Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020

Công ty Cổ phần Bibica là doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bánh kẹo, mạch nha, sữa, đồ uống… Nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong việc tạo ra lợi thế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

NGUYỄN KIÊN TRUNG

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

NGUYỄN KIÊN TRUNG

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM

2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Đình Luận

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM

Ngày 21 tháng 01 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm :

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM CÔNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

TP.HCM, ngày 21 tháng 01 năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Kiên Trung Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 20/02/1981 Nơi sinh: Ninh Bình Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1241820106

I – Tên đề tài:

Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020

II – Nhiệm vụ và nội dung

1 Nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng, phân tích, đánh giá một số mô hình trong chuỗi cung ứng

2 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần Bibica

3 Trên cơ sở đó đề nghị những giải pháp giúp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020

TS Nguyễn Đình Luận

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ

phần Bibica đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi Các số

liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Kiên Trung

LỜI CẢM ƠN Sau thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Cổ Phần Bibica đến năm 2020”

Để hoàn thành được đề tài này tôi đã nhận được sự hỗ trợ nhiệt tình, tận tâm của gia đình, giáo viên hướng dẫn, đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp cũng như

sự dạy dỗ của các Thầy, Cô giáo Trường Đại học Công nghệ TPHCM

Vì lẽ đó, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến:

- TS Nguyễn Đình Luận đã tận tâm hướng dẫn tôi trong quá trình viết đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn

- Bạn bè, đồng nghiệp tại Công ty Cổ Phần Bibica đã giúp đỡ tôi trong quá trình khảo sát, thảo luận, tìm kiếm thông tin để xử lý dữ liệu

- Các thầy cô trường Đại học Công nghệ TP Hồ Chí Minh đã truyền đạt kiến thức trong chương trình cao học

- Và đặc biệt là sự hỗ trợ, động viên của gia đình, người thân trong suốt quá trình học và làm luận văn

TP.Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Kiên Trung

TÓM TẮT

Toàn cầu hoá và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp những

thách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hoá, thông tin và tài chính một

cách hiệu quả Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanh ngiệp nào xây dựng một

chuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao và sáng tạo sẽ giúp họ dễ dàng vượt qua

đối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh Việt Nam đang là một quốc gia có tốc độ hội

nhập vào nền kinh tế thế giới rất nhanh và mạnh mẽ, và giờ đây đã là một thành

phần không thể thiếu trong nhiều công thức sản phẩm đa quốc gia

Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu và sản phẩm đóng vai trò hết sức quan

trọng trong quá trình thực hiện các yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt

là đảm bảo cân bằng quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Quản trị cung ứng

nguyên vật liệu là một trong các điều kiện tiền đề cho việc nâng cao chất lượng sản

phẩm, giảm chi phí tồn kho, tiết kiệm vật tư, đảm bảo cho hoạt động sản xuất có

hiệu quả Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp ứng

các yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm bảo chất

lượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho và hao hụt Quản trị tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp

doanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, gia tăng lợi

nhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là điều quan trọng nhất của doanh

nghiệp

Vì thế, đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

đến năm 2020” đã tập trung nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng về cấu trúc, chức

năng hoạt động, một số chỉ tiêu đánh giá hiệu suất của chuỗi cung ứng Trên cơ sở

đó đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần

Bibica

ABSTRACT

Globalization and international trade is set for the challenges of integrating control and flow of goods now, information and finances effectively This means that any public company build a supply chain agility, adaptability and creativity will help them to easily overcome opponents in the competition Vietnam is a country with a speed of integration into the world economy very fast and strong, and now is

an indispensable component in many recipes multinational products The provision of raw materials and products play an important role in the process of implementing the requirements and objectives of the business, especially the balance ensure the production and consumption of products Managing the supply of raw materials is one of the preconditions for improving product quality, reduce inventory costs, saving materials, ensuring that production activities effectively Managing supply products enhance proactive in meeting customer requirements, reduce management costs, storage, ensure product quality, and reduce inventory Good governance supply chain will help businesses strong in the fierce competitive environment, increased profits and better serve consumers, that's what

is the most important business

"Some solutions to improve operations in the supply chain management Bibica corporation until 2020” has focused on supply chain theory of the structure, function, some criteria to evaluate the performance of the supply chain On that basis, a number of activities perfect solution supply chain management at Bibica Corporation

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH SÁCH BẢNG BIỂU ix

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ x

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 4

1.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 4

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 4

1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 4

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 5

1.1.2 Các thành viên của chuỗi cung ứng 5

1.1.3 Vai trò và chức năng của chuỗi cung ứng 7

1.1.3.1 Vai trò 7

1.1.3.2 Chức năng của chuỗi cung ứng 8

1.2 Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng 8

1.2.1 Mục tiêu của chuỗi cung ứng 8

1.2.2 Các cấp độ của chuỗi cung ứng 9

1.3 Các mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng 10

1.3.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR 11

1.3.1.1 Phân tích các công cụ đo lường 11

1.3.1.2 Nhận xét mô hình SCOR 14

1.3.2 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor 14

1.3.2.1 Phân tích các công cụ đo lường 15

1.3.2.2 Nhận xét mô hình của David Taylor 20

Tóm tắt chương 1 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA 22

2.1 Tình hình lao động và hoạt động kinh doanh của Công ty 22

2.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc 22

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 23

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty 24

2.2.1 Quy trình hoạt động chuỗi cung ứng 24

2.2.2 Tình hình tồn kho 26

2.2.3 Dự báo nhu cầu 26

2.2.4 Lập kế hoạch tổng hợp 28

2.2.5 Quản lý hoạt động lưu kho 28

2.2.6 Tìm kiếm nguồn hàng 29

2.2.6.1 Hoạt động thu mua 29

2.2.6.2 Hoạt động cung ứng hàng hóa từ nhà cung cấp 31

2.2.6.3 Chính sách thanh toán cho nhà cung cấp 32

2.2.7 Hoạt động sản xuất 32

2.2.8 Quản lý phương tiện 33

2.2.9 Hoạt động phân phối 34

2.2.9.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng 34

2.2.9.2 Hoạt động dịch vụ khách hàng 35

2.2.9.3 Hoạt động khiếu nại và thu hồi sản phẩm 36

2.2.9.4 Hoạt động thanh toán của khách hàng 37

2.2.9.5 Hoạt động phân phối hàng hóa 38

2.2.10 Ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng 40

2.3 Đánh giá và đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng 41

2.3.1 Đo lường hiệu quả dịch vụ khách hàng 41

2.3.1.1 Hiệu suất giao hàng 42

2.3.1.2 Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng 42

2.3.1.3 Sự linh hoạt của sản xuất 45

2.3.1.4 Sự linh hoạt của sản phẩm mới 46

2.3.1.5 Thời gian hoàn thành 48

2.3.2 Hiệu quả hoạt động nội bộ 50

2.3.2.1 Chi phí bán hàng và hậu cần 50

2.3.2.2 Giá trị tồn kho 51

2.3.2.3 Vòng quay tài sản 52

Tóm tắt chương 2 52

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020 54

3.1 Phương hướng và mục tiêu cần đạt được đến năm 2020 54

3.1.1 Phương hướng của chiến lược chuỗi cung ứng 54

3.2 Đề xuất giải pháp về tổ chức quản lý và điều hành chuỗi cung ứng 56

3.2.1 Nhóm giải pháp về hoạch định 56

3.2.1.1 Giải pháp về thành lập chuỗi cung ứng 56

3.2.1.2 Giải pháp về chức năng dự báo, lập kế hoạch 57

3.2.1.3 Một số giải pháp về hoạt động tồn kho 59

3.2.2 Nhóm giải pháp về tìm kiếm nguồn hàng 60

3.2.2.1 Quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp 60

3.2.2.2 Giải pháp về hoạt động mua hàng 62

3.2.3 Nhóm giải pháp về hoạt động sản xuất 64

3.2.4 Nhóm giải pháp về phân phối 66

3.2.4.1 Giải pháp về hoạt động dịch vụ khách hàng 66

3.2.4.2 Giải pháp về phân phối 68

3.2.4.3 Quản lý mối quan hệ khách hàng 71

3.3 Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị chuỗi cung ứng 71

Tóm tắt chương 3 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

Phụ lục

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

SCM (Supply chain management) Quản trị chuỗi cung ứng

QC (Quality Control) Bộ phận kiểm soát chất lượng

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR 11

Bảng 1.2: Đo thời gian 15

Bảng 1.3: Đo chi phí 16

Bảng 1.4: Bảng năng lực hoạt động 17

Bảng 1.5: Hiệu quả hoạt động 18

Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty năm 2012 22

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 23

Bảng 2.3: Giá trị tồn kho qua các năm 26

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2012 và kế hoạch năm 2013 27

Bảng 2.5: Một số nhà cung cấp chính của Bibica 30

Bảng 2.6: Tỉ lệ giao hàng của các nhà cung ứng 31

Bảng 2.7: Tình hình thanh toán cho các nhà cung cấp 32

Bảng 2.8: Số lượng phương tiện vận tải hiện đang hoạt động 33

Bảng 2.9: Doanh thu của các kênh bán hàng 36

Bảng 2.10: Bảng số liệu thu hồi nợ khách hàng 38

Bảng 2.11: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu của khách hàng 42

Bảng 2.12: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng hạn 42

Bảng 2.13: Bảng thống kê nguyên nhân giao hàng trễ 43

Bảng 2.14: Bảng khiếu nại và giá trị đền bù khiếu nại 44

Bảng 2.15: Bảng thống kê lỗi chủ yếu bị khách hàng khiếu nại 45

Bảng 2.16: Bảng công suất và thời gian sản xuất sản phẩm chính 46

Bảng 2.17: Bảng doanh thu từ việc tung sản phẩm mới 47

Bảng 2.18: Bảng chu kỳ thời gian hoàn thành đơn hàng 49

Bảng 2.19: Bảng chi phí hoạt động chuỗi cung ứng 50

Bảng 2.20: Chỉ số quay hàng tồn kho 51

Bảng 2.21: Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu 52

Bảng 3.1: Các mục tiêu Công ty xác định đến năm 2020 54

Bảng 3.2: Mẫu đánh giá đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu 63

Bảng 3.3: Mẫu đánh giá đối với nhà vận chuyển 69

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ Hình 1.1: Chuỗi cung ứng tổng quát 6

Hình 1.2: Chuỗi cung ứng mở rộng 6

Sơ đồ 2.1: Chuỗi cung ứng tổng quát tại Bibica 25

Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý đơn hàng 35

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ hệ thống phân phối của Bibica 39

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ Pareto phân tích lỗi giao hàng trễ 44

Sơ đồ: 3.1: Đề xuất mô hình dự báo 58

Sơ đồ: 3.2 : Đề xuất quy trình xử lý khiếu nại 67

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Toàn cầu hoá và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp những

thách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hoá, thông tin và tài chính một

cách hiệu quả Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanh ngiệp nào xây dựng một

chuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao và sáng tạo sẽ giúp họ dễ dàng vượt qua

đối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh Việt Nam đang là một quốc gia có tốc độ hội

nhập vào nền kinh tế thế giới rất nhanh và mạnh mẽ, và giờ đây đã là một thành

phần không thể thiếu trong nhiều công thức sản phẩm đa quốc gia

Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu và sản phẩm đóng vai trò hết sức quan

trọng trong quá trình thực hiện các yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt

là đảm bảo cân bằng quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Quản trị cung ứng

nguyên vật liệu là một trong các điều kiện tiền đề cho việc nâng cao chất lượng sản

phẩm, giảm chi phí tồn kho, tiết kiệm vật tư, đảm bảo cho hoạt động sản xuất có

hiệu quả Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp ứng

các yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm bảo chất

lượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho và hao hụt Quản trị tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp

doanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, gia tăng lợi

nhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là điều quan trọng nhất của doanh

nghiệp

Công ty Cổ phần Bibica là doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các

loại bánh kẹo, mạch nha, sữa, đồ uống… Nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi

cung ứng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt của công ty tôi

quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần

Bibica đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình Hy

vọng rằng với hệ thống lý luận về chuỗi cung ứng và những giải pháp đưa ra dưới

đây là một tài liệu tham khảo có giá trị cho Công ty Cổ phần Bibica nói riêng và các

doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung có những kiến thức bổ ích về chuỗi cung ứng để áp dụng thành công vào chính doanh nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng

- Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

- Kiến nghị giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3.2.1 Về nội dung

- Nghiên cứu về hệ thống lý luận chuỗi cung ứng

- Sử dụng mô hình SCOR và các chỉ tiêu (đề cập ở chương 1) để đánh giá thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

- Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020

3.2.2 Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu các số liệu của công ty từ năm

2010 đến 2012

4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn số liệu sử dụng

Nguồn dữ liệu thứ cấp

- Số liệu báo cáo của các phòng ban của Công ty Cổ phần Bibica

- Tài liệu tham khảo về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng từ các giáo trình, sách báo và các tài liệu trên internet

Nguồn dữ liệu sơ cấp

- Số liệu thu thập, đo lường thời gian hoạt động phân phối hàng hóa từ khâu nhận đơn hàng cho tới khi hàng hóa tới tay người tiêu dùng

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng chủ yếu phương pháp sau:

Phương pháp tổng hợp thống kê, so sánh và phân tích: Phân tích tình hình hiện

tại của công ty để rút ra điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng

- Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

- Chương 3: Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica

là hoạt động không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp Xã hội ngày càng phát triển thì vai trò của chuỗi cung ứng càng thêm quan trọng Giờ đây chuỗi cung ứng được coi

là vũ khí chiến lược giúp tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Mặc dù chuỗi cung ứng khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã đưa ra khá nhiều khái niệm về chúng:

Theo Irwin và McGraw-Hill thì “Chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các công

ty chịu trách nhiệm mang sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường” [5]

Theo Ganeshan và Harrison thì: “Chuỗi cung ứng là mạng lưới các nhà xưởng

và những lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển những vật liệu này thành bán thành phẩm, thành phẩm và phân phối những thành phẩm này tới tay khách hàng…”[6]

Như vậy, “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng ” Chopra và Meindl, [7] Nó là một mạng lưới các

phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Dựa vào các khái niệm về chuỗi cung ứng ở trên, ta có thể định nghĩa quản trị

chuỗi cung ứng là những thao tác tác động đến hoạt động chuỗi cung ứng để đạt kết

quả mong muốn, trên thế giới có một số định nghĩa như sau:

Theo Martin Christopher “Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối

quan hệ bên trên và bên dưới, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá

trị khách hàng cao nhất với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng”.[8]

“Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động sản xuất, lưu kho, địa

điểm và vận tải giữa các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm mang đến cho thị

trường mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện ích và hiệu quả nhất”[5]

Trong “Strategic Logistics Management”, James R Stock và Douglas M

Lamber, định nghĩa: “Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt

động kinh doanh chủ yếu từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung

ứng đầu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị cho

khách hàng và các cổ đông”.[9]

Thế giới đã có rất nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra các khái niệm về quản

trị chuỗi cung ứng, tuy ngôn từ và cách diễn đạt khác nhau nhưng tóm lại có thể

hiểu một cách đơn giản chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết nhằm tối ưu hóa tất cả

các hoạt động từ khâu đầu tiên là quá trình thu mua đến khâu cuối cùng là phân

phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng, kể cả khâu hậu mãi Còn quản trị chuỗi cung

ứng là hoạt động để kiểm soát và tối ưu hóa hoạt động các mối liên kết này để tạo ra

sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao với chi phí thấp và giao hàng nhanh nhất có

thể

1.1.2 Các thành viên của chuỗi cung ứng

Bất kỳ chuỗi cung ứng nào trên đây cũng đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các

doanh nghiệp thực hiện nhiều chức năng khác nhau trong chuỗi cung ứng Các

doanh nghiệp này chính là nhà sản xuất, nhà phân phối hay người bán sỉ lẻ hoặc đóng vai trò là khách hàng, người tiêu dùng

- Chuỗi cung ứng tổng quát [1]

Hình 1.1: Chuỗi cung ứng tổng quát

Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng

- Chuỗi cung ứng mở rộng [1]

So với chuỗi cung ứng tổng quát thì chuỗi cung ứng mở rộng có thêm 2 khâu quan trọng đó là: Marketing và bán hàng; Dịch vụ khách hàng Hai khâu này có nhiệm vụ quan trọng là đẩy mạnh bán hàng ra thị trường và tiếp nhận xử lý những thông tin phản hồi từ khách hàng Điều này làm cho thông tin trong chuỗi cung ứng được thông suốt, các Doanh nghiệp nhận thấy ngay mình đang bị ách ở khâu nào, theo đó sẽ có những chính sách điều chỉnh cho phù hợp

Hình 1.2: Chuỗi cung ứng mở rộng

1.1.3 Vai trò và chức năng của chuỗi cung ứng

1.1.3.1 Vai trò

Quản trị chuỗi cung ứng có ý nghĩa vô cùng to lớn trong hoạt động của doanh

nghiệp từ việc mua nguyên vật liệu nào? Từ ai? Sản xuất như thế nào? Sản xuất ở

đâu? Phân phối như thế nào? Tối ưu hóa từng quá trình sẽ giúp doanh nghiệp giảm

chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Đó là một yêu cầu sống

còn đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh

Một số vai trò chủ yếu của chuỗi cung ứng:

Cung ứng là một hoạt động quan trọng không thể thiếu trong mọi tổ chức:

Mọi doanh nghiệp không thể tồn tại, phát triển nếu không được cung cấp các

yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, dịch vụ…Cung ứng là nhằm đáp

ứng các nhu cầu đó của doanh nghiệp

Liên kết tất cả các thành viên tập trung vào hoạt động tăng giá trị

Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được tất cả

các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các kênh phân

phối

Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể loại bỏ các

sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới việc chậm

trễ

Tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ứng bằng việc chia sẻ

các thông tin cần thiết như các bản báo cáo xu hướng nhu cầu thị trường, các dự

báo, mức tồn kho, và các kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng như các

đối tác khác

Tăng mức độ kiểm soát công tác hậu cần để sửa chữa kịp thời các vấn đề phát

sinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn

1.1.3.2 Chức năng của chuỗi cung ứng

Các giải pháp SCM cung cấp một bộ ứng dụng toàn diện bao gồm các phân hệ

và các tính năng hỗ trợ từ đầu đến cuối các quy trình cung ứng, bao gồm: Quản lý kho để tối ưu mức tồn kho (thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, các linh kiện, bộ phận thay thế cho các hệ thống máy móc) đồng thời tối thiểu hóa các chi phí tồn kho liên quan

Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, lập kế hoạch cung ứng, điều chỉnh giá, sản phẩm để đẩy nhanh quy trình đặt hàng - giao hàng Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến hành mua hàng và thanh toán

Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng, phối hợp các kênh vận chuyển, từ đó tăng độ chính xác (về thời gian) của công tác giao hàng

Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng cách

dự báo chính xác nhu cầu thị trường, hạn chế việc sản xuất dư thừa

Quản lý thu hồi để đẩy nhanh quá trình kiểm tra đánh giá và xử lý các sản phẩm lỗi; đồng thời tự động hóa quy trình khiếu nại, đòi bồi hoàn từ các nhà cung ứng và các công ty bảo hiểm

Quản lý hoa hồng để giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn quá trình đàm phán với các nhà cung cấp, tỉ lệ giảm giá, các chính sách hoa hồng cũng như các nghĩa

Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn

hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm

cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứng

nhu cầu của khách hàng Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên

quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà

khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của

cả chuỗi cung ứng

1.2.2 Các cấp độ của chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà

cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động

của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp

- Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức

Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà

máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới Trong

giai đoạn này, đưa ra kế hoạch về giá cả và thị trường đối với một sản phẩm, một

công ty quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng như thế nào cho một vài năm tới

Nó quyết định cấu trúc của chuỗi cung ứng sẽ là cái gì, nguồn lực sẽ phân bổ

như thế nào và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những tiến trình nào Chuỗi cung ứng

chiến lược được thực hiện bởi công ty bao gồm việc chọn gia công ngoài hay công

ty tự thực hiện chức năng chuỗi cung ứng, vị trí và công suất sản xuất và hạ tầng

nhà kho, sản phẩm được sản xuất hay dự trữ ở những vị trí khác nhau, phương thức

vận chuyển được thực hiện với các chặng đường khác nhau và các hệ thống thông

tin được hữu dụng Một công ty phải đảm bảo rằng cấu trúc chuỗi cung ứng hỗ trợ

cho mục tiêu chiến lược và tăng sự thặng dư chuỗi cung ứng trong giai đoạn này

Quyết định thiết kế chuỗi cung ứng được thực hiện cho dài hạn và rất khó thay đổi

trong ngắn hạn

Khi công ty thực hiện các quyết định này, họ phải xem xét đến yếu tố bất định

trong những điều kiện thị trường mà họ tham gia vào trong nhiều năm tới [7]

- Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải

Những quyết định được thực hiện trong suốt giai đoạn này, khung thời gian được cân nhắc là một quý cho đến một năm Vì thế, cấu trúc chuỗi cung ứng được xác định trong giai đoạn chiến lược là cố định Cấu trúc này thiết lập các giới hạn

mà trong đó kế hoạch phải thực hiện Mục tiêu của kế hoạch là tối đa hóa thặng dư của chuỗi cung ứng và có thể được tạo ra trên phạm vi kế hoạch và vạch ra các giới hạn được thiết lập trong giai đoạn thiết kế hay giai đoạn chiến lược

Trong giai đoạn kế hoạch, các công ty phải xem xét sự bất định trong nhu cầu,

tỉ giá hối đoái, cạnh tranh trong suốt thời gian này Với một giai đoạn thiết kế khung thời gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn, công ty trong giai đoạn kế hoạch cố gắng kết hợp chặt chẽ bất kỳ sự linh hoạt vào chuỗi cung ứng và khai thác nó để tối ưu hóa việc thực hiện Kết quả của giai đoạn kế hoạch, công ty xác định một bộ các chính sách hoạt động mà chi phối hoạt động ngắn hạn [7]

- Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…

Ở cấp độ tác nghiệp, cấu trúc chuỗi cung ứng được xem là cố định, chính sách

kế hoạch được xác định Mục tiêu của giai đoạn hoạt động là phải giảm đi sự bất định và tối ưu hoạt động

1.3 Các mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng

Có nhiều mô hình để đo lường, kiểm soát và cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng Được biết đến nhiều nhất là mô hình SCOR, mô hình của David Taylor, Beamon, Schroeder, 5 mô hình đo hiệu suất tổchức được ứng dụng để đo hiệu suất chuỗi cung ứng…Trong thực tế, để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng, người ta thường kết hợp các chỉ số của nhiều mô hình khác nhau để phù hợp với mục tiêu và đặc điểm riêng của từng chuỗi Trong luận văn này tác giả chỉ trình bày mô hình SCOR và mô hình của David Taylor, đầu tiên là mô hình SCOR

1.3.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR

Đây là mô hình được xem là nền tảng để phân tích và đo lường hiệu suất của

chuỗi cung ứng Mô hình này cũng được Bộ quốc phòng Mỹ chọn làm công cụ đo

lường và đánh giá hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng của mình [10]

Mô hình này đưa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng, có

nhiều chỉ số để đo lường, chọn cách nào là tùy vào mục tiêu của nhà quản lý Theo

Sammel H.Huang, phần lớn các công ty chọn cho mình từ 4-6 chỉ số để tập trung

vào đo lường, phân tích Mô hình SCOR có 5 chỉ số cơ bản: Khả năng giao hàng,

khả năng đáp ứng, sự linh hoạt, chi phí và tài sản [11]

Bảng 1.1: Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR

Mục tiêu Năng lực

giao hàng

Sự linh hoạt Khả năng

đáp ứng

Chi phí Tài

3 Thời gian hoàn thành đơn hàng

(Chu kỳ hoàn thành đơn hàng)

V

TTH

4

Chi phí bán hàng

Chi phí quản lý hậu cần

Giá trị đưa vào sản phẩm

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng (2006), Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi

cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty Koda [2]

1.3.1.1 Phân tích các công cụ đo lường

- Hiệu suất giao hàng: (Delivery performance) hay còn gọi là tỉ lệ giao hàng đúng

hẹn (Ontime delivery), tỉ số này được tính:

Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn =Số đơn hàng giao đúng hẹn

Tổng số đơn hàngMỗi thành viên trong chuỗi cần được giao hàng đúng hẹn vì mỗi sự chậm trễ nối theo hàng loạt các chậm trễ khác Theo Karl May, giám đốc của dịch vụ vận chuyển hậu cần của BMW thì “Khách hàng cảm thấy là họ cần được giao hàng đúng hẹn” và xác định là “chúng ta phải giao hàng đúng hẹn và có hiệu quả vì tất cả chúng ta đều cần tiền của khách hàng” [12]

- Tỉ lệ hoàn thành (sản phẩm, đơn hàng): Trong sản xuất người ta kết hợp rất

nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác để rút ngắn thời gian đáp ứng, giảm chi phí và tăng thông lượng Khi thực hiện cùng lúc nhiều đơn hàng khác nhau, tất cả sản phẩm thường bị trễ hàng loạt Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường tỉ số sản phẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dây chuyền theo đơn hàng

- Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo: là % đơn hàng được hoàn thành và gửi đến khách

hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lượng, không bị hư hỏng khi vận chuyển và bảo đảm các giấy tờ thủ tục Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểm soát và ngăn chặn các sự cố của mọi dòng lưu thông trong chuỗi Nó ngày càng được quan tâm hơn nhất là đối với những công ty có tham vọng tạo ra lợi thế canh tranh bằng khả năng vượt trội Có những loại sản phẩm sau một thời gian sử dụng mới xẩy ra sự cố hoặc khi không nhận được những phản hồi xấu thì không có nghĩa là đơn hàng hoàn hảo Thế nên chỉ số này khó có thể đo lường chính xác.

- Sự linh hoạt của sản xuất: có thể tăng công suất lên bao nhiêu % mà không ảnh

hưởng đến tình hình sản xuất chung

- Sự linh hoạt của sản phẩm: Khả năng phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu

cầu của khách hàng, số lượng sản phẩm mới được đưa vào sản xuất

- Thời gian hoàn thành đơn hàng: là thời từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được hàng

hay còn gọi là thời gian đáp ứng

Thời gian đáp ứng là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng ra

quyết định lựa chọn nhà cung cấp Thời gian đáp ứng không chỉ là thời gian nguyên

liệu được gia công chế biến mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển Vì vậy,

các nhà quản lý luô luôn tìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ những

khoảng thời gian trống của quá trình Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, thời

gian đáp ứng đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng

- Chi phí bán hàng: là chi phí liên quan đến việc mua nguyên liệu và sản xuất ra

thành phẩm Nó bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp

- Chi phí quản lý hậu cần: được tính bằng tổng chi phí quản lý đặt hàng, nhận

hàng, lưu kho, tài chính, kế hoạch và chi phí quản lý hệ thống thông tin

- Giá trị thêm vào VA (Value Added Productivity) được tính bằng:

VA =Tổng doanh thu bán hàng − Tổng chi phí mua hàng

Chi phí lao động + Chi phí khácChỉ số này thể hiện giá trị của sản phẩm được đưa vào các công đoạn của quá

trình sản xuất

- Chi phí đảm bảo: bao gồm chi phí vật liệu, lao động và nghiên cứu các lỗi sản

phẩm bị trả về để sửa chữa hoặc thay mới Cải tiến chất lượng sẽ làm giảm loại

chi phí này [13]

- Chu kỳ từ tiền đến tiền (ngày): được tính từ thời điểm trả tiền nguyên vật liệu

đến thời điểm nhận được tiền trả của người mua Tiền là một trong những yếu tố

sống còn của doanh nghiệp nên các nhà quản lý luôn nỗ lực giảm thiểu khoảng

thời gian này để tránh trường hợp bị thiếu hụt tiền mặt

- Giá trị tồn kho: tổng giá thuần hàng tồn kho tại một chi phí chuẩn trước khi dự

phòng cho sản phẩm hư hỏng hoặc lỗi thời

- Quay vòng tài sản: đánh giá khả năng sử dụng tài sản trong quá trình hoạt

Nhược điểm

- Mô hình trên chủ yếu đo lường kết quả thực hiện (hiệu quả) hơn là đo lường hiệu suất trên các dòng quá trình Nếu trong sản xuất vận hành phát sinh những vấn đề thì nhà quản lý sẽ khó có thể xác định được nguyên nhân, nguồn gốc thực sự của nó

- Không đo được sự phản hồi của khách hàng cũng như cảm nhận của họ về chuỗi Không đánh giá được mức độ thoả mãn và mức độ trung thành của khách hàng Sẽ gặp một số khó khăn khi tìm kiếm, nhận định và giải quyết các vấn đề về hiệu suất trong chuỗi cung ứng ở mức độ sâu hơn

Có mô hình khác tuy không thông dụng bằng Scor nhưng lại rất mạnh trong việc đo lường, phân tích và kiểm soát dòng quá trình Đó là mô hình đo hiệu suất của David Taylor [15]

1.3.2 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor

Taylor giới thiệu 4 tiêu chí xác định hiệu suất là thời gian, chi phí, năng lực và hiệu quả hoạt động Mỗi tiêu chí được diễn giải thành các chỉ số rất có thể đo lường được và thời gian là yếu tố dễ thấy nhất, nó thường được nhắc đến đầu tiên

1.3.2.1 Phân tích các công cụ đo lường

• Đo thời gian:

Bảng 1.2: Đo thời gian

Thời gian xử lý Thời gian xử lý đơn hàng

Thời gian chuyển pallet

Ngày Giây Tối thiểu hóa Thời đoạn Chu kỳ máy

Chu kỳ từ tiền đến tiền

Giây Ngày Tối thiểu hóa Tốc độ

Tốc độ của dây chuyền

Tốc độ vận chuyển giữa các lối đi

trong nhà máy

Mét/giây Km/giờ Tối đa hóa Thông lượng

(đơn vị/thời gian)

Sản phẩm ở đầu ra

Thông lượng vận chuyển trong ống

Sp/giờ Lít/giờ Tối đa hóa

- Thời gian xử lý đơn hàng: là thời gian tính từ lúc nhận được đơn hàng tới lúc

đơn hàng được hoàn thành và sẵn sàng cho việc phân phối Nó bao gồm: thời

gian đáp ứng của nhà cung cấp cộng với thời gian đáp ứng tại nhà máy Để đối

phó với những đơn hàng bất thường hoặc những rủi ro khác

- Đo lường thời đoạn: Đo lường khoảng thời gian giữa hai công việc/ sự kiện

- Tốc độ: Tốc độ vận chuyển trong các lối đi trong nhà máy: đo lường hiệu quả

của sự bố trí bên trong nhà máy/ xưởng Tốc độ quay vòng kho: được tính bằng

số ngày trong năm/ số vòng quay hàng tồn kho

- Thông lượng: Thông lượng vận chuyển trong đường ống (pipeline flow): chỉ

dành cho các ngành sản xuất mà nguyên liệu là chất lỏng hay khí, được đo bằng

lưu lượng nguyên liệu vận chuyển trong đường ống trong một đơn vị thời gian

Trong chuỗi cung ứng người ta quan tâm đến thông lượng nhiều hơn là tốc độvì

thông lượng phản ảnh được tốc độ vận hành của chuỗi Một sản phẩm muốn

hoàn tất thì phải trải qua tất cả các công đoạn, vận tốc vận hành ở các trạm làm

việc có khác nhau thì nguyên liệu vẫn phải qua công đoạn cuối cùng để trở thành

sản phẩm

• Đo chi phí:

Bảng 1.3: Đo chi phí

Chi phí trực tiếp Chi phí nguyên vật liệu $ Tối thiểu hóa

Chi phí gián tiếp Chi phí nhà xưởng $ Tối thiểu hóa

Chi phí sửa chữa và thay thế $ Tối thiểu hóa Chi phí thời đoạn Trả lãi và thuê mướn $/tháng Tối thiểu hóa

Chi phí quản lý $/năm Tối thiểu hóa Chi phí lũy tiến Chi phí vận chuyển $ Tối thiểu hóa

Chi phí sử dụng kho $ Tối thiểu hóa

- Chi phí lỗi: Là các chi phí phát sinh do sai hỏng, nó thường được quy chủ yếu vào quá trình sản xuất và vận hành Nó là chi phí hữu hình, là một phần nhỏ trong chi phí để bảo đảm chất lượng Những chi phí vô hình mà doanh nghiệp phải gánh chịu khi sản phẩm không bảo đảm chất lượng đến tay khách hàng là không thể tính được Nó được xem như phần chìm của tảng băng trôi Trong quản lý chất lượng, người ta quan tâm đến việc phát hiện và ngăn ngừa lỗi hơn

là chỉ đơn thuần việc khắc phục hậu quả

- Chi phí thời đoạn: Là những chi phí được hạch toán theo thời đoạn nào đó (như tháng, quý, năm tài chính…) Các dạng chi phí loại này cụ thể là: Chi phí trả lãi vay và thuê, chi phí quản lý nhà xưởng

- Chi phí luỹ tiến: Dạng chi phí này đồng biến với biến được sử dụng như thời gian, quãng đường, số giờ lao động…Nếu là những chi phí không thể tránh được thì các nhà quản lý tìm cách giảm xuống mức thấp nhất có thể được Các loại chi phí này có thể kể đến như: Chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho

• Đo năng lực hoạt động:

Đo lường khả năng sử dụng các nguồn lực của hệ thống như vốn, dung lượng,

kho… trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 1.4: Bảng năng lực hoạt động

Tồn kho

Hệ số quay vòng kho Đơn vị bán/ tồn kho Tối đa hóa

Vốn sử

dụng

- Tồn kho: Các ngành công nghiệp khác nhau có tốc độ quay vòng khác nhau Các

nhà quản lý muốn tăng chỉ số này để nâng cao năng lực sử dụng vốn và tăng tốc

độ lưu chuyển hàng hoá

- Dung lượng sử dụng: đo lường dung lượng đang sử dụng của hệ thống trên mức

dung lượng cao nhất có thể Chỉ số nhỏ hơn 1 là hoạt động non tải Chỉ số này

càng thấp sẽ bị đánh giá là hoạt động kém vì không tận dụng hết các nguồn lực

và gây lãng phí Bằng 1 là hoạt động đúng tải (thường ít xảy ra) và lớn hơn 1 là

quá tải Thông thường, các công ty chọn cách hoạt động ở dưới dung lượng thực

tế một chút để bảo đảm việc quản lý và phòng ngừa rủi ro, hoạt động đúng hoặc

quá tải thường dẫn tới việc quá kiểm soát Theo mô hình chi phí chất lượng, khi

dung lượng tăng đến một mức nào đó sẽ dẫn đến sự gia tăng đột biến của chi phí

và làm giảm hiệu quả sử dụng Khả năng tận dụng khoảng cách: đánh giá khả

năng tận dụng khoảng không gian trong nhà máy Cách bố trí sử dụng không

gian tuỳ thuộc vào từng dạng sản xuất, nhưng nó phải bảo đảm cho việc lưu thông/ luân chuyển hàng hoá và bảo đảm các quy định về an toàn

- Đo khả năng sử dụng vốn: Tỷ suất ROI (Return Of Investment): là tỷ số so sánh tiền lãi kiếm được trên số tiền đầu tư:

,- = /ã1 2ò34 567 8ℎ7ế

;1ề3 đầ7 8ưCác nhà đầu tư căn cứ vào ROI để quyết định đầu tư nguồn vốn của mình vào đâu Tỷ suất ROI phản ảnh khả năng sử dụng vốn của công ty

• Đo hiệu quả hoạt động:

Hiệu quả thường được đo cuối cùng Nó đo kết quả của tất cả các quá trình hoạt động qua sự cảm nhận chất lượng của khách hàng Các chỉ số này thường mang tính chủ quan và rất khó đo lường

Bảng 1.5: Hiệu quả hoạt động

Mức độ phục vụ

Mức độ gần gũi % khách hàng/ 24

Tỉ lệ sản phẩm và đơn hàng

Mức độ thỏa mãn khách hàng

Số lần khách hàng phàn nàn Lần/tháng Tối thiểu hoá Hàng bị trả lại Lần/đơn vịbán Tối thiểu hoá

Sự gắn bó của khách hàng % khách hàng

quay lại Tối đa hoá

- Sự gần gũi là % khách hàng có thể được phục vụ trong vòng 24 giờ, có 4 dạng gần gũi:

- Sự gần gũi về mặt địa lý: rất quan trọng, mặc dù sự tiến bộ của kỹ thuật viễn thông và công nghệ thông tin đã thu ngắn khoảng cách không gian lẫn thời gian giữa các tổchức lại với nhau Thế nhưng sự gần gũi về mặt địa lý vẫn tạo nên

những lợi thế cạnh tranh cực kỳ to lớn so với đối thủ: thời gian đáp ứng ngắn

hơn, thời gian tiếp cận và nhận biết nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, giảm

thiểu chi phí vận chuyển

- Sự gần gũi về mặt tổ chức: các công ty trong cùng một chuỗi có cấu trúc gần

giống nhau sẽ dễ dàng tích hợp với nhau thành hệ thống và thuận tiện trong việc

chia sẻ kinh nghiệm/ thông tin

- Sự gần gũi về văn hóa: chung ngôn ngữ, chung các chuẩn mực về đạo đức hành

vi sẽ khiến cho các công ty hiểu nhau hơn và dễ dàng chia sẻ thông tin cũng như

các chính sách hoạt động

- Sự gần gũi về hệ thống thông tin liên lạc: giúp việc chia sẻ nguồn dữ liệu trong

chuỗi nhanh chóng và dễ dàng

- Mức độ thỏa mãn của khách hàng là cảm giác của khách hàng khi các sản phẩm

hoặc dịch vụ họ cần được đáp ứng, nó làm họ hài lòng Nhưng khách hàng được

thoả mãn nhu cầu thì chưa chắc họ sẽ quay lại hoặc trung thành Sự phàn nàn

của khách hàng được tính bằng số lần trong tháng Số liệu này cần được thống

kê phân loại để tìm hiểu và phân tích các nguyên nhân Trên lý thuyết, số lần

khách hàng phàn nàn càng ít càng tốt Có những dạng khách hàng phản ứng rất

khác nhau khi họkhông hài lòng

- + Phần trăm hàng bị trả về: chỉ số này được tính bằng số lượng hàng hóa (đơn

hàng) bị trả lại trên tổng số hàng hóa/ đơn hàng đã bán (hoặc giá trị hàng hóa bị

trảlại/ doanh thu) Có những khách hàng khi phát hiện lỗi trên sản phẩm, họ đưa

ra những bằng chứng buộc nhà cung cấp bồi thường bằng cách làm hàng thay

thếvới số lượng lớn hơn rất nhiều lần số hàng hóa thực sự bị lỗi Về mặt lý

thuyết, nếu chỉ số này càng lớn có nghĩa là công ty đang gặp những vấn đề về

mặt chất lượng mà các nhà quản lý cần tập trung nghiên cứu tìm nguyên nhân và

biện pháp khắc phục

- + Chỉ số đánh giá sự hài lòng của khách hàng: Đây là điểm số đánh giá của

khách hàng về sự thoả mãn của họ đối với sản phẩm/ dịch vụ đã sử dụng Thang

điểm có thể cho từ 1 tới 10

- Sự gắn bó của khách hàng: được đánh giá bằng % số khách hàng quay lại Reichheld, Sassen (1990) đã nghiên cứu cách thức tạo dựng lòng trung thành của khách hàng bằng cách lắng nghe những phàn nàn của họ, qua đó dự báo và ngăn ngừa trước sự rời bỏ để tìm đến sản phẩm/ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Nghĩa là muốn giữ chân khách hàng thì phải hiểu được khách hàng là ai, họ cần những gì để đáp ứng những nhu cầu của họ

1.3.2.2 Nhận xét mô hình của David Taylor

Ưu điểm

- Mô hình phân tích đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng của David Taylor khá chi tiết và cụ thể, nó đo lường được trên các quy trình sản xuất, năng lực vận hành của chuỗi, khả năng sử dụng các nguồn lực cũng như hiệu quả hoạt động Đo lường được hiệu suất của chuỗi thông qua cách đánh giá của khách hàng bên ngoài và hoạt động bên trong Rất chi tiết và cụ thể, các chỉ số đều có thể đo lường được

- Các tiêu chí phân chia hợp lý và dễ ứng dụng

- Rất hữu ích trong phân tích quá trình

Nhược điểm

- Có quá nhiều chỉ số đo lường, dễ gây mất thời gian trong việc tìm hiểu và lựa chọn Các tiêu chí đưa ra là các ví dụ, không phải là các thông số bắt buộc theo tiêu chuẩn nào

- Thiếu tiêu chí đo sự linh hoạt của chuỗi

Qua nghiên cứu lý luận về quản trị chuỗi cung ứng, tác giả nhận thấy mô hình

SCOR phản ánh tương đối đầy đủ hoạt động của chuỗi cung ứng của Công ty

Bibica nên tác giả sẽ sử dụng mô hình chuỗi cung ứng SCOR (Supply-Chain

Operations Reference) để phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần

Bibica ở chương 2 để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu Trên cơ sở đó sẽ đề xuất

một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần

Bibica ở chương 3 Tuy nhiên sẽ có một số chỉ tiêu đánh giá tác giả sẽ không đề cập

đến vì không được cung cấp số liệu

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN BIBICA 2.1 Tình hình lao động và hoạt động kinh doanh của Công ty 2.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc

Ta có bảng phân loại cơ cấu lao động như sau:

Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty năm 2012

Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp, CNKT lành nghề Lao động phổ thông

Lao động trực tiếp sản xuất Lao động gián tiếp, phục vụ sản xuất Lao động lực lượng bán hàng toàn quốc

715

462

587

40,53% 26,19% 33,28%

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013

Công ty Cổ phần Bibica là doanh nghiệp đặc thù chuyên về sản xuất nên đội ngũ lao động phổ thông chiếm phần lớn: 48,25%, cao đẳng và trung cấp chiếm khoảng: 37,41%, đại học và trên đại học chiếm: 14,34% Nếu phân theo tính chất công việc thì lao động trực tiếp sản xuất chiếm: 40,53%, lao động gián tiếp phục vụ sản xuất chiếm: 26,19%, lao động lực lượng bán hàng toàn quốc chiếm: 33,28% Nhằm khuyến khích người lao động và các bộ phận hoạt động hiệu quả hơn, nâng cao năng suất lao động, hàng tháng Công ty xét thưởng cho các bộ phận có tính năng động trong kinh doanh và xét thưởng cho các cá nhân xuất sắc Công ty

có thể thưởng bằng tiền với mức thưởng tương đương với 10%/tháng lương

Ngoài ra Công ty thường xuyên tiến hành các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng,

nâng cao tay nghề cho người lao động Hình thức đào tạo nhân viên chủ yếu hiện

nay là tổ chức các lớp đào tạo tại trung tâm hoặc mời giảng viên về giảng dạy

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh

E Lợi nhuận sau thuế 41.778.216 46.369.336 25.885.585 10,99% -44,18%

Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên 3 năm

Theo bảng số liệu tổng hợp trên cho thấy doanh thu năm 2011 tăng 27,34%;

lợi nhuận sau thuế tăng: 10,99% so với năm 2010, nhưng năm 2012 doanh thu giảm

6,97% và kéo theo lợi nhuận sau thuế giảm 44,18% so với năm 2011 Nguyên nhân

là trong năm 2012 nền kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, lạm phát gia tăng và giá

hàng hóa cao đã làm giảm đáng kể lợi nhuận của công ty

Năm 2011, doanh thu tăng nhưng đồng thời chi phí bán hàng tăng: 35,05%,

chi phí quản lý doanh nghiệp tăng: 40,29%, tăng với tốc độ lớn hơn nhiều so với

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty

Mục tiêu của chuỗi cung ứng năm 2013

- Tính toán kết hợp gửi hàng chung một lần để giảm chi phí, mục tiêu giảm 5% chi phí vận chuyển/doanh thu so với năm 2012 Tăng cường kiểm soát chi phí ở tất

cả các bộ phận và hoàn thiện hệ thống kiểm soát của công ty

- Xác định chính xác số lượng hàng hóa cần thiết trước khi đặt hàng giảm 10% số lượng hàng tồn kho Theo đó các đơn hàng xuất khẩu (nếu khách hàng không có yêu cầu giao gấp) thì sẽ tổng hợp tất cả các đơn hàng xuất khẩu lại và lên kế hoạch mua nguyên vật liệu, vật tư, bao bì…để sản xuất Các đơn hàng thu mua nguyên liệu lớn thì sẽ có giá thấp hơn, giảm chi phí, thời gian, công sức của cán

bộ, công nhân của công ty

- Đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách thu thập ý kiến của khách hàng liên tục thông qua lực lượng bán hàng toàn quốc

- Đầu tư nâng cấp nhà máy, áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng nhằm nâng cao năng lực sản xuất, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường

- Nâng cấp và khai thác hiệu quả của hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP R12

- Triển khai sử dụng hệ thống bán hàng với nhà phân phối phần mền DSM (online)

2.2.1 Quy trình hoạt động chuỗi cung ứng

Mặc dù, Ban lãnh đạo của công ty đã có tầm nhìn về việc hoàn thiện hoạt động của công ty, đã bước đầu hoàn thiện chuỗi cung ứng nhưng vấn đề của công ty hiện nay không có mô hình mẫu và nhà lãnh đạo chỉ thực hiện cho các bộ phân riêng lẻ

mà vẫn chưa có sự gắn kết cho mục tiêu chung của cả hệ thống Chưa có các chỉ

tiêu đo lường, đánh giá để xem xét mức độ hiệu quả của chuỗi

Sơ đồ 2.1: Chuỗi cung ứng tổng quát tại Bibica

Đầu vào của Công ty cổ phần Bibica gồm có: nhà cung cấp nguyên liệu, nhà

cung cấp phụ liệu, nhà cung cấp máy móc thiết bị Hệ thống kênh phân phối gồm 3

kênh: Kênh GT (là kênh phân phối truyền thống gồm tất cả các nhà phân phối),

kênh MT (là kênh phân phối vào các siêu thị) và kênh special (kênh phân phối vào

trường học, bệnh viện, bán hàng tổ chức, xuất khẩu)

Để thuận tiện trong việc đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung

ứng tại Công ty Cổ phần Bibica, tác giả sẽ phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng

dựa trên mô hình SCOR đã đề cập ở Chương 1 Tuy nhiên, có một số chỉ tiêu đánh

giá sẽ không được đề cập tới do tác giả không được cung cấp số liệu

MT

Kênh Special

Cửa hàng bán lẻ

Người tiêu dùng

Quản trị MQH đầu vào QT SC nội bộ Quản trị MQH đầu ra

2.2.2 Tình hình tồn kho

Hoạt động tồn kho rất quan trọng đối với các Doanh nghiệp nói chung và Bibica nói riêng Nếu tồn kho quá nhiều sẽ dẫn tới chi phí cao nhưng lại đáp ứng tốt cho khách hàng với những đơn hàng lớn và ngược lại Bảng dưới đây liệt kê giá trị tồn kho qua các năm:

Bảng 2.3: Giá trị tồn kho qua các năm

Nguồn: Báo cáo thường niên qua các năm

Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng giá trị tồn kho năm 2011 tăng lên so với năm 2010 với số tiền tương đương 3,4 tỉ đồng Tuy nhiên bước quan năm 2012 giá trị hàng tồn kho giảm so với năm 2011 tương số tiền 748,76 triệu đồng Điều này cho thấy công ty đã có nỗ lực giảm giá trị hàng tồn kho để làm tăng lượng tiền mặt, tiết kiệm chi phí cho công ty

2.2.3 Dự báo nhu cầu

Hoạt động dự báo rất quan trọng, dự báo đúng sẽ làm giảm tồn kho, giảm chi phí lưu kho Tuy nhiên, nếu dự báo sai thì phải đối mặt với việc phải xử lý những hàng tồn kho do dự báo sai, làm tăng chi phí cho công ty Dưới đây là bảng liệt kê sản lượng thực tế và dự báo thời hạn trước một năm của công ty:

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2012 và kế hoạch năm 2013

564 2.600

904 3.080 1.142

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013

Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy tổng sản lượng tiêu trong năm 2012 là

14.150 tấn, trong đó sản lượng tiêu thụ của nhóm bánh các loại, kẹo các loại và

bánh tươi, mạch nha và sô cô la chiếm tỉ trọng lần lượt là: 42,2%, 34,7% và 18,4%

đây cũng là 3 nhóm sản phẩm mang về lợi nhuận cho công ty nhiều nhất chiếm tới

95,3% Các nhóm còn lại là sản phẩm dinh dưỡng và sản phẩm mới chỉ chiếm

4,7%

Kế hoạch năm 2013 đặt chỉ tiêu tổng sản lượng tiêu thụ lên 19.411 tấn tăng

37,23% so với năm 2012 Ba nhóm sản phẩm chủ lực không thay đổi nhiều, nhóm

sản phẩm dinh dưỡng và sản phẩm mới đặt chỉ tiêu tăng lần lượt là: 4,7% và 5,9%

Điều này cho thấy công ty rất chú trọng vào việc tiêu thụ sản phẩm dinh dưỡng và

sản phẩm mới để nắm bắt kịp thời nhu cầu thay đổi của khách hàng

Hiện tại Bibica dự báo chủ yếu dự báo nhu cầu theo ngắn hạn theo các số liệu

kinh doanh năm cũ và chủ yếu theo phương pháp định tính dựa kinh nghiệm của các

cấp lãnh đạo bên cạnh đó việc dự báo nhu cầu cũng dựa theo chính sách Marketing

và môi trường cạnh tranh theo từng thời điểm

Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đầu chu kỳ cũng được đưa ra chậm trễ làm

cho hoạt động bán hàng của nhân viên sales gặp nhiều khó khăn

Như chúng ta đã biết hoạt động dự báo là hoạt động đi đầu trong chuỗi cung

ứng nội bộ của công ty Hoạt động này kéo theo hàng loạt các hoạt động khác như

hoạt động kinh doanh, hoạt động mua nguyên liệu, hoạt động sản xuất, hoạt động phân phối … nên đây là một mắt xích khởi đầu rất quan trọng trong chuỗi cung ứng nội bộ Nếu công ty làm tốt công tác dự báo thì các công tác khác có thể tốt và ngược lại Nhưng công ty chưa thực hiện công tác dự báo một cách bài bản nên các hoạt động khác ít nhiều cũng bị ảnh hưởng

2.2.4 Lập kế hoạch tổng hợp

Việc dự báo còn chưa được chú trọng một cách đúng mức nên việc lập kế hoạch trong công ty hiện tại mang tính chất rời rạc, các Khối tự làm kế hoạch cho mình sau đó Khối KH&DV mới tổng hợp lại mà các Khối chưa chú ý để lên kế hoạch liên chung với nhau Kế hoạch chỉ được xây dựng trong ngắn hạn, chưa xây dựng kế hoạch trung hạn, dài hạn và tổng hợp Kế hoạch kinh doanh chu kỳ mới sẽ được đưa ra vào ngày cuối cùng chu kỳ kinh doanh (một chu kỳ kinh doanh tính theo 4 tuần), sau đó Khối KH&DV chuyển kế hoạch kinh doanh chu kỳ mới cho các phòng ban có liên quan để lập kế hoạch sản xuất và lập kế hoạch nguyên vật liệu cho chu kỳ sau Vì kế hoạch của các bộ phận khác phụ thuộc vào kế hoạch kinh doanh nên kế hoạch kinh doanh không chính xác và chỉ lập trong ngắn hạn (lập kế hoạch hàng tháng) nên công ty phải sử dụng chiến lược tăng ca cho hầu hết các tháng cao điểm trong năm Điều này kéo theo hàng loạt các hoạt động khác cũng xảy ra tình hình bất ổn:

- Sản phẩm thường được sản xuất ra quá thừa hoặc quá thiếu so với nhu cầu thị trường

- Nguyên liệu cũng xảy ra tình hình tương tự là tồn kho quá mức hoặc thiếu nguyên liệu sản xuất

- Dịch vụ khách hàng thường xuyên gặp phàn nàn do thiếu hàng

2.2.5 Quản lý hoạt động lưu kho

chính ở Nhà máy Biên Hòa, Bình Dương và Hà Nội, các kho trung gian, và kiểm

soát số lượng hàng hóa tại các nhà phân phối theo chu kỳ và theo nhu cầu của

khách hàng Do hoạt động lưu kho phối hợp với hoạt động dự báo chưa thật tốt

nên khi có những biến động thất thường của nhu cầu thị trường và các giai đoạn

cao điểm đặt hàng chưa hiệu quả, vẫn xảy ra tình trạng thiếu hàng tạm thời

những giai đoạn này

trên phần mềm quản lý ERP, phần mềm này quản lý được số lượng hàng nhập

vào và xuất ra nhưng chưa kiểm soát được hạn sử dụng của hàng tồn kho, công

việc này vẫn thực hiện thủ công theo phương pháp nhập trước xuất trước

phẩm chính, ví dụ: kho vật tư bánh, kho vật tư kẹo….kho thành phẩm bánh, kho

thành phẩm kẹo…Quản lý hàng hóa bằng phương pháp thủ công ghi chép bằng

giấy sau đó mới nhập vào hệ thống máy tính và sắp xếp hàng hóa theo sự thuận

tiện vị trí nghĩa là kho còn chỗ nào trống thì hàng được xếp vào mà chưa chú ý

đến việc sắp xếp khoa học Sơ đồ kho chưa được lập sẽ làm cho công tác soạn

hàng tốn nhiều thời gian do tìm kiếm và dễ xảy ra nhầm hàng

2.2.6 Tìm kiếm nguồn hàng

2.2.6.1 Hoạt động thu mua

Đây có thể coi là một hoạt động quan trọng và thường xuyên của hầu hết các

doanh nghiệp, Công ty cổ phần Bibica thường xuyên tìm kiếm các nhà cung cấp

tiềm năng, so sánh giá và đàm phán mua sản phẩm có chi phí thấp, đảm bảo vệ sinh

an toàn thực phẩm Đối với các nhà cung ứng đã có thì hàng năm công ty tổ chức

các đợt đi đánh giá trực tiếp nhà cung ứng tại nhà máy, kho, xưởng của đối tác, để

đảm bảo nhà cung cấp đủ năng lực, đủ điều kiện chất lượng vệ sinh an toàn thực

phẩm Thành phần đánh giá nhà cung ứng gồm nhiều Khối tham gia để mang tính

khách quan như: đại điện nhà máy, khối nghiên cứu phát triển, khối mua hàng…

Tùy theo nhóm mặt hàng mà sẽ có các khối khác tham gia đánh giá Việc lựa chọn

nguồn nguyên liệu đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm luôn được công ty chú trọng

hàng đầu để đảm bảo vệ sinh, an toàn cho người tiêu dùng, các nhà cung cấp phải

có đầy đủ giấy chứng nhận, công bố chất lượng của Cục vệ sinh an toàn thực phẩm Bảng dưới đây liệt kê một số nhà cung cấp chính của công ty hiện nay

Bảng 2.5: Một số nhà cung cấp chính của Bibica

1 Đường trắng tinh luyện RE Olam International Ltd Singapore

3 Shortening BS 42 Specialty Ingredient Management Malaysia

4 Gelatine 150, 250 Specialty Ingredient Management France

6 Hỗn hợp Chocolate sữa Specialty Ingredient Management Singapore

7 Bao bì, thùng carton In văn hóa sài gòn, Liksin… Việt Nam

8 Chất chống dính Capolex Far East Kontor Ltd Đan Mạch

Nguồn: Tổng hợp từ Khối mua hàng

Các nhà cung cấp nêu trên đều là những nhà sản xuất có uy tín trên Thế giới

và Việt Nam trong lĩnh vực nguyên vật liệu, hương liệu ngành bánh kẹo, việc mua hàng được thông qua ký hợp đồng từng quý/năm để có được sự ổn định về nguồn nguyên liệu, đồng thời công ty có giá mua tốt nhất

Đối với các nhà cung cấp thì Công ty Cổ phần Bibica thường củng cố mối quan hệ hợp tác lâu dài với đa số nhà cung cấp cũ có do uy tín đáp ứng được nhu cầu Bên cạnh những nhà cung cấp quen thuộc công ty cũng tích cực nghiên cứu, tìm hiểu các nhà cung cấp mới để lựa chọn được nguồn nguyên liệu phong phú, giá

cả cạnh tranh và chất lượng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên có một số mặt hàng đặc biệt chỉ có một nhà cung cấp duy nhất đạt tiêu chuẩn thì công

ty vẫn phải ký kết hợp đồng để đảm bảo hương vị bánh kẹo truyền thống đã được người tiêu dùng trong cả nước đón nhận

Đối với thiết bị thay thế cho các dây chuyền sản xuất: Trước đây, công ty phụ thuộc chủ yếu vào các nhà cung cấp đã bán dây chuyền cho công ty với chi phí cao,

thì hiện tại công ty đã bắt đầu đánh giá và tìm kiếm thêm các nhà cung cấp trong

nước để nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu thay thế mà chi phí ở mức chấp nhận được

2.2.6.2 Hoạt động cung ứng hàng hóa từ nhà cung cấp

Việc trao đổi mua bán hàng hóa với nhà cung cấp chủ yếu thông qua việc ký

hợp đồng dài hạn nhằm có sự ổn định về giá và nguồn nguyên liệu Do chi phí

nguyên liệu đường và bột mì chiếm tỉ trọng khá lớn trong giá thành sản phẩm, nên

những biến động về giá các nguyên liệu này đều ảnh hưởng đến giá thành

Thông thường sau khi công ty gửi đơn hàng đi thì phản hồi từ nhà cung cấp về

đơn hàng là từ 1-3 ngày, về tiến độ giao hàng Đối với các nhà cung cấp châu Á thì

10 ngày đối với hàng biển và 3 ngày đối với đường hàng không, đối với nhà cung

cấp châu Âu, châu Mỹ thì 25 ngày đối với đường biển, 7 ngày theo đường hàng

không Việc giao hàng đường hàng không chỉ xảy ra khi công ty cần hàng gấp và có

số lượng nhỏ vì chi phí cho việc vận chuyển bằng đường hàng không thường thì rất

cao

Theo số liệu và đánh giá của Khối mua hàng ta có bảng sau:

Bảng 2.6: Tỉ lệ giao hàng của các nhà cung ứng

STT Loại hình cung cấp Tỉ lệ giao hàng đúng hạn (%)

Tỉ lệ giao hàng trễ (%)

Nguồn: Tổng hợp từ Khối mua hàng

Theo bảng số liệu thu thập được thì tỉ lệ giao hàng trễ của hàng nguyên vật

liệu là 15% và 12% của công cụ dụng cụ, NVL khác Nguyên nhân có thể kể đến đó

là: hàng trả về vì không đạt chất lượng, thời tiết xấu, tình hình giao thông phức tạp,

gặp khó khăn ở khâu Hải quan, chậm thanh toán tiền hàng cho nhà cung cấp

2.2.6.3 Chính sách thanh toán cho nhà cung cấp

Công ty Cổ phần Bibica luôn thanh toán cho các nhà cung cấp theo đúng thỏa thuận ghi trên hợp đồng Tuy nhiên có nhiều trường hợp bất khả kháng là không thanh toán kịp thời cho nhà cung cấp vì vậy đôi khi nhà cung cấp không chịu giao đơn hàng mới điều này gây ít nhiều khó khăn cho tình hình sản xuất của công ty

Bảng 2.7: Tình hình thanh toán cho các nhà cung cấp

STT Loại hình cung cấp 2010 2011 2012

Nguồn: Tổng hợp từ Khối kế toán

Tỉ lệ thanh toán chậm năm 2010 là 5% sang năm 2011 giảm 1% xuống còn 4% nhưng lại tăng lên 8% trong năm 2012 Bởi vì trong năm 2012 công ty cũng bị ảnh hưởng chung tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu, do đó việc thanh toán đúng hạn cho nhà cung cấp gặp rất nhiều khó khăn Mục tiêu của Khối mua hàng trong năm 2013 là tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài để tăng thêm thời gian thanh toán thay vì 30 ngày sau khi nhận được vận đơn (Bill of Lading) lên thành 45 ngày

2.2.7 Hoạt động sản xuất

Công ty tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng và tồn kho dự trữ dựa trên chỉ tiêu đưa ra từ Khối KH&DV và kế hoạch bán hàng thực tế để nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng Hoạt động sản xuất chỉ tập trung vào chạy theo đáp ứng như cầu kinh doanh mà chưa chú ý đến việc tập trung nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất cũng như chưa có chiến lược sản xuất rõ ràng, giảm lượng tồn kho thành phẩm, giảm lãng phí do việc chờ đợi, giảm lãng phí vật tư trong sản xuất, giảm lãng phí do lưu kho nhiều, giảm lãng phí phế phẩm

Việc lập kế hoạch sản xuất của nhà máy sản xuất chưa có tính dài hạn, mà mới

chỉ dừng lại ở lập kế hoạch ngày, tháng mà chưa lập kế hoạch sản xuất cho quý hay

năm nên sản xuất thường bị động trong việc đáp ứng đủ và đúng nhu cầu của Khối

bán hàng Những sản phẩm mà công ty sản xuất là những sản phẩm hàng tiêu dùng

nhanh nên phần lớn theo chiến lược “sản xuất để dự trữ”

2.2.8 Quản lý phương tiện

Về phương tiện vận tải thì trước kia công ty có thành lập một đội xe riêng

chuyên vận chuyển tất cả các loại vật tư, nguyên vật liệu, thành phẩm; đồng thời ký

hợp đồng thêm với các đội xe ngoài phòng trường hợp không có đủ phương tiện

trong những mùa cao điểm như: Trung thu và Tết

Tuy nhiên, từ năm 2010 đến nay, công ty đã giao khoán các xe tải đã mua

trước kia cho các tài xế, một mặt là tạo cho người lao động có thêm thu nhập, mặt

khác là công ty không phải tốn chi phí sửa chữa, quản lý cả một đội xe

Bảng 2.8: Số lượng phương tiện vận tải hiện đang hoạt động

Nguồn: Bộ phận điều vận – Khối KH&DV

Hiện tại công ty đang ký kết hợp đồng vận chuyển với hai công ty dịch vụ là:

Nam Vân và Thăng Lộc Số đầu xe hiện có vào khoảng 42 xe có trọng tải từ 500kg

đến 10 tấn Ngoài ra để vận chuyển sản phẩm ra phía bắc, công ty còn ký thêm hợp

đồng vận chuyển container đường biển Ưu điểm của vận chuyển đường biển là vận

chuyển được khối lượng lớn với chi phí rẻ hơn so với vận chuyển đường bộ Nhược

điểm là thời gian vận chuyển lâu hơn

Công ty tính giá vận chuyển theo phương pháp vừa tính theo số lượng thùng (có 5

loại thùng) vừa tính cung đường theo ranh giới tỉnh

2.2.9 Hoạt động phân phối

2.2.9.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng

Khách hàng của Bibica chia làm 3 nhóm khách hàng chính: Kênh phân phối

GT (bao gồm tất cả nhà phân phối), kênh MT (bao gồm tất cả siêu thị), và kênh special (bao gồm trường học, bệnh viện, kênh bán hàng tổ chức, xuất khẩu) Trong

đó kênh nhà phân phối và kênh siêu thị thể hiện mối quan hệ ràng buộc bằng việc

ký hợp đồng hằng năm, còn kênh special còn lại chỉ thể hiện qua tờ trình cam kết các chính sách mua hàng và ưu đãi là chủ yếu

Đối với các kênh bán hàng bên cạnh các chiết khấu dành riêng, công ty cũng đưa ra các chính sách khuyến khích hỗ trợ bán hàng khác theo từng chu kỳ nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hóa như hỗ trợ sản phẩm khuyến mãi đi kèm, giảm giá bán trên sản phẩm nhân các ngày lễ đặc biệt trong năm, và các hoạt động quảng cáo tiếp thị (Quảng cáo trên truyền hình, tham gia các buổi giới thiệu sản phẩm tại hội chợ, hội thảo khoa học về dinh dưỡng,…), tham gia các hoạt động cộng đồng, nhằm nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín trong mắt người tiêu dùng

Hiện tại Bibica đang tập trung xây dựng mối quan hệ với các nhà phân phối là chủ yếu bởi đây là kênh chiếm tỉ trọng doanh thu cao của công ty Để quản lý và nâng cao mối quan hệ với các nhà phân phối, Công ty đã cho đội ngũ nhân viên Sales thường xuyên giám sát bán hàng tại các nhà phân phối cũng như hỗ trợ các cửa hàng bán lẻ của nhà phân phối nhằm cập nhật những thông tin tiêu thụ sản phẩm, phản hồi từ khách hàng cũng như thông tin thị trường Tuy nhiên công ty chỉ mới dừng lại xây dựng mối quan hệ mua bán với nhà phân phối, chưa xây dựng được mối quan hệ đến các nhà bán lẻ, giao nhiệm vụ kiểm soát nhà bán lẻ cho nhà phân phối nhưng nhiều nhà phân phối làm phân phối cho nhiều nhà sản xuất khác nhau Do đó, các nhà phân phối này chưa thực sự dồn lực vào để chăm sóc sản phẩm của công ty đến các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng

Các chính sách hỗ trợ lương thưởng cho lực lượng PG đứng shop tại các cửa hàng bán lẻ nhà phân phối cũng như thưởng các chỉ tiêu bán hàng chưa được thanh

đoán đúng thời hạn làm cho lực lượng PG và nhà phân phối không hài lòng dẫn đến

trì hoãn việc đẩy mạnh bán hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

Hoạt động tìm kiếm các khách hàng mới nhằm mở rộng hệ thống bán hàng

khắp các tỉnh thành vẫn chưa được chú trọng, hầu như việc tìm kiếm nhà phân phối

mới chỉ phát sinh khi nhà phân phối cũ giải thể Việc đánh giá năng lực (về tài

chính, uy tín bán hàng, ) của các khách hàng mới vẫn chưa được quan tâm, dẫn tới

việc mở mới nhanh chóng nhưng cũng nhanh thanh lý

2.2.9.2 Hoạt động dịch vụ khách hàng

Công ty quản lý đơn hàng theo hệ thống ERP (Enterprise Resource Planing) Oracle

E-Business Suite Release nên việc trao đổi dữ liệu qua lại trong chuỗi cung ứng

diễn ra nhanh chóng

Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý đơn hàng

Nhân viên Khối KH&DV sẽ nhận đơn đặt hàng thông qua máy fax, email và

điện thoại Theo quy trình trên, thông thường khi nhận được đơn hàng từ khách

hàng, bộ phận dịch vụ khách hàng sẽ xử lý đơn hàng trên hệ thống ERP sau đó phản

hồi lại đơn hàng đã xử lý cho khách hàng bằng fax hoặc email, vì đơn hàng làm trên

hệ thống ERP nên các bộ phận kho, kế toán và các bộ phận liên quan sẽ kết nối

được đơn hàng ngay tức thì để cung cấp các hóa đơn chứng từ cần thiết mà không

mất nhiều thời gian Nếu lượng hàng hóa đủ đáp ứng đơn hàng thì Khối KH&DV,

phòng Logistics, bộ phận điều vận ở các nhà máy sẽ lên lịch giao hàng cho khách:

Đủ hàng

Thiếu hàng

Tiến hành giao hàng đúng tiến độ

Thông báo lại ngày giao hàng

Gửi YC chuyển hàng cho KH

Trong nội thành Hồ Chí Minh và khu vực lân cận nhà máy thời gian giao hàng là 1 ngày Khách hàng tỉnh lân cận thì thời gian giao hàng từ 1-2 ngày, miền Trung trở

ra thì thời gian giao hàng từ 3 – 5 ngày

Bảng 2.9: Doanh thu của các kênh bán hàng

ĐVT: 1.000 đồng

Kênh bán hàng

MT 8.376 31,21% 125.161.662 12,40% 8.296 32,85% 122.066.120 13% Kênh

Special 5.397 20,11% 54.505.885 5,40% 5.815 23,02% 60.094.090 6,4%

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối Bán Hàng

Trong các kênh bán hàng của Bibica thì kênh GT có tỉ trọng doanh số cao nhất chiếm trên 80% tổng doanh thu Cụ thể năm 2011 doanh số kênh này chiếm tới 82,2% tổng doanh thu, năm 2012 doanh số giảm xuống 80,6%

Kênh MT chiếm 12,40% trong tổng doanh thu năm 2011 nhưng lại tăng 13% trong năm 2012

Đặc biệt kênh Special lại tăng 1% trong tổng doanh thu năm 2012 tăng từ 5,4% lên 6,4% Bởi vì trong năm 2012 tỉ giá VNĐ/USD tăng cao, kênh bán hàng xuất khẩu bán được nhiều hàng hơn kéo theo tỉ trọng kênh Special trên tổng doanh thu tăng lên

2.2.9.3 Hoạt động khiếu nại và thu hồi sản phẩm

Hoạt động khiếu nại của Công ty chưa quan tâm bài bản, hiện tại vẫn chưa có quy trình tiêu chuẩn dành riêng cho hoạt động khiếu nại Bộ phận khiếu nại chỉ có 1 nhân viên chuyên trách phối hợp cùng với các nhân viên dịch vụ khách hàng nên thường xuyên có sự chồng chéo trong hoạt động xử lý, chưa theo dõi tốt tiến độ xử

lý khiếu nại, gây chậm trễ phản hồi thông tin cho khách hàng

Khi hàng hóa tới tay khách hàng nhưng không đạt tiêu chuẩn chất lượng thì

Công ty sẽ tiến hành thu hồi hàng hóa để kiểm tra và hoàn trả lại sản phẩm cho

khách hàng kịp thời nếu xác định lỗi phát sinh từ Công ty

Công ty thường tiến hành hoạt động thu hồi trong các trường hợp:

- Đối với các sản phẩm cận date, mặt hàng không ưa chuộng ở từng khu vực bán

chậm để linh động chuyển hàng đến các khu vực bán chạy hơn để nhanh chóng

đẩy các mặt hàng này ra thị trường

- Tập trung thu hồi nhanh các sản phẩm bị lỗi do sản xuất như lỗi ngoại quan (Bao

bì, chất lượng, ) gây ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp và sức khỏe người tiêu

dùng

- Do đặc thù là hàng hóa tiêu dùng nhanh, nên đối với một số mặt hàng nhà phân

phối bán chậm dẫn đến cận date thì Công ty cũng hỗ trợ thu hồi hàng hóa và đổi

ngang hàng hóa date xa cho các nhà phân phối tùy theo các thảo thuận đi kèm

2.2.9.4 Hoạt động thanh toán của khách hàng

Hoạt động thanh toán của Công ty cổ phần Bibica cho khách hàng đều dựa

trên khách hàng thuộc kênh phân phối nào thì sẽ có những chính sách thanh toán đi

kèm Công ty hiện tại có 3 kênh bán hàng vì thế thời hạn thanh toán của các khách

hàng khác nhau

Công ty quản lý công nợ khách hàng chia theo các kênh các nhau:

- Kênh nhà phân phối GT: Đây là kênh có doanh thu chiếm tỉ trọng cao trong tổng

doanh thu Công ty, hầu hết các nhà phân phối thanh toán ngay bằng chuyển

khoản Khi bộ phận dịch vụ khách hàng nhận được ủy nhiệm chi bằng fax hoặc

mail từ nhà phân phối thì mới tiến hành hoạt động giao hàng Thời hạn thanh

toán trong kênh GT này là: 30 ngày

- Kênh siêu thị MT: có thời hạn nợ từ 15 đến 35 ngày đối với thỏa thuận trong hợp

đồng với từng siêu thị

- Kênh special: có thời hạn thanh toán 30 ngày bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản, riêng bộ phận xuất khẩu tùy từng khách hàng hình thức thanh toán sẽ thay đổi.Thông thường việc thanh toán đơn hàng ngay sau khi khách hàng đã nhận và kiểm tra xong chất lượng hàng hóa Việc thanh toán có thể được chia làm nhiều lần tùy theo thảo thỏa thuận trong hợp đồng hoặc đơn hàng

Bảng 2.10: Bảng số liệu thu hồi nợ khách hàng

Doanh thu (đồng) 792.664.245.000 1.009.368.247.000 938.970.158.000 Phải thu khách hàng (đồng) 68.710.495.844 65.068.213.173 47.682.655.439

Nợ khó đòi (đồng) 735.709.658 3.652.076.204 5.956.492.524

Tỉ lệ nợ khó đòi/ doanh thu (%) 0,09% 0,36% 0,63%

Nguồn: Báo cáo thường niên của công ty

Qua bảng số liệu trên cho thấy trong khi khoản phải thu khách hàng giảm qua từng năm, năm 2010 là 8,67% thì đến năm 2012 giảm còn 5,08% điều này cho thấy công ty đã có những chính sách thu hồi nợ hợp lý, kiểm soát chặt chẽ việc thu hồi

nợ cũng như tình trạng thanh toán của khách hàng Tuy nhiên khoản nợ khó đòi thì lại tăng năm 2010 là 0,09% thì đến năm 2012 tỉ lệ này tăng lên 0,63% Cũng cần nhắc lại là năm 2012 là năm khó khăn chung của nền kinh tế Thế giới vì vậy việc công ty tăng các khoản nợ khó đòi là điều dễ giải thích

2.2.9.5 Hoạt động phân phối hàng hóa

Hiện nay, đa số các công ty sản xuất hàng hóa lớn đều ít khi trực tiếp bán cho người tiêu dùng cuối cùng mà các công ty nhờ vào hệ thống phân phối có sẵn của các nhà phân phối, siêu thị….để bán hàng Nếu có thì cũng chỉ có một vài cửa hàng hoặc showroom để trưng bày sản phẩm cho khách hàng

Việc lựa chọn kênh phân phối và chiến lược phân phối đúng đắn có ý nghĩa

quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp: Giá cả của doanh nghiệp tùy thuộc

vào việc doanh nghiệp đó sử dụng mạng lưới bán hàng rộng lớn hay hạn hẹp; hiện

đại hay thô sơ; chất lượng phục vụ cao hay thấp Hoặc khi doanh nghiệp muốn đẩy

mạnh việc bán hàng cũng tùy thuộc vào mạng lưới phân phối hiện có và việc tổ

chức bán hàng như thế nào Có thể nói chiến lược phân phối cùng với chiến lược

giá cả hợp lí là những bí quyết đưa doanh nghiệp đến thắng lợi trong kinh doanh

Hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần Bibica đến tay người tiêu dùng như sau:

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ hệ thống phân phối của Bibica

Hệ thống phân phối của Công ty cổ phần Bibica chủ yếu ở trong nước bao

gồm kênh phân phối GT, kênh MT và kênh Special trải rộng khắp cả nước

Kênh GT: bao gồm 117 nhà phân phối và trên 14.000 đại lý, điểm bán lẻ phủ

khắp các tỉnh thành trong cả nước, đây là kênh có doanh số bán hàng chiếm tỉ trọng

cao nhất trong tổng doanh thu bán hàng toàn quốc

Kênh MT: kênh bán hàng vào các siêu thị, sản phẩm của công ty đã có mặt

hầu hết trên kệ hàng của các siêu thị lớn như: Co-op mart, Big C, Metro…

Kênh special: kênh bán hàng vào trường học, bệnh viện, bán hàng vào các tổ

chức, xuất khẩu đây là kênh mang về doanh thu cao trong dịp Trung thu, Tết

Tùy vào yêu cầu của khách hàng, khối lượng hàng hóa khách hàng cần mua,

địa điểm giao hàng mà công ty sẽ quyết định hình thức vận chuyển thích hợp Để

tiết kiệm chi phí công ty cố gắng điều phối lên lịch giao hàng theo lộ trình Bộ phận

BIBICA

Kênh phân phối GT

Kênh phân phối MT

Kênh phân phối Special

Người tiêu dùng Cửa hàng bán lẻ

điều vận sẽ sắp xếp gộp các đơn hàng khác nhau lại để đạt tải trọng tối ưu, sau đó mới tiến hành giao hàng

2.2.10 Ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng

Hiện tại công ty đang sử dụng phần mềm quản lý doanh nghiệp ERP R12, phần mềm mang lại sự đồng nhất về dữ liệu giữa các phòng ban, khả năng kiểm soát quá trình và quản lý rủi ro, hệ thống này được áp dụng cho tất cả các khối, phòng ban trong công ty

Theo các lãnh đạo của công ty, những lợi ích chính từ việc triểm khai ERP R12 bao gồm: năng suất của tổ chức tăng 15%; tiết kiệm thời gian 30%; giảm thiểu các thủ tục và giấy tờ; quản lý hiệu quả hệ thống khách hàng; nâng cao khả năng quản lý tồn kho trong công ty; thông tin giữa các phòng ban được hợp nhất và có thể truy xuất một cách nhanh chóng, củng cố và quản lý hệ thống thông tin doanh nghiệp

Công ty đang triển khai đồng thời hệ thống quản lý bán hàng DMS (quản lý online) và hệ thống đánh giá cho lực lượng bán hàng và nhà phân phối Phần mềm này có những tính năng như sau:

- Quản lý nhập mua, xuất bán hàng

- Quản lý thu, chi : Thu tiền của khách hàng, chi trả tiền hàng cho nhà cung cấp, chi huê hồng, …

- Báo cáo hàng tồn theo kho, nhóm hàng, mặt hàng

- Báo cáo công nợ phải thu, phải trả

- Báo cáo doanh số bán theo khách hàng hoặc nhân viên bán hàng Có cột thể hiện tiền chênh lệch giữa giá vốn và giá bán

- Báo cáo tổng hợp kết quả lãi lỗ

- Báo cáo khác theo yêu cầu