Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Bibica đến năm 2020

Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu quả, đánh giá đúng khả năng của thị trường, xác định được các nguồn lực tự có để đầu tư, mở

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

-

NGUYỄN VŨ TƯỜNG HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

-

NGUYỄN VŨ TƯỜNG HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Đặng Ngọc Đại

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TS Đặng Ngọc Đại

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày

… tháng 01 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

TP HCM, ngày 20 tháng 12 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Vũ Tường Huy Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 06 / 09 / 1988 Nơi sinh: Xuân Lộc, Đồng Nai Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:

I- Tên đề tài:

……Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCa đến năm 2020……

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Phân tích , đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần BiBiCa Đưa ra giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty BiBiCa đến năm 2020

III- Ngày giao nhiệm vụ: 30 / 06 / 2013 IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20 / 12 / 2013

Để thực hiện luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần

BiBiCa đến năm 2020” tôi đã tự mình nghiên cứu tìm hiểu, vận dụng kiến thức đã

học, trao đổi với giảng viên, đồng nghiệp và bạn bè

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu và thực hiện của riêng tôi dưới

sự hướng dẫn khoa học của TS Đặng Ngọc Đại Các số liệu và kết quả nghiên cứu

sử dụng trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

Trong thời gian học tập nghiên cứu và viết luận văn Thạc sĩ, tôi đã nhận được

sự giúp đỡ nhiệt tình của Quý Thầy, Cô Trường Đại học Công nghệ Tp.HCM, nhiều

cơ quan, tổ chức và cá nhân

Xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu cùng Quý Thầy, Cô Trường Đại học Công nghệ TP.HCM đã tận tình dạy bảo cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường

Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Đặng Ngọc Đại đã dành nhiều thời gian hướng dẫn nghiên cứu và tận tình giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp làm việc tại Công ty cổ phần BiBiCa các đơn vị thành viên Công ty, các khách hàng đã sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kiến thức và đóng góp ý kiến giúp tôi có cái nhìn xác thực, hơn để thực hiện Luận văn

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình và các bạn học viên khóa cao học

đã cùng tôi chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong suốt quá trình học tập và thực hiện

đề tài

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt huyết của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được những đóng góp quý báu của Quý Thầy Cô cùng các bạn

Xin chân thành cảm ơn

TP Hồ Chí Minh, ngày …… tháng 12 năm 2013

Nguyễn Vũ Tường Huy

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCa

đến năm 2020 ” tác giả dựa trên những cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá các yếu

tố bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến doanh nghiệp và nghiên cứu đã giúp ta thấy

rõ được điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ của Công ty Bibica Từ đó đề

ra những giải pháp thực hiện hiệu quả góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh

của Công ty

Do môi trường thường xuyên biến động, các mục tiêu và giải pháp cần phải

tiếp tục được quan tâm nghiên cứu để giúp các giải pháp thực hiện mang tính khả

thi và đạt hiệu quả cao

ABSTRACT

Research project "Building business strategy company BIBICA 2020" based

on the authors rationale to analyze and evaluate external factors, internal corporate influence and Research research has helped us to see clearly the strengths, weaknesses, opportunities and risks of the Company Since then proposed solutions

to help build effective business strategies of enterprises

Due to the constantly fluctuating environment, goals and solution needs to be further research interest to help implement solutions feasible and efficient

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iv

LỜI CẢM ƠN Error! Bookmark not defined TÓM TẮT vii

ABSTRACT viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xii

DANH MỤC CÁC BẢNG xiii

DANH MỤC CÁC HÌNH xiv

MỞ ĐẦU 1

1 Ý nghĩa của đề tài 1

2 Lý do chọn đề tài 1

3 Mục tiêu của đề tài 2

4 Nội dung nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Bố cục của luận văn 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 4

1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.2 Vai trò chiến lược 5

1.3 Phân loại chiến lược 6

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 8

1.4.1 Sứ mạng 8

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 8

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 8

1.4.2.2 Môi trường vi mô 10

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong 14

1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 16

1.5.1 Ma trận SWOT 17

1.5.2 Ma trận QSPM 18

1.6 Tóm tắt chương 1 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA 21

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty bánh kẹo Biên Hòa (BIBICA) 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.1.2 Những thành tích đạt được trong các năm qua 22

2.1.3 Bộ máy tổ chức 23

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh 25

2.1.5 Các sản phẩm chính của công ty Bibica 25

2.1.5.1 Nhóm sản phẩm bánh 25

2.1.5.2 Nhóm sản phẩm kẹo 27

2.1.5.3 Nhóm sản phẩm mạch nha 27

2.1.6 Hệ thống phân phối 28

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 30

2.2.1 Môi trường vĩ mô 30

2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế 30

2.2.1.2 Các yếu tố văn hóa - xã hội 32

2.2.1.3 Các yếu tố về chính trị pháp luật 33

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên 34

2.2.1.5 Các nhân tố kỹ thuật công nghệ 35

2.2.2 Môi trường vi mô 36

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 36

2.2.2.1 Yếu tố khách hàng 38

2.2.2.3 Nhà cung cấp 39

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế 40

2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn 41

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE 42

2.3 Phân tích môi trường bên trong 44

2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực 44

2.3.2 Văn hóa tổ chức và lãnh đạo 46

2.3.3 Tài chính 47

2.3.4 Marketing 52

2.3.5 Sản xuất 52

2.3.6 Nghiên cứu phát triển 54

2.3.7 Hệ thống thông tin 55

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 55

2.4 Tóm tắt chương 2 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020 58

3.1 Dự báo nhu cầu thị trường 58

3.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của BiBiCa tới năm 2020 60

3.2.1 Định hướng phát triển của BiBiCa tới năm 2020 60

3.2.2 Mục tiêu phát triển của BiBiCa tới năm 2020 60

3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh BiBiCa đến năm 2020 62

3.3.1 Phân tích chiến lược thông qua ma trận SWOT 62

3.3.2 Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM 65

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty tới năm 2020 72

3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường 72

3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 75

3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược thu hút khách hàng 76

3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược cung ứng nguyên vật liệu 78

3.5 Một số kiến nghị 78

3.5.1 Đối với nhà nước 78

3.5.2 Đối với ngành 78

3.5.3 Đối với Công ty BiBiCa 78

3.6 Tóm tắt chương 3 76

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

EU European Union (Liên minh Châu Âu)

BBC Công ty cổ phần BiBiCa CNTT Công nghệ thông tin CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

EFE External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài) IFE Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong) QSPM Ma trận hoạch định có khả năng định lượng

SWOT Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức

HĐQT Hội đồng quản trị

RD Bộ phận nghiên cứu phát triển CBCNV Cán bộ công nhân viên

CLKD Chiến lược kinh doanh

WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới) VAT Value Added Tax (Thuế giá trị gia tăng)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 14

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 16

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 17

Bảng 1.4: Ma trận QSPM 19

Bảng 2.1: Quá trình hình thành và phát triển BiBiCa 22

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng bình quân của từng loại sản phẩm qua các năm …….28

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP từ 2005 - 2012 30

Bảng 2.4: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 37

Bảng 2.5: Sở thích tiêu dùng khách hàng theo từng vùng 39

Bảng 2.6: Danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Công ty trong nước 39

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 43

Bảng 2.8: Số lượng cán bộ công nhân viên (bao gồm cả lực lượng bán hàng) 45

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc (tháng 12/2012) 46

Bảng 2.10: Báo cáo hoạt động T/C BiBiCa từ 2010– 2012……… ………48

Bảng 2.11: Tổng hợp các chỉ tiêu phân tích 50

Bảng 2.13: Hệ thống máy móc, trang thiệt bị của Công ty BiBiCa 53

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 56

Bảng 3.1: Chỉ tiêu tăng trưởng dự báo doanh thu của Công ty đến năm 2020 61

Bảng 3.2: Bảng phân tích ma trận SWOT công ty BiBiCa 63

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-O 65

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O 66

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S-T 67

Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm W-T 68

Bảng 3.7: Tóm tắt các chiến lược 69

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 10

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BiBiCa Error! Bookmark not defined Hình 2.2: Hệ thống phân phối của BiBiCa 29

Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP từ 2005-2012 ……… 30

Hình 2.4: Biểu đồ thay đổi vốn chủ sở hữu của Công ty Bibica .47

MỞ ĐẦU

1 Ý nghĩa của đề tài

Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ

nghĩa có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế

giới Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như

hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp

trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương

trường Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Công ty cổ phần BiBica

đã gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành sản xuất bánh kẹo và thực

phẩm của cả nước ta lên một tầm cao mới Tuy nhiên, vì nước ta đã gia nhập Tổ

chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều

thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì

Bibica sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển Với mong muốn góp phần tìm

ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Công ty Bibica trong tương lai, đồng

thời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, tôi đã chọn

đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCa đến

năm 2020” để viết luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Lý do chọn đề tài

Bánh kẹo là một trong những mặt hàng xuất khẩu mang lại giá trị lớn của

nước ta, với vị thế đó nên trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu và rộng trên nhiều

mặt như hiện nay trước những biến động của thị trường thế giới mặt hàng này

không tránh khỏi những tác động từ nhiều phía Đây chính là thách thức to lớn đối

với các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo đó là: làm sao sản xuất kinh doanh đạt hiệu

quả cao nhất và có sức cạnh tranh cao so với các đối thủ Điều này đòi hỏi mỗi

doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu quả,

đánh giá đúng khả năng của thị trường, xác định được các nguồn lực tự có để đầu

tư, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh đúng hướng, nhằm nâng cao hiệu quả và

sức cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh

Công ty cổ phần bánh kẹo Bibica là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bánh kẹo được thành lập hơn 20 năm, có quy mô khá lớn, tuy nhiên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao, thị trường tiêu thụ chưa được khai thác một cách triệt để, các nguồn lực bên trong chưa được phát huy có hiệu quả, nên khả năng kinh doanh so với các công ty cùng ngành chưa đủ mạnh Do đó, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài

“Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBica đến năm 2020” nhằm giúp doanh nghiệp khai thác được lợi thế riêng của mình, từ đó có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong nước

3 Mục tiêu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận để biết các xây dựng và lựa chọn chiến lược

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và nguy

cơ có ảnh hưởng đến Công ty, và phân tích môi trường bên trong để đánh giá những điểm mạnh điểm yếu, sức mạnh nội tại của Công ty cổ phần Bibica và đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của BiBiCa

Sử dung công cụ ma trận SWOT và ma trận QSPM để đựa ra giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Bibica đến năm 2020 phù hợp với xu hướng phát triển của thế giới giúp BiBiCa giữ vững vị thế và không ngừng lớn mạnh trở thành tập đoàn kinh tế lớn của Việt Nam trong tương lai

4 Nội dung nghiên cứu

Nội dung 1: Phân tích nguồn lực và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần Bibica, đánh giá thực trạng điểm mạnh điểm yếu và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường để từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp

Nội dung 2: Phân tích các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài có ảnh

hưởng đến khả năng kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica

Nội dung 3: Đề xuất đưa ra giải pháp xây dựng chiến lược nâng cao khả năng

kinh doanh Công ty cổ phần BiBica đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu do Công

ty cung cấp, Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet

Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát, hỏi một số nhân viên và

khảo sát lấy ý kiến của các chuyên gia trong Công ty

Phương pháp xử lý dữ liệu: Có nhiều phương pháp, nhưng ở đề tài này chủ

yếu sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc so

sánh với một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cần

phân tích Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh

tế mà ta có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyệt đối, so

sánh tương đối

Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp lập bảng biểu, vẽ đồ thị và tính

toán số, nhằm tóm tắt tổng hợp dữ liệu Bao gồm: Thu thập dữ liệu, sắp xếp dữ liệu,

tóm tắt tổng hợp dữ liệu, diễn đạt dữ liệu… Mục đích là mô tả hiện trạng hiện tại

Phương pháp khảo sát : là phương pháp lập bảng câu hỏi , lấy ý kiến của các

chuyên gia, các phòng ban của Công ty Bibica

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được trình bày gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty BiBiCa đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 Khái niệm chiến lược

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn

từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó, những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra

Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần phải hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?

Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh, hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Đó chính là điều

mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh, hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động cũng như hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng

lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả khả quan cho doanh nghiệp

quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung

giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.Như

vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như

những hoạt động có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động với nhau

đó mới chính là mục tiêu của doanh nghiệp

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm

mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường

Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh

tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế

chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được

xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn

lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy

các nhà quản trị phải xây dựng chiến lược thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ

của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ

thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục

tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.2 Vai trò chiến lược

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh

nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó, thường thì các doanh nghiệp hoạt động

sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng

lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ

ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ

sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường Do vậy yếu tố cần

thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng

Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt

động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị

phải có các căn cứ về nguồn lực, là cơ sở xây dựng mục tiêu để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật

tư, phòng marketing Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát với thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào

1.3 Phân loại chiến lược

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù

nghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan

đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của

doanh nghiệp, thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến

động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng không

nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là

doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay

doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các

mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai

của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó, điều tất nhiên là chiến lược công

ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh

nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao

Chiến lược kinh doanh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược Công ty Mục đích chủ yếu

của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành

cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính

của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp

đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị

thế vững chắc trên thị trường

Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết

định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ

phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một

vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác

được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để

nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến

phận nghiên cứu và phát triển thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 1.4.1 Sứ mạng

Theo Fred R David (2006) thì việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì với tình hình và điều kiện Công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược Việc một tổ chức đang đứng ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở đâu mà tổ chức từng trải qua.Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên tục, một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không chỉ vào lúc cuối năm hay đầu năm mà quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ

mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Và điều cần là xem sự tác động của nó như thế nào tới Công ty Ví dụ: việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới Công ty

Yếu tố văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân

tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người

dân cũng như những hạn chế vô hình mà các công ty bắt gặp khi thâm nhập thị

trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của

người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống Nghiên cứu kỹ môi trường

này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không cần thiết, hay làm giảm uy

tín của công ty Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường

có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác Dân số trên mỗi khu vực địa

lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty Trước khi quyết định

đầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, công ty cần nghiên cứu các đặc

điểm cơ bản về dân số Thông tin về dân số theo khu vực địa lý kết hợp với yếu tố

văn hóa–xã hội giúp nhà quản trị quyết định:

Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất

Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trường

Yếu tố tự nhiên: Môi trường tự nhiên, nguồn tài nguyên bị lạm dụng đang

ngày càng trở nên khan hiếm, tình trạng ô nhiễm môi trường đang là mối quan tâm

lớn của xã hội, công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi

trường tự nhiên Nhiều tổ chức đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường với

chính phủ, như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên,

tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định

và các biện pháp thực hiện các quyết định

Yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục,

vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như nguy cơ Ít có

ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ Kinh

te6` ngày càng phát triển thì chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra

cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển

của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những

sản phẩm mới thay thế sản phẩm cu, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong

1.4.2.2 Môi trường vi mô

Theo mô hình của Michael E Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Nguồn: Michael E.Porter(1985) Competitive Strategy New York

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức bất kỳ cung ứng những

sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự cho khách hàng Trong chừng mực

mà các nhà quản trị có tầm nhìn còn hạn hẹp về các đối thủ cạnh tranh, họ sẽ không nhận diện được những mối đe dọa và sẽ phản ứng quá trễ Yếu tố cạnh tranh là yếu

tố mà khách hàng quyết định Một trong những lỗi lầm phổ biến nhất của các nhà

Các đối thủ tiềm năng

Khả năng ép giá của người mua

Nguy cơ đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới vào cuộc

Khả năng ép giá của nhà cung cấp

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm

thay thế

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

quản trị trong việc nhận diện đối thủ cạnh tranh là họ hoàn toàn nhìn từ góc độ nhà

cung ứng chứ không phải nhìn từ góc độ của một khách hàng

Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, Công ty phải đối đầu với nhều

loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh

có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với Công ty Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu

biểu như:

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các Công

ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng

khách hàng mục tiêu với giá tương tự

- Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các Công ty sản xuất

các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các Công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ

mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của Công ty và các đối

thủ cạnh tranh trực tiếp Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một

mối đe dọa thường trực đối với các Công ty Do đó, các Công ty cần theo dõi sát

tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải

pháp để đối phó hữu hiệu Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách

hàng mục tiêu Đây là các Công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng

cùng hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của Công ty Nỗ lực hoạt động

Marketing của các Công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong

việc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng

thời kỳ nhất định

Khách hàng: là một phần không thể tách rời của Công ty Nếu lượng khách

hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của Công ty càng giảm Muốn vậy cần phải nghiên

cứu khách hàng về nhu cầu, tâm lý, tôn giáo Điều quan trọng là phải cung cấp

những sản phẩm khách hàng cần chứ không phải cung cấp cái chúng ta có

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của Công ty Sự tín

nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn

Phân loại khách hàng theo những tiêu thức để có chiến lược phân khúc thị trường: tuổi tác, giới tính, thu nhập, địa phương, địa lý, tôn giáo, tín ngưỡng và văn hóa Bên cạnh đó, sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi Công ty Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của Công ty khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất Điều đó lại làm cho Công ty phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu Công

ty không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của Công ty rất thấp và dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh

Người cung cấp: Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực

từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm

Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý

Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện nay

chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả

năng cạnh tranh của các đối thủ này được đánh giá qua rào cản ngăn chặn việc gia

nhập vào ngành, lĩnh vực kinh doanh như: tính kinh tế nhờ quy mô; sự khác biệt

hoá nhờ sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu nhất; các lợi thế đặc biệt của các đối

thủ cạnh tranh hiện có; sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sản phẩm thay thế: Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế ra đời

nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu ngày càng biến động theo xu hướng đa dạng

hơn, phong phú hơn, cao cấp hơn Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh

mạnh hơn sản phẩm bị thay thế Sự có mặt của sản phẩm thay thế trên thị trường là

mối đe doạ trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà giá bán sản

phẩm của công ty cao hơn giá bán sản phẩm của các công ty khác, thì khách hàng sẽ

chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế, hoặc sử dụng sản phẩm của công ty khác,

do đó sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ

tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được

triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết

định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh

nghiệp phản ứng với các yếu tố này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung

bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng các

yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4,0 thì cho thấy Công ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài Nếu tổng số điểm là 1,0 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường nội bộ trong Công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của Công ty Các Công ty phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ

đó nhắm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực, chức năng chủ yếu như:

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của Công ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của Công ty Vì vậy, Công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra Nguồn nhân lực của Công ty bao

Yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Điểm phân loại Số điểm quan trọng

Yếu tố 2

…

Yếu tố n

cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghề nghiệp,

kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy,… Đồng thời

công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá, tay nghề đối với nhân viên thực

hành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng

Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của

Công ty Các Công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và

phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong

việc phát huy các nguồn lực trong Công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển

Tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất vị

thế cạnh tranh của Công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư Để xây

dựng chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Các yếu

tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế

hoạch của doanh nghệp Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi

nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của Công ty có thể làm

cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn

Hoạt động Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác

định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối

với sản phẩm hay dịch vụ Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong

việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của Công ty

Sản xuất: Đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chất lượng sản phẩm

Việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và chế biến sẽ góp phần

tạo ra sản phẩm chất lượng cao

Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các hoạt động nghiên

cứu và phát triển của Công ty có thể giúp cho Công ty giữ vị trí đi đầu trong ngành

hoặc ngược lại bị tụt hậu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sản lượng sản

phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng

lực chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chức năng này

cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới

đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là bộ phận Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của Công ty

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất

cả các tổ chức đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của Công ty là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ, mục đích của

hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một Công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống như đối với ma trận EFE Nhưng với đối tượng là Công ty đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của Công ty (bằng tổng các điểm có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5; Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty không có nhiều điểm mạnh và chưa khắc phục hết các yếu kém của Công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty có nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE Yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Điểm phân loại Số điểm quan trọng

Yếu tố 1 Yếu tố 2

1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.5.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bên

trong và bên ngoài Công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng vào

những chiến lược cơ bản:

Bảng 1.3: Ma trận SWOT Điểm mạnh: S(strength)

Các điểm mạnh của Công

ty

Điểm yếu: W(weakness)

Các điểm yếu của Công

ty

Cơ hội: O(opportunity)

Các cơ hội của Công ty

Kết hợp S-O: Phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội

Kết hợp W- O: Khắc phục điểm yếu, tận dụng

cơ hội

Đe dọa: T (threaten)

Các nguy cơ của Công

ty

Kết hợp S-T: Phát huy điểm mạnh, né tránh nguy

cơ

Kết hợp W-T: Khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài

lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm

mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối

đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội

bên ngoài, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự

cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

1.5.2 Ma trận QSPM

Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên

để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất

Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích

từ ma trận EFE, ma trận IEF… Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT

Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2

Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến

lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT

Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE

trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu

Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến

lược Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn;

2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và

điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố

Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược

Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng làm chiến lược thay thế

1.6 Tóm tắt chương 1

Ở chương này, tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về xây dựng chiến lược, các bước xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh của Công ty bằng các định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng chiến lược Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm theo nhằm nâng cao năng lực kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY BIBICA 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty bánh kẹo Biên Hòa (BIBICA)

Trụ sở chính: Đường số 11, Khu Công nghiệp Biên Hòa I, Đồng Nai

Giấy ĐKKD: Số 059167 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp ngày

16/01/1990

Website: www.bibica.com.vn Email: bibica@bibica.com.vn

Tell: 08.9717920 – 08.9717921 Fax: 08.9717922

Mã chứng khoán: BBC

Vốn điều lệ hiện tại của BBC là 154,2 tỷ đồng

Chủ tịch HĐQT: Lee Jung Woo

Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo

Thị trường: chủ yếu ở thị trường nội địa (chiếm trên 90% doanh thu của Công

ty) Thị trường chính là khu vực Miền Nam, trong đó Thành Phố Hồ Chí Minh đóng

vai trò chủ đạo

Các nhà máy chính của Công ty Bibica:

Nhà máy Bibica Biên Hòa ĐC: KCN Biên Hòa 1, Tp Biên Hòa, Đồng Nai

Nhà máy Bibica Hà Nội ĐC: KCN Sài Đồng B, Q.Long Biên, Hà Nội

Công ty Bibica miền Đông D9C: Khu công nghiệp Mỹ Phước 1, huyện Bến

Cát, tỉnh Bình Dương

Các chi nhánh đại diện của Công ty Bibica

Chi nhánh Bibica tại Tp.HCM: 443 Lý Thường Kiệt, Q.Tân Bình,TPHCM

Chi nhánh Bibica tại Đà Nẵng: 267B, Đống Đa, Q.Hải Châu, TP Đà Nẵng

Chi nhánh Bibica tại Cần Thơ: 5A1 Đường 30/4, Q.Ninh Kiều, TP Cần Thơ

Chi nhánh ở Hà Nội: Đường 206, Khu B, Khu Công Nghiệp Phố Nối A,

Huyện Văn Lâm, Tỉnh Hưng Yên

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Bảng 2.1 Quá trình hình thành và phát triển BiBiCa

Nguồn: Công ty cổ phần BiBiCa

2.1.2 Những thành tích đạt được trong các năm qua

16 năm liền được người tiêu dùng bình chọn “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” ( 1997-2012)

Giấy chứng nhận ISO 9002 do tổ chức BVQI-Vương Quôc Anh cấp Top 100 thương hiệu mạnh tại VN năm 2007 do báo SGTT bình chọn Top 100 thương hiệu nổi tiếng do Tạp chí Viet Nam Business Forum thuộc VCCI và Công ty Truyền thông cuộc sống (LIFE) thực hiện

1990 Công ty Cổ phần Bánh kẹo Biên Hòa được thành lập

1993 Công ty bắt đầu sản xuất bánh kẹo lần đầu tiên với ba dây chuyền sản

xuất bánh kẹo được nhập khẩu từ Châu Âu

1998 Ngày16/01/1999, theo quyết định số 234/1998 QĐ- TTg, Công ty Cổ

Phần Bánh Kẹo Biên Hòa được thành lập vốn điều lệ ban đầu 25 tỷ đồng

2000 Thành lập chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh,

2001 Công ty chính thức giao dịch tại Sở giao dịch chứng khoán TPHCM

2005 Công ty hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam

2006 Xây dựng nhà máy mới tại khu công CN Mỹ Phước tỉnh Bình Dương

2007 Lễ ký kết Hợp đồng Hợp tác chiến lược giữa Bibica và Lotte đã diễn ra

2008

Bibica đoạt doanh hiệu Cúp Vàng “Công Ty Cổ Phần Hàng Đầu Việt Nam do Hiệp Hội Kinh Doanh Chứng Khoán Ngân Hàng Nhà Nước khen tặng

2010 Đoạt doanh hiệu Top 100 sao vàng đất Việt, top 100 thương hiệu hàng đầu

2012 Trờ thành thành viên Thương hiệu Việt

Luôn có vị trí nằm trong bảng “TOP FIVE” của ngành hàng bánh kẹo tại Việt

Nam; trong đó giữ vị trí dẫn đầu thị trường về sản phẩm kẹo

Hiện nay, Bibica là Công ty bánh kẹo niêm yết lớn thứ hai trong nước khi

chiếm khoảng 7-8% thị phần Có thế mạnh về thương hiệu, là điều đặc biệt quan

trọng đối với ngành sản xuất hàng tiêu dùng và bánh kẹo, Bibica vẫn tiếp tục phát

triển và mở rộng thị phần

2.1.3 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BiBiCa

Hội đồng quản trị: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý Công

ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa

vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị có 05 thành viên, nhiệm kỳ là 05 năm, trong đó có 01 Chủ tịch, 02 Phó Chủ tịch

và 03 ủy viên

Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thực hiện giám sát hội đồng

quản trị, Giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty; kiểm tra tính hợp lý,

hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty và

chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Hiện tại Ban kiểm soát Công ty gồm 03 thành viên, nhiệm kỳ là 05 năm, thành viên Ban kiểm soát có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế

Chức năng, nhiệm vụ Ban Giám đốc và các phòng ban Ban Giám đốc

Tổng Giám Đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, trực tiếp thay mặt HĐQT để

điều hành các hoạt động hàng ngày của Công ty, là người đại diện hợp pháp theo pháp luật và chịu trách nhiệm trước HĐQT về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Phó Tổng Giám đốc – phụ trách kinh doanh: Tham mưu cho Tổng Giám đốc

trong lĩnh vực quản lý, điều hành các công việc liên quan đến hoạt động kinh doanh mua bán của Công ty

Phó Tổng Giám đốc SX – phụ trách sản xuất: Tham mưu cho Tổng Giám đốc

trong lĩnh vực phụ trách hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001; Quản lý và điều hành phòng kỹ thuật, phòng quản lý chất lượng, phòng vật tư và các phân xưởng sản xuất

Các phòng ban chức năng

Phòng Tài chính – Kế toán: Thực hiện các chức năng hạch toán, kế toán, hoạt

động tài chính và thống kê, phân tích các hoạt động kinh tế

Phòng Kĩ thuật đầu tư: Thực hiện công tác quản lý thiết bị công nghệ sản

xuất, các dự án đầu tư và đào tạo công nhân kỹ thuật

Phòng Xuất nhập khẩu: Thực hiện công tác mua bán xuất nhập khẩu

Phòng Kinh doanh: Thực hiện các hoạt động tiêu thụ sản phẩm, quản lý kho

hàng cùng với công tác nghiên cứu thị trường, điều độ sản xuất, xây dựng các kế

hoạch kinh doanh và các chiến lược marketing Phòng kinh doanh có hai phòng ban

trực thuộc là phòng bán hàng và phòng marketing

Phòng Kế hoạch – thị trường: Xây dựng kế hoạch SXKD ngắn hạn và dài hạn,

triển khai các đơn vị trong công tác triển khai thực hiện kế hoạch; Xây dựng CLKD

của Công ty; Theo dõi, tập hợp thông tin, điều độ sản xuất

Phòng Quản lý chất lượng (QM): Thực hiện công tác nghiên cứu nâng cao

chất lượng SP và kiểm tra chất lượng sản phẩm

Phòng Nhân sự: Thực hiện công tác quản lý hành chính, văn thư, tài sản công

cộng, bảo vệ an ninh kinh tế cùng với chức năng quản lý LĐ và tiền lương, bảo

hiểm xã hội, an toàn LĐ và thi đua Đồng thời, cũng thực hiện chức năng quản lý và

điều hành phương tiện vận tải

Phòng Dịch vụ: Tổ chức phục vụ, sản phẩm ăn uống, phối hợp với các đơn vị

giải quyết công việc chung

Các Phân xưởng sản xuất: Thực hiện công tác tổ chức, điều hành sản xuất

theo kế hoạch đã được phê duyệt và quản lý LĐ

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh

Sản xuất và kinh doanh trong và ngoài nước trong các lĩnh vực về công nghệ

chế biến bánh – kẹo – nha

Xuất khẩu các loại bánh , kẹo, nha và các loại hàng hóa khác

Nhập khẩu các thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của

công ty

2.1.5 Các sản phẩm chính của công ty

2.1.5.1 Nhóm sản phẩm bánh

Sản phẩm bánh của công ty khá đa dạng gồm các dòng sản phẩm sau:

Dòng bánh khô: gồm các loại bánh quy, quy xốp, kẹp kem, phủ sôcôla, hỗn

hợp với các nhãn hiệu Nutri-Bis, Creamy, Orienco, Orris, Happy, Victory,

dây chuyền hiện đại của Châu Âu và Mỹ với hai công suất khoảng 4000 tấn/năm chiếm 20-25% tỷ trọng doanh số và khoảng 20% thị phần bánh biscuit, cookies trên thị trường Các sản phẩm này đã có chỗ đứng khá vững trên thị trường do chất lượng tốt, ổn định, mẫu mã phong phú, nhãn hiệu quen thuộc với người tiêu dùng

Dòng sản phẩm snack: gồm các loại snack tôm, cua, mực, gà nướng, bò, chả

cá, cay ngọt…với nhãn hiệu Oẳn tù tì, Potasnack Dòng sản phẩm này hiện nay có dung lượng thị trường lớn nhưng có nhiều đơn vị tham gia nên cạnh tranh rất mạnh Đặc điểm của sản phẩm này là rất cồng kềnh, chi phí lưu thông lớn tuy nhiên nhờ tận dụng được ưu thế sản xuất tại chỗ (Biên Hòa và Hà Nội) nên snack của Công ty

có thế mạnh cạnh tranh về giá và được phân phối khá rộng trên cả nước

Dòng sản phẩm bánh trung thu: mặc dù mới tham gia thị trường khoảng gần mười năm nhưng bánh trung thu Bibica đã khẳng định chất lượng chất lượng và mẫu mã được ưa chuộng trên thị trường Thị phần bánh trung thu của Công ty tăng trưởng với tốc độ rất nhanh (trên 40%/năm) Đặc biệt Công ty đã đi đầu trong việc nghiên cứu và sản xuất thành công sản phẩm bánh trung thu cho người ăn kiêng và tiểu đường

Dòng sản phẩm bánh tươi: gồm các loại bánh bông lan kem Hura, bánh nhân

Custard Paloma và bánh mỳ Lobaka, Jolly Bánh bông lan kem Hura hiện nay có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp trong nước cũng như ngoại nhập do được sản xuất trên dây chuyền mới, hiện đại của Ý, công nghệ tiên tiến đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với hạn sử dụng đến 12 tháng, hiện nay sản phẩm bánh Hura chiếm gần 30% thị phần bánh bông lan kem trên thị trường và là đơn vị dẫn đầu về chất lượng Sản phẩm bánh nhân Custard và bánh mỳ mới đưa ra trên thị trường đang trên đà tăng trưởng

Đặc biệt trong những năm gần đây cùng với sự hợp tác tư vấn của Viện dinh dưỡng Việt Nam Công ty đã tập trung nghiên cứu cho ra thị trường các dòng sản phẩm bánh dinh dưỡng Growsure cho trẻ từ 6 tháng tuổi, bánh Mumsure cho bà mẹ mang thai và cho con bú bổ sung vi chất, sản phẩm bánh Hura Light, bột ngũ cốc

tiềm năng và có chiều hướng phát triển rất tốt trong tương lai Hiện nay Bibica là

đơn vị duy nhất trong ngành bánh kẹo được Viện dinh dưỡng Việt Nam chọn làm

đối tác hợp tác phát triển các sản phẩm dinh dưỡng và chức năng trong mục tiêu xã

hội hóa chương trình dinh dưỡng quốc gia

2.1.5.2 Nhóm sản phẩm kẹo

Kẹo chiếm tỷ trọng doanh số trên 30% của toàn công ty và khoảng 25% thị

phần kẹo cả nước Công ty có nền tảng tốt về cơ sở vật chất, kỹ thuật đồng thời

thương hiệu Bibica rất quen thuộc với người tiêu dùng Sản phẩm kẹo Công ty rất

đa dạng về chủng loại, phục vụ cho nhiều phân khúc khác nhau từ trẻ em đến người

lớn Kẹo cứng có các loại như me, gừng, bạc hà, sữa, cà phê, trái cây với các nhãn

hiệu Migita, Bốn mùa, Tứ quý Kẹo mềm có các loại như sữa, cà phê sữa, sôcôla

sữa, bắp, sữa trái cây (nhãn hiệu Sumica), kẹo mềm xốp Zizu, Sochew, Quê hương

Kẹo dẻo nhãn hiệu Zoo, Socola nhãn hiệu Chocobella.Sản lượng kẹo tiêu dùng

hàng năm trên 2.500 tấn Hiện nay công ty đang phát triển dòng sản phẩm kẹo

không đường để đón đầu xu thế tiêu dùng mới

2.1.5.3 Nhóm sản phẩm mạch nha

Ngoài việc tự sản xuất mạch nha có chất lượng cao làm nguyên liệu sản xuất

kẹo, hiện nay mạch nha của công ty được cung cấp cho một số đơn vị trong ngành

chế biến khác với sản lượng trên 1000 tấn/năm Với công nghệ thủy phân bằng

enzym chất lượng mạch nha của công ty đạt tiêu chuẩn cao so với các đơn vị khác

Sản phẩm kẹo mạch nha của công ty Bibica hàng năm luôn là một trong

những Công ty có sản lượng tiêu thụ lớn nhất cả nước, mặc dù hiện nay sản lượng

tiêu thụ kẹo mạch nha những năm gần đây giảm nhiều so với khoảng thời gian trước

,nhưng kẹo mạch nha của Bibica vững giữ được vị thế của mình

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng bình quân của từng loại sản phẩm qua các năm Tên sản phẩm

2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 Trung

bình

Đánh giá Bánh kem xốp 6,58 18,52 14,58 14,45 13,53 Cao

Bánh trung thu -11,89 6,13 8,05 8,72 2,75 Thấp

Bánh bông lan 20,69 17,14 17,07 17,17 18,02 Cao

Bán dinh dưỡng 0,00 20,00 16,67 17,01 13,42 Cao

- Kênh bán lẻ: Đây là kênh phân phối chủ yếu của Công ty hiện nay Công ty hiện nay có trên 350 đại lý, nhà phân phối lớn và trên 30.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc

- Kênh các siêu thị, metro, nhà sách: Đây là kênh bán hàng quan trọng trong hiện nay và trong thời gian tới

Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: Công ty hiện nay có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Đồng Nai, Tp.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ và các thành phố lớn khác

Chào hàng trực tiếp: Đội bán hàng trực tiếp sẽ chào hàng vào các tổ chức hành chánh sự nghiệp, các công ty, xí nghiệp, các văn phòng đại diện cho vào các ngày lễ tết như Trung thu, 1/6, Tết Nguyên đán, v.v…

Kênh xuất khẩu: Xuất khẩu cũng là một kênh quan trọng, hiện nay hàng hoá

của Công ty đã xuất khẩu đến các nước trong khu vực và trên thế giới như Mỹ,

Châu Âu, Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc, Campuchia, Malaysia, v.v…Thông qua

các kênh phân phối mà sản phẩm của BBC đến tay người tiêu thụ Với mạng lưới

phân phối như thế, Bibica đã đa dạng hoá được đối tượng khách hàng với những sở

thích mua sắm ở những nơi khác nhau, giảm thiểu rủi ro trong doanh số Đồng thời,

với mạng lưới khắp cả nước, Bibica đã tạo được hình ảnh trong lòng người tiêu

dùng, trong thời gian tới Công ty ngày càng mở rộng thêm thị phần hơn nữa, doanh

thu bán hàng sẽ ngày càng tăng cao

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 2.2.1 Môi trường vĩ mô

Kinh tế trong nước : Mặc dù nước ta nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ Châu Á nhưng nhìn chung về cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền

tệ đã có những tác động tích cực tới thị trường tiền tệ, thị trường vốn của nước ta, bên cạnh đó trước những thách thức to lớn trên, kinh tế nước ta với những chính sách đúng đắn của chính phủ, và sự cố gắng của toàn bộ nhân dân vẩn giữ mức tăng trưởng cao, tăng trưởng kinh tế (GDP) năm 2012 của Việt Nam đạt mức 5,9% Tuy không đạt chỉ tiêu đề ra nhưng đây là một con số ấn tượng so với các nước trên thế giới

Tốc độ tăng trưởng GDP: Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã

có những bước phát triển nhanh chóng, mặc dù kinh tế khó khăn,khủng hoảng

nhưng tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam vẩn rất cao so với các nước trên thế

giới, lạm phát luôn ở mức ổn định Đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, thu

nhập bình quân đầu người tăng mạnh trong những năm gần đây đặc biệt là ở các

thành phố lớn như TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng Bên cạnh đó sự phân hóa giàu

nghèo với khoảng cách ngày càng lớn Do đó nhu cầu sử dụng bánh kẹo của mọi

người cũng khác nhau, do đó các sản phẩm bánh kẹo đòi hỏi phải thỏa mãn về số

lượng, giá cả cạnh tranh chất lượng, phú hợp túi tiền của mọi người, mẫu mã phong

phú hơn, hợp vệ sinh, phù hợp với sự phát triển kinh tế xã hội

Thu nhập bình quân: có ảnh hưởng rất lớn đến việc tiêu thụ các sản phẩm bánh

kẹo Khi nến kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của người dân cao, đời sống vật

chất được đảm bảo thì nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các lọai

thực phẩm cao cấp, trong đó có bánh kẹo cũng tăng Nền kinh tế lâm vào tình trạng

khủng hoảng, thu nhập người dân tụt giảm, không đảm bảo những nhu cầu sinh hoạt

tối thiểu hàng ngày, thì những nhu cầu đó cũng sẻ giãm theo làm cho ngành sản

xuất bánh kẹo chắc chắn sẽ bị tác động

WTO: Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO giúp doanh

nghiệp được hưởng môi trường kinh doanh thuận lợi hơn nhờ khung pháp lý minh

bạch, thông thoáng, bình đẳng và giảm được các rào cản về thuế quan và hạn ngạch

Bên cạnh đó Việt Nam sẽ phải cắt giảm thuế nhập khẩu theo đúng lộ trình như đã

cam kết với WTO và Việt Nam vẫn tiếp tục thực hiện các cam kết cắt giảm thuế

theo các FTA khu vực Điều này sẽ có ảnh hưởng đáng kể tới sản xuất trong nước

nếu không có những biện pháp điều chỉnh vì các nước đều có thế mạnh về sản xuất

- xuất khẩu và nó cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh đối với Công ty Buộc

Công ty này phải chỉnh đốn lại hoạt động, hạ giá thành sản phẩm, để thích nghi với

tình hình mới

Lạm phát và lãi suất: Có ảnh hưỡng tới khả năng tiếp cận nguồn vốn vay đồng thời tác động đến giả cả nguyên vật liệu đầu vào và chi phí sản xuất của Công ty ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất của Công ty

Biến động tỷ giá: của đồng tiền Việt Nam so với các đồng tiền mạnh cũng có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bibica khi khoảng 15% nguyên liệu đầu vào của Công ty được nhập khẩu từ nước ngoài Do đó rũi ro mất giá đồng Việt Nam ảnh hưỡng trực tiếp đến giá thành sản xuất của Công ty

2.2.1.2 Các yếu tố văn hóa - xã hội

Bánh kẹo tuy không phải là nhu cầu thiết yếu, tiêu dùng hằng ngày của con người nhưng nó là một sản phẩm kế thừa truyền thống ẩm thực của Việt Nam nói chung và của các vùng nói riêng Trải qua quá trình lịch sử, nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng của sự giao thoa từ nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưởng nhiều nhất là nền văn hóa Trung Hoa Do ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa mà hàng năm vào ngày (15.08 Âm lịch) là ngày Trung Thu Vào ngày này, mọi người thường tặng nhau bánh Trung thu và đồng thời món bánh này trở thành một món đãi khách không thể thiếu trong mỗi gia đình Mỗi năm, BiBiCa sản xuất ra hàng trăm tấn bánh Trung thu Ngày tết cổ truyền, mọi người thường biếu tặng nhau bánh mứt, cúng ông bà, mời khách tại gia đình.nhưng trong vài năm gần đây, người tiêu dùng

đã có xu hướng thay đổi từ việc tiêu dùng và biếu tặng từ loại bánh mứt sang loại bánh đóng hộp công nghiệp do vấn đề vệ sinh an tòan thực phẩm của bánh mứt đáng mức báo động Sự thay đổi này đã thực sự tạo ra cơ hội to lớn cho Bibica Người Việt Nam sống rất thân thiện, hiếu khách nên thường hay lui tới thăm hỏi nhau và tặng quà vào những ngày lễ tết Bánh kẹo là một trong những mặt hàng thường được biếu tặng nhất những dịp này Ngoài ra lối sống của từng vùng miền ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo

Bên cạnh đó do một thời gian rất dài dưới sự thống trị của Pháp, Mỹ nên quan niệm thích sử dụng hàng ngọai vẫn còn khá phổ biến, đặc biệt là ở thành thị Ngày nay người tiêu dùng có su hướng lựa chọn sản phẩm bánh kẹo ngoại rất nhiều Do,

dùng nghĩ rằng việc sử dụng hàng ngoại thì chắc chắn sẽ tốt hơn hàng nội nhiều, và

đó còn là một cách thể hiện địa vị của họ trong xã hội, đây là một sai lầm mà người

tiêu dùng Việt Nam hay mắc phải, tạo cơ hội cho người khác đầu cơ, làm giá, đưa

giá trị ảo của sản phẩm, tiêu biểu là mặt hàng sữa ở nước ta Với những vấn đề trên

đây thực sự là rào cản đối với Công ty trong nước khi cạnh tranh với các công ty

nước ngoài

2.2.1.3 Các yếu tố về chính trị pháp luật

Sự ổn định chính trị là một trong những yếu tố không thể thiếu, góp phần giúp

Việt Nam có thể kiên trì chính sách phát triển kinh tế Nền chính trị ổn định tạo cho

Việt Nam có được một nền hoà bình và thịnh vượng Đây là tiền đề hết sức quan

trọng để thu hút các doanh nghiệp nước ngoài vào làm ăn, cũng như tạo điều kiện

cho các doanh nghiệp trong nước yên tâm phát triển sản xuất Thời gian qua, Chính

phủ đang đẩy mạnh tiến trình cải cách về thể chế để tạo ra nền tảng vững chắc cho

hoạt động ngành sản xuất bánh kẹo phát triển bền vững Trong xu hướng hội nhập

vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hoàn thiện

các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế để

đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam Nhà nước đã thực hiện chính sách

khuyến khích các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề

và đặc biệt là kinh doanh sản xuất các mặt hàng tiêu dùng thực phẩm trong đó có

bánh kẹo Hiện nay các Công ty kinh doanh ngày càng nhiều điều này dẫn đến sự

cạnh tranh gay gắt trên thị trường, đòi hỏi Công ty BiBiCa muốn tồn tại và phát

triển thì phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, so với các đối thủ khác và

có chiến lược họat động kinh doanh hiệu quả hơn

Có thể nói bánh kẹo là một trong những sản phẩm được sử dụng nhiều trong

cuộc sống hàng ngày của con người, đảm bảo được nhu cầu dinh dưỡng của nhiều

tầng lớp nhân dân trong xã hội sử dụng Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh

kẹo nhìn chung sử dụng rất nhiều lao động và các nguyên liệu để sản xuất nhưng

nguyên liệu chủ yếu là các mặt hàng nông nghiệp trong nước như đường, trứng, bột

khác Do đó ngành sản xuất bánh kẹo được Nhà nước dành nhiều chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị… Bên cạnh đó, với mặt hàng bánh kẹo, Chính phủ đã có pháp lệnh về vệ sinh an toàn thực phẩm, Luật bản quyền sở hữu công nghiệp quy định ghi nhãn mác, bao bì nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng và các Công ty làm ăn chân chính Nhưng việc thi hành của các cơ quan chức năng không triệt để nên trên thị trường vẫn còn lưu thông một lượng hàng giả không nhỏ, hàng nhái, hàng kém chất lượng

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên và khí hậu nước ta rất thuận lợi cho phát triển kinh tế Đặc biệt là vị trí địa lý rất thuận lợi cho giao thương buôn bán với các nước trong khu vực và trên thế giới.Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm mưa nhiều đã ảnh hưởng rất lớn tới tính thời vụ nông nghiệp, ảnh hướng tới nguồn nguyên liệu cung cấp cho BiBiCa

Thứ nhất, bánh kẹo là một loại thực phẩm nên luôn phải đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm nhưng nó cũng là loại sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hư hỏng Do

đó chi phí bảo quản và chi phí vận chuyển lớn làm tăng giá thành sản phẩm Thứ hai, phần lớn nguyên vật liệu dùng cho sản xuất bánh kẹo là sản phẩm từ nông nghiệp mà thời tiết nước ta diễn biến rất phức tạp như mưa bão, hạn hán… rất nhiều làm cho thị trường cung cấp nguyên vật liệu không ổn định, sản lượng sụt giảm, chi phí sản xuất ra nguyên vật liệu và chi phí dự trữ nguyên vật liệu lớn Thứ ba, nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo thay đổi rất lớn theo mùa, sản phẩm bánh kẹo được tiêu dùng chủ yếu vào các tháng đầu năm và cuối năm, vào các mùa lể hội cho nền công tác nhân sự (quản lý, tuyển dụng lao động) và công tác điều động sản xuất của Công ty gặp nhiều khó khăn

Với tình hình điều kiện khí hậu ở nước ta hiện nay biến động phức tạp, bảo lụt rất nhiều Công ty cũng thường xuyên tăng cường hỗ trợ kĩ thuật cho người người nông dân để đối phó với những biến động của điều kiện tự nhiên, hộ trợ về kinh tế

thời tiết trên, khí hậu nhiệt đới ở nước ta cũng mang lại Công ty sản xuất bánh kẹo

BiBiCa cũng có nhiều thuận lợi Đó là nguồn nguyên vật liệu, đa dạng, theo mổi

mùa đều có những nguyên vật liệu khác nhau do đó Công ty sẽ chủ động được

nguyên liệu vào những thời điểm khác nhau và có thể tạo ra được sản phẩm mới,

đặc trưng riêng biệt Công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

2.2.1.5 Các nhân tố kỹ thuật công nghệ

So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu, triển

khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu Đặc biệt công nghệ sinh học,

công nghệ cơ khí, công nghệ chế biến và tự động hoá Trình độ công nghệ nói

chung của nước ta còn lạc hậu hơn so với thế giới tới vài chục năm Đây là một hạn

chế rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty BiBiCa nói

riêng trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ, triển khai sản phẩm mới để

cạnh tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo nước ngoài Mặc dù thị trường mua

bán và chuyển giao công nghệ đã phát triển nhưng nó chỉ tạo điều kiện thuận lợi

cho Công ty đầu tư để cạnh tranh với doanh nghiệp ở trong nước, còn để có thể

cạnh tranh với các Công ty bánh kẹo nước ngoài thì Công ty phải chịu một sức ép

rất lớn

Ngày nay một Công ty với khoa học công nghệ tiên tiến nó là hình ảnh của sự

phát triển ngày càng lớn mạnh của công ty so với các công ty khác, sẽ tạo ra được

những sản phẩm tốt giá cả phải chăng và sản xuất với năng suất cao hơn só với các

Công ty khác Do đó Công ty Cổ phần BiBiCa cũng phải luôn cập nhật các công

nghệ mới, đầu tư mua sắm trang thiệt bị mới nhất, để thay thế những máy móc cũ ,

làm ra những sản phẩm mới, để sản phẩm của Công ty không bị lạc hậu so với đối

thủ cạnh tranh Công ty xác định chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian

tới là tập trung vào những mặt hàng mục tiêu là Bánh hộp và kẹo, lấy phương châm

“khép kín - tiên tiến - qui mô lớn” tạo ra những sản phẩm tốt nhất với giả cả phải

chăng, chi phí thấp nhất phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng tạo làm nền tảng

cho sự tăng trưởng bền vững trong tương lai Công ty đã nắm bắt những biến đổi

đang diễn ra trong nội bộ ngành và việc phân tích yếu tố khoa học kỹ thuật giúp cho

Công ty nhận thức được các thay đổi và nâng cao ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh cho từng sản phẩm Công ty

2.2.2 Môi trường vi mô 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính rất quan trọng nó có thể cho phép công ty BiBiCa đề ra các giải pháp cạnh tranh hiệu quả Phân tích đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hàng nhằm giúp Công ty nắm được các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, để từ đó xác định đối sách hợp lý cho Công ty nhằm tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường

Sản phẩm của Công ty Cổ phần BiBiCa hiện nay được tiêu thụ chủ yếu tại khu vực một số tỉnh miền Đông Nam Bộ đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh Đây là khu vực trọng điểm của cả nước, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp sản xuất và là thị trường tiêu thụ bánh kẹo lớn nhất cả nước nên sự canh tranh giữa Bibica và các doanh nghiệp là rất lớn

Bên cạnh đó Công ty Cổ phần Bibica cũng phải chịu sự cạnh tranh rất gay gắt

từ các doanh nghiệp có vồn đầu tư ở nước ngoài đặc điểm chung của các công ty này đều có nguồn tài chính vững mạnh có Công ty mẹ đặt ở nước ngoài là những tập đoàn có tài chính vững mạnh Chính nhờ đặc điểm này Công ty nước ngoài sẽ

có những lợi thế khi cạnh tranh với các Công ty có vốn đầu tư trong nước, chẳng hạn như có thể cho khách hàng thanh toán chậm trong thời gian 45 hay 60 ngày đối với những khách hàng thường xuyên có đơn hàng lớn hoặc với các Công ty đại lý lớn mới thành lập, đây là một yếu tố mà không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng

có thể áp dụng vì việc xoay vòng vốn có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh

-Máy móc thiết bị : Đa số các Công ty này có hệ thống sản xuất hiện đại và khép kín, nâng cao năng lực sản xuất một cách hiệu quả tạo ra những sản phẩm chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đồng thời quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

Bảng 2.4: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Công ty Thị

trường

Sản Phẩm cạnh tranh

Thị phần Điểm mạnh Điểm yếu Hải Hà Miền Bắc Kẹo các loại

Bánh kem 7,5%

Uy tín, hệ thống phân phối rộng

Marketing yếu

Hải Châu Miền Bắc

Kẹo sôcôla, Bánh ống Bánh cốm

5,5% Hệ thống phân Phối rộng, giá rẽ

Chất lượng Chưa cao, Mẫu mã xấu

Kinh Đô Cả nước

Snack, kẹo Bánh tươi Bánh mặn

12%

Chất lượng tốt Phân phối rộng Quảng cáo tốt

Giá còn cao

Tràng

An Miền Bắc

Kẹo cốm Bánh quy hộp

3%

Giá rẽ, chũng loại kẹo phong phú

Mẫu mã xấu Quảng cáo kém

5% Giá rẻ, chủng loại phong phú

Mẫu mã xấu Quảng cáo kém

Hữu

Nghị Miền Bắc

Bánh hộp Kẹo cứng

Mẽ xững

2,5%

Hình thức phong phú,giá bán Trung bình

Chấp lượng thấp, uy tín chưa cao

Nhập

ngoại Cả nước

Snack,kẹo bánh kem 25%

Mẫu mã đẹp Chất lượng cao

Giá cao, hệ thống phân phối kém

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty BiBiCa

2.2.2.1 Yếu tồ khách hàng

Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược sản phẩm Nếu như sản phẩm của Công ty đưa ra thị trường mà không có nhu cầu hoặc ít có nhu cầu thì giá có thấp tới đâu, quảng cáo có hấp dẫn tới mức nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết Cũng như vậy nếu sản phẩm có chất lượng, mẫu mã đẹp nhưng giá lại quá cao không phù hợp với túi tiền người tiêu dùng thì nó sẽ không được thị trường chấp nhận Vì thế khi hoạch định chiến lược sản phẩm, Công

ty cần nghiên cứu phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, động cơ mua hàng và đặc biệt là thu nhập của khách hàng từng khu vực thị trường Có thể phân chia khách hàng của Công ty thành hai loại đối tượng: khách hàng trung gian (các đại lý) và người tiêu dùng

Đối với các đại lý mục đích kinh doanh của họ là lợi nhuận và động lực thúc đẩy họ là hoa hồng, chiết khấu bán hàng, phương thức thanh toán thuận lợi của Công ty trả cho họ Với hơn 350 đại lý, hệ thống phân phối lớn và hàng ngàn cơ sở kinh doanh của Công ty được đánh giá mạnh trong ngành sản xuất bánh kẹo, nhìn chung các đại lý tương đối trung thành, hệ thống đại lý của Công ty chủ yếu tập trung ở các tỉnh phía Nam sẽ tạo những điều kiện thuận lợi cho Công ty kinh doanh

ở thị trường này Nhưng hệ thống đại lý ở các tỉnh miền Trung và phía Bắc lại có nhiều hạn chế, gây khó khăn khi Công ty xâm nhập thị trường

Đối với người tiêu dùng nó có tính quyết định sự thành công của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cần phải nghiên cứu, phân tích chính xác nhu cầu, khả năng thanh toán, của nhóm khách hàng này Một vấn đề về khách hàng mà các công ty Việt Nam nói chung và BiBiCa nói riêng thường không tốt đó

là vấn đề hậu mãi chăm sóc khách hàng còn rất yếu kém Họ chỉ quan tâm tìm kiếm khách hàng mới mà ít chăm sóc khác hàng cũ này, đặc biệt là khách hàng than thuộc hay khách mua với số lượng nhiều, theo nghiên cứu của các chuyên gia thì nếu chúng ta chăm sóc tốt 1 khách hàng thì chúng ta sẽ luôn có được những lời giới thiệu tốt đẹp của họ tới bạn bè, đồng nghiệp, khách hàng mới người thân của họ, điều sẽ giúp chúng ta có được cơ hội phát triển mối quan hệ khách hàng mới này

- Thường mua theo cân hoặc mua lẻ

- Ít quan tâm đến hình thức bao bì

- Rất thích vị ngọt

và hương vị trái cây

- Thường mua theo cân hoặc theo gói

- Ít quan tâm đến hình thức bao bì

Xu hướng tiêu dùng

ít thay đổi

Nguồn: Bộ Phận nghiên cứu thị trường Công ty BiBiCa

2.2.2.3 Yếu tố nhà cung cấp nguyên vật liệu

Bảng 2.6: Danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Công ty trong nước

Đường RS Cty CP đường Biên Hòa Hợp đồng theo từng lô hàng có giá trị

10 tỷ đồng

Mua

đường RE Cty TNHH Trường Sơn

Hợp đồng được ký kết theo từng lô hàng có giá trị 5 tỷ đồng

Bột mì Cty bột mì Bình Đông Giá trị hợp đồng hàng năm khoảng 4

Nguồn: Phòng sản xuất Công ty BiBiCa

Để duy trì sản xuất ổn định, BBC thường kí hợp đồng cả năm với đối tác Khi lựa chọn nhà cung cấp, BBC thường so sánh, giá cả của nhiều nhà cung cấp để chọn

ra giá mua nguyên vật liệu hợp lý nhất, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng cao để có thể duy tri chi phí nguyên vật liệu ở mức hợp lý ổn định Do là khách hàng lớn, lâu năm nên BiBiCa cũng được 1 số ưu đãi như các đối tác hiểu rõ yêu cầu kĩ thuật, và tính chất kinh doanh theo từng mùa, giai đoạn trong năm do đó họ luôn có hàng dự trữ cho BiBiCa khi cần thiết Đây là một yếu tố hết sức quan trọng mà BiBiCa có được, BiBiCa luôn chủ động được nguồn nguyên vật liệu để sản xuất Đa phần các nhà cung cấp đều nằm ở gần cơ sở sản xuất nên tiết kiệm được chi phí vận chuyển Tuy nhiên, do giá cả nguyên vật liệu hàng năm tăng theo lạm phát, nên công ty phải điều chỉnh giá bán để đảm bảo mức lợi nhuận phù hợp với kế hoạch Ngoài ra hàng năm Công ty BiBiCa cũng thường xuyên nhập khẩu bổ sung nguồn nguyên liệu từ các nhà cung cấp truyền thống từ các nước có nền nông nghiệp phát triển như Mỹ, Úc ,Thái lan, Trung Quốc, để dự phòng và bổ sung khi nguồn nguyên liệu trong nước còn thiếu, khi mất mùa, lũ lụt, hạn hán xảy ra Bình quân hàng năm nguồn nguyên liệu nhập khẩu chiếm khoảng 15% - 20 % trong tổng nguyên liệu sản xuất các sản phẩm bánh kẹo của Công ty Giá nguyên liệu nhập khẩu cao hơn giá nguyên liệu trong nước 10% nhưng bù lại có chất lượng tốt hơn Bảo quản được lâu hơn Do đó, nhu cầu nguyên liệu cho sản xuất được đảm bảo liên tục và giá thành sản phẩm có tính ổn định

Nhìn chung, yếu tố “nhà cung cấp” ít ảnh hưởng xấu đến tình hình sản xuất kinh doanh của BiBiCa, do sự dồi dào và chủ động của nguồn nguyên liệu trên thị trường

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế đối với mặt hàng bánh kẹo hầu như rất ít, vì bánh kẹo

là sản phẩm thoả mãn nhu cầu thưởng thức, nhu cầu ăn vặt, nhu cầu cung cấp dinh dưỡng, một phương tiện giao tiếp xã hội như làm quà biếu, tặng Tuy nhiên, hiện nay xuất hiện một sản phẩm thay thế có khả năng giành lấy vị thế của sản phẩm bánh kẹo đó là thức ăn nhanh Vì vậy, chất lượng bánh kẹo cần được nâng cao, đa

dạng về chủng loại để đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng Sức ép do các sản

phẩm thay thế này chưa thực sự lớn nhưng có thể làm hạn chế lợi nhuận, nếu

không chú ý đến sản phẩm thay thế này, trong tương lai Công ty có thể sẽ bị tụt lại

với các thị trường nhỏ bé

Do vậy, Công ty cần chú ý dành nguồn lực đầu tư phát triển, áp dụng công

nghệ mới vào quá trình sản xuất, cải tiến sản phẩm, tìm cách giảm chi phí sản xuất

Công ty cũng cần phải tiến hành phân tích và dự báo xu hướng phát triển để nhận

diện các nguy cơ từ sản phẩm thay thế, từ đó xây dựng chiến lược sản phẩm cho

phù hợp

2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn

Xét trên thị trường Việt Nam thì sản lượng tiêu thụ bánh kẹo bình quân đầu

người đạt 2.5kg năm 2011 và tăng trưởng bình quân 11% trong giai đoạn

2012-2015 Đây là một dấu hiệu đáng mừng cho những nhà sản xuất bánh kẹo như

BiBiCa, và mức độ tăng trưởng mạnh là một trong những điều kiện tốt để các đối

thủ cạnh tranh khác xâm nhập ngành Hiện nay bánh mì, bánh nướng đang dần trở

thành những đồ ăn quen thuộc, thường xuyên của nhiều người dân Việt Nam, thị

trường bánh kẹo của Việt Nam đang có tiềm năng phát triển hàng đầu Đông Nam Á

và trên thế giới Theo ước tính sản lượng bánh kẹo tại Việt Nam năm 2010 vào

khoảng 576.000 tấn, đến năm 2015 sẽ đạt khoảng 806.000 tấn; Tổng giá trị bán lẻ

bánh kẹo ở thị trường Việt Nam đến năm 2015 khoảng 1.8 tỷ USD Thị trường bánh

kẹo Việt Nam nhiều tiềm năng phát triển kéo theo nhu cầu sản xuất, tiêu thụ tăng,

đòi hỏi phải có công nghệ, máy móc, thiết bị phù hợp để sản xuất ra các sản phẩm

có chất lượng cao, giá thành hạ, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước

Đây là một điều kiện thuận lợi cho những doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập

vào hoạt động trong ngành Tuy nhiên, với rào cản về vệ sinh an toàn thực phẩm là

một vấn đề quan trọng đối với những Công ty có ý định tham gia kinh doanh trong

lĩnh vực thực phẩm Mặc dù pháp luật chưa thực sự chặt chẽ nhưng phản ứng của

người tiêu dùng về những vấn đề trong thực phẩm thật sự mạnh mẽ (vấn đề sữa

nhưng nếu những nhà sản xuất không chú ý thì cũng không ngoại lệ và khách hàng

có thể tẩy chay sản phẩm như Vedan

Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này

Một rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn.Vì đây là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình đầu

tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng Đối với BiBiCa, tiềm lực tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt trong việc

đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, BiBiCa sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như các nhà sản xuất từ Mỹ, Đan Mạch, Malaysia…

Đối với các doanh nghiệp trong nước thì các đối thủ tiềm ẩn nước ngoài luôn luôn là mối đe dọa lớn nhất, các công ty này thường Công ty mẹ có trụ sở đặt ở nước ngoài có nguồn lực tài chính mạnh, khoa học kỹ thuật tiên tiến đã bắt đầu xâm nhập đến thị trường Việt Nam, các công ty này ngoài hình thức đầu tư trực tiếp, thì

có một số các Công ty thực hiện chiến lược liên kết với các Công ty sản xuất bánh kẹo có quy mô nhỏ để hình thành các Công ty lớn hơn, tiêu biểu như Công ty Bibica liên kết với Lotte năm 2007

Bên cạnh đó Công ty Bibica cần chú ý những Công ty có lợi thề về sản xuất bánh kẹo, ban đầu vốn yếu nên chủ yếu gia công cho các doanh nghiệp khác, nhưng sau đó đã tiến hành sắm thêm máy móc thiết bị để mở rộng phân xưởng, những doanh nghiệp như thế này thường phát triển từ từ nhưng rất bền vững có kinh nghiệm và có thị trường ổn định, nên sẻ trở thành những đối thủ tiềm năng có sức ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường của Bibica trong tương lai

2.2.3.Ma trận đánh giá bên giá các yều tố bên ngoài – EFE

Để đánh giá mức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng

những cơ hội từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân

tích ở trên, chúng tôi lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty

độ Phân loại

Điểm quan trọng

Kết luận

3 Mức sống và nhu cầu ngày càng tăng 0.08 2 0.16 Đe dọa

5 Lạm phát luôn ở mức ổn định 0.08 3 0.24 Cơ hội

6 Tiềm năng của thị trường nội địa lớn 0.1 3 0.3 Cơ hội

7 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh 0.1 2 0.2 Đe dọa

8 Tiêu chuẩn của khách hàng về sản phẩm 0.1 3 0.3 Cơ hội

9 Nguồn nguyên vật liệu không ổn định 0.1 3 0.3 Cơ hội

11 Có nhiều sản phẩm thay thế 0.06 2 0.12 Đe dọa

12 Thị trường xuất khẩu ngày càng khó

Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia và tổng hợp của tác giả

Đánh giá : Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2,59 là số điểm khá, điều

này cho thấy khả năng phản ứng của Công ty trước những cơ hội và các đe dọa bên

ngoài là khá tốt Tuy nhiên, còn một số yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công mà

Công ty khai thác chưa tốt như: Chưa khai thác triệt để thị trường trong nước, nhu

cầu còn rất lớn, phát triển chủ yếu là ở thành thị nhưng thị trường nông thôn còn

nhiều hạn chế khi nền kinh tế hội nhập, đối thủ cạnh tranh nhiều do đó phải nâng cao chất lượng sản phẩm để phù hợp với nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng của mọi người

Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Mức độ quan trọng (Xem thêm phụ lục 4)

Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại (Xem thêm phụ lục 5)

2.3 Phân tích môi trường bên trong 2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực

Nhận thức rõ nhân lực là nguồn lực rất quan trọng đối với sự phát triển của Công ty, trong nhiều năm qua, Công ty đã không ngừng mở rộng việc tuyển mộ những người có năng lực vào làm việc; Tuyển mộ Thực tập sinh từ các trường Đại học, Cao đẳng, và đào tạo họ để làm việc cho Công ty nếu họ có nhu cầu Bên cạnh đó đối với những bộ phận cấp cao từ trưởng phòng trở lên khi cần có nhu cầu tuyển dụng mới cho các chi nhánh, bộ phận mới ,công ty thường kết hợp với các Công ty‘ săn đầu người ‘ các trung tâm tuyển dụng việc làm có uy tín để tuyển dụng

Chính sách tiền lương thưởng: Trong năm 2012 Công ty ban hành chính sách lương gắn với hiệu quả công việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV), cụ thể: Đối với Cán bộ quản lý (CBQL) từ cấp trưởng bộ phận trở lên áp dụng trả lương theo KPI, trong đó KPI chiếm 20% Căn cứ chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị, các đơn

vị xây dựng 5 chỉ tiêu KPI, hàng tháng Ban giám đốc trực tiếp đánh giá KPI của các đơn vị hành chánh Ngoài những phần thưởng từ vật chất như lương, thưởng, phụ cấp, thì công ty còn có những hình thức phi vật chất như thăng tiến nghề nghiệp, điều kiện làm việc, sự thừa nhận, và sự tôn trọng đối sử công bằng của Công ty với tất cả nhân viên cũng là một trong những động cơ, cơ bản giúp người lao động tin tưởng cống hiến cho công ty

Đối với công nhân viên trực tiếp sản xuất từ cấp trưởng ca sản xuất trở xuống

áp dụng chính sách lương theo đơn giá sản phẩm Lương sản phẩm sẽ được tính theo cơ sở sản lượng sản xuất trong tháng và đơn giá sản phẩm công ty đã ban hành

Để tăng thu nhập và giải quyết lao động trong thời gian cao điểm, trong năm