Xây dựng chiến lược phát triển công ty dược Sài Gòn đến năm 2020

Một hệ thống quản lý lưu thông hàng hóa dược phẩm thuận lợi sẽ giúp các công ty Dược tăng trưởng về lợi nhuận thông qua việc tối thiểu chi phí, hệ thống này nếu được vận hành một cách tr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

-

LƯƠNG PHAN CHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS TS Nguyễn Phú Tụ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP HCM ngày 24 tháng 04 năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: LƯƠNG PHAN CHƯƠNG Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 09/02/1988 Nơi sinh: Bình Định

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1184011019

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Thực hiện nghiêm túc theo quy trình nghiên cứu, nghiên cứu các kết quả chính xác

và đảm bảo đúng thời gian quy định trong tiến trình thực hiện luận văn Kết thúc nghiên

cứu, luận văn cần giải quyết được các vấn đề sau: Đánh giá chung về tình hình hoạt động

của Công ty Dược Sài Gòn, xác định điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức

đối với công ty trong hoạt động kinh doanh Phân, tích đánh giá môi trường bên ngoài, đối

thủ cạnh tranh và trên cơ sở lý luận và các ma trận chiến lược, luận văn đưa ra một số biện

pháp nhằm phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/06/2012

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 20/03/2013

V- GV HƯỚNG DẪN: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực của bản thân

còn có sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ

TPHCM và quý Anh/Chị ở Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn

Đầu tiên, tôi xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, các thầy

cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ TPHCM, Ban lãnh đạo Công ty Dược Sài

Gòn, tất cả các Anh/Chị bộ phận kinh doanh, bộ phận tài chính kế toán, phòng kinh

doanh – tiếp thị, phòng Thư ký – Trợ lý, … các tổ chức, cá nhân đã truyền đạt kiến

thức, cung cấp tài liệu cần thiết cùng với những góp ý chân thành giúp tôi hoàn

thành bài luận văn này

Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã tận tình

hướng dẫn tôi trong thời gian thực hiện đề tài

Và tôi cũng xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong thời gian

qua

Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong

nhận được những ý kiến đóng góp xây dựng của Quý thầy cô và các bạn

Trân trọng

kế hoạch cụ thể rõ ràng, gây nên tình trạng phát triển không đồng bộ, dẫn tới thua lỗ hoặc kết quả kinh doanh không khả quan Cho đến những năm gần đây, việc hoạch định chiến lược đã dần được phổ biến và trở thành một thói quen của các doanh nghiệp Họ đã biết đặt ra những mục tiêu, vạch đường lối để công ty phát triển Việc hoạch định một chiến lược phát triển không phải là một thuật ngữ mới hay quá xa lạ với các doanh nghiệp Thực tế, các doanh nghiệp trong nước đều đã

và đang nắm trong tay đường lối của riêng mình Tuy nhiên, những chiến lược trên phần lớn chỉ mang tính chất tự phát, các doanh nghiệp gần như chỉ nhắm vào các mục tiêu ngắn hạn mà không định hướng một cách dài hạn cho công ty Chính vì vậy, những chiến lược phát triển cần phải nhanh chóng được thiết lập Và vì thế mà tác giả đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển công ty dược Sài Gòn đến năm 2020” trong bài luận văn của mình

Luận văn được tiến hành qua ba bước:

Thứ nhất là giới thiệu về chiến lược và cách xây dựng chiến lược Tại bước này, tác giả đã khái quát về một chiến lược là như thế nào, tầm quan trọng cũng như các yếu tố cấu thành nên sự thành công của một chiến lược phát triển Dù tại bất cứ lĩnh vực hay đối tượng nào đi nữa, các bước xây dựng một chiến lược vẫn mang những nét đặc thù cơ bản đó là: hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, và điều chỉnh Lồng vào đó là những mô hình phân tích, ma trận hoạch định nhằm để củng

cố hơn các luận điểm mà tác giả nêu lên Khung chiến lược này sẽ là trục liên kết chính của toàn bộ luận văn

Thứ hai, tác giả nêu lên thực trạng của công ty Dược Sài Gòn và qua đó sẽ tiến hành sử dụng kỹ thuât phân tích tổng hợp với ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để đưa ra luận điểm của mình Ma trận này cũng chính là kết quả của toàn bộ bước 2 Kết quả sau khi phân tích cho thấy tình hình hiện trạng của công ty khá

mạnh về cơ sở hạ tầng nền tảng, một số giải pháp quản lý tồn kho tỏ ra có hiệu quả,

tuy nhiên phần quản lý chi phí và nguồn nhân lực lại mang nhiều nguy cơ bất lợi,

đây là những yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển của Sapharco vì mang

tính dài hạn trong việc thực thi và cải tổ

Cuối cùng, để lên khung chiến lược, các mô hình phân tích tiếp tục được tác

giả sử dụng dựa trên những số liệu thứ cấp từ nhiều nguồn đáng tin cậy Với những

gì đã phân tích, kết quả là có khá nhiều cơ hội để phát triển công ty, đồng thời cũng

tồn tại nhiều thách thức chủ yếu đến từ các doanh nghiệp nước ngoài Bên cạnh đó,

các đối thủ cạnh tranh về lĩnh vực này cũng đang có những hướng đi tích cực nhằm

phát triển mạnh công ty của họ và điều này khiến cuộc đua trong lĩnh vực dược

phẩm trở nên khắc nghiệt hơn Căn cứ theo những kết quả có được từ việc phân

tích, một chuỗi các chiến lược đã được đưa ra và lựa chọn Kết quả là Sapharco sẽ

thực hiện ba chiến lược phát triển của mình đó là:

Xâm nhập thị trường: Sapharco sẽ đi sâu vào chất lượng sẵn có qua việc:

tăng cường phát triển mạnh cơ sở hạ tầng, cải tạo nguồn nhân lực và ứng dụng hệ

thống công nghệ mới nhất

Kết hợp về phía trước: Chiến lược này giúp Sapharco củng cố mạnh hơn đầu

ra bằng cách liên kết hợp tác với các đại lý, quầy thuốc tư nhân

Thu hẹp bớt hoạt động: Khắc phục các điểm yếu nội tại bằng cách lên kế

hoạch cắt giảm

Sau khi các chiến lược đã được lựa chọn, tác giả cũng đề xuất một số giải

pháp chủ yếu để việc thực thi chiến lược được dễ dàng, tăng tính khả thi

ABSTRACT

Before, there are many local bussiness, goverment companies, that didn’t know how to use the strategy and planning This caused many companies don’t have target, specific plans It made them develop lowly, caused loss, or disappointed results Until now, planning is more popular like a habit of companies They knew creating a target, planning to develope Moreover, they also updated many new methods, new development strategies of the world

Strategy Planning is not a new and strange word At last time, local companies also owned a or joined into a However, it weren’t created purposely Companies didn’t know about that; if they knew, they couldn’t know how to control

it So, they have to build the strategy Therefore, I decided to make “Building development Strategy of Saigon Pharmaceutical Company to 2020”

The essay includes 3 steps:

First step, introducing about and how to build a Pharmaceutical Strategy At this step, I made a summary about theory, the importance of factors that help to build a successful strategy, after that is strategic theories With all objects, building

a strategy include 4 basic steps: Planning, Organizing, Doing and Controling; with analysis models such as: IFE matrix, EFE matrix, SWOT matrix and QSPM Matrix Second step, I reported about the current of Saigon Pharmaceutical Company After that, I discussed my point of view through IFE Matrix This matrix was the result of second step The result showed that: the current of Company has a strong infrastructure, some inventory management methods were effective, but cost and human resource management has many problems These are factors that has many influence on a because it lose much time to change and improve

Final step, to creating a strategy, I continued to use analysis matrixes that founded on trusty data sources Result showed that: there were many opportunities

to develop the Sapharco’s , but there were also many threats from local and foreign

competitors Besides, competitors were building a way to develope their It caused

the compete was harder From the analysis result, I chose some strategies:

Make inroad into market: Sapharco will focus on the quality of current

Supply Channel by: increasing building infrastructure for , improving human

resource and applying the best technology systems

Forward integration: This strategy will increase output by integrating and

cooperate with agencies, pharmacies

Reducing operation: Solving problems by plans of reducing

After that, I put forward some solutions to increase possibility and make the

strategies easier

Final conclusion besides a summary of the research results in the contents of the

thesis , the author also shows the limitations of research topics and research directions

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC HÌNH ẢNH xi

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DƯỢC PHẨM 5

1.1 Khái niệm chiến lược: 5

1.2 Hoạch định quy trình chiến lược: 6

1.2.1 Mô hình PEST: 7

1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: 8

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: 9

1.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 11

1.2.5 Phân tích mô hình SWOT: 12

1.2.6 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM: 13

1.3 Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong việc phát triển công ty dược Sài Gòn: 14

CHƯƠNG 2 HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN 2008 – 2011 17

2.1 Tổng quan về Công ty dược Sài Gòn - Sapharco: 17

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển: 17

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, phạm vi hoạt động và sơ đồ bộ máy tổ chức: 18

2.1.3 Nguồn nhân lực: 18

2.1.4 Tình hình tài chính: 19

2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SPC: 21

2.3 Kết luận: 23

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài - P.E.S.T: 24

2.4.1 Thể chế chính trị - pháp luật: 24

2.4.2 Kinh tế: 27

2.4.2.1 Tình hình kinh tế vĩ mô: 27

2.4.2.2 Tình hình thị trường Dược phẩm: 28

2.4.3 Xã hội: 30

2.4.4 Sự phát triển của công nghệ trong lĩnh vực dược phẩm: 32

2.4.5 Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài: 32

2.5 Phân tích môi trường cạnh tranh: 34

2.5.1 Công ty CP Dược Hậu Giang: 34

2.5.1.1 Tổng quan công ty: 34

2.5.1.2 Chiến lược phát triển của Công ty Dược Hậu Giang: 35

2.5.1.3 Phân tích mô hình SWOT của Dược Hậu Giang: 35

2.5.2 Công ty CP Dược phẩm Imexpharm: 36

2.5.2.1 Tổng quan công ty: 36

2.5.2.2 Chiến lược phát triển của Imexpharm: 36

2.5.2.3 Phân tích mô hình SWOT của Imexpharm: 37

2.5.3 Đối thủ tiềm ẩn trong lĩnh vực dược phẩm: 38

2.5.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 38

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN & ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 42

3.1 Chiến lược phát triển của Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020: 42

3.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của Sapharco: 42

3.1.2 Chiến lược phát triển dựa trên phân tích SWOT: 43

3.1.3 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp: 45

3.1.4 Lựa chọn chiến lược: 51

3.1.5 Kết luận: 52

3.2 Một số giải pháp hỗ trợ việc thực thi chiến lược phát triển của công ty Dược Sài Gòn: 52

3.2.1 Xây dựng bản đồ chiến lược cấp tổ chức: 52

3.2.2 Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng – Balance Score Card BSC: 56

3.3 Một số đề xuất thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường: 58

3.3.1 Cải tiến mô hình nhà thuốc bán lẻ SPG Pharmacy: 58

3.3.1.1 Mô hình SPG pharmacy hiện tại: 59

3.3.1.2 Đề xuất mô hình SPG pharmacy tương lai: 60

3.3.2 Phát triển sản phẩm tự doanh mang thương hiệu Sapharco: 61

3.3.3 Đầu tư phát triển trung tâm phân phối từ Tổng kho quận 9: 62

3.4 Một số đề xuất thực hiện chiến lược kết hợp về phía trước: 62

3.4.1 Tăng cường thực hiện sáp nhập và chuyển đổi đại lý: 62

3.4.2 Thu hút đầu tư hợp tác từ các đối tác: 63

3.5 Một số đề xuất thực hiện chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: 64

3.5.1 Cắt giảm tồn kho: 64

3.5.2 Ứng dụng Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng SCOR: 65

KẾT LUẬN 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHYT : Bảo hiểm y tế SPC : Saigon Pharmaceutical Company TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

GMP : Good Manufacturing Practices

GLP : Good Laboratory Practices

GSP : Good Storage Practices

GDP : Good Distribution Practices

GPP : Good Pharmacy Practices

QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix

EFE : External Factor Evaluation

IFE : Internal Factor Evaluation

WTO : World Trade Organization

ROI : Return on Investment

ROA : Return on Assets

ROS : Return on Sales

ERP : Enterprise resource planning

BMI : Business Monitor International

CAGR : Compound Annual Growth Rate, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm USD : Đơn vị tiền tệ của Mỹ

VND : Đơn vị tiền tệ của Việt Nam

FDI : Foreign Direct Investment

NHNN : Ngân hàng nhà nước

UN Comtrade : Tổ chức thống kê thương mại hàng hóa thế giới

CRM : Customer Relationship Managerment

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Khung phân tích hình thành chiến lược 07

Bảng 2.1 : So sánh tỷ số tài chính của Sapharco 19

Bảng 2.2 : Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của công ty Sapharco 22

Bảng 2.3 : Mô hình SWOT về môi trường chính trị vĩ mô tác động đến 26

Bảng 2.4 : Kinh tế vĩ mô của Việt Nam được tổng hợp qua mô hình 27

Bảng 2.5 : Doanh thu thị trường dược phẩm 2007 – 2012 dự kiến 2016 28

Bảng 2.6 : Mô hình SWOT về yếu tố xã hội tại Việt Nam 31

Bảng 2.7 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE) của công ty Sapharco 33

Bảng 2.8 : Mô hình SWOT của Dược Hậu Giang 35

Bảng 2.9 : Mô hình SWOT của Imexpharm 37

Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40

Bảng 3.1 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược phát triển 46

Bảng 3.2 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược kết hợp 48

Bảng 3.3 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược cải thiện điểm yếu 50

Bảng 3.4 : Thẻ điểm cân bằng cấp 1 của Sapharco 57

DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1 : Biểu đồ doanh thu thị trường dược phẩm Việt Nam 2007 -2012 29

Hình 2.2 : Biểu đồ dân số Việt Nam 2009 31

Hình 3.1 : Bản đồ chiến lược phát triển chuỗi cung ứng cấp tổ chức của 55

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Dược là một trong những ngành có nhiều đóng góp cho sự phát triển kinh tế

và xã hội, do vậy việc điều tiết giá thuốc sao cho cân bằng và hợp lý luôn là mối

quan tâm lớn của người dân Nếu giá thuốc tăng cao, không những ảnh hưởng đến

kinh tế mà còn tác động xấu đến xã hội, người nghèo sẽ không đủ tiền để chữa trị,

nhà nước sẽ bị thất thoát một khoảng tiền rất lớn để BHYT cho người dân, tuy

nhiên đối tượng chịu ảnh hưởng nặng nề nhất vẫn là những người không có BHYT

Một hệ thống quản lý lưu thông hàng hóa dược phẩm thuận lợi sẽ giúp các công ty

Dược tăng trưởng về lợi nhuận thông qua việc tối thiểu chi phí, hệ thống này nếu

được vận hành một cách trơn tru sẽ cắt giảm phần lớn chi phí, điều tiết lại cung cầu,

tối ưu hóa hiệu quả quản lý hàng tồn kho, ngăn ngừa những trường hợp bắt buộc

tiêu hủy hàng hóa không đáng có, cũng như giảm thiểu cạnh tranh giữa các công ty

nội địa, từ đó giá cả sẽ không có cơ hội tăng lên bởi các nguyên nhân như: phải qua

nhiều tầng trung gian, hay tăng giá để bù chi phí mất mát…

Chiến lược phát triển kinh doanh dược phẩm là hệ thống tổ chức, con người,

công nghệ, hoạt động, thông tin và nguồn lực liên quan đến việc vận chuyển sản

phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ Hoạt động phân phối hàng hóa thuận lợi sẽ làm

chuyển đổi các nguồn nguyên, nhiên liệu và những thành phần khác thành một sản

phẩm hoàn chỉnh được chuyển đến tay khách hàng cuối cùng Sâu bên trong một

hoạt động này, các sản phẩm đã qua sử dụng vẫn có thể tái tham gia vào quá trình

phân phối ở bất kỳ công đoạn nào mà tại đó chúng vẫn còn có giá trị

Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn – Sapharco là một công ty lớn gồm 18

công ty thành viên hoạt động theo mô hình mẹ - con, chiếm 30% thị phần khu vực

Tp HCM Bên cạnh việc là nhà phân phối nhập khẩu ủy thác trên phạm vi cả nước,

công ty còn hoạt động rất nhiều lĩnh vực liên quan đến dược như logistic, tổ chức sự

kiện – hội thảo dược, kinh doanh thực phẩm chức năng, có mối quan hệ tốt với rất

nhiều đối tác trong và ngoài nước như: Abbott Hoa Kỳ, Sanofi – aventis, Zuellig

Pharma, Vitabiotis, Meyer Healthcare, Stada Việt Nam…Do vậy, mỗi động thái của công ty sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường dược của thành phố Với tầm ảnh hưởng và vị thế quan trọng trên thị trường dược khu vực Tp.HCM, chiến lược phát triển hệ thống kinh doanh dược phẩm hoàn hảo nếu được thực hiện sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho ngành dược nói chung và cho công ty nói riêng

Nếu như việc hoạch định chiến lược phát triển cho công ty dược Sài Gòn - Sapharco được hoàn thành một cách hoàn hảo, quá trình phân phối sẽ tiết chế lượng hàng hóa và chủng loại sản phẩm mà các doanh nghiệp đổ vào thị trường, sẽ không còn những sản phẩm trùng lặp mà chỉ có các sản phẩm chiến lược được người bệnh chấp nhận, các doanh nghiệp dược sẽ phải tập trung khai thác thế mạnh của mình, cập nhật các công thức mới, hoạt chất mới Thị trường dược trong nước sẽ hoạt động tích cực hơn và năng động hơn

Chính vì những mục đích như vậy mà đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược

phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020” được thực hiện

- Đối tượng nghiên cứu: Tình hình kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam Chiến lược phát triển của Công ty dược Sài Gòn

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu hoạch định chiến lược để phát triển Công ty Dược Sài Gòn

- Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển của Công ty Dược Sài Gòn trên địa bàn tại Tp.HCM

- Phạm vi thời gian: Chiến lược được xây dựng đến năm 2020

- Đánh giá tình hình vĩ mô và hiện trạng hoạt động của công ty dược Sài Gòn, chỉ ra cơ hội và những mối đe dọa mà công ty cần né tránh hoặc giảm thiểu khi phát triển chiến lược

- Hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2020

- Đưa ra các đề xuất hướng giải pháp thực hiện chiến lược

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn sử dụng phương

pháp nghiên cứu định tính, thu thập cả nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp

Thông tin thứ cấp: là thông tin thị trường, thông tin đối thủ cạnh tranh do các

cá nhân, tổ chức có trách nhiệm cung cấp và thông tin thu thập từ các báo cáo, báo –

tạp chí chuyên ngành, các bản báo cáo thống kê từ cơ quan quản lý nhà nước

Thông tin sơ cấp: là thông tin tác giả thu thập được từ kết quả phỏng vấn trực

tiếp hoặc thông qua phiếu trả lời câu hỏi (Chi tiết phiếu trả lời câu hỏi được nêu

trong phụ lục 2 và phụ lục 3) Đối tượng phỏng vấn là những nhà quản lý có kinh

nghiệm trong lĩnh vực dược phẩm, đã từng hoặc đang công tác tại các công ty Dược

lớn trong và ngoài nước

Nghiên cứu định tính: Kết quả phỏng vấn, phiếu khảo sát được tính toán,

phân tích, biện luận, lượt bỏ những dữ liệu rác, từ đó xác định giá trị trọng số các

tiêu chí đưa ra phỏng vấn (chi tiết được nêu trong phụ lục 1)

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

Kết quả nghiên cứu mang đến một số ý nghĩa sau:

Thứ nhất, giúp nhà quản lý nhìn nhận được tầm quan trọng, tính cấp thiết của

ngành dược phẩm Hiểu rõ hơn vai trò của công ty trong toàn bộ hệ thống mẹ - con

để từ đó những giải pháp toàn diện mang tính gắn kết hơn

Thứ hai, chiến lược phát triển giúp công ty biết rõ hơn những gì cần phải làm

để có thể nắm bắt và điều khiển được hoạt động kinh doanh của mình Chiến lươc

phát triển không chỉ đơn thuần là đầu tư cơ sở vật chất để tạo dựng một hệ thống

kinh doanh hoàn hảo mà còn là cả một quá trình cải tổ công ty cả bên trong lẫn bên

ngoài Từ đó giúp công ty tận dụng hết tất cả mọi điểm mạnh nội tại để khắc phục

các điểm yếu, đón đầu cơ hội và hạn chế thách thức, xây dựng nên một công ty dược thành công cả mặt “chất” và “lượng”

Thứ ba, giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động kinh doanh dược phẩm Không chỉ mang lại giá trị kinh tế, một hệ thống kinh doanh dược phẩm hoàn hảo nếu được phát triển toàn diện sẽ mang lại những lợi ích xã hội to lớn, khắc phục nhiều vấn đề tiêu cực, và cũng phù hợp với định hướng phát triển chung của toàn ngành

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

DƯỢC PHẨM 1.1 Khái niệm chiến lược:

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là

strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố

lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của

thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các

chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá

nhân” Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật

kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia

nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn

Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Henderson viết rằng

“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết

hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh

tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai

đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự

khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của

Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn

cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức

một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những

việc bạn đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một

chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi

cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành

công của tổ chức Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái

1.2 Hoạch định quy trình chiến lược:

Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra Chiến lược được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty Nhiệm vụ này xác định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như những thành phần liên quan khác Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu Những mục tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và được dùng để lập kế hoạch hành động và đánh giá quy trình

Thông thường, việc lập chiến lược bắt đầu bằng cách nghiên cứu rộng rãi và phân tích, đồng thời thực hiện một quy trình mà thông qua đó cấp lãnh đạo nhận biết được những vấn đề ưu tiên hàng đầu mà tổ chức cần giải quyết để thành công

về lâu dài

Lập chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc phù hợp của các nhà điều hành Thực hiện chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc đúng quy trình của toàn tổ chức Cả nhà điều hành và quản lý cấp thấp hơn phải tập trung cao

độ vào việc thực hiện chiến lược, vì ngay cả một chiến lược tuyệt vời cũng trở nên

vô nghĩa nếu không được thực hiện đúng cách

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại tổ chức và có thể giúp cho các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa các chiến lược

Bảng 1.1: Khung phân tích hình thành chiến lược1

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN SƠ KHỞI

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận bên trong - bên ngoài

Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố

này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp, và phải chịu các tác động của nó

đem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa

ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp

Các yếu tố Thể chế- Luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả

các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp

1 Fred R.David (2003)

đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó

Các yếu tố Kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả

trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu

tư vào các ngành, các khu vực

Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

Các yếu tố văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá

trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó

Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau

Yếu tố công nghệ: Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công

nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ Nếu cách đây 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý,phương tiện truyền tải giảm đi đáng kể

1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây

dựng được ma trận này ta cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà ta cho

là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh

vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan

trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh

nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu

tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản

ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng

yếu

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng số điểm là

4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là

2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số

điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh

và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ,

nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản

ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Điểm mạnh và điểm yếu

Điểm mạnh: là những yếu tố đặc thù của công ty, được sử dụng để khắc phục điểm yếu và tận dụng các cơ hội có được

Điểm yếu: là những yếu tố gây bất lợi cho công ty mà nếu không được cải thiện, nó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của công ty trước các đối thủ

Điểm mạnh và yếu được phân biệt thành 2 phần khác nhau trong ma trận IFE

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu tố cơ bản

có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề

ra

Bước 2:Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm

4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

• Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

• Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các

đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh

hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó giúp nhà Quản trị

nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh,

xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để

xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung

bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác

có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh

có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế

hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan

tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số

hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm

kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm

của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?

Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá

hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này

thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty

thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên

ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một

trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Ma trận QSPM là công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân

tích ở các Ma trận IFE, EFE, SWOT, từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được

chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Fred R David gồm có 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội / mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu /

điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem

xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.3 Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong việc phát triển công ty dược Sài Gòn:

Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp Dược tại Việt Nam đều đã xem trọng việc hoạch định chiến lược phát triển toàn diện, đã đưa ra được tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp mình, điển hình là Dược Hậu Giang, Imexpharm hay Sapharco Tuy nhiên, các doanh nghiệp Dược hiện vẫn còn hạn chế và xem nhẹ công tác hoạch định chiến lược Vì dược phẩm là một ngành khá đặc biệt, người lãnh đạo không những phải có chuyên môn về lĩnh vực dược mà còn phải am hiểu rất tường tận về thị trường Chính vì thế nên hiện nay khá nhiều doanh nghiệp dược chỉ xem trọng yếu tố chuyên môn mà quên mất họ đang đứng trên vị trí là một nhà kinh doanh dược phẩm Họ thường chỉ làm công việc này có tính chất qua loa, chiếu lệ Hoặc thậm chí, chiến lược không đi sâu sát với tình hình thực tế cũng như năng lực cốt lõi của công ty, điều này dẫn đến việc công ty hoạch định một đường nhưng lại thực hiện một nẻo, và vô tình khiến chiến lược trở thành một rào cản kìm hãm năng lực thật sự của chính công ty đó

Mặc dù qua hơn hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, nhiều doanh nghiệp đã có những bước thành công kỳ diệu, các doanh nghiệp Dược từng

bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế, nhưng hàng năm, vẫn có khá

nhiều doanh nghiệp dược rơi vào tình trạng mất thanh khoản, phá sản và biến mất

trên thị trường Lý do thì có nhiều, nhưng một trong số đó là họ thiếu một tư duy

chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép

tìm kiếm phát triển mạng lưới khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phát

triển một hệ thống cung ứng để kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh

Chiến lược phát triển toàn diện có thể nói là không mới nhưng đối với lĩnh

vực dược phẩm, đây là một bước đi còn khá lạ lẫm Các doanh nghiệp trong nước

đã quen với việc hoạch định những giải pháp ngắn hạn mà thiếu đi những sắp đặt

mang tính chiến lược dài hạn trong tương lai Kết quả là khi gia nhập WTO, lĩnh

vực dược phẩm gần như bị động trước mọi thay đổi nhanh chóng của thị trường, các

doanh nghiệp nước ngoài đã và đang từng bước chiếm lĩnh “mếng bánh ngon” của

thị trường dược phẩm trong nước bằng cách thiết lập một mạng lưới bao tiêu cung

ứng theo nhiều cách khác nhau

Như vậy, ta có thể thấy chiến lược phát triển kinh doanh dược là một sản

phẩm kết hợp những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì

doanh nghiệp muốn? Nói chung, trong đời sống của doanh nghiệp dược, chiến lược

là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn

(ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh

tranh Xây dựng chiến lược phát triển dài hạn là một công việc cần thiết đối với sự

tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp dược, bởi vì để tồn tại và phát triển trong

cơ chế thị trường, cần phải biết rõ thị trường cần gì, bản thân có gì để có thể đáp

ứng kịp lúc, đúng thời điểm nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng Chiến

lược phát triển được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của

doanh nghiệp Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định

mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác hoạ những nguồn lực cơ bản của doanh

nghiệp, nó gợi ý những phương cách đối phó với những thay đổi bất trắc thường dễ

gặp nhất của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Vì vậy chiến lược phát

triển kinh doanh dược phẩm là một kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ xác

định (định vị) các nguồn lực, tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó

CHƯƠNG 2 HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

DƯỢC SÀI GÒN 2008 – 2011

2.1 Tổng quan về Công ty dược Sài Gòn - Sapharco:

Tên tiếng Việt: Công ty Dược Sài Gòn (Hoạt động theo mô

hình Công ty mẹ - Công ty Con)

Tên tiếng Anh: Sai Gon Pharmaceutical Company

Tên viết tắt: SAPHARCO

Trụ sở chính: 18-20 Nguyễn Trường Tộ, Phường 12, Quận 4, Tp HCM

Khởi đầu từ một nhà thuốc trên địa bàn Tp.HCM, năm 1975 Công ty Dược

Sài Gòn được thành lập với tên ban đầu là “Quốc doanh dược phẩm” Trải qua hơn

30 năm hoạt động công ty luôn tự hào là một trong những đầu tàu của ngành dược

thành phố

Công ty đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên hùng hậu về số lượng và

chất lượng cùng một nguồn vốn dồi dào và một uy tín lớn với các đối tác trong và

ngoài nước như Sanofi Aventis, Zuellig Pharma, Diethelm, Mega… và đặc biệt là

một hệ thống cung ứng thuốc chuyên nghiệp, rộng khắp

2 Báo cáo tài chính giữa niên độ (quý 1/2012)

Qua nhiều năm liền, với nỗ lực không ngừng phát triển, Sapharco là một trong các doanh nghiệp có doanh số cao nhất trong ngành dược cả nước (luôn đạt khoảng trên 1.000 tỷ đồng/năm), chiếm khoảng 10% thị phần cả nước

Kể từ ngày 25-09-2007, Sapharco hoạt động theo mô hình mới, mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó Sapharco giữ vai trò đầu tàu lớn Mô hình mới này hứa hẹn đã mang lại nhiều bước đột phá cho ngành dược Tp.HCM nói riêng, ngành dược cả nước nói chung, tạo mối liên kết hợp tác giữa các công ty con và công ty liên kết, đồng thời giúp giải quyết các xung đột, cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh gay gắt từ phía các công ty dược nước ngoài 3

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, phạm vi hoạt động và sơ đồ bộ máy tổ chức:

Từ khi thành lập, Sapharco luôn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh và cung ứng các dược phẩm, mỹ phẩm, nguyên liệu sản xuất dược phẩm và dược liệu Đây

là lĩnh vực chủ yếu mà công ty đã và đang thực hiện trong suốt 35 năm qua Công ty

đã xây dựng được mạng lưới cung ứng rộng khắp cả nước, tới từng bệnh viện, nhà thuốc, trạm y tế Cùng với hệ thống cung ứng là một đội ngũ nhân viên hùng hậu 4

Ngoài ra, hệ thống nhân sự của Sapharco vẫn còn nặng tính bao cấp, chưa thích nghi với sự phát triển của tình hình mới, thiếu tính năng động, sáng tạo Nhân

3 Phụ lục 5

4 Phụ lục 6

sự của Sapharco có đặc điểm vừa thiếu, vừa thừa Trong thời gian hoạt động mô

hình công ty mẹ- con, nhân sự của công ty gia tăng lên rất nhiều Do sự phát triển

về doanh số, nhân sự đầu vào tiếp tục được nhận thêm, nhân sự đến tuổi hưu trí thì

vẫn giữ lại để cộng tác, chính vì những yếu tố bất cập như vậy nên công ty không

tinh gọn được bộ máy nhân sự Từ việc gia tăng nhân sự dẫn đến tiền lương không

cải thiện được, công ty không đủ quỹ lương để tuyển dụng người giỏi để phát triển

nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh

2.1.4 Tình hình tài chính:

Sapharco là một công ty lớn với nguồn vốn gần 500 tỷ đồng, tuy nhiên bộ

máy hoạt động cồng kềnh, dư thừa đã không còn phù hợp với xu thế thị trường hiện

nay Với hệ thống mạng lưới rộng, dày đặc, công ty có thể đã sớm trở thành “gã

khổng lồ” của ngành dược nếu như không tồn tại các bất cập Điều này thể hiện rõ

qua một số chỉ tiêu phân tích tài chính sau:

Bảng 2.1: So sánh tỷ số tài chính của Sapharco 5

Bảng trên thể hiện sự tương quan về các tỷ số tài chính các năm 2009, 2010

và 2011 giữa Sapharco với trung bình trong ngành và công ty Dược Hậu Giang, đây

là một công ty quyền lực nhất trên thị trường dược hiện nay

Cả tỷ số thanh toán nhanh và tỷ số thanh toán hiện hành của Sapharco đều thấp hơn trung bình ngành cả 3 năm liên tiếp, chứng tỏ lưu lượng tiền mặt sẵn có trong công ty rất thấp, tính thanh khoản yếu, nếu có vấn đề về tài chính đột ngột xảy

ra (khi lãi suất ngân hàng tăng cao, lạm phát, chủ trương thắt chặt tín dụng của Chính phủ…) thì Sapharco sẽ khó có thể xoay chuyển kịp thời 2 tỷ số này thấp hơn rất nhiều so với trung bình ngành sẽ là một dấu hiệu đáng báo động cho Sapharco trong những năm hoạt động tiếp theo

Tỷ số ROI và ROE của Sapharco vẫn rất thấp, thậm chí cả 2 tỷ số này đều có

xu hướng giảm qua từng năm Chứng tỏ việc sử dụng đồng vốn và tài sản của Sapharco không hiệu quả, công ty đã để lãng phí rất nhiều Đặc biệt tỷ số RoS thấp

và giảm sâu vào năm 2011 càng khẳng định việc yếu kém trong vận hành khối tài sản và nguồn vốn khổng lồ của Sapharco Chỉ số RoS thấp còn lý giải chi phí trong vận hành kinh doanh quá cao; do vậy để cải thiện tỷ số này cũng như góp phần làm tăng lợi nhuận, công ty cần cắt giảm mạnh các chi phí không đáng có, tích cực thanh lọc, rà soát các nguồn phát sinh

Cùng với tính thanh khoản yếu, việc tỷ số nợ trên vốn chủ sỡ hữu của công

ty cao đã đẩy Sapharco vào một tình trạng đáng lo ngại về tài chính Do vậy song song với việc tung ra một loạt các chiến lược và chính sách phát triển, Sapharco nên xem xét điều chỉnh lại các vấn đề về dư nợ, thanh khoản một cách hợp lý Điều này

sẽ giúp cho công ty tránh được nhiều rủi ro không đáng có khi mà nền kinh tế theo

dự đoán sang năm 2013 vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi

Vòng quay hàng tồn kho có lẽ là một điểm sáng nhỏ trong chuỗi tỷ số tài chính của Sapharco khi đạt 4,61 vòng vào năm 2011, cao hơn cả công ty Dược Hậu Giang và trung bình ngành Có thể nói đây chính là điểm mạnh đặc thù của công ty

Sapharco, và cũng là một trong những tiêu chí quan trọng trong việc hướng tới mục

tiêu trở thành nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp 7

2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SPC:

Đây là ma trận được xây dựng nhằm tổng hợp các yếu tố nội bộ trong của

Sapharco, phân tích đánh giá khả năng năng phản ứng trước các điều kiện để phát

triển công ty và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu của công ty Từ đó giúp công ty

tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm

yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

Cơ sở xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: Tác giả liệt kê các

yếu tố bên trong có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong việc phát triển, sau khi

tham khảo ý kiến của chuyên gia đã chọn ra được 14 yếu tố chính (trong đó có 7

điểm mạnh và 7 điểm yếu) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Sapharco và

đưa vào bảng câu hỏi khảo sát

Đối tượng phỏng vấn là những chuyên gia, cán bộ quản lý hiện đang công

tác hoặc đã từng làm việc tại công ty (Danh sách chuyên gia và bảng câu hỏi khảo

sát được đính kèm trong phụ lục 1) Số liệu sau đó sẽ được tổng hợp, tác giả sẽ thực

hiện tính toán giá trị tầm quan trọng cũng như trọng số bằng cách tính trung bình

dựa trên các giá trị có trong bảng khảo sát Giá trị của trọng số chính là các ý kiến

của các chuyên gia về mức độ tác động ảnh hưởng của các yếu tố này lên hoạt động

kinh doanh của công ty

7 Phụ lục 7

Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của công ty Sapharco

trọng Trọng

6 Doanh thu tăng trưởng cao và liên tục 0,06 4 0,240

2 Khả năng nắm bắt tình hình thị trường kém 0,08 1 0,080

4 Không có hệ thống tiếp thị, truyền thông 0,06 2 0,120

5 Nhân sự già cỗi, mang nặng tính kinh tế, kế hoạch,

6 Bộ phận hợp tác rời rạc, thiếu sự phối hợp 0,08 1 0,080

Nhận xét:

Tổng điểm của ma trận là 2.430 < 2.5, điều này chứng tỏ Sapharco đang có những tồn tại khó khăn trong yếu tố nội bộ Đặc biệt những yếu tố được các chuyên

gia đánh giá là rất quan trọng đối với lĩnh vực kinh doanh dược phẩm thì năng lực

nội tại của Sapharco lại thể hiện rất yếu Chính điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến

việc hoạt động kinh doanh, cũng như kéo theo hàng loạt chỉ số tài chính không khả

quan

2.3 Kết luận:

Sau hơn 35 năm hình thành và phát triển, với những thành tích đạt được lẫn

những hạn chế, tồn tại cần khắc phục, Sapharco đã vượt qua giai đoạn khủng hoảng

kinh tế mà bắt đầu từ năm 2008, năm đầu tiên chuyển đổi sang mô hình mới và

đang dần hoàn thiện những bước phát triển non trẻ của một doanh nghiệp nhà nước

hoạt động theo mô hình công ty mẹ- con

Đến năm 2011, khi gặp phải sự biến động của nền kinh tế vĩ mô với các

chính sách kiềm chế lạm phát, thắt chặt tín dụng, tăng lãi suất ngân hàng, giảm đầu

tư công, … thì hoạt động của Sapharco đã bộc lộ nhiều nhược điểm tiềm ẩn từ hoạt

động hỗ trợ tài chính, quản lý chi phí yếu kém, đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

và quản trị nguồn lực của công ty

Những va vấp, sai sót trong hoạt động của công ty thời gian qua vừa là thách

thức vừa là cơ hội để Sapharco nhìn nhận lại một cách nghiêm túc hoạt động của

mình và không có con đường nào khác để Sapharco nói riêng và các doanh nghiệp

nhà nước hiện nay nói chung chính là nâng cao chất lượng, tăng hiệu quả hoạt động

kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh, lành mạnh hóa và nâng cao năng lực tài

chính Chỉ có hình thành một hệ thống kinh doanh dược phẩm hoàn hảo mới có thể

giúp Sapharco và các doanh nghiệp dược trong nước sắp xếp, cơ cấu lại hệ thống,

tạo được một thế mạnh cạnh tranh đặc thù của ngành dược Việt Nam so với Thế

giới

Hoạch định chiến lược phát triển không những là xu hướng hiện nay mà còn

là sự tự vệ sống còn, là sự “lột xác” để tồn tại, phát triển và hội nhập Dẫu rằng, việc

thiết lập ban đầu này được xác định là công đoạn khó khăn nhất trong công cuộc tái

lập lại trật tự ngành dược, bởi lẻ bên cạnh quá trình xây dựng và thiết lập là cả một

quá trình thay đổi tư duy, nhận thức, do đó cần có sự quyết tâm của tập thể cả công

Các chính sách vĩ mô luôn thay đổi đã phần nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, điển hình là thông tư số 43/2010/TT-BYT của Bộ Y tế về việc “Quy định lộ trình thực hiện tiêu chuẩn GPP” Tại Chương 2, điều 5 khoản 4, quyết định này quy định:

“Đại lý bán thuốc của doanh nghiệp đang hoạt động tại phường của quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh được tiếp tục hoạt động đến hết 31/12/2011, nếu tại địa bàn đó chưa có đủ một nhà thuốc hoặc quầy thuốc phục vụ 2000 dân”

đã gây cản trở hoạt động của các đại lý, đồng thời việc quy định:

“Đại lý bán thuốc của doanh nghiệp được bán lẻ thuốc thuộc danh mục thuốc thiết yếu (trừ các thuốc kê đơn)”

đã tạo nên sự sụt giảm mạnh về doanh số của hệ thống đại lý và các điều khoản khác đã khiến nhiều đại lý tại các quận nội thành phải đóng cửa do không thể chuyển đổi lên nhà thuốc GPP, làm suy giảm khoảng 70% doanh số của các chi nhánh khu vực của công ty

Bên cạnh đó, thông tư liên tịch số 50/2011/TTLT- BYT-BTC_BCT về việc

“Hướng dẫn thực hiện quản lý nhà nước về giá thuốc dùng cho người” được ban

hành ngày 30/12/2011 cũng đã phần nào góp phần bình ổn lại giá thuốc hiện nay

Tuy nhiên, đây chỉ là giải pháp tình thế được ban hành nhằm ổn định, hạn chế phần

nào các “chiêu trò” làm nhiễu giá của giới đầu cơ chứ không thể can thiệp hòng

ngăn chặn triệt để việc thao túng giá cả trong thị trường

Ngoài ra, chịu sự tác động lạm phát, lãi suất cao, khủng hoảng kinh tế vĩ mô

của năm 2011, tình hình khó khăn chung của doanh nghiệp năm 2012, các chính

sách thắt chặt tín dụng của Chính phủ đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh

doanh của Sapharco, đặc biệt là trong lĩnh vực nhập khẩu ủy thác và cung ứng Để

thích ứng kịp thời với các chính sách mới, công ty buộc phải ban hành một số quy

chế quản lý công nợ nhằm kiểm soát nguồn tín dụng Tuy nhiên, việc đột ngột thắt

chặt tín dụng đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh từ trước của công ty làm

suy giảm khả năng cạnh tranh, khiến nhiều khách hàng bỏ đi, doanh thu và lợi

nhuận vì thế mà giảm sút

Bảng 2.3: Mô hình SWOT về môi trường chính trị vĩ mô tác động đến ngành dược tại Việt Nam

- Quan hệ thương mại Việt – Mỹ đã được cải thiện đáng

kể Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Dược Việt Nam và

Mỹ có cơ hội hợp tác nhiều hơn

ngày càng trở thành vấn nạn lớn, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín ngành Dược nói riêng và Y tế Việt Nam nói chung

- Sự bất mãn trong công chúng và doanh nghiệp về các chính sách lãnh đạo đang ngày càng gia tăng (nhưng không đáng kể)

chặn và xử lý tham nhũng và đã có các biện pháp can thiệp mạnh trong nội bộ Đảng

- Việt Nam đã cho phép các cơ quan lập pháp góp ý, đánh giá nhiều hơn vào các chính sách mà Nhà nước đưa ra

- Các gói giải cứu đang tích cực được nghiên cứu đưa ra

để giúp đỡ doanh nghiệp

lãnh đạo của nhiều quan chức Chính phủ bị giảm sút

- Mặc dù có sự kiểm soát kinh tế đối nội mạnh mẽ, duy trì nền chính trị ổn định Tuy nhiên về lâu dài, các chính sách

có xu hướng gây nên nhiều bất ổn, đặt biệt là đối với các doanh nghiệp trong nước

- Doanh nghiệp khó tiếp cận được các gói ưu đãi của Chính phủ vì nhiều bất cập

- Quan hệ Việt - Trung trở nên căng thẳng trong những năm gần đây Ảnh hưởng lớn đến thương mại hai nước Đặc biệt trong lĩnh vực nhập khẩu Nguyên – phụ liệu dược, Trung quốc là một trong những nhà cung cấp lớn nhất cho thị trường Dược phẩm Việt Nam

2.4.2 Kinh tế:

2.4.2.1 Tình hình kinh tế vĩ mô:

Bảng 2.4: Kinh tế vĩ mô của Việt Nam được tổng hợp qua mô hình SWOT

Điểm mạnh - Việt Nam là một trong những nước có tốc độ phát triển

nhanh nhất trong khu vực Châu Á trong những năm gần đây với GDP tăng trưởng trung bình từ 2001 đến 2010 là 7,2%

- Sự phát triển mạnh của nền kinh tế đã giúp người dân Việt Nam dần thoát khỏi tình trạng đói nghèo Tỷ lệ này đã giảm từ 58% (1993) xuống còn 12% (2009)

Điểm yếu - Kinh tế Việt Nam vẫn phải dựa vào nguồn viện trợ và đi

vay là chủ yếu Thâm hụt ngân sách chủ yếu đến từ chi trợ cấp xã hội, vốn dĩ là những khoảng khó thu hồi

- Việc giảm giá trị tiền đồng giúp gia tăng sản lượng xuất khẩu, tuy nhiên cũng có nghĩa là chi phí nhập khẩu sẽ cao, điều này góp phần áp lực về lạm phát

Cơ hội - Việc trở thành thành viên của tổ chức WTO đã giúp Việt

Nam có được thị trường và nguồn vốn từ nước ngoài, giúp các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội gia tăng thị phần và khả năng cạnh tranh

- Chính phủ sẽ đưa ra các giải pháp kinh tế, tiếp tục thực hiện tái cấu trúc thị trường, trong đó có vấn đề cổ phần hoá

và tái cấu trúc hệ thống ngân hàng

- Đô thị hóa tiếp tục tăng trưởng trong dài hạn

Đe dọa - Lạm phát và dư nợ tín dụng lớn đã khiến một số nhà đầu

tư thoái vốn khỏi Việt Nam Nếu Chính phủ tiếp tục tập trung vào tăng đầu tư công mà không có các giải pháp kiểm soát hiệu quả, rủi ro dẫn đến một cuộc khủng hoảng có thể

sẽ xảy ra

- Kinh tế vĩ mô bất ổn kéo dài

2.4.2.2 Tình hình thị trường Dược phẩm:

Theo báo cáo của tổ chức quốc tế BMI về ngành dược và y tế Việt Nam, năm

2010, doanh số dược phẩm đạt 32.773 tỷ đồng (tương đương 1,71 tỷ USD), tăng 19,7% so với cùng kỳ Năm 2011, doanh số tăng 18,5% đạt 38.902 tỷ đồng Năm

2012, doanh số là 45.716 tỷ đồng (tương đương 2,24 tỷ USD), tăng 17,52% so với cùng kỳ Các chuyên gia BMI dự báo rằng đến năm 2015, tiêu thụ dược phẩm sẽ đạt 70.163 tỷ đồng (tương đương 3,74 tỷ USD), ngang bằng với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm (CAGR) của ngành là 16,44% Theo dự báo mở rộng đến 2020, CAGR sẽ thấp hơn nhưng vẫn duy trì ở mức 2 con số

Bảng 2.5: Doanh thu thị trường dược phẩm 2007 – 2012 dự kiến 2016 8

16,53 25,67 9,87 11,35 10,25 18,81 19,88 18,64 17,26 16,2

Doanh thu (Tỷ đồng) 17916 23023 27381 32773 38902 45716 53258 61429 70162 79355

% tăng trưởng

so với năm trước (theo VND)

17,2 28,5 18,93 19,69 18,7 17,52 16,5 15,34 14,22 13,1

Doanh thu theo

tỷ giá hối đoái

cố định (tỷ USD)

0,94 1,20 1,43 1,71 2,03 2,39 2,78 3,21 3,67 4,15

Doanh thu trên

1 đồng vốn (USD)

13,1 16,29 17,7 19,50 21,27 25,01 29,67 34,85 40,48 46,61 Doanh thu

(%GDP) 1,57 1,56 1,66 1,66 1,55 1,51 1,54 1,58 1,61 1,63 Doanh thu (%

chi tiêu y tế) 22,04 21,4 21,15 21,6 21,87 22,16 22,62 23,07 23,52 23,97

8 BMI: Vietnam Pharmaceutical & Healthcare Report (2012)

Doanh thu (Tỷ USD), Trục trái Doanh thu theo tỷ giá hối đoái cố định (tỷ USD), Trục trái Doanh thu (% GDP) , Trục phải

Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu thị trường dược phẩm Việt Nam 2007 – 2012,

dự kiến 2016 9

Lạm phát là nguyên nhân chính ảnh hưởng đến tỷ lệ tăng trưởng của thị

trường Tỷ lệ lạm phát cao trong năm 2011 cùng với việc thiếu hụt các chính sách

mạnh mẽ của Chính phủ trong việc kiểm soát giá mặt hàng dược phẩm đã khiến giá

bán lẻ tại Việt Nam tăng hơn dự kiến trước đó Tuy nhiên, nếu xét sự thay đổi giá

trong 5 năm liên tục, đơn giá thuốc trung bình toàn thị trường tăng tương đối chậm

Nếu giữ nguyên tốc độ tăng giá như trong 5 năm vừa qua (Q1/2006 – Q4/2010) thì

cho đến Q4/2015 giá thuốc chỉ khoảng 1,5 lần giá hiện nay (tính theo USD)

Về lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, doanh số năm 2010 đạt 151.755 tỷ đồng

(tương đương 7,93 tỷ USD), năm 2011 doanh số tăng 17,2% so với cùng kỳ đạt

177.860 tỷ đồng Đối với dịch vụ y tế, doanh số tăng từ 13.393 tỷ đồng (tương

đương 700 triệu USD) trong năm 2010 lên 14.967 tỷ đồng (tương đương 727 triệu

USD) trong năm 2011, tăng 11,7%.10

Tuy nhiên, trên thị trường dược hiện nay, một số doanh nghiệp dược phẩm

và các nhà thuốc đã cố tình nâng cao giá bán khiến một lượng lớn dân nghèo sống nhờ vào bảo hiểm xã hội không có cơ hội được sử dụng thuốc tốt đúng chất lượng, giá cả

Ngoài ra, đại bộ phận người dân tại khu vực thành thị hiện nay có xu hướng chuộng thuốc ngoại, sẳn sàng chấp nhận bỏ tiền chỉ để sử dụng được hàng ngoại Điều này vô tình trở thành điểm để các thương lái thuốc Tây, các nhà cung ứng lợi dụng để trục lợi khiến giá thuốc trên thị trường đôi lúc rơi vào hỗn loạn

Nguồn nhân lực ngành dược Việt Nam hiện nay vẫn còn thiếu Tổng số dược

sĩ chiếm khoảng 1% trong tổng số nhân lực của toàn ngành y tế Trung bình mỗi năm có khoảng 800 dược sĩ mới ra trường, bằng 1/5 so với số lượng bác sĩ tuy nhiên khoảng 10.000 dân thì chỉ có 0,2 dược sĩ, một tỷ lệ thấp so với các nước trong khu vực Singapore, Nhật Bản

Theo khu vực địa lý

Tp HCM, 8.33%

Đồng bằng S

Cửu Long, 20.01%

Hà Nội, 7.52%

Nông thôn, 70.37%

Thành thị, 29.63%

Hình 2.2: Biểu đồ dân số Việt Nam 2009 (%) 11

Bảng 2.6: Mô hình SWOT về yếu tố xã hội tại Việt Nam

thấp, hấp dẫn đầu tư nước ngoài

- Tỷ lệ đói nghèo đã giảm từ 58% (1993) xuống còn 12%

(2009)

gây khó khăn trong việc tiếp cận nguồn thuốc mới, hiện đại và

bị lệ thuộc vào thuốc cổ truyền

- Việt Nam là một trong những quốc gia tham nhũng nhất thế

giới Chỉ số nhận thức tham nhũng của tổ chức Transparency

International năm 2010 là 2.7, xếp hạng 22 trong khu vực Châu

Á – Thái Bình Dương

khích người dân dùng thuốc Việt

- Đô thị hóa tiếp tục tăng Theo dự báo của UN Comtrade,

dân số tại các đô thị sẽ tăng từ 29% (thống kê năm 2009) lên

50% trước năm 2040

11 Tổng điều tra dân số và nhà ở Việt Nam (2009)

việc nâng cao kỹ năng, ý thức của người lao động

- Người dân khu vực thành thị dần mất niềm tin vào thuốc sản xuất trong nước

2.4.4 Sự phát triển của công nghệ trong lĩnh vực dược phẩm:

Đối với lĩnh vực dược phẩm, công nghệ chính là những kho tàng, bến bãi, các chương trình quản lý một cách khoa học, tiết kiệm chi phí, nguồn lực của doanh nghiệp Nếu trước đây, nhắc đến kho tàng là nhắc đến một không gian rộng lớn chỉ dùng để chứa hàng hóa, sản phẩm cùng điều kiện bảo quản kém hoặc không đạt tiêu chuẩn thì hiện nay, với các thiết bị công nghệ hiện đại, kho tàng đã trở thành một nơi không chỉ để lưu trữ hàng hóa mà còn là một trung tâm điều phối, tiếp nhận – phản hồi thông tin một cách linh hoạt, và đặt biệt, kho tàng ngày nay nếu được trang

bị công nghệ hiện đại sẽ là nơi sinh ra lợi nhuận

Tại Việt Nam đã xuất hiện nhiều công nghệ quản lý hiện đại như: hệ thống quản lý nguồn lực ERP, quản lý quan hệ khách hàng CRM Hệ thống tự động trong kho tàng như: Pick to Light, Auto Pick,…hiện đã được ứng dụng mạnh mẽ tại các nước lân cận như Philippine (kho hàng của Zuellig Pharma), hay tại các nước Châu

Âu như Tây Ban Nha (Kho hàng của HPlus)

Việt Nam cũng tồn tại nhiều khó khăn yếu kém, đó là hệ thống cơ sở hạ tầng quá nghèo nàn, lạc hậu Đường bộ, đường sắt và cảng biến không tăng trưởng kịp thời để thích nghi với tốc độ tăng của nền kinh tế và liên kết với thế giới

2.4.5 Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài:

Cơ sở xây dựng Ma trận các yếu tố bên ngoài: Tác giả liệt kê các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược phát triển dược phẩm của doanh nghiệp, các yếu tố này dựa vào phân tích môi trường bên ngoài theo mô hình P.E.S.T mà tác giả đã phân tích trước đó, từ đó chọn được 15 yếu tố quan trọng nhất

để đưa vào bản câu hỏi phỏng vấn Các yếu cố được chia làm 2 loại: Cơ hội và

thách thức (đe dọa)

Đối tượng phỏng vấn là những chuyên gia, cán bộ quản lý trong Công ty

Dược Sài Gòn, trong lĩnh vực dược phẩm

Tập hợp tất cả ý kiến của chuyên gia, tác giả tính toán theo phương pháp

trung bình cộng để xác định giá trị tầm quan trọng của yếu tố Giá trị của trọng số là

đánh giá của tác giả về mức độ phản ứng, thích nghi với các yếu tố bên ngoài của

công ty trong hiện tại

Danh sách chuyên gia phỏng vấn tham khảo phụ lục 1

Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Sapharco 12

trọng Trọng

3 Thị trường Dược tăng trưởng ổn định 0,075 3 0,225

4 Giá thuốc toàn thị trường bình quân 5 năm

5 Đô thị hóa tăng trưởng nhanh 0,075 3 0,225

6 Doanh số dược phẩm chủ yếu tập thu tại

12 Kết quả tính toán từ của tác giả từ phiếu khảo sát, phỏng vấn

3 Thị trường Nguyên, phụ liệu Dược bất ổn

4 Lạm phát cao, kinh tế bất ổn, nhà đầu tư

5 Nhập khẩu Dược phẩm chiếm ưu thế, và

6 70-80% doanh nghiệp dược FDI chuyển sang hoạt động cung ứng dược phẩm 0,075 1 0,075

7 Lạm phát, biến động thị trường nguyên liệu, xăng dầu khiến giá dược phẩm tăng mạnh

dễ hiểu

2.5 Phân tích môi trường cạnh tranh:

2.5.1.1 Tổng quan công ty:

Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang là doanh nghiệp dược phẩm hàng đầu Việt Nam xét về quy mô và hiệu quả hoạt động Năm 2011 là năm thứ 7 liên tiếp Dược Hậu Giang giữ được tốc độ tăng trưởng cao kể từ khi cổ phần hóa (lợi nhuận sau thuế tăng trưởng trung bình ~ 35%/năm) và là năm thứ 16 có doanh thu hàng sản xuất dẫn đầu ngành Công nghiệp Dược Việt Nam Không có thế mạnh nổi trội

về sản phẩm, song Dược Hậu Giang có lợi thế đặc biệt ở hệ thống cung ứng sâu rộng và cách làm marketing hiệu quả, hoạt động theo nguyên lý 20/80 Tăng trưởng

ấn tượng năm 2011 đến từ việc cơ cấu lại sản phẩm và sự thận trọng trong việc trích lập dự phòng, điều này thể hiện rõ quan việc so sánh tình hình tài chính của Dược Hâu Giang với trung bình ngành và Dược Sài Gòn được thực hiện ở chương I

2.5.1.2 Chiến lược phát triển của Công ty Dược Hậu Giang:

Vị thế của Dược Hậu Giang có được trước hết là nhờ định hướng chiến lược

đúng đắn: đầu tư có trọng điểm, đa dạng hóa đồng tâm theo nguyên lý 20/80

Nguyên lý 20/80 được Dược Hâu Giang vận dụng trong tất cả các mặt hoạt động

(chiến lược sản phẩm, khách hàng, đội ngũ nhân sự,…) nhằm sử dụng hiệu quả các

nguồn lực của Công ty Cụ thể, Công ty chuyển đổi hợp lý cơ cấu sản phẩm, tập

trung vào sản xuất nhóm sản phẩm mang lại doanh thu và lợi nhuận cao, đồng thời

tập trung chăm sóc nhóm khách hàng có doanh số lớn,… Hoạt động của hệ thống

cung ứng và đội ngũ marketing cũng được định hướng theo mục tiêu này nên mặc

dù sản lượng trong suốt giai đoạn 2005 - 2010 gần như không tăng, giá bán bị

khống chế song doanh thu của Dược Hậu Giang vẫn tăng trưởng ấn tượng

Bảng 2.8: Mô hình SWOT của Dược Hậu Giang

Điểm mạnh - Là công ty Dược trong nước có thị phần lớn nhất, tốc độ

tăng trưởng mạnh và ổn định

- Kiểm soát tài chính chặt chẽ và hợp lý

- Hệ thống cung ứng sâu rộng, hoạt động tập trung, có định

- Sản phẩm đại trà, không nổi trội

- Sản lượng tăng trưởng chậm

Cơ hội - Phát triển đại lý, trung tâm cung ứng hoạt động hiệu quả

thành các chi nhánh nhằm tránh ảnh hưởng từ Thông tư

43/2010/TT-BYT

- Đầu tư xây dựng 1 nhà máy

- Kế hoạch hướng vào thị trường thực phẩm chức năng

Đe dọa - Công suất hoạt động đã đạt mức tối đa, triển vọng về tăng

trưởng doanh thu có nguy cơ bị kiềm hãm trong ngắn hạn

- Chỉ tập trung kinh doanh hàng tự doanh nên giá sản phẩm phụ thuộc nhiều vào tình hình biến động giá nguyên liệu trên thị trường Tỷ lệ lãi gộp dự đoán giảm trong tương lai

2.5.2.1 Tổng quan công ty:

Tiền thân là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và tập trung vào dòng sản phẩm chất lượng cao, là một trong những công ty đầu tiên được nhận chứng chỉ GMP-EU, GMP-WHO Imexpharm có thể nói là khá thành công trên lĩnh vực sản xuất dược phẩm Trước những thành công trong sản xuất, Imexpharm đã triển khai đầu tư mạnh vào việc xây dựng hệ thống cung ứng với mục đích thiết lập đầu ra chắc chắn để tránh bị lệ thuộc quá nhiều vào thị trường dược phẩm

Là một công ty non trẻ trong lĩnh vực dược phẩm nhưng không vì thế mà Imexpharm trở nên yếu thế trên thị trường này Với doanh thu năm 2011 đạt gần

776 tỷ đồng 13 bất chấp nền kinh tế cả nước đang rơi vào khủng hoảng, Imexpharm được xem là một trong số ít các doanh nghiệp dược có kết quả kinh doanh tốt trong năm

2.5.2.2 Chiến lược phát triển của Imexpharm:

Sự đột phá về hệ thống cung ứng năm 2011 góp phần vào sự tăng trưởng bền vững cho Imexpharm Dự kiến, công ty sẽ chi khoảng 70 tỷ để xây dựng thêm

11 chi nhánh, nâng hệ thống cung ứng của công ty lên 20 chi nhánh và 5 hiệu thuốc Tổng doanh số của Imexpharm hiện nay là 776 tỷ VND Doanh số bán hàng trên mỗi đơn vị cung ứng (bao gồm các đơn vị cung ứng trung gian) khoảng 36,8 tỷ Giả định, định mức doanh số và năng lực mở rộng bán hàng được duy trì như hiện tại, với hệ thống cung ứng được nâng cấp, Imexpharm có thể gia tăng thêm khoảng 400

13 Nguyễn Thị Huyền Trang, Ngô Thu Ba, Lê Chí Thành (2011)

tỷ doanh thu Do vậy, khả năng đạt trên 1.000 tỷ doanh thu theo kế hoạch công ty có

thể đạt được

Bảng 2.9: Mô hình SWOT của Imexpharm

- Có nguồn hàng tự doanh lớn với 3 nhà máy sản xuất, hoạt

động ổn định, năng suất cao, sản phẩm mang đậm nét đặc thù

của công ty

- Tham gia vào nhiều khâu trong chuỗi giá trị của ngành

Dược

- Thị phần chính tại Đồng bằng S.Cửu Long đóng góp 50%

doanh số

- Tỷ lệ vay nợ thấp, ít rủi ro

- Sử dụng đòn bẫy tài chính thấp khiến khả năng tăng trưởng

nhanh không có

- Chi phí bán hàng cao so với các công ty Dược cùng ngành

- Mạng lưới cung ứng mỏng, chỉ tập trung chủ yếu tại đồng

- Đầu tư nâng cấp nhà máy, sản xuất thay thế hàng nhập khẩu

và xuất sang các nước khác trong tương lai

nguồn thu phụ thuộc vào tình trạng giải ngân của hệ thống Bảo

hiểm xã hội, khiến chậm luân chuyển nguồn vốn

- Thông tư 43/2010/TT-BYT ảnh hưởng đến cung ứng các

sản phẩm thuốc kê toa vào hệ thống cung ứng của công ty về

lâu dài

2.5.3 Đối thủ tiềm ẩn trong lĩnh vực dược phẩm:

Lĩnh vực dược phẩm hiện nay thu hút rất nhiều công ty tham gia Tuy nhiên,

để hình thành một hệ thống kinh doanh dược phẩm hoàn hảo thì rào cản gia nhập rất lớn, vì ngoài yêu cầu phải có nguồn vốn lớn và mạng lưới cung ứng tương đối rộng, lĩnh vực này còn phải có sự chấp thuận và hỗ trợ từ các cơ quan quản lý chuyên trách, hệ thống đầu vào và đầu ra ổn định, có sự đồng thuận về lợi ích từ các bên

Đa số các công ty Dược phẩm hiện nay điều đi lên từ nhà máy sản xuất hoặc các công ty xuất nhập khẩu Dược với quy mô vừa và nhỏ Do vậy, kinh nghiệm để hình thành hệ thống kinh doanh dược phẩm không nhiều, và quan trọng là chưa có định hướng chiến lược rõ ràng trong việc phát triển

Ngoài các đối thủ cạnh tranh nổi bật tại Việt Nam là Dược Hậu Giang, Coduphar hay Imexpharm, thì còn có các công ty nước ngoài có tiềm lực mạnh cả

về vốn và kinh nghiệm như: Sanofi-Aventis, Zuellig Pharma hay Diethelm

2.5.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Để đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dược phẩm của công ty Dược Sài Gòn đối với các công ty cạnh tranh trong ngành, tác giả sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và trọng số trong ma trận là sự kết hợp giữa phân tích của tác giả và kết quả phỏng vấn, kết quả tính toán từ số liệu thu được từ phiếu khảo sát với những người có thâm niên đã hoặc đang đương nhiệm các vị trí lãnh đạo của các công ty trong ngành Dược

Cơ sở xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Tác giả liệt kê các yếu tố bên trong có thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó chọn ra được 14 yếu tố quan trọng nhất để đưa vào bảng câu hỏi phỏng vấn

Đối tượng phỏng vấn bao gồm:

- Ban lãnh đạo của Công ty Dược Sài Gòn: Tổng giám đốc, Giám đốc các Bộ Phận, Trưởng phòng và các Chuyên gia về lĩnh vực kinh doanh Dược phẩm

- Phỏng vấn các nhà quản trị có kinh nghiệm trong vấn đề tổ chức quản trị hệ

thống kinh doanh dược phẩm

- Phỏng vấn các chuyên gia đang nắm giữ các chức vụ liên quan trong các

công ty cạnh tranh

- Từ kết quả phỏng vấn, tác giả tính toán theo phương pháp trung bình cộng để

xác định giá trị tầm quan trọng cũng như các trọng số của các yếu tố

Danh sách chuyên gia phỏng vấn tham khảo phụ lục 1

Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh các công ty dược14

Dược Sài Gòn

Dược Hậu

S T

T Các yếu tố cạnh tranh

Mức độ quan trọng

Phân

Nhận xét:

Căn cứ vào kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, tổng số điểm của

mỗi công ty, tác giả xếp hạng thứ tự các đối thủ cạnh tranh như sau: Công ty CP

Dược Hậu Giang, Công ty Dược Sài Gòn, Công ty CP dược Imexpharm Như vậy,

tại thời điểm này, năng lực cạnh tranh về tiềm năng phát triển của Công ty Dược Sài

Gòn đứng thứ hai sau đối thủ lớn nhất là Công ty CP Dược Hậu Giang Tuy nhiên,

kết hợp với phân tích ma trận SWOT của các đối thủ và ma trận các yếu tố bên

trong của Công ty Dược Sài Gòn, cho thấy vị thế cạnh tranh của công ty là không

chắc chắn Vì việc thu thập dữ liệu các đối thủ còn hạn chế nên tác giả không thể

đưa Công ty Dược Trung Ương 2 – Coduphar vào so sánh vì trên thực tế đây là một

công ty rất mạnh, đây cũng có thể là đối thủ tiềm ẩn có nguy cơ đe dọa vị trí hiện tại

của Sapharco

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN & ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

DƯỢC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

3.1 Chiến lược phát triển của Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020:

Phát triển hệ thống phân phối để trở thành tập đoàn cung ứng lẻ dược phẩm chuyên nghiệp và hiện đại, khẳng định vị trí ngành dược Việt Nam cũng như sẵn sàng cho quá trình hội nhập thế giới

Đầu tư thích đáng vào lĩnh vực nghiên cứu phát triển công nghệ sản xuất dược phẩm, tăng cường khả năng tự lực trong danh mục hàng hóa phục vụ hậu cần ngành y tế

43

O – Cơ hội (Opportunities)

O1: Doanh số ngành dược chiếm phần lớn tại khu vực thành thị

O2: Công nghệ quản lý hiện đại được ứng dụng rộng rãi

O3: Thị trường dược tăng trưởng ổn định, bất chấp ảnh hưởng lạm phát

O4: Tốc độ đô thị hóa tăng nhanh

O5: Giá thuốc bình quân tăng tương đối chậm

O6: Chính phủ ban hành nhiều chính sách kích thích tiêu dùng thuốc nội

O7: Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài

T – Nguy cơ (Threats)

T1: Doanh nghiệp nước ngoài được phép nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam

T2: Doanh thu giảm sút vì vướn phải quy định mới, các

đại lý có nguy cơ bị loại bỏ

T3: Số lượng doanh nghiệp nước ngoài chuyển sang cung ứng dược phẩm có xu hướng gia tăng

T4: Biến động kinh tế vĩ mô khiến giá dược phẩm có xu hướng tăng mạnh

T5: Thị trường nguyên, phụ liệu dược có nguy cơ khủng hoảng

T6: Xu hướng chuộng thuốc ngoại, nhập khẩu dược tăng mạnh

T7: Kinh tế thị trường bất ổn, một số nhà đầu tư muốn thoái vốn khỏi Việt Nam

S7 + T5,T6: Chiến lược kết hợp về phía sau

S7 + T7: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

S7 + T2: Chiến lược kết hợp về phía trước

W – Điểm yếu (Weaknesses)

W1: Quản lý chi phí kém hiệu quả

W2: Bộ phận hợp tác rời rạc, thiếu phối

hợp đồng bộ

W3: Khả năng nắm bắt thị trường kém

W4: Hệ thống cung ứng đơn giản, lạc hậu

W5: Nhân sự già cỗi, nặng tính kế hoạch,

W4,W6,W7 + T1,T3: Chiến lược liên doanh

Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT:

Chiến lược thâm nhập thị trường (S1,S2,S3,S6,S7 + O1,O3): Với chiến

lược này, Sapharco tập trung khai thác gần như tất cả các điểm mạnh nhất của mình gồm có: Mạng lưới cung ứng rộng khắp; hiệu suất vòng quay hàng tồn kho cao; cơ

sở hạ tầng, kho tàng, bến bãi và công nghệ quản lý; thương hiệu phổ biến lâu năm trong lĩnh vực cung ứng dược phẩm; tiềm lực tài chính mạnh Và kết hợp với các cơ hội từ thị trường mang lại gồm: doanh số ngành dược chiếm phần lớn tại khu vực thành thị; thị trường dược tăng trưởng ổn định, bất chấp ảnh hưởng lạm phát Qua việc tận dụng thế mạnh nội tại và những cơ hội khách quan, Sapharco sẽ tiến hành đầu tư nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ kinh doanh tại phân khúc thị trường hiện tại của mình

Chiến lược phát triển thị trường (S1,S3,S4,S6,S7 + O4,O7): Tương tự như

trên, với chiến lược này, Sapharco vẫn khai thác tất cả những thế mạnh vốn có kết hợp với dấu hiệu khả quan về tốc độ đô thị hóa để đầu tư mở rộng thị trường Tuy nhiên, nhằm để gia tăng sức ảnh hưởng hơn nữa lên các đối thủ cạnh tranh, đồng thời mong muốn nâng cao, chuyên sâu hơn vào các thế mạnh, Sapharco sẽ mượn lực từ xu thế đầu tư nước ngoài đang tăng trưởng hiện nay Việc thu hút vốn đầu từ nước ngoài sẽ giúp công ty có được nguồn tài chính ổn định để đạt được mục tiêu phát triển nhanh hơn trong lĩnh vực dược phẩm

Chiến lược kết hợp về phía sau (S7+T5,T6): Trong tình hình kinh tế vĩ mô

bất ổn như hiện nay, các dấu hiệu: thị trường nguyên phụ liệu dược có nguy cơ khủng hoảng; cán cân thương mại Dược phẩm thâm hụt nghiệm trọng Nhằm ổn định tình hình nguồn cung, cũng như để gia tăng tầm kiểm soát đầu vào, chiến lược kết hợp về phía sau sẽ giúp Sapharco cải thiện được vấn đề này Bằng cách kết hợp điểm mạnh về tiềm lực tài chính với 2 dấu hiệu nguy cơ về nguồn cung, chiến lược kết hợp về phía sau được tác giả đánh giá là khá quan trọng cho việc phát triển trong tương lai

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (S7 + T7): Với ưu thế tiềm lực tài

chính mạnh, nắm bắt xu hướng thoái vốn của các nhà đầu tư nước ngoài tại các

công ty dược hiện nay, Sapharco có thể thực hiện chiến lược này nhằm mua cổ phần

để tăng mức độ ảnh hưởng lên các đối thủ cạnh tranh hay thậm chí có thể chiếm

quyền kiểm soát

Chiến lược kết hợp về phía trước(S7 + T2): Vẫn bằng nguồn tài chính

mạnh của mình Sapharco có thể áp dụng chiến lược này để thâu tóm các đại lý thua

lỗ, không có điều kiện duy trì hoạt động, thực hiện cải tổ để củng cố mạnh mẽ mạng

lưới cung ứng

Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động (W1,W2,W5 + O2): Đây là chiến lược

khá mạnh tay và mang nhiều tính chất nội bộ Kết hợp với cơ hội tiếp cận những

công nghệ quản lý tiên tiến, mang lại hiệu quả cao, Sapharco sẽ có những tính toán

để đưa ra chính sách phù hợp nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty: Quản lý chi

phí kém hiệu quả; Các bộ phận hợp tác rời rạc, thiếu đồng bộ; và nguồn nhân sự già

cỗi, nặng tính kế hoạch, bao cấp

Chiến lược liên doanh (W4,W6,W7 + T1,T3): Trước những nguy cơ gia

tăng cạnh tranh trên thị trường là: Doanh nghiệp nước ngoài được phép nhập khẩu

trực tiếp và kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam; Số lượng doanh nghiệp nước

ngoài chuyển sang cung ứng dược phẩm có xu hướng gia tăng Chiến lược liên

doanh sẽ giúp Sapharco cải thiện các điểm yếu gồm: Hệ thống cung ứng đơn giản,

lạc hậu; thiếu hụt sản phẩm tự doanh; hệ thống tiếp thị, truyền thông kém Việc liên

doanh với các đối thủ sẽ giúp hạn chế bớt sự cạnh tranh, tăng trưởng thị phần, cải

thiện các điểm yếu của công ty khi còn hoạt động độc lập

3.1.3 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp:

Dựa vào phân tích SWOT, và các kết quả từ ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong (IEF), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh

tranh Tiếp theo tác giả sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra chiến lược tối ưu

trong việc phát triển của công ty:

Bảng 3.1: Ma trận QSMP nhóm chiến lược phát triển 15

5 Nhân sự già cỗi, nặng tính kế hoạch,

2 Công nghệ quản lý hiện đại được ứng dụng rộng rãi 2 3 6 2 4

3 Thị trường dược tăng trưởng ổn định,

5 Giá thuốc bình quân tăng tương đối

6 Chính phủ ban hành nhiều chính

7 Chính trị ổn định, thu hút đầu tư

1

Doanh nghiệp nước ngoài được phép

nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh

dược phẩm tại Việt Nam

2

Doanh thu giảm sút vì vướn phải quy

định mới, các đại lý có nguy cơ bị

loại bỏ

3

Số lượng doanh nghiệp nước ngoài

chuyển sang cung ứng dược phẩm có

xu hướng gia tăng

4 Biến động kinh tế vĩ mô khiến giá

5 Thị trường nguyên, phụ liệu dược có

6 Xu hướng chuộng thuốc ngoại, nhập

Nhận xét: Kết quả từ bảng ma trận QSPM nhóm chiến lược phát triển cho

thấy chiến lược thâm nhập thị trường có mức hấp dẫn cao (121), chiến lược phát

triển thị trường đạt mức thấp hơn (98) Với điểm số hấp dẫn cao, theo nhận định của

tác giả, Sapharco nên áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường Với chiến lược này,

Sapharco sẽ đi sâu vào chất lượng các kênh cung ứng sẵn có, vốn dĩ đang tồn tại

một số điểm yếu về: Khả năng nắm bắt thị trường kém; hệ thống cung ứng đơn

giản, lạc hậu; Nhân sự già cỗi; Hệ thống tiếp thị, truyền thông kém Theo bảng ma

trận QSPM, chiến lược thâm nhập thị trường sẽ tăng cường điểm mạnh và cải thiện

các điểm yếu của công ty tích cực hơn so với chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược kết hợp về phía sau

Chiến lược

theo chiều ngang

4 Hệ thống cung ứng đơn giản, lạc hậu 2 4 8 1 2 2 4

5 Nhân sự già cỗi, nặng tính kế hoạch,

5 Giá thuốc bình quân tăng tương đối

6 Chính phủ ban hành nhiều chính sách

7 Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước