quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần dệt tân tiến

trong bối cảnh các doanh nghiệp dệt nhuộm Việt Nam, các sản phẩm dệt nhuộm Việt Nam đang bị cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp dệt nhuộm nước ngoài, các sản phẩm dệt may nhập khẩu t

NGUYỄN XUÂN TIẾN

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

Khánh Hòa, năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các thông tin, dữ liệu được thu thập, sử dụng hoặc trích dẫn đều là những tài liệu

đã được công bố hoặc được nguồn cung cấp cho phép sử dụng, đảm bảo trung thực và chính xác

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu, quý Thầy quý Cô trường Đại Học Nha Trang, đặc biệt là quý Thầy quý Cô trực tiếp giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh doanh 2010 – NT2 đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm và trợ giúp cho tôi trong suốt thời gian theo học tại trường Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn

và kính trọng PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh đã rất tâm huyết ủng hộ, động viên, khuyến khích và tận tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này

Tôi cũng bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám đốc Công ty cổ phần dệt Tân Tiến, các anh, các chị, em trong toàn Công ty, các đối tác, bạn hàng cũng như bạn bè, đồng nghiệp

và gia đình đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành luận văn này

Luận văn này chắc chắn không thể tránh được những khiếm khuyết, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp chân thành của Quý Thầy Cô và các bạn

Trân trọng

Nguyễn Xuân Tiến

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 6

1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng (Supply chain – SC) và quản trị chuỗi cung ứng (Supply chain management – SCM) 6

1.1.1 Bối cảnh lịch sử của các khái niệm chuỗi cung ứng 6

1.1.2 Bối cảnh lịch sử của các khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 10

1.1.3 Các mô hình chuỗi cung ứng 12

1.1.3.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản: 12

1.1.3.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 13

1.1.3.3 Mô hình chuỗi cung ứng phức tạp 15

1.1.3.4 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 16

1.1.3.5 Mô hình chuỗi cung ứng nâng cao 17

1.1.3.6 Mô hình chuỗi cung ứng hợp nhất: 18

1.1.4 Thành phần của chuỗi cung ứng 19

1.1.4.1 Nhà cung cấp (Suppliers) 19

1.1.4.2 Nhà sản xuất (manufacturers) 19

1.1.4.3 Nhà phân phối (Distributors) 20

1.1.4.4 Nhà bán lẻ - đại lý (Retailers) 20

1.1.4.5 Khách hàng (Customers/ end-users) 20

1.1.5 Hoạt động của chuỗi cung ứng 20

1.1.6 Mục tiêu của chuỗi cung ứng 20

1.1.7 Chuỗi cung ứng tối ưu 21

1.1.8 Lợi ích của chuỗi cung ứng 21

1.2 Các công cụ quản trị chuỗi cung ứng 22

1.3 Các khuynh hướng quản trị chuỗi cung ứng 23

1.3.1 Truyền thông (Communication) 23

1.3.2 Công nghệ (Technologies) 23

1.3.3 Thời gian hoàn thành công việc (Lead time) 24

1.3.4 Gia công thuê ngoài (Outsourcing) 24

1.3.5 Sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng (Mass customization) 24

1.3.6 Di chuyển hàng liên tục không qua kho (Cross-docking) 24

1.3.7 Nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho (Vendor management inventory – VMI) 25

1.3.8 Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning – ERP) 25

1.4 Đánh giá chuỗi cung ứng 26

1.5 Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng với quản trị logistics (quản lý hậu cần) 27

1.6 Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng 29

1.7 Đặt trưng của quản trị chuỗi cung ứng trong ngành dệt may Việt Nam 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 30

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN 31

2.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 33

2.1.3 Tình hình sử dụng lao động tại Công ty (2010 – 2012) 35

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2010 – 2012) 36

2.1.5 Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 38

2.1.6 Tình hình tài chính 39

2.1.6.1 Khả năng thanh toán 39

2.1.6.2 Khả năng hoạt động 40

2.1.6.3 Cơ cấu tài chính 42

2.2 Định hướng phát triển của Công ty trong tương lai: 42

2.3 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần dệt Tân Tiến: 43

2.3.1 Quản trị mua các yếu tố đầu vào (purchasing management) 44

2.3.2 Quản trị sản xuất 50

2.3.2.1 Thiết kế mẫu 54

2.3.2.2 Chào mẫu cho khách hàng 57

2.3.2.3 Xử lý đơn đặt hàng 57

2.3.2.4 Sản xuất 58

2.3.2.5 KCS 69

2.3.3 Quản trị tồn trữ 71

2.3.4 Quản trị phân phối 78

2.3.5 Quản trị khách hàng 84

2.3.5.1 Khách hàng tiêu thụ vải dệt thoi: 84

2.3.5.2 Khách hàng tiêu thụ vải dệt kim 85

2.3.6 Hệ thống thông tin quản lý: 93

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 95

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN 97

3.1 Giải pháp 1: Đa dạng các quan hệ cung ứng, chú trọng thiết lập quan hệ liên minh với các nhà cung ứng 97

3.2 Giải pháp 2: Chuẩn hóa bộ phận thu mua, cung ứng các yếu tố đầu vào cho Công ty 98

3.3 Giải pháp 3: Ứng dụng có hệ thống công nghệ thông tin vào hoạt động quản trị

chuỗi cung ứng .98

3.4 Giải pháp 4: Chú trọng đào tạo đội ngũ quản trị viên về quản trị chuỗi cung ứng 99

3.5 Giải pháp 5: Thay đổi nhận thức và văn hóa Công ty trong việc thực thi các giải pháp quản trị chuỗi cung ứng 100

3.6 Giải pháp 6: Đầu tư chiều sâu trang thiết bị và công nghệ dệt nhuộm hoàn tất, nâng cấp năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng 101

3.7 Giải pháp 7: Xây dựng kế hoạch thẩm tra, phân tích, đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nhằm chấn chỉnh, nâng cấp, cập nhật chuỗi cung ứng 102

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 102

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

EPS Thu nhập trên mỗi cổ phiếu

ERP Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

ITY KSH28.30.34 Ký mã hiệu vải dệt kim in hoa dùng sợi ITY 135/108

KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm

SCM Quản trị chuỗi cung ứng

SCOR Nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng

TC Sợi pha Polyester và Cotton

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 2.1 Phân tích tình hình sử dụng lao động tại Công ty 35

Bảng 2.2 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 36

Bảng 2.3 Phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 38

Bảng 2.4 Phân tích các chỉ số khả năng thanh toán .39

Bảng 2.5 Phân tích các chỉ số khả năng hoạt động 40

Bảng 2.6 Phân tích các chỉ số về cơ cấu tài chính 42

Bảng 2.7 Cấu trúc chi phí sản xuất vải thành phẩm năm 2012 47

Bảng 2.8 Phân tích tình hình thực hiện các hợp đồng mua với các nhà cung ứng 48

Bảng 2.9 So sánh các nguồn thiết kế mẫu chào hàng năm 2012 56

Bảng 2.10 So sánh các phương án cung ứng vải mộc dệt kim ITY KS 28.30.34 64

Bảng 2.11 Bảng phân tích giá trị hàng hóa tồn trữ 75

Bảng 2.12 Bảng phân tích tồn trữ nguyên vật liệu năm 2012 75

Bảng 2.13 Bảng phân tích tồn kho vải thành phẩm năm 2012 75

Bảng 2.14 Bảng phân tích chi phí vốn do tồn kho năm 2012 76

Bảng 2.15 So sánh các phương thức vận chuyển hàng hóa 82

Bảng 2.16 Tỷ trọng sản lượng tiêu thụ vải dệt kim của từng nhóm khách hàng 87

Bảng 2.17 Kết quả khảo sát hoạt động quản trị khách hàng của Công ty 88

DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1 Chuỗi cung ứng đặc trưng 8

Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản lý chuỗi cung ứng 9

Hình 1.3 Ma trận kế hoạch chuỗi cung ứng (Supply Chain Planning Matrix) 9

Hình 1.4 Chuỗi cung ứng đơn giản 13

Hình 1.5 Mô hình Chuỗi cung ứng mở rộng 15

Hình 1.6 Cấu trúc của chuỗi cung ứng mở rộng 15

Hình 1.7 Mô hình chuỗi cung ứng phức tạp 16

Hình 1.8 Mô hình Chuỗi cung ứng điển hình 17

Hình 1.10 Mô hình chuỗi cung ứng hợp nhất 19

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 34

Hình 2.2 Mô hình hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty 43

Hình 2.3 Sơ đồ quá trình mua hàng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 44

Hình 2.4 Quy trình kiểm soát hàng hóa nhập kho tại Công ty 49

Hình 2.5 Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất vải mộc 51

Hình 2.6 Sơ đồ quy trình công nghệ hoàn tất vải thành phẩm dệt thoi dùng sợi TC 52

Hình 2.7 Sơ đồ quy trình công nghệ hoàn tất vải thành phẩm dệt kim PE 53

Hình 2.8 Lưu đồ hoạt động sản xuất tại Xưởng sản xuất 54

Hình 2.9 Một số hình ảnh mẫu thiết kế vải in hoa do Công ty thiết kế 57

Hình 2.10 Sơ đồ quy trình tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng 58

Hình 2.11 Hình ảnh máy dệt khí Picanol tại Công ty 59

Hình 2.12 Hình ảnh máy dệt khí Nissan tại Công ty 60

Hình 2.13 Hình ảnh máy se sợi tại Công ty 61

Hình 2.14 Hình ảnh máy dệt kim tròn tại Công ty 62

Hình 2.15 Biểu đồ sản lượng sản xuất vải mộc các loại tại Công ty 66

Hình 2.16 Biểu đồ sản lượng sản xuất vải thành phẩm các loại tại Công ty 68

Hình 2.17 Biểu đồ tỷ trọng vải chính phẩm và phế phẩm 70

Hình 2.18 Hình ảnh tồn trữ sợi nguyên liệu tại kho sợi 72

Hình 2.19 Hình ảnh tồn trữ vải mộc tại kho vải mộc 72

Hình 2.20 Hình ảnh vận chuyển sắp xếp nguyên vật liệu bằng xe nâng hàng tại Công ty 77 Hình 2.21 Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm vải may mặc của Công ty 79

Hình 2.22 Hình ảnh sắp xếp hàng hóa lên xe giao cho khách hàng 80

Hình 2.23 Sơ đồ quy trình quản trị hoạt động xuất hàng tại Công ty 83

Ngành dệt may đóng góp 10% tổng giá trị sản xuất công nghiệp, giải quyết việc làm cho trên 2 triệu lao động của cả nước Năm 2012, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may đạt 17,2 tỷ USD, tăng 8,5% so với năm 2011 và là năm thứ 4 liên tiếp dẫn đầu trong các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam Tốc độ tăng trưởng ngành dệt may luôn ổn định ở mức bình quân 20%/năm Mục tiêu phấn đấu của toàn ngành dệt may là tiếp tục duy trì ở Top 5 và tiến lên vị trí Top 3 của thế giới trong thời gian tới

Tuy nhiên, kết quả thực sự mang về cho đất nước của ngành dệt may chưa tương xứng Hầu hết các doanh nghiệp dệt may vẫn thực hiện theo phương thức gia công, tỷ lệ chiếm đến 70% Nguyên liệu, phụ liệu, hóa chất thuốc nhuộm dùng cho sản xuất hầu hết phải nhập khẩu từ nước ngoài Do vậy giá trị gia tăng của xuất khẩu hàng dệt may của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam không cao

Chính vì phụ thuộc quá nhiều vào nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam chưa chủ động được kế hoạch sản xuất, chưa quyết định được giá bán, từ đó chưa thể chủ động tạo được lợi thế cạnh tranh của sản phẩm dệt may trên thị trường Một nguyên nhân quan trọng khác, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có trình độ quản lý còn yếu, chưa xây dựng được đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp xứng tầm với các nước trong khu vực, hoạt động marketing chưa được tổ chức bài bản, chuyên nghiệp, và đặc biệt là chuỗi cung ứng dệt may chưa được quan tâm đúng và đầy đủ

Một trong những giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao kim ngạch xuất khẩu, giữ vững và phát triển bền vững tốc độ tăng trưởng hàng dệt

may trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp dệt may cần có nhận thức đúng và đầy đủ hoạt động chuỗi cung ứng (Supply Chain – SC) và quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM)

Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến là một trong các Công ty thành viên của Tổng công ty Khánh Việt (Khatoco) hoạt động trong lĩnh vực dệt nhuộm, chuyên sản xuất, kinh doanh các loại vải may mặc từ sợi Polyester, Cotton, Viscose, Lycra, Như hầu hết các doanh nghiệp dệt nhuộm trong nước, công tác quản trị chuỗi cung ứng nội bộ của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, chưa được tổ chức nghiên cứu, xây dựng

và ứng dụng một cách có hệ thống Có chăng, đó chỉ là những mắc xích rời rạc, chủ yếu được quản trị theo kinh nghiệm của Ban lãnh đạo Công ty Do vậy, bên cạnh những thành công, đôi khi Công ty cũng phải “trả giá” khi đánh mất thị phần, mất cơ hội kinh doanh, là những bài học lớn do thiếu chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng

Là một trong những người trực tiếp tham gia vào hoạt động quản trị sản xuất, kinh doanh tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến, tác giả nhận thấy rằng để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, đẩy mạnh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, ổn định tốc độ tăng trưởng và tăng trưởng bền vững, trong bối cảnh các doanh nghiệp dệt nhuộm Việt Nam, các sản phẩm dệt nhuộm Việt Nam đang bị cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp dệt nhuộm nước ngoài, các sản phẩm dệt may nhập khẩu từ các nước trên thế giới thì hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hiện đại, có hiệu quả đóng một vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp dệt nhuộm Việt Nam, trong đó có Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến Thực tiễn ở một số tập đoàn, công ty, doanh nghiệp trên thế giới và một số công ty, doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam đã chứng minh rằng: tiếp cận, nghiên cứu, xây dựng và ứng dụng các mô hình quản trị chuỗi cung ứng phù hợp với điều kiện, môi trường hoạt động của doanh nghiệp mình sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh nhất định cho doanh nghiệp Chính

vì vậy, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng phải được nhìn nhận một cách nghiêm túc

và làm cách nào đó nó phải được nghiên cứu, xây dựng và ứng dụng đúng đắn, có hiệu quả vào hoạt động quản trị của Công ty, đáp ứng được mục tiêu phát triển của Công ty, là một trong những trăn trở lớn của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến nói chung và của tác giả nói riêng Đây cũng chính là lý do thôi thúc tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến” để làm

luận văn thạc sỹ trong chương trình Cao học quản trị kinh doanh Qua đề tài nghiên cứu, tác giả mong muốn xây dựng một cách có hệ thống, đúng đắn và đầy đủ hoạt động quản trị chuỗi cung ứng cho ngành dệt nhuộm nói chung, và tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến – nơi tác giả đang công tác nói riêng Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Tác giả tin rằng, đây không chỉ là vấn đề riêng của Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến mà còn là vấn

đề chung của rất nhiều doanh nghiệp trong ngành dệt nhuộm Việt Nam hiện nay.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát:

Nghiên cứu hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng nhằm ứng dụng vào thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp dệt nhuộm

2.2 Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng:

- Phân tích quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty

3 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực trạng và các giải pháp để ứng dụng cơ sở quản trị chuỗi cung ứng trong loại hình doanh nghiệp dệt nhuộm tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến

4 Phạm vi nghiên cứu

Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến Số liệu thứ cấp, giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012

5 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp mô tả, phương pháp phân tích và phương pháp chuyên gia Nghiên cứu được thực hiện qua các bước:

+ Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng qua sách, giáo trình, các tạp chí, các kết quả nghiên cứu liên quan đã được công bố

+ Bước 2: Nghiên cứu và mô tả thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến: phỏng vấn trực tiếp Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý

và nhân viên có liên quan đến chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

+ Bước 3: Từ kết quả nghiên cứu trên, tác giả phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến theo hướng các hoạt động cung ứng đầu vào, sản xuất, tồn trữ và phân phối Sau đó đưa ra một phân tích so sánh với các chức năng của chuỗi cung ứng Báo cáo nghiên cứu được kết hợp giữa các nguồn thông tin từ phỏng vấn, các nguồn dữ liệu thứ cấp đã được tác giả làm sáng tỏ

Từ đó tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty

6 Ý nghĩa của đề tài

Cho đến nay, có thể nói đây là đề tài nghiên cứu nghiêm túc, bài bản và chuyên sâu về quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến Đề tài nghiên cứu này sẽ mang đến nhiều ý nghĩa thiết thực cho các đối tượng chủ thể có liên quan:

- Đối với tác giả:

+ Củng cố và hệ thống hóa các kiến thức lý luận chung về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng;

+ Phân biệt được chuỗi cung ứng (suply chain) với chuỗi giá trị (value chain) và hậu cần (logictics);

+ Có nhiều cơ hội tiếp cận, tìm hiểu sâu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đặc biệt là hoạt động quản trị chuỗi cung ứng Đây là tiền đề rất thuận lợi cho tác giả xây dựng nền tảng kiến thức chuyên sâu về quản trị chuỗi cung ứng để có thể tiếp tục nghiên cứu sâu hơn và rộng hơn sang các lĩnh vực khác

- Đối với Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến:

+ Đề tài nghiên cứu “Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến” sẽ giúp ích cho Lãnh đạo Công ty và các nhà quản lý cấp trung có cái nhìn tổng thể về các hoạt động của từng mắc xích trong chuỗi cung ứng: từ việc cung ứng các yếu tố đầu vào (nguyên, nhiên vật liệu) đến sản xuất, tồn trữ, lưu thông và cuối cùng là phân phối đến tay người tiêu dùng

+ Kết quả nghiên cứu hy vọng sẽ giúp Lãnh đạo Công ty và các nhà quản lý cấp trung hoạch định các chiến lược, chính sách phù hợp, ra các quyết định quản lý đúng đắn nhằm đạt được các mục tiêu chung của Công ty

+ Nhận diện một cách đầy đủ và chính xác các mắt xích chưa phù hợp cần phải cải tiến, thay đổi để nâng cao năng lực cạnh tranh giúp Công ty ngày càng phát triển bền vững

- Đối với các nhà cung cấp:

+ Được nhiều thuận lợi hơn khi Công ty áp dụng tốt các mô hình quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo

+ Tăng mức độ tin cậy, hạn chế nhiều rủi ro khi cung cấp các yếu tố đầu vào cho Công ty

+ Thiết lập được mối quan hệ đối tác chiến lược ổn định, bền vững và lâu dài với Công ty

- Đối với khách hàng:

+ Gia tăng sự thỏa mãn, sự hài lòng đối với việc cung ứng sản phẩm của Công ty đến với các khách hàng do nguồn cung ổn định, giao nhận đúng thời hạn, chất lượng hàng hóa được bảo đảm

+ Trung thành, gắn bó lâu dài với Công ty và trở thành một đối tác chiến lược trong việc tiêu thụ các sản phẩm do Công ty sản xuất

- Đối với ngành dệt nhuộm nói chung:

+ Việc nghiên cứu và xây dựng các mô hình quản trị chuỗi cung ứng đúng đắn và phù hợp, hiệu quả sẽ được nhân rộng và có thể được tham khảo, áp dụng cho các doanh nghiệp dệt nhuộm khác trong cả nước, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp dệt nhuộm nói riêng và ngành dệt may Việt Nam nói chung

7 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn bao gồm 3 chương

Chương I: Cơ sở lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng

Chương II: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG 1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng (Supply chain – SC) và quản trị chuỗi cung ứng (Supply chain management – SCM)

1.1.1 Bối cảnh lịch sử của các khái niệm chuỗi cung ứng

Cách đây hàng trăm năm, Napoléon Bonaparte (1769 – 1832) – một bậc thầy về chiến lược và được coi là một trong những nhà lãnh đạo quân sự vĩ đại nhất thế giới đã nhấn mạnh rằng: “chiến tranh dựa trên cái bao tử” Napoléon hiểu rất rõ tầm quan trọng về những gì mà ngày nay chúng ta gọi là một chuỗi cung ứng hiệu quả Nếu những chiến binh không được cho ăn no đủ thì đoàn quân không thể hành quân đánh trận được Cũng có một câu nói khác cho rằng: “những kẻ nghiệp dư luôn nói về chiến lược; các nhà thông thái luôn nói về hậu cần” Thật vậy, người ta có thể bàn luận mọi kiểu chiến lược to tát, vĩ đại và những cuộc diễn tập chớp nhoáng nhưng chúng hoàn toàn trở nên vô nghĩa nếu không tìm ra được trước hết cách thỏa mãn các nhu cầu cung cấp hàng ngày cho quân đội về nhiên liệu, phụ tùng, thực phẩm, chỗ trú ẩn và vũ khí đạn dược Chính những hoạt động đó có vẻ tủn mủn của các sỹ quan hậu cần và đội ngũ cung ứng sẽ quyết định thành công của quân đội Trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng tương tự như vậy [1]

Bối cảnh lịch sử của hậu cần được khởi đầu với sự hiểu biết các quan niệm của người tiêu dùng Năm 1940 đã trở thành xuất phát điểm nơi mà các nhà cung ứng bắt đầu chú trọng vào giá trị của khách hàng Lúc bấy giờ, quan niệm này chỉ là lý thuyết hoàn hảo chưa có ý nghĩa thực tiễn nhưng 20 năm sau vào năm 1960 xuất hiện các quan điểm đầu tiên về lý thuyết hậu cần hiện đại: chú trọng vào luồng vật chất để giảm tối đa các chi phí (Ericsson, Key to success in the digital economy, 2001)

Những năm đầu thập niên 1970 xuất hiện khái niệm thứ hai của hậu cần: chú trọng đến việc tối đa hóa thu nhập bằng cách sắp xếp lại tổ chức quản lý và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp nhằm đối phó với những thách thức ngày càng tăng của sự cạnh tranh Một số tổ chức bắt đầu hòa nhập với các nguồn lực toàn cầu, trở thành các công ty/hãng/cơ sở kinh doanh nòng cốt trong những năm cuối thập niên 1980 Khái niệm toàn cầu hóa đã mang đến một sự lôi cuốn mạnh mẽ về quản lý chuỗi cung ứng nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh, giá trị tăng thêm và giảm chi phí

Toàn cầu hóa mang lại sự cạnh tranh từ nước ngoài vào thị trường truyền thống địa phương Do vậy, hầu hết các công ty địa phương buộc phải phản ứng lại bằng cách cải thiện hoạt động sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng (Ericsson, Key to success in the digital economy, 2001)

Hệ khái niệm thứ 4 và thứ 5 là Công nghệ thông tin có cơ sở từ hậu cần mà việc xuất hiện Công nghệ thông tin - truyền thông đã lấp đầy các khoản trống của các khái niệm chưa đầy đủ ở các năm đầu thập niên 1970 và 1980 Khái niệm thô sơ về sản xuất đã sản sinh ra tính linh hoạt, nghĩa là khái niệm chuỗi cung ứng được kế thừa bởi nhu cầu quản lý sự thay đổi Các công ty bắt đầu loại bỏ các phí tổn từ chu trình sản xuất và thực hiện có hiệu quả chi phí thuê ngoài Sự tích hợp này yêu cầu đặc biệt hóa

sự cộng tác chuỗi cung ứng, đòi hỏi các công ty phải vươn các cánh tay ra xa hơn suy nghĩ của họ (Ericsson, Key to success in the digital economy, 2001)

Cho đến nay, đã có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng:

“Chuỗi cung ứng là sự liên kết các Công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” – “Fundaments of Logictics Management” của Lambert, Stock và Ellram (1998, Boston MA: Irwin/McGraw – Hill, c.14)

“ Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán sản phẩm, thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng” – “An introduction to supply chain management” của Ganesham, Ran và Terry P Harrison, 1995

“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn bao gồm cả nhà vận chuyển, kho bãi, người bán lẻ và bản thân khách hàng Trong mỗi tổ chức, như nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm (nhưng không giới hạn) việc phát triển sản phẩm mới, marketing, điều hành sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng” – “Supply chain management: Strategy, planning and operation” của Sunil Chopra và Peter Meindl, 2001, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c1

“Chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng Chuỗi cung ứng

là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua

nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng” (Introduction to Supply Chain Management – Ganeshan & Harrison, 1995)

“Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối” (The evolution of Supply Chain Management Model and Practice – Lee & Billington)

“Chuỗi cung cấp là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới trong các quá trình và hoạt động khác nhau sản sinh

ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng” (Bài giảng của GS Souviron về quản trị chuỗi cung cấp)

“Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó trong phạm vi một công ty và giữa các công ty trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu dài của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De Witt, Deebler, Min,

“Một chuỗi cung ứng đặc trưng là một chuỗi các hoạt động bao gồm: thu mua nguyên vật liệu, sản xuất sản phẩm, chuyển vào hệ thống kho và cuối cùng chuyển đến các đại lý và khách hàng” – David et al (2000), Oliver and Weber (1992), Burt (1984)

Hình 1.1 Chuỗi cung ứng đặc trưng

[Nguồn: 5, tr 35]

“Một hệ thống chuỗi cung ứng tích hợp tất cả các hoạt động và các phòng ban xuyên suốt từ: Nhà cung cấp, vận hành nội bộ, sản xuất chính, vận hành bên ngoài, kinh doanh tiếp thị và khách hàng” – Felix et al (2003)

“Stadtler xây dựng ngôi nhà quản lý chuỗi cung ứng đồng thời cũng đề cập đến

ma trận hoạch định chuỗi cung ứng bao gồm: Việc thu mua, sản xuất, vận chuyển, phân phối và kinh doanh”

Nguyên liệu Raw materials

Các nhà cung cấp

Suppliers

Các nhà máy sản xuất Factories

Các nhà bán lẻ/khách hàng Retailers/customers

Kho/lưu trữ Warehouse/storage

Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản lý chuỗi cung ứng

Thu mua Procurement

Sản xuất Production

Phân phối Distribution

Bán hàng Sales

Lập kế hoạch mạng lưới chiến lược Strategic network planning Lập kế hoạch tổng thể

cầu Demand Planning Lập kế hoạch yêu cầu

nguyên vật liệu &

mua sắm Purchasing

&

Material requirements Planning

Lập kế hoạch sản xuất Production Planning

Thời gian biểu Scheduling

Lập kế hoạch phân phối Distribution Planning

Thực hiện đáp ứng nhu cầu Demand Fulfillment

Lập kế hoạch vận chuyển Transport Planning

Sự kết hợp Coordination

Tính cạnh tranh Competitiveness Dịch vụ khách hàng Customer Service

Chọn lựa đối tác Choice of partners

Tổ chức mạng lưới và tổ chức hợp tác

quốc tế Network organization and inter

organizational collaboration

Lãnh đạo Leadership

Nền tảng Foundation Hậu cần, tiếp thị, nghiên cứu hoạt động, lý thuyết tổ chức, thu mua và cung ứng,

Logistic, marketing, operations research, organizational theory, purchasing and supply,

Ứng dụng công nghệ thông tin và

truyền thông Use of information and communication technology

Kế hoạch nâng cao Advanced planning Process orientation Quá trình định hướng

Ngày nay, chuỗi cung ứng được định nghĩa là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm (hay dịch vụ), sau đó sản xuất ra sản phẩm (hay dịch vụ) đó và phân phối tới các khách hàng Điều quan trọng là làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền sản xuất

1.1.2 Bối cảnh lịch sử của các khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Thuật ngữ hậu cần sản xuất được sử dụng khi các công ty sản xuất muốn chuyển vật chất và thông tin giữa sản xuất và phân phối của họ đến khách hàng Gia tăng yêu cầu và giảm chi phí đã đem lại ý nghĩa rất quan trọng cho hậu cần Những khám phá mới đã được thực hiện, các tổ chức đơn lẻ không chịu trách nhiệm về vật chất và dòng thông tin nhưng toàn bộ chuỗi cung ứng được xem xét trong quản trị chuỗi cung ứng (Tortensson, 2009)

Quản trị chuỗi cung ứng mang lại một nền tảng cho các công ty để hòa nhập thông tin và vật chất nhằm đạt được các mục tiêu thông qua hoạch định, kiểm soát và

tổ chức Trong một chuỗi cung ứng, vật chất chảy từ thượng lưu xuống hạ lưu và thông tin yêu cầu chảy theo hướng ngược lại Các công ty đang chuyển động hướng đến chiến lược mới để xây dựng mối quan hệ Business to Business (B2B) ở thượng lưu và mối quan hệ Business to Customer (B2C) nhằm giảm thiểu các thách thức về chi phí và hàng hóa tồn kho Hậu cần sản xuất cũng có vai trò quan trọng trong marketing hỗn hợp nơi nó quyết định các nhân tố như là hệ thống phân phối, thị phần

và xúc tiến bán hàng (Tortensson, 2009)

Chuỗi cung ứng kết thúc với các quy trình dịch vụ, các dịch vụ được mang đến cho khách hàng như thế nào Trong môi trưởng năng động và cạnh tranh gay gắt, thành công căn bản cho sự tồn tại của công ty sẽ phụ thuộc vào năng lực quản lý để hòa nhập vào mạng lưới các mối quan hệ kinh doanh phức tạp của công ty (Ericsson, Supply and Demand Chain Management, 2009)

Quản trị chuỗi cung ứng được sử dụng đầy đủ nhất khi mà kỷ nguyên của sự toàn cầu hóa bắt đầu, với việc sản xuất hàng loạt, chi phí thấp và thiếu hụt lao động, đã buộc các công ty phải ra ngoài tìm kiếm các nguồn lực có chi phí thấp Điều này gia tăng thêm tiền của và thời gian giao hàng trong hệ thống chuỗi cung ứng Nhiều công

ty ngày nay đã lờ đi mức độ phức tạp và loại bỏ rủi ro của sản phẩm có giá thấp (Ericsson, Supply and Demand Chain Management, 2009)

Khi thị trường chung về cung ứng gia tăng sau mỗi thập niên và khách hàng có thể lựa chọn từ việc cung cấp sản phẩm ngày càng rộng lớn hơn, khái niệm về chất lượng cũng ngày càng phát triển hơn Khách hàng có nhiều đòi hỏi hơn và các công ty phải thay đổi một cách chậm chạp các trọng tâm của họ hướng về phía khách hàng Tuy nhiên, trong thời gian dài chuỗi cung ứng vẫn còn tồn tại các thực thể độc lập với hàng hóa tồn kho giữa chúng Các tổ chức đáp trả các áp lực bằng cách tìm kiếm sự cải tiến từng hoạt động riêng biệt của hậu cần sản xuất như thu mua, kiểm soát hàng tồn kho, sắp xếp hàng hóa, bao gói, vận chuyển,

Khi cạnh tranh gia tăng và dịch vụ khách hàng trở nên ngày càng quan trọng hơn để phân biệt các hậu cần sản xuất của các đối thủ cạnh tranh và quản trị chuỗi cung ứng được tiếp diễn để tăng thêm ý nghĩa của tầm quan trọng Quản trị chuỗi cung ứng ngày nay đã đưa quản trị hậu cần sản xuất lên một bước xa hơn Quản trị chuỗi cung ứng được xem như là thực thể kết hợp mà mối quan hệ giữa nhà cung ứng và nhà bán lẻ được phát triển Với chuỗi cung ứng toàn cầu đang mở rộng, các công ty nhận

ra sự cần thiết của quản trị chuỗi cung ứng để cải thiện hoạt động quản trị chi phí cũng như dịch vụ khách hàng

Quản trị chuỗi cung ứng đóng góp về căn bản đến hiệu suất và giá trị mà một công ty nhận được Quản trị chuỗi cung ứng được công nhận là đã cung ứng mức dịch

vụ cao hơn mà không phải chịu nhiều gánh nặng chi phí Nó cần thiết đến mức toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh suốt chuỗi cung ứng được cân bằng hướng đến mục tiêu chung (Larsson, Integration in the Supply Chain, 2009) Các công ty đang nổ lực cải thiện các dịch vụ bằng việc rút ngắn thời gian giao hàng Quản trị chuỗi cung ứng

đã được biến đổi sang quản trị chuỗi nhu cầu, qua đó sản phẩm được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng (Pal, 2009)

Từ bối cảnh lịch sử như trên, có các khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng như sau:

“Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng” – Courtesy of Supply chain Council, Inc

“ sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng” – Courtesy of the Council of Logistics Management

“Quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối” – H.L Lee and C.Billington, “The evolution of supply chain management models and practice at Hewlett-packard”, Interfaces 25, No 5(1995)

“Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thưc sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công” – The Institute for supply chain management: “Glossary

of key purchasing and supply terms”, 2000

“Cạnh tranh khốc liệt trong thị trường toàn cầu ngày nay, việc giới thiệu các sản phẩm có vòng đời ngắn và kỳ vọng cao của khách hàng buột các doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung sự chú ý vào chuỗi cung ứng của mình Vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh ngày nay” – David Simchi – Levi at al 2000

Chuỗi cung ứng còn khá mới mẻ đối với phần lớn các doanh nghiệp, các công

ty mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong các hoạt động kinh doanh hiện đại Người ta luôn nói và bàn về chuỗi cung ứng, các giải pháp thiết lập hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, nhưng lại băn khoăn, lúng túng trong việc hiểu đúng và đầy đủ

về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng, vai trò và tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng cũng như làm thế nào ứng dụng có hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng vào hoạt động thực tế của công ty, của doanh nghiệp

1.1.3 Các mô hình chuỗi cung ứng

1.1.3.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản:

Với hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà cung cấp và khách hàng của công ty đó Đây là tập hợp những đối tượng tham gia cơ

bản để tạo ra một chuỗi cung ứng cơ bản Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng

Hình 1.4 Chuỗi cung ứng đơn giản

[Nguồn: 1, tr 28]

1.1.3.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng

Ngoài ba mắc xích cơ bản của chuỗi cung ứng đơn giản, chuỗi cung ứng mở rộng có ba loại đối tượng mắc xích mới tham gia:

Loại thứ nhất là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng

ở vị trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng

Loại thứ hai là khách hàng của các khách hàng hay khách hàng cuối cùng ở vị trí kết thúc của chuỗi cung ứng

Loại thứ ba là tổng thể các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khác trong chuỗi cung ứng Đây là các công ty cung cấp dịch vụ về hậu cần, tài chính, tiếp thị và công nghệ thông tin

Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những chức năng khác nhau Những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức Những công ty thứ cấp này sẽ có nhiều công ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết

 Nhà sản xuất

Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm Nhà sản xuất bao gồm những công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm Các nhà sản xuất nguyên vật liệu như khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ, và cũng bao gồm những tổ chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản Các nhà sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp được sản xuất ra từ các công ty khác

 Nhà phân phối

Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất

và phân phối sản phẩm đến khách hàng Nhà phân phối cũng được xem là nhà bán sỉ Nhà phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng lớn hơn so

với khách hàng mua lẻ Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân phối tồn trữ hàng hóa, thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng

Nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho mua từ nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng Ngoài khuyến mãi sản phẩm và bán hàng,

có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng

Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó Loại nhà phân phối này thực hiện chức năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm

Với cả hai trường hợp này, nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất

 Khách hàng

Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử dụng sản phẩm Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau/ mua sản phẩm về tiêu dùng

 Nhà cung cấp dịch vụ

Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán

lẻ và khách hàng Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ở một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng Chính vì thế, họ có thể thực hiện những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này

Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp dịch

vụ vận tải và dịch vụ nhà kho Đây là các công ty xe tải và công ty kho hàng và thường được biết đến là nhà cung cấp hậu cần

Hình 1.5 Mô hình Chuỗi cung ứng mở rộng

[Nguồn: 1, tr 30]

Ngoài ra, nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp các dịch vụ như cho vay, phân tích tín dụng, thu các khoản nợ đáo hạn Đó chính là Ngân hàng, Công ty định giá tín dụng, Công ty thu nợ Một số nhà cung cấp thực hiện nghiên cứu thị trường, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý, tư vấn quản lý,

Hình 1.6 Cấu trúc của chuỗi cung ứng mở rộng

[Nguồn: 1, tr 35]

1.1.3.3 Mô hình chuỗi cung ứng phức tạp

Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây chính là sản phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy

“chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất) Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng Trong mô hình phức tạp này, hệ thống quản trị chuỗi cung ứng phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp dịch vụ

Khách hàng cuối cùng

Nhà thiết kế sản phẩm

Nhà cung cấp

hậu cần

Nhà bán lẻ

Khách hàng

lẻ

Khách hàng kinh doanh

Nhà sản xuất

nguyên vật liệu

Nhà sản xuất

Nhà phân phối

Nghiên cứu thị trường

Nhà cung cấp tài chính

gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất

ra sản phẩm hoàn thiện Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs) Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà sản xuất Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/ dịch vụ đang

có trong toàn bộ hệ thống phân phối Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng quản trị chuỗi cung ứng Chẳng hạn một hệ thống quản trị chuỗi cung ứng xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất

Hình 1.7 Mô hình chuỗi cung ứng phức tạp

[Nguồn: 6, tr 42]

1.1.3.4 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp, các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau

trong chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng, cũng được xem như mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở

Hình 1.8 Mô hình Chuỗi cung ứng điển hình

[Nguồn: 7, tr 15]

1.1.3.5 Mô hình chuỗi cung ứng nâng cao

Mô hình này được xây dựng theo hướng Nghiên cứu hoạt động cung ứng – SCOR (Supply Chain Operations Research) Mô hình này được Hội đồng cung ứng (Supply Chain Council Inc., 1150 Feeport Road, Pittsburgh, PA 1538, www.supply-chain.org) phát triển Theo mô hình này, có 4 yếu tố được xác định như sau:

1

Hệ thống cung ứng cấp 2

Khách hàng cấp 2

+ Lập kế hoạch: bao gồm lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động cho ba yếu tố liên quan kia Ba yếu tố trong lập kế hoạch bao gồm: dự báo nhu cầu, giá sản phẩm và quản lý tồn kho

+ Tìm nguồn cung ứng: trong yếu tố này bao gồm những hoạt động cần thiết để

có được các yếu tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm/dịch vụ Hai hoạt động chính cần quan tâm là hoạt động cung ứng và hoạt động tín dụng và các khoản phải thu Hoạt động cung ứng bao gồm những hành động để mua nguyên vật liệu hay các dịch vụ cần thiết Hoạt động tín dụng và khoản phải thu là các hoạt động thu các nguồn tiền mặt

Cả hai hoạt động này đều có tác động rất lớn đến hiệu quả của chuỗi cung ứng

+ Sản xuất: đây là các hoạt động nhằm xây dựng và phát triển sản phẩm/dịch vụ

mà chuỗi cung ứng cung cấp Những hoạt động cần thiết là thiết kế sản phẩm, quản lý sản xuất và quản lý nhà máy Mô hình SCOR không những hướng dẫn cụ thể cách thiết kế sản phẩm và triển khai quá trình mà còn hướng dẫn cách tích hợp trong quá trình sản xuất

+ Phân phối: là hoạt động tổng hợp bao gồm nhận đơn đặt hàng từ khách hàng; phân phối các sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng đã đặt hàng Hai hoạt động chính trong yếu tố phân phối sản phẩm/ dịch vụ là thực thi các đơn hàng từ khách hàng và giao sản phẩm cho khách hàng

1.1.3.6 Mô hình chuỗi cung ứng hợp nhất:

Những năm 90 của thế kỷ XX, với sự phát triển của logistic, các chuỗi cung ứng hiện đại hình thành và phát triển ở nhiều công ty Đó là mô hình chuỗi cung ứng hợp nhất Một chuỗi cung ứng hợp nhất nối liền từ người cung cấp đến người bán lẻ/ người tiêu dùng thông qua một loạt các đơn vị liên quan như nhà phân phối, nhà sản xuất (Nhà máy), người bán buôn nhằm quản trị ba dòng: sản phẩm/ dịch vụ (hàng hóa lưu thông), thông tin liên quan và cả về mặt tài chính

Nhà cung cấp có vai trò rất quan trọng trong toàn chuỗi cung ứng, cung cấp

nguyên vật liệu từ đầu của quá trình sản xuất; cung cấp các chi tiết của quá trình sản

xuất; cung cấp sản phẩm trực tiếp cho khách hàng

Hình 1.11 Thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng

[Nguồn: 6, tr 44]

1.1.4.2 Nhà sản xuất (manufacturers)

Nhà sản xuất là một trong các mắc xích quan trọng trong chuỗi cung ứng Nhà

sản xuất thực hiện một phần hay toàn bộ quá trình tạo ra sản phẩm đáp ứng đơn đặt

hàng của các nhà phân phối trong chuỗi

Trong chuỗi cung ứng hiện đại, khái niệm nhà cung cấp và nhà sản xuất đôi khi

không phân biệt: nhà cung cấp trong chuỗi này có thể là nhà sản xuất trong chuỗi khác

và ngược lại

Nhà cung cấp

Suppliers

Nhà cung cấp Suppliers

Nhà cung cấp Suppliers

Các nhà máy sản xuất Manufacturing plants

Khách hàng Customers

Người

cung cấp

Nhà phân phối

Thông tin Tài chính

1.1.4.3 Nhà phân phối (Distributors)

Nhà phân phối là nhà quản lý và điều hành các tổng kho đáp ứng nhu cầu khách hàng và các đại lý trong chuỗi cho từng vùng/ khu vực Nhà phân phối có nhiệm vụ dự báo nhu cầu sản phẩm đặt hàng nhà sản xuất, dự trữ và cung cấp đáp ứng nhu cầu

1.1.4.4 Nhà bán lẻ - đại lý (Retailers)

Nhà bán lẻ là người dự trữ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phương Nhà bán lẻ có nhiệm vụ dự báo, nắm bắt nhu cầu sản phẩm, đặt hàng nhà sản xuất/ nhà phân phối, dự trữ và cung cấp đáp ứng nhu cầu khu vực nhỏ

Đối với một số hệ thống chuỗi cung ứng thì nhà bán lẻ là khách hàng của hệ thống

1.1.4.5 Khách hàng (Customers/ end-users)

Khách hàng là những người/ tổ chức có nhu cầu đối với sản phẩm của hệ thống chuỗi cung ứng Nắm bắt nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng về sản phẩm và mức độ phục vụ của hệ thống chuỗi cung ứng là nhiệm vụ quan trọng của những nhà điều hành

hệ thống chuỗi cung ứng (tổ chức hội nghị khách hàng, khách hàng thân thiện, khuyến mãi, )

1.1.5 Hoạt động của chuỗi cung ứng

Hoạt động quản lý và vận hành của chuỗi cung ứng rất phức tạp theo kiểu mạng lưới với rất nhiều thành phầm tham gia

Một số hoạt động chủ yếu trong chuỗi cung ứng:

- Xác định nhu cầu của khách hàng của hệ thống chuỗi cung ứng, phương thức nắm bắt thông tin toàn hệ thống;

- Xác định nguồn cung (vị trí của các nhà phân phối và các nhà bán lẻ - đại lý);

- Xác định phương thức vận chuyển, vận tải;

- Xác định mức độ, phương thức tồn kho;

- Xác định phương thức sản xuất

1.1.6 Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Mục tiêu của mỗi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra của toàn hệ thống

Để tối đa hóa giá trị tạo ra trên toàn hệ thống này, đòi hỏi các nhà quản trị phải tối thiểu hóa tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nổ lực

mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với đa số các

chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng,

sự khác biệt giữa doanh thu mà khách phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẽ xuyên suốt chuỗi Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng

tỏ sự thành công của chuỗi cung ứng càng lớn Chuỗi cung ứng bao gồm các công ty liên kết lại với nhau nhằm đưa sản phẩm dịch vụ tới người tiêu dùng, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng Do đó thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lường lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà còn hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào chuỗi cung ứng

1.1.7 Chuỗi cung ứng tối ưu

Theo các chuyên gia trong ngành, chuỗi cung ứng tối ưu là chuỗi cung ứng vận hành nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với chi phí vận hành thấp nhất Đồng thời, nó phải có hệ thống thông tin được tổ chức khoa học

và cập nhật thường xuyên để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau nhằm phản ứng nhanh nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh doanh Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận

1.1.8 Lợi ích của chuỗi cung ứng

Một chuỗi cung ứng tối ưu cố gắng kết hợp chặt chẽ với các thành phần liên quan sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được một số lợi ích như sau:

- Hiệu quả hoạt động được cải thiện;

- Các quy trình hoạt động và quy trình của chuỗi cung ứng linh hoạt hơn;

- Cán cân cung và cầu được đơn giản hóa, tăng tính minh bạch và giảm tính phức tạp, do đó giúp cho việc ra quyết định hiệu quả hơn;

- Dự báo về cầu chính xác hơn, giúp cải thiện các mức dịch vụ khách hàng trong khi vẫn duy trì được mức tồn kho chung thấp;

- Giảm đáng kể mức tồn kho và chi phí hậu cần;

- Đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và giảm các yếu tố các loại tác động đến khách hàng;

- Nâng cao sức cạnh tranh cho công ty

1.2 Các công cụ quản trị chuỗi cung ứng

Sự cạnh tranh đã sản sinh ra các công cụ mới để quản trị chuỗi cung ứng Đúng lúc (Just in time – JIT) và tư duy tinh gọn (Lean thinking) là những nổ lực từ rất sớm

để sản xuất và giao hàng đúng hạn, đáp ứng các nhu cầu hiện tại và tăng hiệu suất cũng như hiệu quả, giảm chi phí và cải thiện chất lượng bằng cách loại bỏ các tổn thất

từ quá trình sản xuất Tuy nhiên khuynh hướng thị trường đã thay đổi, trở nên khó dự báo hơn, không ổn định Tính linh hoạt trở thành một giải pháp, đạt được vị trí chủ động trên thị trường trong lợi ích của chuỗi cung ứng bởi giảm vòng đời của sản phẩm, tăng khả năng biến đổi và giảm dự báo nhu cầu Thông tin là một nhân tố thiết yếu để

có thể phản ứng một cách nhanh chóng Công nghệ thông tin và truyền thông đã làm xích lại gần hơn các thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh ngày nay Tính linh hoạt rất quan trọng bởi vì trong hầu hết các ngành công nghiệp, sự biến đổi thất thường của cả cung và cầu diễn ra nhanh chóng hơn và rộng rãi hơn so với trước đây

Hầu hết các chuỗi cung ứng dùng tốc độ chống lại các chi phí nhưng chuỗi cung ứng linh hoạt thì giải quyết được cả hai: nhanh chóng và hiệu quả Chuỗi cung ứng linh hoạt có nhiều sự biến đổi hơn trong sản xuất chẳng hạn như với các nhu cầu không ổn định mà nó mang lại nhiều thuận lợi hơn cho việc giảm thiểu các đơn vị hàng tồn kho Chuỗi cung ứng linh hoạt cũng góp phần làm giảm thời gian sản xuất và giảm thời gian sắp xếp hàng hóa trong kho (Larsson, Lean Logistics, JIT, Demand Driven SCM, 2009)

Các công ty hoạt động với lợi thế kinh tế theo quy mô đưa ra giải pháp chia sẽ trách nhiệm với các nhà cung cấp của họ, nhà cung cấp tham gia quản lý hàng tồn kho Một hình thức khác của sự biến đổi chuỗi nhu cầu nơi mà trách nhiệm lưu trữ hàng hóa tồn kho được đồng thuận bởi nhà cung cấp Người mua không chịu trách nhiệm đối với hàng hóa tồn kho Nhà cung cấp chịu trách nhiệm đáp ứng đầy đủ hàng hóa theo nhu cầu

Thị trường đã biến đổi từ sản xuất hàng loạt (ATO) sang sản xuất theo nhu cầu của khách hàng (MTO) Khách hàng mong đợi các sản phẩm chất lượng ngày càng cao hơn, đa dạng hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn Những yêu cầu của khách hàng luôn thay đổi theo nhu cầu và mong muốn của họ Sản xuất theo nhu cầu là hệ thống nhằm đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng Sản xuất theo nhu cầu thay vì sản xuất hàng loạt là chìa khóa của ngày nay Điều này có nghĩa rằng các công ty cần phải

chuyên biệt hóa các sản phẩm của họ trong khi đó tại cùng thời điểm cố gắng giành được sự tối ưu hóa chi phí trong chuỗi (Ericsson, Supply and Demand Chain Management, 2009)

1.3 Các khuynh hướng quản trị chuỗi cung ứng

Sự tích hợp của chuỗi cung ứng đang trở nên hoàn hảo hơn trong mỗi công ty khi mà thị trường trở lại vị trí của nó và các công ty phải quản lý trách nhiệm của họ một cách phù hợp Hai thập niên qua nhiều cải tiến và khuynh hướng xuất hiện trong chuỗi cung ứng đã làm cho thị trường hoạt động theo lối tích cực và hiệu quả:

1.3.1 Truyền thông (Communication)

Hàng trăm năm trước, con người sử dụng phương tiện là lạc đà và ngựa để chuyển một thông tin từ quốc gia này đến quốc gia khác Qua thời gian cùng với sự phát triển đã làm cho công việc trên ngày càng dễ dàng hơn Quá trình truyền thông được thực hiện trên các văn bản, giấy tờ giữa các công ty với nhau mất nhiều thời gian nhưng sau khi bước vào kỷ nguyên công nghệ thông tin nó được thực hiện nhanh hơn rất nhiều Các thông tin được chuyển đi trong vòng một vài giây

Thương mại điện tử phát triển nhanh như nấm mà thư điện tử được tiếp nối bởi kinh doanh điện tử, mua bán điện tử, thương mại điện tử Lợi thế lớn nhất của hệ thống điện tử này đã hạn chế hoạt động mua bán điện tử mà đã được phát triển trong hai dạng khác nhau như B2B (business to business) - một người kinh doanh mua hàng hóa

từ một người kinh doanh khác; và B2C (business to customer) – khách hàng mua hàng

từ người kinh doanh (Harrison Alan, Van Hoek Remko, 2008)

1.3.2 Công nghệ (Technologies)

Công nghệ mới thay đổi hoàn toàn cơ sở hạ tầng của chuỗi cung ứng và hậu cần Hàng trăm, hàng ngàn danh mục hàng hóa trong các kho hàng được kiểm đếm một cách thủ công, không có khả năng lưu giữ dữ liệu nếu không được viết vào sổ sách nhưng với các hệ thống điện tử sẽ lưu trữ theo trật tự, đáp ứng được hoàn toàn nhu cầu quản lý dữ liệu trên Thí dụ lớn nhất cho việc này là ERP (enterprise resource planning – Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp), EPOS (electronic point of sales – Bán hàng trên hệ thống điện tử), RFID (radio frequency identification – Nhận dạng bằng sóng vô tuyến là phương pháp nhận dạng tự động dựa trên việc lưu trữ dữ liệu từ

xa, sử dụng thiết bị thẻ RFID và một đầu đọc RFID) đang được phát triển nhằm cải thiện chuỗi cung ứng (Harrison Alan, Van Hooek Remko, 2008)

1.3.3 Thời gian hoàn thành công việc (Lead time)

Khách hàng luôn mong muốn có hàng ngay sau khi đặt hàng và điều này đưa đến cuộc chiến giữa nhà cung ứng và khách hàng sẽ không bao giờ kết thúc Các chiến lược được đưa ra nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

1.3.4 Gia công thuê ngoài (Outsourcing)

Mỗi công ty đều có thế mạnh vượt trội của mình Đôi khi các công ty cũng gặp khó khi thực hiện toàn bộ các công đoạn sản xuất tại chính công ty mình mà có thể sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm hoặc mất lợi nhuận Giống như các công ty sản xuất hàng may mặc sẽ không bao giờ thích sản xuất bao gói sản phẩm may mặc hơn là sản xuất hàng may mặc mà có thể sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm may mặc của họ Giống như việc vận chuyển hàng hóa giữa các quốc gia luôn được thực hiện bởi một công ty hậu cần giao nhận như là bên thứ ba nắm toàn bộ công việc Hợp đồng gia công thuê ngoài luôn làm cho các công việc của công ty được dễ dàng hơn

1.3.5 Sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng (Mass customization)

Sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng đã làm thay đổi chuỗi cung ứng của nhiều công ty và các nhà bán lẻ Mang lại nhiều ưu thế cho khách hàng cuối cùng và thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu là cách thức khác để vươn lên vị trí tốt hơn trên thị trường Nhu cầu của người tiêu dùng luôn thay đổi và vì những nhu cầu này mà các chiến lược mới được phát triển, kỹ thuật mới được phát triển và sự phát triển sản phẩm mới được thực hiện Toàn bộ lợi ích của việc sản xuất theo đơn đặt hàng là nhờ vào việc kinh doanh với khách hàng Người tiêu dùng đòi hỏi bất cứ sản phẩm nào ở bất cứ thời điểm nào và những lúc này, chu kỳ sống của sản phẩm được rút ngắn lại (Harrison Alan, Van Hoek Remko, 2008)

1.3.6 Di chuyển hàng liên tục không qua kho (Cross-docking)

Phương pháp này là chiến lược kho bãi mà liên quan đến việc giao nhận/ bốc dỡ hàng hóa trực tiếp từ nơi nhận nguyên vật liệu/ hàng hóa đến nơi sử dụng/ tiêu thụ với thời gian “chết” giữa hai công việc này là thấp nhất Bằng cách này đã cải thiện được tính linh hoạt và phản ứng nhanh của mạng lưới phân phối Nó cũng mang lại hiệu quả đáng kể làm giảm chi phí vận chuyển và tồn trữ mà không phải tăng thêm đầu tư, vẫn giữ được mức độ dịch vụ khách hàng như trước Mục tiêu của phương pháp “cross-docking” là loại bỏ hoàn toàn kho bãi Theo kho bãi truyền thống, hàng hóa/ vật liệu

được đưa đến kho bãi để tồn trữ cho đến khi có nhu cầu và sau đó được giao đến người dùng “Cross-docking” phối hợp giao và nhận, do vậy hàng hóa đến nơi nhận và ngay lập tức được bốc lên và giao đến nơi sử dụng (Harrison Alan, Van Hoek Remko, 2008)

Eastman Kodak, nhà sản xuất phim dùng cho máy ảnh lớn nhất thế giới, đã đưa triết lý “tinh gọn” vào hoạt động logistics bằng cách chuyển đổi kho hàng trung tâm của mình thành kho “cross-docking” vào năm 2002 Theo chương trình này, khi nguyên vật liệu đến kho “cross-docking” của Kodak thì các nhân viên sẽ phân loại chúng theo nhà cung cấp và nơi nguyên vật liệu sẽ đến tại khu vực làm hàng Kodak

đã phát triển thiết kế các vị trí tại kho “cross-docking” nhằm đáp ứng lịch đến của các nguyên vật liệu trùng khớp với kế hoạch xuất nguyên vật liệu tới các nhà máy của Kodak Với việc giao hàng lô nhỏ và thường xuyên hơn đã giúp giảm tồn kho tại khu vực sản xuất từ hơn 10 ngày xuống còn 3 - 4 ngày Kết quả đạt được thông qua chương trình “cross-docking” là Kodak đã cắt giảm các chi phí liên quan đến tồn kho

500 triệu USD từ năm 2002 – 2004

1.3.7 Nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho (Vendor management inventory – VMI)

Nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho là một sáng kiến trong chuỗi cung ứng Nhà cung cấp được quyền bổ sung hàng hóa tồn kho theo các danh mục hàng hóa đã được thỏa thuận tại các địa điểm bán lẻ Lợi ích của VMI được thừa nhận bởi sự thành công của ngành bán lẻ Trong VMI, sự sai lệch về thông tin nhu cầu được giảm thiểu, tình huống thiếu hụt hàng trong kho ít xảy ra, chi phí lưu kho được giảm thấp Khuynh hướng này đã được chứng minh là rất tốt cho nhiều công ty với các điều kiện làm việc giữa các nhà cung cấp và các khách hàng được gia tăng làm cho toàn bộ chuỗi cung ứng được vận hàng suôn sẻ (Harrison Alan, Van Hoek Remko, 2008)

1.3.8 Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning – ERP)

Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp hay còn hiểu là hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp là một phần mềm mà cho phép các công ty tổng hợp và lưu trữ các dữ liệu với toàn bộ chức năng, công việc được tìm thấy tại 1 vị trí Phần mềm này tập hợp các dữ liệu và truy xuất một cách dễ dàng và chính xác Với sự trợ giúp của ERP, một công ty có thể tổng hợp nhiều loại dữ liệu khác nhau và dòng thông tin

sẽ được chuyển đến tất cả các bộ phận, phòng ban có liên quan một cách rõ ràng, chính

xác Nó là sự kết hợp của hai chức năng: hoạch định nguồn nguyên vật liệu (material resource planning – MRP) và hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (material requirements planning – MRP) Các chức năng khác được thực hiện một cách dễ dàng thông qua phần mềm này như ở các công ty sản xuất, các dữ liệu cần thiết chỉ có gói gọn tại một nơi thay vì phải tìm kiếm ở khắp nơi Trong quản trị chuỗi cung ứng, các công ty có thể theo dõi vị trí của lô hàng và các công ty quản lý dự án có thể thực hiện một cách đồng bộ công việc của họ (Harrison Alan, Van Hoek Remko, 2008)

1.4 Đánh giá chuỗi cung ứng

Khi đề cập đến chuỗi cung ứng nghĩa là đang nói đến những nhà cung cấp Đây

là những tổ chức độc lập Nếu các tổ chức này được xem xét dưới góc độ “tập hợp” thì tập hợp này chính là chuỗi cung ứng hay ít ra cũng là một phần của chuỗi cung ứng Vì vậy để đánh giá chuỗi cung ứng cần phải đánh giá từng nhà cung cấp Tuy nhiên điều này thực sự là vấn đề nan giải Hơn thế nữa, khi các nhà điều hành muốn đánh giá hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng hoặc tìm những thông tin về chuỗi của mình, thì thường họ không đi sâu vào chi tiết và từng thông tin của từng nhà cung cấp Do vậy

họ sử dụng những thông tin đã được tổng hợp Một vấn đề nữa là cần có đầy đủ thông tin của toàn bộ chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả Khi những thông tin này bao gồm cả thông tin về hiệu quả của những nhà cung cấp dịch vụ, tài chính, thì vấn

+ Thời gian xử lý một đơn hàng (quay vòng);

+ Sự biến động thời gian xử lý một đơn hàng;

+ Thực hiện đúng với lịch trình;

+ Thông báo kịp thời tình trạng lô hàng;

+ Giao chính xác số lượng lô hàng;

+ Giải quyết các vấn đề phát sinh làm hài lòng khách hàng;

+ Tiêu chuẩn loại bỏ đơn hàng;

+ Thông tin

(Nguồn: [7])

1.5 Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng với quản trị logistics (quản lý hậu cần)

Cho đến nay, nhiều người vẫn nhầm tưởng quản lý chuỗi cung ứng và quản lý logistics là một nên dùng hai thuật ngữ này thay thế cho nhau Thật ra, quản lý logistics hay quản lý hậu cần chỉ liên quan đến công việc quản lý về mặt kho bãi, vận chuyển, giao nhận và phân phối hàng hóa Còn quản lý chuỗi cung ứng là việc quản lý cả một hệ thống bao gồm phát triển sản phẩm, sản xuất, mua bán, tồn kho, phân phối và các hoạt động hậu cần Nói cách khác, hậu cần chỉ là một thành tố của chuỗi cung ứng

- Quản trị logistics (Logistics Management): Quản trị logictics là một phần của quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát việc vận chuyển, lưu trữ hiệu quả hàng hóa/ dịch vụ cũng như những thông tin liên quan từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Hoạt động quản trị logictics cơ bản bao gồm quản trị hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất và nhập, quản

lý đội tàu, kho bãi, nguyên vật liệu, thực hiện đơn hàng, thiết kế mạng lưới logistics, quản trị tồn kho, hoạch định cung/ cầu, quản trị nhà cung cấp dịch vụ thứ ba Ở một mức độ khác nhau, các chức năng của logistics cũng bao gồm việc tìm nguồn đầu vào, hoạch định sản xuất, đóng gói, dịch vụ khách hàng Quản trị logistics là chức năng

tổng hợp, kết hợp và tối ưu hóa tất cả các hoạt động logistics cũng như phối hợp hoạt động logistics với các chức năng khác như makerting, kinh doanh, sản xuất, tài chính, công nghệ thông tin

- Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management): quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạch định và quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến tìm nguồn cung cấp, mua hàng, sản xuất, và tất cả các hoạt động quản trị logistics Ở mức độ quan trọng, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm sự phối hợp và cộng tác của các đối tác trên cùng một kênh như nhà cung cấp, bên trung gian, các nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng Về cơ bản, quản trị chuỗi cung ứng sẽ tích hợp vấn đề quản trị cung/ cầu bên trong công ty và giữa các công ty với nhau Quản trị chuỗi cung ứng là một chức năng tích hợp với vai trò đầu tiên là kết nối các chức năng kinh doanh và các quy trình kinh doanh chính yếu bên trong công ty và của các công ty với nhau thành một mô hình kinh doanh hiệu quả cao và gắn bó Bên cạnh đó, còn là những hoạt động sản xuất và thúc đầy sự phối hợp về quy trình và hoạt động của các bộ phận makerting, kinh doanh, thiết kế sản phẩm, tài chính và công nghệ thông tin

Để dễ hiểu hơn sự khác biệt giữa các khái niệm này, chúng ta có thể so sánh như sau:

1 Tầm ảnh hưởng Ngắn hạn hoặc trung hạn Dài hạn

chi phí logistics nhưng tăng chất lượng dịch vụ

Giảm chi phí toàn thể dựa trên tăng cường khả năng cộng tác và phối hợp, do

đó làm tăng hiệu quả trên toàn bộ hoạt động logistics

gồm vận tải, kho bãi, dự báo, đơn hàng, giao nhận, dịch vụ khách hàng

Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị logistics và quản trị nguồn cung cấp, sản xuất, hợp tác và phối hợp các đối tác, khách hàng

4 Phạm vi hoạt động Chủ yếu quản trị bên trong

doanh nghiệp

Quản trị cả bên trong lẫn bên ngoài

1.6 Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng

- Sự bất ổn của nền kinh tế toàn cầu sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của các Công ty, là thách thức lớn cho quản trị chuỗi cung ứng

- Chi phí đầu vào, hiệu quả của nhà cung ứng cũng như độ linh hoạt của mạng cung ứng

- Vai trò của chính phủ: hỗ trợ vốn, chính sách ưu đãi, các quy định của chính phủ

- Công nghiệp sản xuất: sự khan hiếm của nguyên vật liệu, giá trị và chi phí của các thành phần, tính chất của sản phẩm hoàn thành và đặc điểm, quy trình công nghệ sản xuất

- Thị trường: tình hình thị trường, tốc độ thay đổi của nền kinh tế thị trường, quy mô thị trường

- Giao thông vận tải: chi phí vận tải, mô hình vận tải, dịch vụ kho bãi, loại phương tiện giao thông, trình độ vận chuyển, hệ thống đa phương thức

- Công nghệ: mức độ đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ sản xuất,

- Tài chính: tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ,

- Nguồn nhân lực: trình độ nhân viên, lao động, chính sách đào tạo và sử dụng

lao động, môi trường làm việc, cơ hội phát triển của nhân viên, (nguồn: [12])

1.7 Đặt trưng của quản trị chuỗi cung ứng trong ngành dệt may Việt Nam

Theo hiệp hội dệt may Việt Nam, thực trạng chuỗi cung ứng ngành dệt may đang có sự mất cân đối trong cấu trúc ngành, bất cập về phương thức sản xuất thể hiện

ở chuỗi liên kết dọc bao gồm kéo sợi, dệt, nhuộm, hoàn tất Hiện nay, cả nước có 3,6 triệu cọc sợi với sản lượng toàn ngành đạt 514 ngàn tấn, trong đó thị trường trong nước chỉ sử dụng được 35%, còn lại là xuất khẩu Năng lực nhuộm, hoàn tất cũng chỉ đạt 8,8 tỉ mét/năm

Nguồn nguyên liệu cho ngành dệt may phụ thuộc phần lớn vào nhập khẩu Hiện Việt Nam mới chỉ đáp ứng được 0,75% nhu cầu về bông và 30% nhu cầu về xơ nhân tạo Chủng loại, chất lượng vải Việt Nam cũng chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường Giá cả, số lượng, tiến độ không theo kịp yêu cầu may xuất khẩu, toàn bộ máy móc, phụ tùng, hóa chất dùng cho dệt, kéo sợi đều phải nhập khẩu Ngành may cần 6 tỉ mét vải/ năm nhưng các doanh nghiệp phải nhập khẩu đến 5,2 tỉ mét vải, phụ liệu may cũng phải nhập khẩu đến 70% Phương thức kinh doanh nặng về gia công, phần lớn

không chủ động tìm kiếm nguyên phụ liệu, không chủ động tham gia chuỗi cung ứng thế giới Bên cạnh đó, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam chưa nắm được năng lực cung ứng trong nước, tính hợp tác chưa cao, chưa quan tâm thỏa đáng đến thị trường trong nước, hệ thống phân phối còn rời rạc, phân khúc hàng cao cấp rơi vào tay nước

ngoài trong khi hàng tah61p cấp lại bị hàng Trung Quốc thao túng (nguồn: [21])

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chuỗi cung ứng gồm các hoạt động liên quan đến nhau như một mạng lưới (gọi

là chuỗi) của một công ty (hay một tổ chức) để làm ra một sản phẩm (hay dịch vụ) Mục tiêu của mỗi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra của toàn hệ thống

Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển giữa các thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng

và hiệu quả các nhu cầu của thị trường

Thành phần của một chuỗi cung ứng hiện đại bao gồm: sản xuất (Production), tồn kho (Inventory), địa điểm (Place), vận chuyển (Transportation) và thông tin (Information)

Quản trị chuỗi cung ứng ngày nay trở thành một “mốt thời thượng” khi mà hầu như các doanh nghiệp nào cũng nói về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng Tuy nhiên, không phải ai ai cũng hiểu hết và hiểu đúng về chuỗi cung ứng cũng như quản trị chuỗi cung ứng để ứng dụng một cách có hiệu quả vào hoạt động quản trị của doanh nghiệp mình

Để làm sáng tỏ luận điểm trên, tác giả sẽ nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng ở Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến trong chương tiếp theo

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN

2.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến

Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN

Tên giao dịch tiếng Anh: Tan Tien Textile Joint Stock Company

Tên viết tắt: TATEX

Địa chỉ Công ty: đường Tô Hiệu – Bình Tân – Vĩnh Nguyên – Nha Trang

Ngày 15 tháng 10 năm 1998, Nhà máy dệt Tân Tiến được tách ra khỏi Xí nghiệp liên hợp thuốc lá Khánh Hòa (Quyết định số 2992/QĐ-UB ngày 15/10/1998 của Ủy ban nhân dân Tỉnh Khánh Hòa), trở thành doanh nghiệp Nhà nước độc lập – tự

Hướng đến phong cách thời đại