Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần bibica đến năm 2020

TÓM TẮTĐề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCađến năm 2020 ” tác giả dựa trên những cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

-NGUYỄN VŨ TƯỜNG HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

-NGUYỄN VŨ TƯỜNG HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Đặng Ngọc Đại

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TS Đặng Ngọc Đại

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày

… tháng 01 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã đượcsửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TP HCM, ngày 20 tháng 12 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Vũ Tường Huy Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 06 / 09 / 1988 Nơi sinh: Xuân Lộc, Đồng Nai.Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:

I- Tên đề tài:

……Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCa đến năm 2020……

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Phân tích , đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần BiBiCa

Đưa ra giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty BiBiCa đến năm 2020

III- Ngày giao nhiệm vụ: 30 / 06 / 2013

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20 / 12 / 2013

Để thực hiện luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phầnBiBiCa đến năm 2020” tôi đã tự mình nghiên cứu tìm hiểu, vận dụng kiến thức đãhọc, trao đổi với giảng viên, đồng nghiệp và bạn bè

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu và thực hiện của riêng tôi dưới

sự hướng dẫn khoa học của TS Đặng Ngọc Đại Các số liệu và kết quả nghiên cứu

sử dụng trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Vũ Tường Huy

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập nghiên cứu và viết luận văn Thạc sĩ, tôi đã nhận được

sự giúp đỡ nhiệt tình của Quý Thầy, Cô Trường Đại học Công nghệ Tp.HCM, nhiều

cơ quan, tổ chức và cá nhân

Xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu cùng Quý Thầy, Cô TrườngĐại học Công nghệ TP.HCM đã tận tình dạy bảo cho tôi trong suốt thời gian học tậptại trường

Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Đặng Ngọc Đại đã dành nhiều thời gianhướng dẫn nghiên cứu và tận tình giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp làm việctại Công ty cổ phần BiBiCa các đơn vị thành viên Công ty, các khách hàng đã sẵnsàng giúp đỡ, chia sẻ kiến thức và đóng góp ý kiến giúp tôi có cái nhìn xác thực,hơn để thực hiện Luận văn

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình và các bạn học viên khóa cao học

đã cùng tôi chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong suốt quá trình học tập và thực hiện

đề tài

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt huyếtcủa mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận đượcnhững đóng góp quý báu của Quý Thầy Cô cùng các bạn

Xin chân thành cảm ơn

TP Hồ Chí Minh, ngày …… tháng 12 năm 2013

Nguyễn Vũ Tường Huy

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCađến năm 2020 ” tác giả dựa trên những cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá các yếu

tố bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến doanh nghiệp và nghiên cứu đã giúp ta thấy

rõ được điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ của Công ty Bibica Từ đó đề

ra những giải pháp thực hiện hiệu quả góp phần xây dựng chiến lược kinh doanhcủa Công ty

Do môi trường thường xuyên biến động, các mục tiêu và giải pháp cần phảitiếp tục được quan tâm nghiên cứu để giúp các giải pháp thực hiện mang tính khảthi và đạt hiệu quả cao

Research project "Building business strategy company BIBICA 2020" based

on the authors rationale to analyze and evaluate external factors, internal corporateinfluence and Research research has helped us to see clearly the strengths,weaknesses, opportunities and risks of the Company Since then proposed solutions

to help build effective business strategies of enterprises

Due to the constantly fluctuating environment, goals and solution needs to befurther research interest to help implement solutions feasible and efficient

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN vi

TÓM TẮT vii

ABSTRACT viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xii

DANH MỤC CÁC BẢNG xii

DANH MỤC CÁC HÌNH xiv

MỞ ĐẦU 1

1 Ý nghĩa của đề tài 1

2 Lý do chọn đề tài 1

3 Mục tiêu của đề tài 2

4 Nội dung nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Bố cục của luận văn 3

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 4

1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.2 Vai trò chiến lược 5

1.3 Phân loại chiến lược 6

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 8

1.4.1 Sứ mạng 8

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 8

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 8

1.4.2.2 Môi trường vi mô 10

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong 14

1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 16

1.5.1 Ma trận SWOT 16

1.5.2 Ma trận QSPM 18

1.6 Tóm tắt chương 1 19

CHƯƠNG 2 20

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 20

CỦA CÔNG TY BIBICA 20

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty bánh kẹo Biên Hòa (BIBICA) 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.2 Những thành tích đạt được trong các năm qua 22

2.1.3 Sơ đồ tổ chức 22

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh 25

2.1.5 Các sản phẩm chính của công ty 25

2.1.5.1 Nhóm sản phẩm bánh 25

2.1.5.2 Nhóm sản phẩm kẹo 26

2.1.5.3 Nhóm sản phẩm mạch nha 27

2.1.6 Hệ thống phân phối 28

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 29

2.2.1 Môi trường vĩ mô 29

2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế 29

2.2.1.2 Các yếu tố văn hóa - xã hội 32

2.2.1.3 Các yếu tố về chính trị pháp luật 33

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên 34

2.2.1.5 Các nhân tố kỹ thuật công nghệ 35

2.2.2 Môi trường vi mô 36

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 36

2.2.2.1 Yếu tồ khách hàng 37

2.2.2.3 Yếu tố nhà cung cấp nguyên vật liệu 39

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế 40

2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn 41

2.3 Phân tích môi trường bên trong 44

2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực 44

2.3.2 Văn hóa tổ chức và lãnh đạo 46

2.3.3 Tài chính 46

2.3.4 Marketing 51

2.3.5 Sản xuất 52

2.3.6 Nghiên cứu phát triển 54

2.3.7 Hệ thống thông tin 54

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 55

2.4 Tóm tắt chương 2 56

CHƯƠNG 3 57

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 57

CỦA BIBICA ĐẾN NĂM 2020 57

3.1 Dự báo nhu cầu thị trường 57

3.2 Định hướng và mục tiêu phát triền của BiBiCa tới năm 2020 59

3.2.1 Định hướng phát triên 59

3.2.2 Mục tiêu 60

3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh BiBiCa đến năm 2020 61

3.3.1 Phân tích chiến lược thông qua hình ảnh ma trận SWOT 61

3.3.2 Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM 64

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty trong thời gian tới 71

3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường 71

3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 74

3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược thu hút khách hàng 74

3.5 Một số kiến nghị 77

3.5.1 Đối với nhà nước 77

3.5.2 Đối với ngành 77

3.5.3 Đối với Công ty BiBiCa 77

3.6 Tóm tắt chương 3 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 1

Phụ lục 17: Những thành tích đạt được trong các năm qua 18

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

EU European Union (Liên minh Châu Âu)

BBC Công ty cổ phần BiBiCa

CNTT Công nghệ thông tin

CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

EFE External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

IFE Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong)

QSPM Ma trận hoạch định có khả năng định lượng

SWOT Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức

HĐQT Hội đồng quản trị

RD Bộ phận nghiên cứu phát triển

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CLKD Chiến lược kinh doanh

KHKT Khoa học kỹ thuật

WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

VAT Value Added Tax (Thuế giá trị gia tăng)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 14

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 16

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 16

Bảng 1.4: Ma trận QSPM 18

Bảng 2.1 Quá trình hình thành và phát triển BiBiCa 21

23

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BiBiCa 23

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng bình quân của từng loại sản phẩm qua các năm 27

Hình 2.2: Hệ thống phân phối của BiBiCa 29

Hình 2.3 Tốc độ tăng trưởng GDP từ 2005 - 2012 30

Bảng 2.4: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu 36

Bảng 2.5: Sở thích tiêu dùng khách hàng theo từng vùng 38

Bảng 2.6: Danh sách các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Công ty trong nước 39

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 43

Bảng 2.8: Số lượng cán bộ công nhân viên (bao gồm cả lực lượng bán hàng) .45 Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc (tháng 12/2012) 45

Nguồn : Báo cáo tài chính Công ty Bibica 47

Hình 2.4 : Biểu đồ thay đổi vốn chủ sở hữu của Công ty Bibica 47

Bảng 2.11: Tổng hợp các chỉ tiêu phân tích tài chính của Công ty Bibica 49

Bảng 2.13: Hệ thống máy móc, trang thiệt bị của Công ty BiBiCa 52

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 55

Bảng 3.1: Chỉ tiêu tăng trưởng dự báo doanh thu của Công ty đến năm 2020.60 Bảng 3.2: Bảng phân tích ma trận SWOT công ty BiBiCa 62

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-O 64

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O 65

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S-T 65

Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm W-T 66

Bảng 3.7: Tóm tắt các chiến lược 67

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 10

47

MỞ ĐẦU

1 Ý nghĩa của đề tài

Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủnghĩa có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thếgiới Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt nhưhiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịptrào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thươngtrường Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Công ty cổ phần BiBica

đã gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành sản xuất bánh kẹo và thựcphẩm của cả nước ta lên một tầm cao mới Tuy nhiên, vì nước ta đã gia nhập Tổchức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiềuthay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thìBibica sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển Với mong muốn góp phần tìm

ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Công ty Bibica trong tương lai, đồngthời, nhằm vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, tôi đã chọn

đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBiCa đếnnăm 2020” để viết luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Lý do chọn đề tài

Bánh kẹo là một trong những mặt hàng xuất khẩu mang lại giá trị lớn củanước ta, với vị thế đó nên trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu và rộng trên nhiềumặt như hiện nay trước những biến động của thị trường thế giới mặt hàng nàykhông tránh khỏi những tác động từ nhiều phía Đây chính là thách thức to lớn đốivới các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo đó là: làm sao sản xuất kinh doanh đạt hiệuquả cao nhất và có sức cạnh tranh cao so với các đối thủ Điều này đòi hỏi mỗidoanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu quả,đánh giá đúng khả năng của thị trường, xác định được các nguồn lực tự có để đầu

tư, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh đúng hướng, nhằm nâng cao hiệu quả vàsức cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh

Công ty cổ phần bánh kẹo Bibica là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bánhkẹo được thành lập hơn 20 năm, có quy mô khá lớn, tuy nhiên hiệu quả sản xuấtkinh doanh chưa cao, thị trường tiêu thụ chưa được khai thác một cách triệt để, cácnguồn lực bên trong chưa được phát huy có hiệu quả, nên khả năng kinh doanh sovới các công ty cùng ngành chưa đủ mạnh Do đó, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài

“Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần BiBica đến năm 2020” nhằmgiúp doanh nghiệp khai thác được lợi thế riêng của mình, từ đó có thể cạnh tranhvới các doanh nghiệp khác trong nước

3 Mục tiêu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận để biết các xây dựng và lựa chọn chiếnlược

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và nguy

cơ có ảnh hưởng đến Công ty, và phân tích môi trường bên trong để đánh giá nhữngđiểm mạnh điểm yếu, sức mạnh nội tại của Công ty cổ phần Bibica và đánh giá tìnhhình hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của BiBiCa

Sử dung công cụ ma trận SWOT và ma trận QSPM để đựa ra giải pháp xâydựng chiến lược kinh doanh của Công ty Bibica đến năm 2020 phù hợp với xuhướng phát triển của thế giới giúp BiBiCa giữ vững vị thế và không ngừng lớnmạnh trở thành tập đoàn kinh tế lớn của Việt Nam trong tương lai

4 Nội dung nghiên cứu

Nội dung 1: Phân tích nguồn lực và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần Bibica, đánh giá thực trạng điểm mạnh điểm yếu và năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp trên thị trường để từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp

Nội dung 2: Phân tích các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài có ảnh

hưởng đến khả năng kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica

Nội dung 3: Đề xuất đưa ra giải pháp xây dựng chiến lược nâng cao khả năng

kinh doanh Công ty cổ phần BiBica đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu do Công

ty cung cấp, Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet

Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát, hỏi một số nhân viên vàkhảo sát lấy ý kiến của các chuyên gia trong Công ty

Phương pháp xử lý dữ liệu: Có nhiều phương pháp, nhưng ở đề tài này chủ

yếu sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét một chỉ tiêu dựa trên việc sosánh với một chỉ tiêu cơ sở, qua đó xác định xu hướng biến động của chỉ tiêu cầnphân tích Tùy theo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của các chỉ tiêu kinh

tế mà ta có thể sử dụng các kỹ thuật so sánh thích hợp như so sánh tuyệt đối, sosánh tương đối

Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp lập bảng biểu, vẽ đồ thị và tínhtoán số, nhằm tóm tắt tổng hợp dữ liệu Bao gồm: Thu thập dữ liệu, sắp xếp dữ liệu,tóm tắt tổng hợp dữ liệu, diễn đạt dữ liệu… Mục đích là mô tả hiện trạng hiện tại.Phương pháp khảo sát : là phương pháp lập bảng câu hỏi , lấy ý kiến của cácchuyên gia, các phòng ban của Công ty Bibica

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được trình bày gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty BiBiCa đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 Khái niệm chiến lược

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn

từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó, những người chỉhuy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù,kết hợp với thời cơ để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnhvào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinhdoanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớncủa nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu tolớn đề ra

Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đếnchiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khaicác hoạt động kinh doanh của mình Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần phảihiểu được chiến lược kinh doanh là gì?

Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh,hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội vàthách thức từ bên ngoài Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiếnlược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Đó chính là điều

mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khácnhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinhdoanh của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định xây dựng và quyết địnhchiến lược kinh doanh, hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lượccần đưa ra những hành động cũng như hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cáchthức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng

lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả khả quan cho doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên

quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trunggiải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.Nhưvậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu nhưnhững hoạt động có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động với nhau

đó mới chính là mục tiêu của doanh nghiệp

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểmmạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnhtranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thếchắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đượcxây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồnlực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậycác nhà quản trị phải xây dựng chiến lược thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụcủa chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễthay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mụctiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.2 Vai trò chiến lược

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanhphải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanhnghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó, thường thì các doanh nghiệp hoạt độngsản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tănglợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổsụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường Do vậy yếu tố cầnthiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng.Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạtđộng nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thịtrường, môi trường kinh doanh, công nghệ, để hình thành lên mục tiêu, đồng thời

phải có các căn cứ về nguồn lực, là cơ sở xây dựng mục tiêu để làm được điều nàynhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh có vai tròthứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lựctập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Tại sao chiến lượckinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của mộtdoanh nghiệp Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năngkhác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật

tư, phòng marketing Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể màchức năng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộphận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là bangiám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt độngđem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này làgiới hạn Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phốihợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mụctiêu chung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh Như vậy chiếnlược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa cácnguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành độnghướng mục tiêu sát với thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hànhđộng đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu củadoanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Tất cảđều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt độngsản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trịbiết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào

1.3 Phân loại chiến lược

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó cácnhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nhưphù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn

doanh nghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quanđến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động củadoanh nghiệp, thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biếnđộng của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng khôngnhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả làdoanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? haydoanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay cácmục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương laicủa doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó, điều tất nhiên là chiến lược công

ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanhnghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao

Chiến lược kinh doanh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược Công ty Mục đích chủ yếucủa chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hànhcạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chínhcủa chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệpđang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vịthế vững chắc trên thị trường

Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyếtđịnh và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộphận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ mộtvai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thácđược những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở đểnghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiếnlược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ

phận nghiên cứu và phát triển thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tàichính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịutrách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Sứ mạng

Theo Fred R David (2006) thì việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiếnlược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì vớitình hình và điều kiện Công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể ápđặt một hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiếnlược Việc một tổ chức đang đứng ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ởđâu mà tổ chức từng trải qua.Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liêntục, một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòihỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt độnghình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục,không chỉ vào lúc cuối năm hay đầu năm mà quá trình quản trị chiến lược thực sựkhông bao giờ kết thúc

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ

mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra Những số liệuthống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnhtranh của công ty Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hốiđoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạmphát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu củangười dân, tỉ lệ thất nghiệp Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quảntrị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Và điều cần làxem sự tác động của nó như thế nào tới Công ty Ví dụ: việc tăng lãi suất ngân hàng

là có lợi hay có hại tới Công ty

Yếu tố văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân

tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của ngườidân cũng như những hạn chế vô hình mà các công ty bắt gặp khi thâm nhập thịtrường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực củangười dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống Nghiên cứu kỹ môi trườngnày, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không cần thiết, hay làm giảm uytín của công ty Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường

có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác Dân số trên mỗi khu vực địa

lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty Trước khi quyết địnhđầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, công ty cần nghiên cứu các đặcđiểm cơ bản về dân số Thông tin về dân số theo khu vực địa lý kết hợp với yếu tốvăn hóa–xã hội giúp nhà quản trị quyết định:

Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất

Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trường

Yếu tố tự nhiên: Môi trường tự nhiên, nguồn tài nguyên bị lạm dụng đang

ngày càng trở nên khan hiếm, tình trạng ô nhiễm môi trường đang là mối quan tâmlớn của xã hội, công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môitrường tự nhiên Nhiều tổ chức đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường vớichính phủ, như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên,tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định

và các biện pháp thực hiện các quyết định

Yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục,

vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như nguy cơ Ít cóngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ Kinhte6` ngày càng phát triển thì chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra

cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự pháttriển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi củanhững sản phẩm mới thay thế sản phẩm cu, làm thay đổi các mối quan hệ cạnhtranh trong ngành và làm các sản phẩm trở nên lạc hậu

1.4.2.2 Môi trường vi mô

Theo mô hình của Michael E Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bốicảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, ngườicung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Nguồn: Michael E.Porter(1985) Competitive Strategy New York

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức bất kỳ cung ứng những

sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự cho khách hàng Trong chừng mực

mà các nhà quản trị có tầm nhìn còn hạn hẹp về các đối thủ cạnh tranh, họ sẽ khôngnhận diện được những mối đe dọa và sẽ phản ứng quá trễ Yếu tố cạnh tranh là yếu

tố mà khách hàng quyết định Một trong những lỗi lầm phổ biến nhất của các nhà

Các đối thủtiềm năng

Khả năng ép giá củangười mua

Nguy cơ đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới vào cuộc

Khả năng ép giá của

nhà cung cấp

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm

và dịch vụ thay thếSản phẩm

thay thế

Cạnh tranh giữa các đốithủ hiện tạiCạn

h tran

h giữ

a cá

c đ

ối th

ủ hị

ên tạiCác đối thủ cạnh tranh trong ngành

quản trị trong việc nhận diện đối thủ cạnh tranh là họ hoàn toàn nhìn từ góc độ nhàcung ứng chứ không phải nhìn từ góc độ của một khách hàng

Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, Công ty phải đối đầu với nhều

loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh

có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với Công ty Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêubiểu như:

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các Công

ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượngkhách hàng mục tiêu với giá tương tự

- Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các Công ty sản xuất

các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các Công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ

mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của Công ty và các đốithủ cạnh tranh trực tiếp Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là mộtmối đe dọa thường trực đối với các Công ty Do đó, các Công ty cần theo dõi sáttình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giảipháp để đối phó hữu hiệu Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của kháchhàng mục tiêu Đây là các Công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưngcùng hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của Công ty Nỗ lực hoạt độngMarketing của các Công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trongviệc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từngthời kỳ nhất định

Khách hàng: là một phần không thể tách rời của Công ty Nếu lượng khách

hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của Công ty càng giảm Muốn vậy cần phải nghiêncứu khách hàng về nhu cầu, tâm lý, tôn giáo Điều quan trọng là phải cung cấpnhững sản phẩm khách hàng cần chứ không phải cung cấp cái chúng ta có

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của Công ty Sự tínnhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

so với các đối thủ cạnh tranh Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng

là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngànhgiảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấpnhiều dịch vụ hơn.

Phân loại khách hàng theo những tiêu thức để có chiến lược phân khúc thịtrường: tuổi tác, giới tính, thu nhập, địa phương, địa lý, tôn giáo, tín ngưỡng và vănhóa Bên cạnh đó, sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là tháchthức đối với mỗi Công ty Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyểnngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của Công

ty khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất Điều đó lại làm cho Công

ty phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó củakhách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào đểgiảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động Điều đó thật khó vì trong đótồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu Công ty khônglàm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của Công ty rất thấp và dễ dàng bịđánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh

Người cung cấp: Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực

từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình nhiềunhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu lệthuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các tổ chứcnày gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đikèm

Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiếnhành các hoạt động kinh doanh Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loạihình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý

Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp pháttriển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạohợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện nay

chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khảnăng cạnh tranh của các đối thủ này được đánh giá qua rào cản ngăn chặn việc gianhập vào ngành, lĩnh vực kinh doanh như: tính kinh tế nhờ quy mô; sự khác biệthoá nhờ sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu nhất; các lợi thế đặc biệt của các đốithủ cạnh tranh hiện có; sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sản phẩm thay thế: Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế ra đời

nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu ngày càng biến động theo xu hướng đa dạnghơn, phong phú hơn, cao cấp hơn Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranhmạnh hơn sản phẩm bị thay thế Sự có mặt của sản phẩm thay thế trên thị trường làmối đe doạ trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà giá bán sảnphẩm của công ty cao hơn giá bán sản phẩm của các công ty khác, thì khách hàng sẽchuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế, hoặc sử dụng sản phẩm của công ty khác,

do đó sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độtác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE đượctriển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quantrọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứngcủa các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyếtđịnh sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanhnghiệp phản ứng với các yếu tố này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tươngứng của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trungbình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng các

yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởngđến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng củacác yếu tố còn mang tính chủ quan

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4,0 thì cho thấy Công ty đangnắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài Nếutổng số điểm là 1,0 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thểkiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường nội bộ trong Công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong của Công ty Các Công ty phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ

đó nhắm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phụcnhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ gồm cáclĩnh vực, chức năng chủ yếu như:

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của Công ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mụctiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lượccủa Công ty Vì vậy, Công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao chophát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra Nguồn nhân lực của Công ty baogồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thực hành ở các bộ phận Công tycần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghề nghiệp,

kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy,… Đồng thời

Yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Điểm phân loại Số điểm quan trọng

Yếu tố 2

…

Yếu tố n

công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá, tay nghề đối với nhân viên thựchành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng.

Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của

Công ty Các Công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp vàphong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trongviệc phát huy các nguồn lực trong Công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển

Tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất vị

thế cạnh tranh của Công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư Để xâydựng chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Các yếu

tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kếhoạch của doanh nghệp Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợinhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của Công ty có thể làmcho một số chiến lược trở nên khả thi hơn

Hoạt động Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác

định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đốivới sản phẩm hay dịch vụ Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trongviệc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của Công ty

Sản xuất: Đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chất lượng sản phẩm.

Việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và chế biến sẽ góp phần tạo

ra sản phẩm chất lượng cao

Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các hoạt động nghiên

cứu và phát triển của Công ty có thể giúp cho Công ty giữ vị trí đi đầu trong ngànhhoặc ngược lại bị tụt hậu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sản lượng sảnphẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và nănglực chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chức năng nàycần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mớicông nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự traođổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực

hoạt động khác, đặc biệt là bộ phận Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảmbảo sự thành công của Công ty.

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất

cả các tổ chức đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bêntrong của Công ty là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ, mục đích của

hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một Công ty bằng cách nângcao chất lượng của các quyết định quản trị

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống như đối với ma trận EFE Nhưng với đốitượng là Công ty đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược Xác định tổng

số điểm về tầm quan trọng của Công ty (bằng tổng các điểm có được ở bước 4).Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5; Số điểm quan trọngthấp hơn 2,5 cho thấy Công ty không có nhiều điểm mạnh và chưa khắc phục hếtcác yếu kém của Công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty có nhiều điểm mạnh

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.5.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bêntrong và bên ngoài Công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng vàonhững chiến lược cơ bản:

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Điểm mạnh: S(strength)

Các điểm mạnh của Công

ty

Điểm yếu: W(weakness)

Các điểm yếu của Công

ty

Cơ hội: O(opportunity)

Các cơ hội của Công ty

Kết hợp S-O: Phát huyđiểm mạnh, tận dụng cơ

hội

Kết hợp W- O: Khắcphục điểm yếu, tận dụng

cơ hội

Đe dọa: T (threaten)

Các nguy cơ của Công

ty

Kết hợp S-T: Phát huyđiểm mạnh, né tránh nguy

cơ

Kết hợp W-T: Khắcphục điểm yếu, né tránh

nguy cơ

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài

lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểmmạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối

đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hộibên ngoài, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự

cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanhnghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém vàgiảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

1.5.2 Ma trận QSPM

Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để đánhgiá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên

để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất

Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích

từ ma trận EFE, ma trận IEF… Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT

Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2

Các yếu tố bên trong

Yếu tố 1

Yếu tố 2

Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến

lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT

Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE

trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu

Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2.

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến

lược Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn;

2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và

điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố

Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược.

Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùnglàm chiến lược thay thế

1.6 Tóm tắt chương 1

Ở chương này, tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về xây dựng chiếnlược, các bước xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh của Công ty bằng cácđịnh nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng chiếnlược Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết đểxây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm theo nhằm nâng cao năng lực

kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giaiđoạn hiện nay.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY BIBICA2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty bánh kẹo Biên Hòa (BIBICA)

Trụ sở chính: Đường số 11, Khu Công nghiệp Biên Hòa I, Đồng Nai

Giấy ĐKKD: Số 059167 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp ngày16/01/1990

Website: www.bibica.com.vn Email: bibica@bibica.com.vn

Tell: 08.9717920 – 08.9717921 Fax: 08.9717922

Mã chứng khoán: BBC

Vốn điều lệ hiện tại của BBC là 154,2 tỷ đồng

Chủ tịch HĐQT: Lee Jung Woo

Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo

Thị trường: chủ yếu ở thị trường nội địa (chiếm trên 90% doanh thu của Côngty) Thị trường chính là khu vực Miền Nam, trong đó Thành Phố Hồ Chí Minh đóngvai trò chủ đạo.

Các nhà máy chính của Công ty Bibica:

Nhà máy Bibica Biên Hòa ĐC: KCN Biên Hòa 1, Tp Biên Hòa, Đồng NaiNhà máy Bibica Hà Nội ĐC: KCN Sài Đồng B, Q.Long Biên, Hà Nội

Công ty Bibica miền Đông D9C: Khu công nghiệp Mỹ Phước 1, huyện BếnCát, tỉnh Bình Dương

Các chi nhánh đại diện của Công ty Bibica

Chi nhánh Bibica tại Tp.HCM: 443 Lý Thường Kiệt, Q.Tân Bình,TPHCM.Chi nhánh Bibica tại Đà Nẵng: 267B, Đống Đa, Q.Hải Châu, TP Đà Nẵng.Chi nhánh Bibica tại Cần Thơ: 5A1 Đường 30/4, Q.Ninh Kiều, TP Cần Thơ.Chi nhánh ở Hà Nội: Đường 206, Khu B, Khu Công Nghiệp Phố Nối A,Huyện Văn Lâm, Tỉnh Hưng Yên

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Bảng 2.1 Quá trình hình thành và phát triển BiBiCa

1990 Công ty Cổ phần Bánh kẹo Biên Hòa được thành lập

1993 Công ty bắt đầu sản xuất bánh kẹo lần đầu tiên với ba dây chuyền sản

xuất bánh kẹo được nhập khẩu từ Châu Âu

1998 Ngày16/01/1999, theo quyết định số 234/1998 QĐ- TTg, Công ty Cổ

Phần Bánh Kẹo Biên Hòa được thành lập vốn điều lệ ban đầu 25 tỷ đồng

2000 Thành lập chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh,

2001 Công ty chính thức giao dịch tại Sở giao dịch chứng khoán TPHCM

2005 Công ty hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam

2006 Xây dựng nhà máy mới tại khu công CN Mỹ Phước tỉnh Bình Dương

2007 Lễ ký kết Hợp đồng Hợp tác chiến lược giữa Bibica và Lotte đã diễn ra

2008

Bibica đoạt doanh hiệu Cúp Vàng “Công Ty Cổ Phần Hàng Đầu ViệtNam do Hiệp Hội Kinh Doanh Chứng Khoán Ngân Hàng Nhà Nướckhen tặng

2010 Đoạt doanh hiệu Top 100 sao vàng đất Việt, top 100 thương hiệu hàng

đầu

2012 Trờ thành thành viên Thương hiệu Việt

Nguồn: Công ty cổ phần BiBiCa

2.1.2 Những thành tích đạt được trong các năm qua

16 năm liền được người tiêu dùng bình chọn “ Hàng Việt Nam chất lượng cao”( 1997-2012)

Giấy chứng nhận ISO 9002 do tổ chức BVQI-Vương Quôc Anh cấp

Top 100 thương hiệu mạnh tại VN năm 2007 do báo SGTT bình chọn

Top 100 thương hiệu nổi tiếng do Tạp chí Viet Nam Business Forum thuộcVCCI và Công ty Truyền thông cuộc sống (LIFE) thực hiện

Luôn có vị trí nằm trong bảng “TOP FIVE” của ngành hàng bánh kẹo tại ViệtNam; trong đó giữ vị trí dẫn đầu thị trường về sản phẩm kẹo

Hiện nay, Bibica là Công ty bánh kẹo niêm yết lớn thứ hai trong nước khi chiếm khoảng 7-8% thị phần Có thế mạnh về thương hiệu, là điều đặc biệt quan trọng đối với ngành sản xuất hàng tiêu dùng và bánh kẹo, Bibica vẫn tiếp tục phát triển và mở rộng thị phần

2.1.3 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BiBiCa

Hội đồng quản trị: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý Công

ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ

của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị

có 05 thành viên, nhiệm kỳ là 05 năm, trong đó có 01 Chủ tịch, 02 Phó Chủ tịch

và 03 ủy viên

Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thực hiện giám sát hội đồng

quản trị, Giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty; kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty vàchịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụđược giao Hiện tại Ban kiểm soát Công ty gồm 03 thành viên, nhiệm kỳ là 05 năm,thành viên Ban kiểm soát có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế

Chức năng, nhiệm vụ Ban Giám đốc và các phòng ban

Ban Giám đốc

Tổng Giám Đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, trực tiếp thay mặt HĐQT để

điều hành các hoạt động hàng ngày của Công ty, là người đại diện hợp pháp theopháp luật và chịu trách nhiệm trước HĐQT về kết quả hoạt động kinh doanh củaCông ty

Phó Tổng Giám đốc – phụ trách kinh doanh: Tham mưu cho Tổng Giám đốc

trong lĩnh vực quản lý, điều hành các công việc liên quan đến hoạt động kinh doanhmua bán của Công ty

Phó Tổng Giám đốc SX – phụ trách sản xuất: Tham mưu cho Tổng Giám đốc

trong lĩnh vực phụ trách hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001;Quản lý và điều hành phòng kỹ thuật, phòng quản lý chất lượng, phòng vật tư vàcác phân xưởng sản xuất

Các phòng ban chức năng

Phòng Tài chính – Kế toán: Thực hiện các chức năng hạch toán, kế toán, hoạt

động tài chính và thống kê, phân tích các hoạt động kinh tế

Phòng Kĩ thuật đầu tư: Thực hiện công tác quản lý thiết bị công nghệ sản

xuất, các dự án đầu tư và đào tạo công nhân kỹ thuật

Phòng Xuất nhập khẩu: Thực hiện công tác mua bán xuất nhập khẩu.

Phòng Kinh doanh: Thực hiện các hoạt động tiêu thụ sản phẩm, quản lý khohàng cùng với công tác nghiên cứu thị trường, điều độ sản xuất, xây dựng các kếhoạch kinh doanh và các chiến lược marketing Phòng kinh doanh có hai phòng bantrực thuộc là phòng bán hàng và phòng marketing

Phòng Kế hoạch – thị trường: Xây dựng kế hoạch SXKD ngắn hạn và dài hạn,

triển khai các đơn vị trong công tác triển khai thực hiện kế hoạch; Xây dựng CLKDcủa Công ty; Theo dõi, tập hợp thông tin, điều độ sản xuất

Phòng Quản lý chất lượng (QM): Thực hiện công tác nghiên cứu nâng cao

chất lượng SP và kiểm tra chất lượng sản phẩm

Phòng Nhân sự: Thực hiện công tác quản lý hành chính, văn thư, tài sản công

cộng, bảo vệ an ninh kinh tế cùng với chức năng quản lý LĐ và tiền lương, bảohiểm xã hội, an toàn LĐ và thi đua Đồng thời, cũng thực hiện chức năng quản lý vàđiều hành phương tiện vận tải

Phòng Dịch vụ: Tổ chức phục vụ, sản phẩm ăn uống, phối hợp với các đơn vị

giải quyết công việc chung

Các Phân xưởng sản xuất: Thực hiện công tác tổ chức, điều hành sản xuất

theo kế hoạch đã được phê duyệt và quản lý LĐ

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh

Sản xuất và kinh doanh trong và ngoài nước trong các lĩnh vực về công nghệchế biến bánh – kẹo – nha

Xuất khẩu các loại bánh , kẹo, nha và các loại hàng hóa khác

Nhập khẩu các thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất củacông ty

2.1.5 Các sản phẩm chính của công ty

2.1.5.1 Nhóm sản phẩm bánh

Sản phẩm bánh của công ty khá đa dạng gồm các dòng sản phẩm sau:

Dòng bánh khô: gồm các loại bánh quy, quy xốp, kẹp kem, phủ sôcôla, hỗn

hợp với các nhãn hiệu Nutri-Bis, Creamy, Orienco, Orris, Happy, Victory,Palomino, Giving, Glory, Hilary, ABC, dòng sản phẩm này được sản xuất trên haidây chuyền hiện đại của Châu Âu và Mỹ với hai công suất khoảng 4000 tấn/nămchiếm 20-25% tỷ trọng doanh số và khoảng 20% thị phần bánh biscuit, cookies trênthị trường Các sản phẩm này đã có chỗ đứng khá vững trên thị trường do chấtlượng tốt, ổn định, mẫu mã phong phú, nhãn hiệu quen thuộc với người tiêu dùng

Dòng sản phẩm snack: gồm các loại snack tôm, cua, mực, gà nướng, bò, chả

cá, cay ngọt…với nhãn hiệu Oẳn tù tì, Potasnack Dòng sản phẩm này hiện nay códung lượng thị trường lớn nhưng có nhiều đơn vị tham gia nên cạnh tranh rất mạnh.Đặc điểm của sản phẩm này là rất cồng kềnh, chi phí lưu thông lớn tuy nhiên nhờ

tận dụng được ưu thế sản xuất tại chỗ (Biên Hòa và Hà Nội) nên snack của Công ty

có thế mạnh cạnh tranh về giá và được phân phối khá rộng trên cả nước

Dòng sản phẩm bánh trung thu: mặc dù mới tham gia thị trường khoảng gầnmười năm nhưng bánh trung thu Bibica đã khẳng định chất lượng chất lượng vàmẫu mã được ưa chuộng trên thị trường Thị phần bánh trung thu của Công ty tăngtrưởng với tốc độ rất nhanh (trên 40%/năm) Đặc biệt Công ty đã đi đầu trong việcnghiên cứu và sản xuất thành công sản phẩm bánh trung thu cho người ăn kiêng vàtiểu đường

Dòng sản phẩm bánh tươi: gồm các loại bánh bông lan kem Hura, bánh nhân

Custard Paloma và bánh mỳ Lobaka, Jolly Bánh bông lan kem Hura hiện nay cónhiều lợi thế cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp trongnước cũng như ngoại nhập do được sản xuất trên dây chuyền mới, hiện đại của Ý,công nghệ tiên tiến đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với hạn sử dụng đến 12tháng, hiện nay sản phẩm bánh Hura chiếm gần 30% thị phần bánh bông lan kemtrên thị trường và là đơn vị dẫn đầu về chất lượng Sản phẩm bánh nhân Custard vàbánh mỳ mới đưa ra trên thị trường đang trên đà tăng trưởng

Đặc biệt trong những năm gần đây cùng với sự hợp tác tư vấn của Viện dinhdưỡng Việt Nam Công ty đã tập trung nghiên cứu cho ra thị trường các dòng sảnphẩm bánh dinh dưỡng Growsure cho trẻ từ 6 tháng tuổi, bánh Mumsure cho bà mẹmang thai và cho con bú bổ sung vi chất, sản phẩm bánh Hura Light, bột ngũ cốcNetsure Light cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường Đây là sản phẩm có nhiềutiềm năng và có chiều hướng phát triển rất tốt trong tương lai Hiện nay Bibica làđơn vị duy nhất trong ngành bánh kẹo được Viện dinh dưỡng Việt Nam chọn làmđối tác hợp tác phát triển các sản phẩm dinh dưỡng và chức năng trong mục tiêu xãhội hóa chương trình dinh dưỡng quốc gia

2.1.5.2 Nhóm sản phẩm kẹo

Kẹo chiếm tỷ trọng doanh số trên 30% của toàn công ty và khoảng 25% thịphần kẹo cả nước Công ty có nền tảng tốt về cơ sở vật chất, kỹ thuật đồng thờithương hiệu Bibica rất quen thuộc với người tiêu dùng Sản phẩm kẹo Công ty rất