;

- Thanh toán và tiễn khách;

- Tham gia vào công tác quảng cáo và tiếp thị của khách sạn;

- Thực hiện tốt công việc chuẩn bị, quản lý hồ sơ của khách

* Khối Buồng ngủ

- Vệ sinh buồng ngủ và vệ sinh khu vực công cộng như: sảnh, hành lang, cầu thang,…

- Theo dõi tình và sử dụng các trang thiết bị trong buồng và khối buồng ngủ;

- Theo dõi, cập nhật tình hình khách lưu tru tại khách sạn, tình trạng buồng;

- Chịu trách nhiệm quản lý đồ vải của khách sạn và của khách gửi giặt ủi;

- Theo dõi tình hình đồ uống đặt trong buồng ngủ