nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần pymepharco

- Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với Công ty - Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để từ đó nhận biết những điểm mạnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

  

NGUYỄN VĂN LONG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY CỔ PHẦN PYMEPHARCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

  

NGUYỄN VĂN LONG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY CỔ PHẦN PYMEPHARCO

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

Pymepharco” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học

của PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh

Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực Các kết quả được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi chú

rõ ràng về nguồn gốc

Người thực hiện

Nguyễn Văn Long

Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế, phòng Đào tạo Đại học và Sau đại học, Trường Đại học Nha Trang đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đề tài

Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và tập thể Công ty Cổ phần Pymepharco đã cung cấp nhiều thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài

Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã góp ý về những thiếu sót không thể tránh khỏi trong đề tài này

Học viên

Nguyễn Văn Long

M ỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận lý luận về cạnh tranh 5

1.1.1 Khái niệm về thị trường và cạnh trạnh 5

1.1.1.1 Thị trường 5

1.1.1.2 Khái niệm về cạnh tranh 5

1.1.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 6

1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 6

1.1.2.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 8

1.1.2.3 Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh 8

1.1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh 10

1.1.2.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 13

1.1.2.6 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 14

1.2 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 16

1.2.1.1 Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp 16

1.2.1.2 Trình độ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16

1.2.1.3 Nguồn vốn của doanh nghiệp 16

1.2.1.4 Khả năng liên kết và hợp tác với các doanh nghiệp khác 17

1.2.1.5 Máy móc thiết bị, công nghệ 17

1.2.1.6 Năng lực marketing 17

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 18

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 19

1.2.2.2 Môi trường ngành 20

1.3 Xây dựng các ma trận 21

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 21

1.3.2 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 22

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PYMEPHARCO 28

2.1 Tổng quan về ngành dược Việt Nam 28

2.1.1 Các giai đoạn phát triển ngành dược 28

2.1.2 Vai trò và thực trạng ngành dược Việt Nam 29

2.2 Tổng quan về Công ty cổ phần Pymepharco 30

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Pymepharco 30

2.2.2 Giới thiệu về Công ty Pymepharco 32

2.2.3 Lĩnh vực kinh doanh Công ty: 33

2.2.4 Danh sách các cổ đông lớn của Công ty 33

2.2.5 Cơ cấu nguồn vốn cổ đông công ty 33

2.2.6 Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty 34

2.2.7 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 35

2.2.7.1 Năng lực sản xuất 35

2.2.7.2 Tình hình kinh doanh 36

2.2.7.3 Cơ cấu sản phẩm của Pymepharco 39

2.3 Sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 43

2.3.1 Phân tích môi trường bên trong 43

2.3.1.1 Máy móc thiết bị, công nghệ 43

2.3.1.2 Nguồn nhân lực 44

2.3.1.3 Năng lực tài chính 46

2.3.1.4 Nguyên vật liệu 47

2.3.1.5 Chi phí sản xuất kinh doanh 48

2.3.1.6 Hệ thống thông tin quản lý 49

2.3.1.7 Thương hiệu “Pymepharco” 50

2.3.1.8 Hoạt động Marketing 51

2.3.1.9 Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 56

2.3.1.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 57

2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 59

2.3.2.1 Phân tích yếu tố vĩ mô 59

2.3.2.2 Môi trường vi mô 64

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PYMEPHARCO 74

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty 74

3.1.1 Dự báo nhu cầu và sự phát triển của ngành dược 74

3.1.2 Định hướng mục tiêu của Công ty cổ phần Pymepharco 75

3.2 Mục tiêu nâng cao năng lực canh tranh của công ty 76

3.3 Một số giải pháp nhằm đạt mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh: 76

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện sản phẩm 76

3.3.2 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực của Công ty 77

3.3.3 Giải pháp đầu tư nghiên cứu phát và triển sản phẩm mới 79

3.3.4 Một số giải pháp hỗ trợ khác 80

3.3.4.1 Đầu tư và đổi mới công nghệ 80

3.3.4.2 Áp dụng công nghệ thông tin vào phân phối, cung ứng thuốc 81

3.3.4.3 Chủ động và tích cực hội nhập quốc tế, tăng cường hợp tác đầu tư nước ngoài 81

3.4 Kiến nghị 82

3.4.1 Về phía nhà nước 82

3.4.2 Về phía ngành 83

KẾT LUẬN 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Nguyên nghĩa

Từ

AFTA ASEAN Free Trade Area Hiệp định thương mại tự do đa phương giữa

các nước trong khối ASEAN CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng

EFE External Factor Evaluation

Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài GDP Gross Domestic Product Tổng thu nhập quốc nội

GLP Good Laboratory Practice An toàn chất lượng phòng thí nghiệm GMP Good Manufacturing

Pratice Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt GPP Good Pharmacy Practices Thực hành tốt quản lý nhà thuốc

GSP Good Storage Practices Thực hành tốt bảo quản thuốc

IEF Internal Factor Evaluation

Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

ISO International Organization

For Standardization Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá

VCCI Vietnam Chamber Of

Commerce and Industry Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam WHO World Health Organization Tổ chức y tế thế giới

WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 22

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 23

Bảng 1.3 Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 24

Bảng 1.4 Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 24

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

Bảng 2.1 Danh sách cổ đông nắm giữ 5% vốn cổ phần của Công ty trở lên tính từ thời điểm 06/2013 33

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn vốn các cổ đông 33

Bảng 2.3 Sản lượng sản phẩm qua các năm 35

Bảng 2.4 Doanh thu thuần từng nhóm sản phẩm, dịch vụ 36

Bảng 2.5 Lợi nhuận gộp các mảng hoạt động qua các năm 37

Bảng 2.6 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 37

Bảng 2.7 So sánh độ hòa tan Tatanol của Pymepharco với sản phẩm cùng chức năng điều trị của các công ty khác khác 41

Bảng 2.8 Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm 2010 – 2012 42

Bảng 2.9 Tổng hợp nguồn lực qua các năm 2010 - 2012 44

Bảng 2.10 Thu nhập bình quân của người lao động 46

Bảng 2.11 Nguồn vốn và tài sản Công ty cổ phần Pymepharco 46

Bảng 2.12 Chi phí hoạt động của Pymepharco năm 2010 - 2012 48

Bảng 2.13 Ma trận các yếu tố bên trong 58

Bảng 2.14 Bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp dược 65

Bảng 2.15 So sánh lợi thế về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp dược 65

Bảng 2.16 Ma trận các yếu tố bên ngoài 69

Bảng 2.17 Bảng tổng hợp ý kiến đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm 71

Bảng 2.18 Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh 72

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH

Biểu đồ 2.1 Sản lượng từng nhóm sản phẩm qua các năm 35

Biểu đồ 2.2 Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm 38

Biểu đồ 2.3 Doanh thu từng nhóm sản phẩm 43

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu phân phối sản phẩm theo phu vực 53

Biểu đồ 2.5 Cơ cấu phân phối sản phẩm theo thành phố 54

Biểu đồ 2.6 So sánh Doanh thu và Lợi nhuận các doanh nghiệp ngành dược 55

Biểu đồ 2.7 Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm 60

Biểu đồ 2.8 Tình hình lạm phát qua các năm 61

Biểu đồ 3.1 Tốc độ tăng tưởng của ngành dược và sử dụng tiền thuốc 74

Biểu đồ 3.2 Dự báo tiền thuốc sử dụng đến năm 2030 của Việt Nam 75

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E Porter 9

Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 10

Hình 1.3 Môi trường kinh doanh doanh nghiệp 15

Hình 1.4 Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter 21

Hình 1.5 Sơ đồ qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh 27

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty 34

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường phải luôn vận động, biến đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi họ phải xây dựng cho được một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả để đứng vững, và cạnh tranh không chỉ với công ty trong nước mà cả với các công ty nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ Trong nền kinh tế thị trường của một quốc gia nói riêng và trên toàn thề giới nói chung, vấn đề cạnh tranh không phải là vấn đề mới nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến thương trường ngày càng trở nên nóng bỏng

Đối với các ngành công nghiệp dược, khi Việt Nam gia nhâp AFTA vào năm

2006, gia nhập WTO năm 2007, sự canh tranh này càng trở nên khốc liệt hơn Năng lực cạnh tranh của ngành dược Việt Nam còn thấp, đang ở cấp độ 2,5 – 3 theo cấp độ phân loại ngành dược của WHO Cấp độ cao nhất theo phân loại này là 4 (Sản xuất được nguyên liệu và phát minh thuốc mới), ngành dược Việt Nam chỉ mới sản xuất được thuốc gốc, xuất khẩu được một số dược phẩm, đa số phải nhập khẩu Khi chính thức gia nhập WTO, việc giảm thuế suất thuế nhập khẩu một số dòng thuế sẽ là thách thức cho các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước trong việc cạnh tranh với thuốc nhập khẩu từ nước ngoài

Số lượng doanh nghiệp dược Việt Nam tính đến năm 2012 ước chừng khoảng

200 doanh nghiệp nhưng quy mô còn nhỏ (về vốn và nhà xưởng), chủ yếu sản xuất thuốc phổ thông và phân phối (TP Hồ Chí Minh và Hà Nội chiếm hơn 50% tổng số nhà thuốc tư nhân trên toàn quốc) còn nhiều trùng lặp dẫn tới cạnh tranh cao trong thị trường nội địa Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài ngày càng cao Số lượng doanh nghiệp nước ngoài đăng ký kinh doanh tại Việt Nam tăng từ hơn 300 vào năm 2007 lên gần 500 doanh nghiệp năm 2012 Năm

2012, Việt Nam có 18 doanh nghiệp dược có nhà máy sản xuất đạt chuẩn GMP Hầu hết các cơ sở còn lại không đủ điều kiện để chuyển đổi với hạn cuối năm 2012 và có nguy cơ sẽ phải giải thể Nhìn về góc độ cạnh tranh, đây là tín hiệu tốt cho các doanh nghiệp dược lớn, đã đạt chuẩn Nếu Bộ Y tế không thay đổi các tiêu chuẩn GMP cho phù hợp với đặc thù ngành sản xuất dược và lùi thời hạn áp dụng GMP đến năm 2015,

phân khúc này sẽ có nhiều thay đổi trong năm tới Hơn 400 đơn vị sản xuất nhỏ tư nhân sẽ bị giải thể hoặc chuyển đổi sản xuất cho 18 doanh nghiệp đạt chuẩn Giảm số lượng doanh nghiệp nhưng quy mô sản xuất sẽ lớn hơn sẽ khiến cho cạnh tranh trong ngành không kém phần gay gắt

Đứng ở góc độ doanh nghiệp dược phẩm, cạnh tranh sẽ là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tư hoàn thiện bản thân để vươn lên dành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết dành thế chủ động với người cung cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngược lại doanh nghiệp không có tiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” tiềm lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại Đối với Công ty cổ phần Pymepharco cũng vậy, cho dù hiện tại sản phẩm của công ty đã có một vị trí khá ổn định trên thị trường dược phẩm, tuy nhiên làm thế nào để tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty thực sự là một vấn cần nghiên cứu đối với

sự tồn tại và phát triển của Công ty trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay

Từ những nhận định trên, đề tài “Nâng cao năng lực canh tranh Công ty cổ

- Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến năng lực canh tranh

- Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với Công ty

- Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để từ đó nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; khả năng cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu trong luận văn là: số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2010 - 2012

- Đối tượng nghiên cứu là: các vấn đề về lý thuyết và thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Pymepharco

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu chủ yếu được dựa trên nền tảng lý thuyết về ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh và sử dụng phương pháp chuyên gia để: (i) xác định các yếu tố thành công trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm để hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh, (ii) xác định các đối thủ cạnh tranh chính của Công

ty, (iii) kết quả của ma trận hình ảnh cạnh tranh Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng các phương pháp thống kê, tổng hợp

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

4.1.1 Đối với ý kiến chuyên gia

Sử dụng phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia là Giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng bán hàng, trưởng các chi nhánh của công ty và những người

có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dược, số lượng người tham gia phỏng vấn là 12 chuyên gia

4.1.2 Đối với số liệu thứ cấp

- Số liệu được thu thập nội bộ trong công ty từ các phòng kinh doanh, tài chính, nhân sự từ năm 2010 – 2012

- Số liệu thu thập được từ Website của công ty

5 Tổng quan nghiên cứu

Trong những năm qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh về một số loại hàng hóa, dịch vụ Việt Nam trước những thay đổi của thị trường trong nước và quốc tế, có thể kể đến nghiên cứu của một số tác giả sau:

PGS.TS Nguyễn Thế Nghĩa, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong hội nhập kinh tế quốc tế, tháng 5/2009 Chỉ ra các hạn chế trong năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam như: Công nghệ, nguyên vật liệu, sự yếu kém về thương hiệu, chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông và xúc tiến thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế Căn cứ vào đó đưa ra gói 5 giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ Việt Nam (Ủy ban quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế, 2002) Với nội dung chính bàn về các nền kinh tế trên thế giới đều tập trung cho việc cạnh tranh động, nghĩa là mang đặc thù tri thức, công

nghệ Với các lợi thế tĩnh hiện tại về lao động giá rẻ, tài nguyên phong phú…, Việt Nam cần phải làm rất nhiều việc để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường thế giới

TS Lê Đăng Doanh, Những nút thắt trong phát triển năng lực cạnh tranh tại Việt Nam, tháng 12/2010 Cụ thể là những hạn chế về kết cấu hạ tầng, nguồn nhân lực, thể chế, thủ tục hành chính, cơ cấu nền kinh tế

TS Ngô Xuân Hoàng (2013), Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ở Công ty chè Sông Cầu – Tổng Công ty chè Việt Nam Công ty chè sông cầu cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp để tạo lợi thế cạnh tranh: Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm, mở rộng thị phần, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực đổi mới công nghệ

Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia (Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, 2010) Báo cáo đã chỉ ra, năng lực cạnh tranh của Việt Nam những năm qua chủ yếu dựa trên những lợi thế tự nhiên được thừa hưởng, đặc biệt là vị trí địa lý và đặc điểm dân cư Đã đến lúc, Việt Nam phải tạo dựng được các lợi thế cạnh tranh mới, đặc trưng Và một số đề xuất cụ thể cho một vài năm tới: Việt Nam cần tiếp tục đẩy mạnh cải cách thể chế, cần phát triển các cụm ngành, lấy cụm ngành làm trung tâm của vấn

đề cải cách

Bên cạnh những nghiên cứu chung trên đây, việc nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các công ty dược Việt Nam thực tế vẫn còn rải rác, chưa có nghiên cứu tổng thể và đồng bộ, vì vậy chúng tôi thấy cần phải đẩy mạnh nghiên cứu hơn nữa để góp phần nâng cao sức cạnh tranh của một công ty nội địa để Việt Nam ngày càng chủ động trong vấn đề cung cấp dược phẩm chính cho người Việt Nam

6 Những đóng góp của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận thì luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2 : Phân tích thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Công ty

Cổ phần Pymepharco

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Pymepharco

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận lý luận về cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về thị trường và cạnh trạnh

1.1.1.1 Thị trường

Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua bán, trao đổi hàng hóa, dịch vụ Nó phản ảnh các mối quan hệ kinh tế trong quá trình sản xuất và trao đổi hàng hóa như mối quan hệ giữa người mua và người bán hay giữa các người bán với nhau, giữa các người mua với nhau Thị trường ra đời đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền sản xuất hàng hóa và hình thành trong quá trình lưu thông

Theo Paul A Samuelson (2000), thị trường là một quá trình, trong đó người mua

và người bán cùng một thứ hàng hóa tác động qua lại lẫn nhau để định ra số lượng và giá cả của hàng hóa đó Còn Theo Philip Kotler thì thị trường là tập hợp những người mua hàng hiện tại và tương tai

Dù quan niệm hay diễn đạt như thế nào, thị trường cũng chính là mối quan hệ giữa tổng cung và tổng cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó Hay nói cách khác, thị trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm năng Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ sức cạnh tranh trên thị trường

1.1.1.2 Khái niệm về cạnh tranh

Cho đến nay, thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao,…và thường xuyên được nhắc tới trong sách, báo chuyên môn, các diễn đàn kinh tế cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh

Paul A.Samuelson và W.D.Nordhaus (1995), là hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn Kinh tế học nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường

Theo Từ điển kinh doanh của Anh (1992), thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình

Giáo sư Michael E Porter (1996), người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh

Vì vậy, một cách khái quát có thể hiểu: cạnh tranh kinh tế là một phạm trù phản ánh mối quan hệ đối kháng diễn ra trên thị trường giữa những chủ thể có cùng mục đích, nhằm giành cho mình lợi ích nhiều hơn so với các chủ thể khác Cạnh tranh kinh tế thực chất là cuộc chiến diễn ra trên thương trường giữa các chủ thể kinh tế (gọi là đối thủ) Mục đích của cạnh tranh theo Porter là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận mà doanh nghiệp đang có Kết quả của cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá bán có thể giảm đi

1.1.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:

- Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững

- Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm,

uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng,…

Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể mở đường cho doanh nghiệp khai thác điểm mạnh của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Ngược lại, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao sẽ góp phần quan trọng vào việc bảo đảm tính bền vững của năng lực cạnh tranh quốc gia Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia cao đòi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao Tương

tự, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi nhưng cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh tranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp Mỗi định nghĩa đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau:

Theo Nguyễn Văn Thanh (2003), năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá

cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới”

Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ nên trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của

khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh

Theo Michael E Porter (1985), cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một doanh nghiệp hay sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

1.1.2.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter (2009), lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một doanh nghiệp mang lại cho người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của doanh nghiệp tạo ra nó Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn

Khi một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh có nghĩa là doanh nghiệp đó đã có những giá trị mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc đã làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một doanh nghiệp Do đó các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có doanh nghiệp nào không phải đương đầu với một hình thức và mức độ cạnh tranh nào Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng Do đó, nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững

1.1.2.3 Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm của Michael Porter (2009), cuốn sách nổi tiếng khắp thế giới, Lợi thế cạnh tranh, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho

mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Michael Porter (2009), lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

Theo phân tích của Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Nguồn: Michael E.Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E Porter

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa

1 DẪN ĐẦU CHI PHÍ

2 KHÁC BIỆT HÓA

3A TẬP TRUNG VÀO CHI PHÍ

3B TẬP TRUNG VÀO SỰ KHÁC BIỆT HÓA

Mục tiêu rộng

Mục tiêu hẹp

PHẠM VI

CẠNH TRANH

Nguồn: Michael E.Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh

Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter (2009), có ba điều kiện Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được Thứ hai,

số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược chi phí thấp nhất

- Chiến lược chi phí thấp nhất là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Khi theo đuổi chiến lược này, các doanh nghiệp sẽ có khả năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình

- Phạm vi hoạt động: doanh nghiệp hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, tạo ra sản phẩm ưu thế với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Nâng cao chất lượng

Nâng cao hiệu

Chi phí thấp

Sự khác biệt

Đổi mới

- Mục tiêu: tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ

 Ưu điểm:

- Do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với đối thủ

- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có chi phí thấp hơn

sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn Doanh nghiệp dễ dàng chịu được sức ép tăng giá của nhà cung cấp

 Nhược điểm:

- Khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của doanh nghiệp Khi đó, doanh nghiệp sẽ bị mất ưu thế cạnh tranh và bị “đánh” bằng chính vũ khí của chính mình

- Với mục tiêu là chi phí thấp, doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp Doanh nghiệp thông thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ đáp ứng nhu cầu cho “khách hàng trung bình” Vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt hóa ở mức độ nhất định, không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và giữ vững thị phần Vì vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp đang ngày càng trở nên khó khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ

 Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí đầu ngành Chiến lược khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để tạo ra sự khác biệt

- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, sản phẩm có lợi thế về tính khác biệt

- Mục tiêu: đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo so với sản phẩm của đối thủ và được khách hàng đánh giá cao

 Ưu điểm:

- Cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với

giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường, ở mức thị trường chấp nhận được

- Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng chính là yếu tố giúp doanh nghiệp đối đầu với sự cạnh tranh, “bảo vệ” doanh nghiệp từ nhiều phía Chính sự khác biệt và

sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản đối với các doanh nghiệp khác muốn xâm nhập thị trường

- Rủi ro cao khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi

- Doanh nghiệp rất dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng vì sự khác biệt quá đơn giản

 Chiến lược tập trung

- Chiến lược tập trung: là chiến lược chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt Doanh nghiệp sẽ thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp là tùy thuộc vào việc công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa

- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi phân khúc thị trường hẹp

- Mục tiêu: phục vụ khách hàng trên các phân khúc hẹp tốt hơn đối thủ

Ưu điểm:

Giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường và khách hàng của mình, phản ứng nhanh hơn trước sự thay đổi nhu cầu khách hàng, từ đó có thể xác định sự trung thành của khách hàng

Nhược điểm

- Các đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt trên diện rộng tìm những thị trường hẹp này

- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ bị mất đi do sự thay đổi công nghệ

- Doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ, khi theo đuổi chiến lược tập trung thường có chi phí sản xuất cao Để củng cố vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm

 Chiến lược phản ứng nhanh

- Chiến lược phản ứng nhanh: Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa và sau đó là cạnh tranh từ sự kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá Khi những chiến lược này trở nên phổ biến thì sức cạnh tranh bị suy giảm do các doanh nghiệp đều hoạt động như vậy Các doanh nghiệp cần phải chú trọng vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc chú trọng đáp ứng những đòi hỏi về thời gian Phản ứng nhanh đề cập đến tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng như: phát triển sản phẩm mới,

cá nhân hóa sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm hiện hữu, phân phối sản phẩm theo đơn đặt hàng, điều chỉnh các hoạt động marketing, quan tâm tới yêu cầu của khách hàng được thực hiện nhanh nhất Điều quan trọng cần lưu ý là có mặt kịp trên thị trường đúng theo đòi hỏi của khách hàng là yếu tố mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghiệp cao hơn nhiều so với yếu tố giá thành rẻ của công lao động

- Điều kiện: bộ phận marketing mạnh, năng động, có chuyên môn cao, tổ chức sản xuất nhanh và linh hoạt, hệ thống phân phối nhanh

Ưu điểm:

Giảm áp lực trong cạnh tranh: áp lực của sản phẩm thay thế, nguy cơ xâm nhập mới, tạo hệ thống hợp tác năng động trong quá trình sản xuất kinh doanh Rút ngắn thời gian tạo và phân phối sản phẩm và dịch vụ, giảm chi phí đáng kể

 Nhược điểm:

- Trong điều kiện thị trường ổn định, ít biến động thì phản ứng nhanh là không cần thiết Tạo sự căng thẳng cho người lao động dễ dẫn đến sự ra đi của họ

- Phản ứng nhanh sẽ không có hiệu quả nếu không được khách hàng xem trọng

Từ phân tích trên, doanh nghiệp nên kết hợp phản ứng nhanh với khác biệt hóa trong hoạt động kinh doanh bởi vì đúng lúc và đắt vẫn tốt hơn nhiều so với chậm trễ và rẻ

1.1.2.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp

Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với các đối tác của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất

cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác, vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau

Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm, hệ thống phân phối sản phẩm, năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thương hiệu, thị phần, hiệu quả sử dụng nguồn lực, năng lực lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp, cơ sở vật chất và trang thiết bị, tài chính,… Những yếu đó tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt động, tiềm năng với hiệu suất cao hơn đối thủ

1.1.2.6 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả Nhất là trong giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp càng rõ nét Do vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên chiếm được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững được

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn Vì thế, bên cạnh

nổ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm vĩ mô, Nhà nước cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp; đồng thời, thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến thương mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp

1.2 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để có được năng lực cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp phải trải qua một quá trình xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược sản xuất - kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược công nghệ, chiến lược thị trường và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo dựng môi trường bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các chiến lược trên, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp Tất cả các yếu tố trên đều có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và có thể chia ra làm hai nhóm sau:

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị chiến lược

Hình 1.3 Môi trường kinh doanh doanh nghiệp

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

KINH TẾ

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

ĐỐI THỦ TIỀN ẨN

KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

SẢN PHẨM THAY THẾ ĐỐI THỦ HIỆN TẠI

1.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

1.2.1.1 Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng ISO 9000, ISO 1400 Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản

lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân

sự và kiểm soát Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị

1.2.1.2 Trình độ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng…và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

1.2.1.3 Nguồn vốn của doanh nghiệp

Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế tới việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hóa hệ thống tổ chức quản lý,… trong thực tế không có

doanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn vốn

Bộ phận Tài chính – Kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty Để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở yếu tố này, chúng ta cần đánh giá các yếu tố như khả năng về nguồn vốn hiện tại so với yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược, khả năng huy động từ bên ngoài, tình hình phân bổ

và sử dụng các nguồn vốn, việc kiểm soát chi phí,…

1.2.1.4 Khả năng liên kết và hợp tác với các doanh nghiệp khác

Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết

và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh Khả năng liên kết

và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có hiệu quả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu có cơ hội đó được đối thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp

1.2.1.5 Máy móc thiết bị, công nghệ

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp, tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ

1.2.1.6 Năng lực marketing

Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường,

khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Vì vậy, cần điều tra nhu cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của doanh nghiệp để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người sử dụng chấp nhận

Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu uy tín Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường,… do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp Hiểu rõ hoạt động Marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Các chức năng cơ bản của Marketing bao gồm: phân tích khách hàng, mua, bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội

Các vấn đề về hệ thống thông tin marketing, hiệu quả hoạt động Marketing và các chức năng của Marketing cần được nhận định, đánh giá rõ ràng để thấy rõ được những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này tại doanh nghiệp

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cương của M Porter

để đưa ra các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dưới tiêu đề môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, với 56 chỉ tiêu cụ thể (các chỉ tiêu này được lượng hóa để xếp hạng cho các quốc gia) thuộc 4 nhóm yếu tố sau:

Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật chất –

kỹ thuật, hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trường tài chính Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của người mua, tình hình pháp luật về tiêu dùng, công nghệ thông tin…

Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lượng và số lượng của các nhà cung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch vụ đào tạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các chi tiết và phụ kiện máy móc

Bốn là, bối cảnh đối với chiến lược và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm hai phân nhóm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vô hình, sự cạnh tranh của các nhà sản xuất, hiệu quả của việc chống độc quyền)

Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được chia thành các nhóm sau đây: thị trường, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ,…

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

- Ảnh hưởng về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các

đơn vị kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các yếu tố kinh tế chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ,…

- Ảnh hưởng về văn hóa xã hội: Những yếu tố này thường thay đổi hoặc tiến triển

chậm chạp nên đôi khi khó nhận biết Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và

xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường

và người tiêu thụ Do đó tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của yếu tố này thường có tính dài hạn

- Ảnh hưởng về chính trị - luật pháp: Các yếu tố này bao gồm những ảnh hưởng

từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay, buộc các nhà quản trị chiến lược đặc biệt quan tâm không những đến những

yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong nước và quốc tế

- Ảnh hưởng công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và

thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh Sự tiến

bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện nay không doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất hiện

- Ảnh hưởng mơi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch, Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác, Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng

ồn, thiên tai, ô nhiễm môi trường, và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết

1.2.2.2 Môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế Mối quan hệ của các yếu tố này được Michael E Porter thể hiện ở mô hình như sau:

Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh

Hình 1.4 Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter

Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Các đối thủ cạnh tranh có vai trò ảnh hưởng quan trọng, nó thể hiện sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Do đó, cần phân tích kỹ lưỡng đối tượng này

1.3 Xây dựng các ma trận

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài này cần thực hiện 05 bước như sau:

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

NHÀ CUNG

ỨNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

KHÁCH HÀNG

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dich vụ thay thế

Quyền lực thương lượng của người mua

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà cho

là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 4, công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

1.3.2 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những

phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua

5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, gồm những diểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4

là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Tồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng

Trên thực tế không một doanh nghiệp nào có đủ khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và sẽ bất lợi ở mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như giá cả sản phẩm

và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu

và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc

độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp Theo một cuộc nghiên cứu về việc thực hiện theo dõi cạnh tranh của 1.200 công

ty thì có hơn 10 thông tin được tìm kiếm nhiều nhất :

Bảng 1.3 Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh

quan trọng)

Tỷ lệ các doanh nghiệp đồng

ý về tầm quan trọng của thông tin (%)

Chính sách tiền lương và sự quan

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị chiến lược Tuy nhiên, do nhu cầu đặc thù từng doanh nghiệp, nên có thể chia ra những thông tin chủ yếu quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cụ thể như sau

Bảng 1.4 Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực

Giá cả, chiết giá, thời hạn hợp đồng và bán hàng Khối lượng bán, lịch sử và quá trình phát triển sản phẩm

Số lượng và chất lượng sản phẩm Chủng loại sản phẩm

Thị phần

Chính sách và kế hoạch Marketing Quy mô và việc sử dụng lực lượng bán

Các kênh, chính sách và phương pháp phân phối Quy trình sản xuất

Công nghệ Chi phí sản xuất Khả năng sản xuất

Vị trí, quy mô của nhà máy và kho hàng Bao gói sản phẩm

Giao hàng

Khả năng nghiên cứu và phát triển Đặc điểm của cán bộ chủ chốt Phẩm chất của cán bộ chủ chốt Điều kiện tài chính và quá trình vận động của chúng Các chương chình phát triển và mua sắm

Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix), qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý Đồng thời, trên cơ

sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp

ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp, gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm trung bình khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Sử dụng phương pháp chuyên gia tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo đó:

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh tranh mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2 Các yếu tố Mức độ

quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Hình 1.5 Sơ đồ qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh

ĐẶT VẤN ĐỀ

(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

(Thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC

PYMEPHARCO

2.1 Tổng quan về ngành dược Việt Nam

2.1.1 Các giai đoạn phát triển ngành dược

 Giai đoạn 1975 - 1990: Ngành dược Việt Nam trong giai đoạn thời bao cấp

Ngành dược Việt Nam giai đoạn này chủ yếu bao gồm các doanh nghiệp nhà nước, sản xuất không đáng kể Mức tiêu thụ bình quân thuốc trên đầu người thời kỳ này đạt vào khoảng 0,5 - 1 USD/năm Do thuốc trong thời kỳ này khan hiếm nên tiêu chuẩn chất lượng thuốc trong sử dụng chưa được chú trọng

 Giai đoạn 1991 - 2005: Ngành dược bước vào thời kỳ đổi mới, thực hiện sự chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường

Các xí nghiệp, công ty nhà nước trong ngành được thay đổi cơ cấu tập trung, cổ phần hóa đầu tư sản xuất, đầu tư vào chiều sâu, nâng cấp để thực hiện các quy định về thực hành tốt sản xuất GMP Số lượng thuốc được sản xuất ngày càng nhiều, từ 175 hoạt chất (năm 1997) lên đến 384 hoạt chất (năm 2002) Cơ quan quản lý cấp cao của ngành dược là Cục Quản Lý Dược thành lập Luật Dược cũng được ban hành, làm cơ

sở pháp lý cao nhất điều chỉnh toàn bộ hoạt động trong lĩnh vực dược để ngành Dược Việt Nam được hoạt động trong một môi trường pháp lý hoàn chỉnh và đồng bộ

 Giai đoạn 2006 - 2007: Ngành dược tiếp tục phát triển với tốc độ cao, khoảng 18 - 20%/năm Việt Nam gia nhập WTO mang lại những thuận lợi cũng như khó khăn cho ngành dược

Năm 2006 - 2007, ngành dược đạt được tốc độ tăng trưởng cao trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển Đây cũng là giai đoạn mà các công ty dược phẩm đã đạt được chứng nhận GMP-ASEAN đẩy mạnh đầu tư GMP-WHO Việt Nam gia nhập WTO có những ảnh hưởng nhất định đến ngành dược Bên cạnh những thuận lợi về môi trường đầu tư, tiếp cận công nghệ mới, đón một lượng vốn đầu tư lớn,

có cơ hội lựa chọn nguồn nguyên liệu đa dạng với chi phí hợp lý,… ngành dược phải đối đầu với không ít khó khăn như: năng lực cạnh tranh yếu, thiếu hiểu biết các quy định về sở hữu trí tuệ; thiếu vốn, kỹ thuật công nghệ; đối mặt với các doanh nghiệp

dược phẩm nước ngoài trên một sân chơi bình đẳng khi chính phủ cam kết giảm thuế suất thuế nhập khẩu; nới lỏng chính sách với các doanh nghiệp nước ngoài

 Giai đoạn 2008 - đến nay: Ngành dược Việt Nam có những chuẩn bị và chủ động hội nhập với các nước trong khu vực và trên thế giới nhằm đảm bảo cung cấp đủ thuốc

có chất lượng và an toàn

Ngành dược Việt Nam đang bước vào thời kỳ cạnh tranh theo các nguyên tắc cạnh tranh cơ bản kể từ khi Việt Nam tiến hành công cuộc “đổi mới”, chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá - tập trung sang cơ chế kinh tế thị trường và tiến trình hội nhập kinh

tế quốc tế ngày càng sâu, rộng Sau hơn 20 năm phát triển trong môi trường cạnh tranh, có thể khẳng định thị trường dược Việt Nam đã cơ bản vận hành theo cơ chế thị trường với các đặc thù riêng của một ngành kinh doanh đặc biệt Điều này cũng có nghĩa là các nguyên tắc và quy luật cạnh tranh đã từng bước phát huy tác dụng và ngày càng đóng vai trò chi phối trên thị trường

2.1.2 Vai trò và thực trạng ngành dược Việt Nam

Ngành Công nghiệp bào chế dược phẩm Việt Nam là một ngành công nghiệp có

bề dày lịch sử từ những năm chống Pháp, chống Mỹ và cho đến ngày nay Ngay từ kháng chiến chống Pháp, ngành dược đã sản xuất được nhiều thuốc dưới dạng thuốc tiêm, thuốc viên, siro, Tuy nhiên trong nền kinh tế mở cửa hiện nay cùng với sự phát triển công nghệ hiện đại của thế giới Xu thế nhiều dạng bào chế công nghệ cao như sản xuất thuốc đông khô, thuốc giải phóng chậm, thuốc có nguồn gốc từ sinh học ngày càng chiếm lĩnh thị trường Mô hình bệnh tật trên thế giới ngày cành đa dạng và phức tạp như những người mắc bệnh HIV/AIDS, tim mạch, tiểu đường, ung thư ngày càng nhiều, đòi hỏi ngành công nghiệp bào chế dược phẩm của Việt Nam phải có trình độ khoa học công nghệ cao (như sản xuất các thuốc đặc trị, thuốc HIV, tim mạch, ung thư, ) mới đáp ứng với những mô hình bệnh tật mới

Hiện nay, hệ thống các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước tương đối phong phú, cả nước có khoảng 178 doanh nghiệp sản xuất thuốc (trong đó có khoảng 100 doanh nghiệp sản xuất thuốc tân dược, 80 doanh nghiệp sản xuất thuốc đông dược, ngoài ra có trên 300 cơ sở sản xuất thuốc đông dược (kể cả các tổ hợp, hợp tác xã hoặc

hộ kinh doanh cá thể tham gia sản xuất thuốc Y học cổ truyền)

Tuy nhiên, đối với nền công nghiệp sản xuất nguyên liệu hóa dược hiện nay, Việt Nam mới có một nhà máy sản xuất nguyên liệu kháng sinh bán tổng hợp đó là Công ty Mekophar, sản lượng thiết kế khoảng 200 tấn Amoxycillin và 100 tấn Ampicillin mỗi năm Nhìn chung, công nghệ sản xuất thuốc ngày một nâng cao đặc biệt là từ khi có sự hiện diện của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài hoạt động Các đơn vị trong nước đã nhập khẩu thiết bị hiện đại, mua dây chuyền công nghệ cũng như tăng cường sản xuất nhượng quyền các sản phẩm công nghệ cao

Thuốc sản xuất trong nước đã đa dạng về chủng loại và số lượng như các nhóm: Thuốc dung dịch tiêm truyền, thuốc tiêm, kháng sinh và các nhóm thuốc khác Giá trị tiền thuốc sản xuất trong nước tăng mạnh qua các năm đáp ứng đến 50% trị giá tiền thuốc sử dụng Tiền thuốc sử dụng bình quân đầu người 0,3 USD/người /năm vào năm

1989 và đã đạt 29,5 USD/người/năm vào năm 2012)

2.2 Tổng quan về Công ty cổ phần Pymepharco

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Pymepharco

Công ty cổ phần Pymepharco tiền thân là Công ty Dược và Vật tư Y tế Phú Yên Tháng 07/1989, Công ty cổ phần Pymepharco được Uỷ ban Nhân dân tỉnh Phú Yên cho phép thành lập với chức năng kinh doanh lúc bấy giờ của Công ty là tổ chức và cung ứng thuốc tân dược, thiết bị y tế, nuôi trồng và thu mua dược liệu theo Quyết định số 94A/QĐ-UB ngày 23/07/1989, văn phòng công ty đóng tại trụ sở 163 - 165 Lê Lợi, Thành Phố Tuy Hòa, Tỉnh Phú Yên

Năm 1993, Công ty thành lập Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh Ngày 21/9/1993 Công ty được Bộ thương mại cấp phép xuất nhập khẩu trực tiếp chuyên ngành về y dược Đây là mốc quan trọng làm cơ sở cho việc phát triển kinh doanh và

mở rộng quan hệ quốc tế Công ty hoạt động trong cả nước với các trung tâm và cửa hàng giới thiệu sản phẩm rất hiệu quả Liên kết, liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước, mở rộng thị phần trong nước và xuất khẩu Công ty có quan hệ thương mại với các nhà sản xuất, phân phối dược phẩm uy tín của trên 20 quốc gia trên thế giới Đến 15/04/1998, Công ty thay đổi đăng ký kinh doanh trên cơ sở các ngành nghề kinh doanh cũ và bổ sung thêm các ngành nghề sau:

- Xuất nhập khẩu mỹ phẩm và nguyên liệu hoá chất dùng sản xuất mỹ phẩm;

- Xuất nhập khẩu thuốc thú y và nguyên liệu sản xuất thuốc thú y