nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện – công ty cp điện lực khánh hòa

Tuy nhiên để cạnh tranh được và cạnh tranh một cách lành mạnh không phải là dễ bởi nó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp hay một quốc gia, đó chính là

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện – Công ty CP Điện lực Khánh Hòa” do tôi tự nghiên cứu và thực hiện dựa trên những kiến thức được học và sự chỉ bảo của Giáo viên hướng dẫn

Các thông tin, số liệu luận văn là chính xác, trung thực, nội dung trích dẫn có nguồn gốc và đã được nêu rõ Kết quả nghiên cứu trong luận văn này chưa được công

bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Học viên thực hiện

Phạm Bá Vũ Hùng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn ban giám hiệu Trường Đại học Nha Trang, các giảng viên khoa đào tạo sau đại học đã tạo cho tôi có môi trường học tập, nghiên cứu và cung cấp những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường

Đề hoàn thành được luận văn này, tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Có được những số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài, ngoài những nỗ lực của

cá nhân, các chuyên gia là cán bộ quản lý của ngân hàng ngoại thương Nha Trang, ngân hàng bạn trên địa bàn còn có sự giúp đỡ của khách hàng, bạn bè và người thân

Tôi xin chân thành cảm ơn !

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cạnh tranh và những vấn đề về cạnh tranh 4

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 4

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 4

1.1.3 Các loại hình cạnh tranh 5

1.1.3.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, cạnh tranh gồm các loại: 5

1.1.3.2 Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh gồm các loai: 6

1.1.3.3 Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh, cạnh tranh gồm các loại: 6

1.1.4 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp 8

1.1.4.1 Giá cả 8

1.1.4.2 Chất lượng và đặc tính sản phẩm 9

1.1.4.3 Hoạt động marketing 10

1.1.5 Các công cụ cạnh tranh khác 11

1.1.5.1 Các công cụ liên quan đến dịch vụ 11

1.1.5.2 Phương thức thanh toán 12

1.1.5.3 Vận dụng yếu tố thời gian 12

1.2 Khái niệm Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 13

1.2.1 Khái niệm Năng lực cạnh tranh 13

1.2.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh và các quan điểm về lợi thế cạnh tranh 14

1.3 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh 15

1.3.1 Các quan điểm về cơ sở lợi thế cạnh tranh 15

1.3.1.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp 15

1.3.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực 16

1.3.2 Các cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 17

1.3.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh 17

1.3.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 17

1.3.3.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì 19

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 19

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô 19

1.4.1.1 Khách hàng 19

1.4.1.2 Đối thủ cạnh tranh 19

1.4.1.3 Nhà cung cấp 19

1.4.1.4 Sản phẩm thay thế 20

1.4.1.5 Đối thủ tiềm năng 20

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 20

1.4.2.1 Nhóm yếu tố kinh tế 20

1.4.2.2 Nhóm yếu tố Chính trị, chính phủ 20

1.4.2.3 Nhóm yếu tố xã hội 20

1.4.2.4 Nhóm yếu tố tự nhiên 20

1.4.2.5 Nhóm yếu tố khoa học, công nghệ 21

1.4.3 Các yếu tố chủ quan 21

1.4.3.1 Hê thống máy móc thiết bị, công nghệ 21

1.4.3.2 Chất lượng sản phẩm: 21

1.4.3.3 Giá cả : 21

1.4.3.4 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 21

1.4.3.5 Quy mô và năng lực sản xuất 22

1.4.3.6 Đội ngũ lao động 22

1.4.3.7 Bộ máy quản lý 22

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23

1.5.1 Nhóm các chỉ tiêu định lượng 24

1.5.1.1 Thị phần 24

1.5.1.2 Tài chính 24

1.5.1.3 Tỷ suất chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm 28

1.5.2 Các chỉ tiêu định tính 29

1.5.2.1 Mức độ đa dạng sản phẩm 29

1.5.2.2 Nguồn nhân lực 29

1.5.2.3 Công nghệ 29

1.5.2.4 Năng lực quản lý điều hành 29

1.5.2.5 Thương hiệu 29

1.6 Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 30

1.6.1 Ma trận các yếu tố nội bộ (IEF) 30

1.6.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 31

1.6.3 Mô hình 5 tác lực 32

1.6.3.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp 32

1.6.3.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 33

1.6.3.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: 34

1.6.3.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 34

1.6.3.5 Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành 35

1.6.3.6 Áp lực từ các bên liên quan mật thiết 35

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN VÀ THIÊT KẾ XÂY DỰNG ĐIỆN … 36

2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện 36

2.1.1 Tổng quan về tình hình Trung tâm Tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện lực Khánh Hòa 36

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của trung tâm tư vấn xây dựng điện: 38

2.1.3 Môi trường kinh doanh của công ty 44

2.1.4 Môi trường văn hóa, xã hội 45

2.1.5 Môi trường khoa học công nghệ 46

2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của Trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện 46

2.2.1 Năng lực tài chính và nguồn lực vật chất 46

2.2.2 Nguồn nhân lực 56

2.2.3 Danh tiếng, uy tín công ty 57

2.2.4 Công nghệ 58

2.2.5 Khả năng quản lý điều hành 58

2.3 Kết quả phân tích mô hình 5 tác lực của Michael Porter (phân tích môi trường ngành) 59

2.3.1 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện hữu 59

2.3.2 Nhà cung cấp 60

2.3.3 Khách hàng 61

2.3.4 Sản phẩm thay thế 61

2.3.5 Đối thủ tiềm ẩn: 61

2.4 Kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh bằng các ma trận 64

2.4.1 Ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong 64

2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Trung Tâm Tư Vấn Thiết Kế Xây dựng Điện: 66

2.4.2.1.Phương pháp thu thập số liệu và thông tin 66

2.4.2.2 Phương pháp sử lý thông tin: 68

2.4.2.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 69

2.5 Kết luận chính về khả năng cạnh tranh của công ty 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM TƯ VẤN THIẾT KẾ XÂY DỰNG ĐIỆN 76

3.1 Quan điểm chiến lược phát triển năng lực cạnh tranh 76

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 77

3.2.1 Phát triển dịch vụ tư vấn thiết kế xây dựng điện: 77

3.2.2 Phát triển mở rộng điểm giao dịch: 78

3.2.3 Hoàn thiện chính sách giá: 79

3.2.4 Đẩy mạnh hoạt động Marketing: 80

3.2.5 Tăng tiềm lực tài chính: 82

3.2.6 Giữ ưu thế các dịch vụ tư vấn xây dựng các công trình lưới điện trọng điểm: 83

3.2.7 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mô hình định hướng vào khách hàng: 84

3.2.8 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: 84

3.2.9 Một số kiến nghị: 86

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Kết cấu ma trận các yếu tố bên trong 30

Bảng 1.2: Kêt cấu ma trận hình ảnh cạnh tranh 32

Bảng 2.1: Dân số trung bình phân theo giới tính và thành thị, nông thôn Khánh Hòa 45

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu thể hiện năng lực của công ty 46

Bảng 2.3: Nguồn vốn của 4 công ty 47

Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu tài chính khác của Trung tâm 48

Bảng 2.5: Nguồn lực vật chất 52

Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh năm từ 2010 đến cuối năm 2012 của trung tâm 54

Bảng 2.7: So sánh tỷ suất lợi nhuận/doanh thu của 4 đối thủ 55

Bảng 2.8: Tình hình lao động của trung tâm 56

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá mức độ áp lực cạnh tranh của công ty 63

Bảng 2.10: Ma trận IFE 64

Bảng 2.11: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của Trung Tâm Tư Vấn Thiết Kế Xây dựng Điện 70

Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các đối thủ Trung Tâm Tư Vấn Thiết Kế Xây dựng Điện 71

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1 : Hệ thống kênh phân phối trong các doanh nghiệp 10

Sơ đồ 1.2: Vai trò của nguồn lực và năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh 16

Sơ đồ 1.3: Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh .17

Sơ đồ 1.4: Các lợi thế cạnh tranh của Porter 18

Sơ đồ 1.5: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 18

Sơ đồ 1.6: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 33

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty CP Điện lực Khánh Hòa 37

Sơ đồ 2.2 :Tổ chức bộ máy của Trung tâm Tư Vấn Thiết kế Xây Dựng Điện 39

Sơ đồ 2.3: Quy trình điều tra khách hàng 67

Sơ đồ 2.4: Lưu đồ quá trình đánh giá bằng phương pháp chuyên gia 68

Biểu đồ 3.1: Tỷ lệ nhận biết thương hiệu Công Ty CP Điện lực khánh hòa 57

Biểu đồ 3.2: Tỷ lệ nhận biết logo Công Ty CP Điện lực khánh hòa 58

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TTTV : Trung tâm tư vấn

IO : Industrial Organization ( Tổ chức công nghiệp)

RBV : (Resource Based View) Nguồn tài nguyên dựa trên View

IEF : (Interal Factor Evaluation Matrix) Ma trận các yếu tố nội bộ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Những năm vừa qua Việt Nam phát triển nhanh chóng cơ sở hạ tầng,các khu dân cư, khu công nghiệp ngay càng phát triên Việc sử dụng điện đã trở thành một phần không thể thiếu của đại bộ phận dân cư đô thị Việt Nam Bên cạnh những điều kiện thuận lợi sẵn có, các trung tâm tư vấn trong lĩnh vực thiết kế xây dựng điện trong nước cũng đang đứng trước nhiều thử thách, đặc biệt là sự cạnh tranh giữa các Công ty với nhau

Hiện nay, Làm thế nào để thương hiệu Điện Lực Khánh Hòa có thể phát triển

Đó là vấn đề được công ty quan tâm hàng đầu và cũng là vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách Do đó tôi chon đề tài “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện lực Khánh Hòa”

Để đáp ứng được nhiệm vụ tập đoàn giao phó, kỳ vọng của các nhà đầu tư Việc cải tiến và nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tư vấn thiết kế xây dựng điện -Công ty

CP Điện lực Khánh Hòa đã trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết xác định thứ tự ưu tiên, nguồn nhân lực, tài lực, vật lực sao cho hợp lý đạt được mục tiêu phát triển tốt nhất Nâng cao năng lực cạnh tranh phải đáp ứng được môi trường ngày càng trở nên sôi động, công nghệ ngày càng tiên tiến và hiện đại việt thay đổi là cần thiết đối với trung tâm

1.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện Lực Khánh Hòa trong tương quan so sánh với các đối thủ trên cùng địa bàn tỉnh Khánh Hòa; nhận thức được những lợi thế, những thách thức đặt ra cho trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện trước áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ khác trên địa bàn, từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao năng cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện Lực Khánh Hòa

 Khảo sát ý kiến khách hàng và chuyên gia để đánh giá năng lực cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện Lực Khánh Hòa Trong tương quan so sánh với các đối thủ trên cùng địa bàn

 Tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh hiện có của Trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện Lực Khánh Hòa

1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là năng lực cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện lực Khánh Hòa Thể hiện ở những sản phẩm dịch vụ hiện có, yếu tố con người và thương hiệu

 Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện lực Khánh Hòa được đánh giá dựa trên những sản phẩm dịch vụ hiện có, yếu tố con người và thương hiệu tạo nên lợi thế của Công ty Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ lấy 3 Công ty là:Công ty TNHH Binh Minh, Công ty TNHH 79, Công ty TNHH E.T.N.T trên cùng địa bàn tỉnh Khánh Hòa là đối thủ cạnh tranh để phân tích, só sánh năng lực cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện lực Khánh Hòa

 Số liệu thu thập trong giai đoạn 2009 - 2012

1.3 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập số liệu :

 Số liệu thứ cấp: được cung cấp bởi Công ty CP Điện lực Khánh Hòa và một số đơn vị quản lý nhà nước như bảo hiểm xã hội, ban quản lý dự án,chi cục thuế trên địa bàn Tỉnh

 Số liệu sơ cấp: thông qua điều tra, phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia

và khách hàng tại trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - Công ty CP Điện lực Khánh Hòa, các đối thủ cạnh tranh

- Phương pháp thống kê so sánh, mô tả, tổng hợp

- Phương pháp điều tra, khảo sát ý kiến của khách hàng

- Phương pháp chuyên gia: Dựa trên ý kiến đánh giá và nhận định của những chuyên gia trong lĩnh vực tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện trên địa bàn Tỉnh

để minh chứng cho những luận điểm được trình bày Cuối cùng thông qua việc phân loại, nghiên cứu các tài liệu có được, tiến hành phân tích và thể hiện những kết quả thu thập để xây dựng nên một luận văn hoàn chỉnh,

Công cụ sử dụng:

Ma trận IFE đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu bên trong công ty

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá và so sánh năng lực cạnh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện - công ty CP Điện lực khánh hòa với các đối thủ cạnh tranh gồm Công ty TNHH Binh Minh, Công ty TNHH 79, Công ty TNHH E.T.N.T trên cơ sở đó có các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty 1.5 Kết cấu của Luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn bao gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng năng lực canh tranh của trung tâm tư vấn thiết kế xây dựng điện

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho trung tâm tư vấn thiết

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Cạnh tranh và những vấn đề về cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh, sau đây là một vài khái niệm điển hình mà chúng tôi cảm thấy phù hợp nhất:

- Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay đổi, thay thế những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội bằng các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển Tuy nhiên để cạnh tranh được và cạnh tranh một cách lành mạnh không phải là dễ bởi nó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp hay một quốc gia, đó chính là năng lực cạnh tranh của mỗi quốc gia, hay một ngành, một công ty, xí nghiệp (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2004)

- Theo từ điển Tiếng Việt (Trung tâm Vietlex, 2009): Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác

- Theo Michael Porter (1980), Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu, dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi

Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự có thể thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần và tăng lợi nhuận

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung Tuy vậy cạnh tranh không những có mặt tác động tích cực

mà còn có những tác động tiêu cực

Về mặt tích cực:

Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại:

- Động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt kinh tế toàn cầu

Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem như công cụ hữu dụng để:

- Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn, để đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng

- Người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành hợp lý

1.1.3.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, cạnh tranh gồm các loại:

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua

Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo “luật” mua rẻ bán đắt Người mua luôn muốn mua được rẻ, ngược lại người bán lại luôn muốn được bán đắt Sự canh tranh này được thực hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá cả được hình thành và hành động mua bán được thực hiện

- Cạnh tranh giữa những người mua

Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu Khi một loại hàng hoá dịch vụ nào đó mà mức cung cấp nhỏ hơn nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh sẽ trở nên quyết liệt và giá dịch vụ hàng hoá đó sẽ tăng Kết quả cuối cùng là người bán sẽ thu được lợi nhuận cao, còn người mua thì mất thêm một số tiền Đây là cuộc cạnh tranh

mà những người mua tự làm hại chính mình

- Cạnh tranh giữa những người bán

Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất, nó có ý nghĩa sống còn đối với bất kì một doanh nghiệp nào Khi sản xuất hàng hoá phát triển, số người bán càng tăng lên thì cạnh tranh càng quyết liệt bởi vì doanh nghiệp nào cũng muốn giành lấy lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần của đối thủ và kết quả đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cạnh tranh này là việc tăng doanh số tiêu thụ, tăng thị phần và cùng với đó

sẽ là tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất Trong cuộc chạy đua này những doanh nghiệp nào không có chiến lược cạnh tranh thích hợp thì sẽ lần lượt

bị gạt ra khỏi thị trường, nhưng đồng thời nó lại mở rộng đường cho doanh nghiệp nào nắm chắc được “vũ khí” cạnh tranh và dám chấp nhận luật chơi phát triển

1.1.3.2 Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh gồm các loai:

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất hoặc tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Trong cuộc cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường Những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh hoặc thậm chí phá sản

- Cạnh tranh giữa các ngành

Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn đầu tư từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên một sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất, để rồi kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu

tư ở các ngành khác nhau với số vốn như nhau thì cũng chỉ thu được như nhau, tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành

1.1.3.3 Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh, cạnh tranh gồm các loại:

- Cạnh tranh hoàn hảo

Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiều người bán, người mua nhỏ, không ai trong số họ đủ lớn để bằng hành động của mình ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ Điều đó có nghĩa là không cần biết sản xuất được bao nhiêu, họ đều có thể bán được tất cả sản phẩm của mình tại mức giá thị trường hiện hành Vì vậy một hãng trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trường Hơn nữa sẽ không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trường vì nếu thế thì hãng sẽ

chẳng bán được gì Nhóm người tham gia vào thị trường này chỉ có cách là thích ứng với mức giá bởi vì cung cầu trên thị trường được tự do hình thành, giá cả theo thị trường quyết định, tức là ở mức số cầu thu hút được tất cả số cung có thể cung cấp Đối với thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có hiện tượng cung cầu giả tạo, không bị hạn chế bởi biện pháp hành chính nhà nước Vì vậy trong thị trường này giá cả thị trường sẽ dần tới mức chi phí sản xuất

- Cạnh tranh không hoàn hảo

Nếu một hãng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trường đối với đầu ra của hãng thì hãng ấy được liệt vào “hãng cạnh tranh không hoàn hảo” Như vậy cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trường không đồng nhất với nhau Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều loại nhãn hiệu khác nhau, mỗi loại nhãn hiệu lại có hình ảnh và

uy tín khác nhau mặc dù xem xét về chất lượng thì sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể Các điều kiện mua bán cũng rất khác nhau Những người bán có thể cạnh tranh với nhau nhằm lôi kéo khách hàng về phía mình bằng nhiều cách như: quảng cáo, khuyến mại, những ưu đãi về giá các dịch vụ trước, trong và sau khi mua hàng Đây là loại hình cạnh tranh rất phổ biến trong giai đoạn hiện nay

- Cạnh tranh độc quyền

Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó một số người bán những sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra thị trường Thị trường này có pha trộn lẫn giữa độc quyền và cạnh tranh gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền, ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền Điều kiện gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn đầu tư lớn hoặc do độc quyền về

bí quyết công nghệ, thị trường này không có cạnh tranh về giá cả mà một số người bán toàn quyền quyết định giá cả Họ có thể định giá cao hơn tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng sản phẩm, miễn sao cuối cùng họ thu được lợi nhuận tối đa Những doanh nghiệp nhỏ tham gia vào thị trường này phải chấp nhận bán hàng theo giá của nhà độc quyền.Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc các nhà độc quyền liên kết với nhau Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển sản xuất và làm tổn hại đến người tiêu dùng

Vì vậy ở mỗi nước cần có luật chống độc quyền nhằm chống lại sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh

1.1.4 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp

Sự cạnh tranh gay gắt nhất luôn là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất, cùng cung ứng một loại hàng hoá hay dịch vụ Do vậy các công cụ cạnh tranh

ở đây chủ yếu xem xét theo các doanh nghiệp trong cùng một ngành

1.1.4.1 Giá cả

Giá cả là phạm trù trung tâm của kinh tế hàng hoá của cơ chế thị trường Giá cả

là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá bán sản phẩm mà người bán có thể dự tính nhận được từ người mua thông qua sự trao đổi giữa các sản phẩm đó trên thị trường Giá cả phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Các yếu tố kiểm soát được: Đó là chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí lưu thông, chi phí yểm trợ và tiếp xúc bán hàng

- Các yếu tố không thể kiểm soát được: Đó là quan hệ cung cầu trên thị trường, cạnh tranh trên thị trường, sự điều tiết của nhà nước

Trong doanh nghiệp chiến lược giá cả là thành viên thực sự của chiến lược sản phẩm và cả hai chiến lược này lại phụ thuộc vào mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp Một trong những nội dung cơ bản của chiến lược giá cả là việc định giá Định giá là việc ấn định có hệ thống giá cả cho đúng với hàng hoá hay dịch vụ bán cho khách hàng Việc định giá này căn cứ vào các mặt sau:

- Lượng cầu đối với sản phẩm: Doanh nghiệp cần tính toán nhiều phương án giá ứng với mỗi loại giá là một lượng cầu Từ đó chọn ra phương án có nhiều lợi nhuận nhất, có tính khả thi nhất

- Chi phí sản xuất và giá thành đơn vị sản phẩm: giá bán là tổng giá thành và lợi nhuận mục tiêu cần có những biện pháp để giảm giá thành sản phẩm Tuy nhiên không phải bao giờ giá bán cũng cao hơn giá thành, nhất là trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay Vì vậy doanh nghiệp cần nhận dạng đúng thị trường cạnh tranh để từ đó đưa ra các định hướng giá cho phù hợp với thị trường

- Giá cả của đối thủ cạnh tranh: Nếu sản phẩm của mình tương tự sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thì giá bán sản phẩm của mình cũng không nên chênh lệch nhiều so với giá của đối thủ

Thông thường doanh nghiệp có các chính sách định giá như sau:

- Chính sách giá thấp: Là chính sách định giá thấp hơn thị trường để thu hút khách hàng về phía mình Chính sách này đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực vốn

lớn, phải tính toán chắc chắn và đầy đủ mọi tình huống rủi ro có thể xẩy ra đối với doanh nghiệp khi áp dụng chính sách giá này

- Chính sách giá cao: Là chính sách định giá cao hơn giá thị trường hàng hoá Chính sách này áp dụng cho các doanh nghiệp có sản phẩm độc quyền hay dịch vụ độc quyền không bị cạnh tranh

- Chính sách giá phân biệt: Nếu các đối thủ cạnh tranh chưa có mức giá phân biệt thì cũng là một thứ vũ khí cạnh tranh không kém phần lợi hại của doanh nghiệp Chính sách giá phân biệt của doanh nghiệp được thể hiện là với cùng một loại sản phẩm nhưng có nhiều mức giá khác nhau và mức giá đó được phân biệt theo các tiêu thức khác nhau

- Chính sách phá giá: Giá bán thấp hơn giá thị trường, thậm chí thấp hơn giá thành Doanh nghiệp dùng vũ khí giá làm công cụ cạnh tranh để đánh bại đối thủ ra khỏi thị trường Nhưng khi sử dụng vũ khí này doanh nghiệp phải mạnh về tiềm lực tài chính, về khoa học công nghệ, về uy tín của sản phẩm trên thị trường Việc bán phá giá chỉ nên thực hiện trong một thời gian nhất định Chính sách này chỉ có thể loại bỏ được đổi thủ nhỏ còn đối thủ lớn thì khó loại bỏ được

1.1.4.2 Chất lượng và đặc tính sản phẩm

Nếu lựa chọn sản phẩm là công cụ cạnh tranh thì phải tập trung vào giải quyết toàn bộ chiến lược sản phẩm, làm cho sản phẩm thích ứng nhanh chóng với thị trường Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm Chất lượng sản phẩm trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp trên thị trường bởi nó biểu hiện sự thoả mãn nhu cầu khách hàng của sản phẩm Chất lượng sản phẩm ngày càng cao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu ngày càng lớn, dẫn đến sự thích thú tiêu dùng sản phẩm ở khách hàng tăng lên, do đó làm tăng năng lực thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên nhiều khi chất lượng quá cao cũng không thu hút được khách hàng vì khách hàng sẽ nghĩ rằng những sản phẩm có chất lượng cao luôn đi kèm với giá cao Khi đó, họ cho rằng họ không có đủ năng lực để tiêu dùng những sản phẩm này Nói tóm lại muốn sản phẩm của doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh được trên thị trường thì doanh nghiệp phải có chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra được những sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường với chất lượng tốt

1.1.4.3 Hoạt động marketing

Nếu như trước đây các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng công cụ giá bán và chất lượng sản phẩm thì ngày nay hoạt động marketing là một công cụ cạnh tranh rất hữu hiệu Trước hết là để sản xuất sản phẩm, doanh nghiệp phải định dạng sản phẩm của mình như thế nào về chất lượng, về công dụng và về hình thức mẫu mã sản phẩm, Để tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải chọn các kênh phân phối, lựa chọn thị trường, nghiên cứu thị trường, định vị khách hàng, ấn định giá bán, lựa chọn hình thức quảng cáo, tiếp thị, chương trình khuyến mại, hậu mại, Tất cả nhằm mục tiêu thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, làm vừa lòng khách hàng, từ đó sản phẩm sản xuất

ra của doanh nghiệp được tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt được hiệu quả cao

Trong các chính sách của hoạt động marketing, việc lựa chọn kênh phân phối thường được quan tâm chú trọng nhất Để lựa chọn được kênh phân phối cần phải xem xét nhiều yếu tố như nhu cầu thị trường, đặc điểm của khách hàng (thu nhập, sở thích, thị hiếu, ), đặc điểm của đối thủ cạnh tranh, điều kiện về địa hình, giao thông, khí hậu, thời tiết, trên vùng thị trường đó Nhưng nhìn chung việc lựa chọn kênh phân phối phải dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh

tế kỹ thuật của sản phẩm cần tiêu thụ, trên đặc điểm thị trường cần tiêu thụ, đặc điểm

về khoảng cách đến thị trường, địa hình và hệ thống giao thông của thị trường, năng lực tiêu thụ của thị trường Từ việc phân tích các đặc điểm trên doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hệ thống kênh phân phối hợp lý, đạt hiệu quả cao

Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành 5 loại sau:

Sơ đồ 1.1 : Hệ thống kênh phân phối trong các doanh nghiệp

Người bán lẻ

Người bán

lẻ

Người bán buôn Đại lý

Người bán lẻ Đại lý

Người tiêu dùng

Bán lẻ Bán buôn

Người

sản xuất

Bán buôn

Theo sự tác động của thị trường, tuỳ theo nhu cầu của người mua và người bán, tuỳ theo tính chất của hàng hoá và quy mô của doanh nghiệp theo các kênh mà có thể

sử dụng thêm vai trò của người môi giới Bên cạnh việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng

Có thể nói, cùng một nguồn lực như nhau nhưng doanh nghiệp nào có chiến lược marketing tốt hơn sẽ giành được lợi thế về mình, làm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp mình

1.1.5 Các công cụ cạnh tranh khác

1.1.5.1 Các công cụ liên quan đến dịch vụ

Không bị hạn chế trong một số hình thức cụ thể như các biện pháp cạnh tranh trên, các biện pháp liên quan đến dịch vụ được thực hiện rất đa dạng Đây là công cụ cạnh tranh rất lợi hại Vì thế các doanh nghiệp rất ưa dùng biện pháp này Thực hiện dịch vụ, doanh nghiệp không chỉ nhằm mục tiêu bán hàng tức thời mà nhằm mục tiêu lớn hơn là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng Doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động dịch vụ sau:

* Dịch vụ trước bán hàng

Để thuyết phục khách hàng mua hàng, doanh nghiệp cần phải tiến hành các hoạt động dịch vụ ngay cả trước khi có sự tiếp xúc giữa người bán hàng và người mua hàng Những hoạt động này bao gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo, chào hàng về các loại hàng hoá và các dịch vụ kèm theo, các dịch vụ về chuẩn bị hàng hoá, đóng gói sẵn theo yêu cầu của khách hàng, triển lãm hàng hoá tại các hội chợ, giới thiệu sản phẩm và bày mẫu hàng,… Những dịch vụ này có tác dụng làm khách hàng biết về sản phẩm của công ty, tin tưởng vào nó và gia tăng nhu cầu tiêu dùng

*Dịch vụ trong bán hàng

Tại thời điểm bán hàng, người bán có cơ hội giao tiếp với người mua Vì thế đây

là một cơ hội rất tốt để thực hiện dịch vụ đối với người mua Hoạt động dịch vụ có thể được thực hiện rất đa dạng như bao gói hàng hoá, vận chuyển theo ý người mua, hướng dẫn trong quá trình mua hàng Những hoạt động dịch vụ được thể hiện tốt luôn đem lại

sự hài lòng cho khách hàng

*Dịch vụ sau bán hàng

Bán được hàng xong không có nghĩa là không phải thực hiện tiếp tục các hoạt động dịch vụ Thực tế hoạt động dịch vụ sau khi bán quan trọng không kém gì hoạt

động trong khi bán Hoạt động này thường bao gồm chăm sóc khách hàng sau khi bán hàng, khắc phục sự cố và giải đáp những yêu cầu của khách hàng Những hoạt động như vậy giúp công ty xây dựng được một mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng

Rõ ràng sử dụng công cụ cạnh tranh này, công ty không cần phải huy động nguồn lực lớn như các biện pháp khác Nhưng nó lại đòi hỏi các công ty phải có một chính sách dịch vụ rõ ràng nhất quán được ủng hộ bởi toàn thể các thành viên trong công ty và các hệ thống có liên quan Chính sách đó phải được thực hiện một cách nghiêm túc do những người được huấn luyện kỹ càng Tất cả điều này đều dựa trên hệ thống quản trị hiện đại, chính quy Nhưng rõ ràng đây là một điểm yếu của các công ty Việt Nam Chính vì vậy mặc dù các công ty đều nhận thức rõ điều này nhưng không phải mọi công ty đều có Năng lực sử dụng nó

Nội dung của hoạt động dịch vụ sau bán hàng:

- Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho khách hoặc đổi lại hàng nếu như sản phẩm không theo đúng yêu cầu ban đầu của khách hàng

- Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định

- Qua các dịch vụ sau bán hàng, doanh nghiệp sẽ nắm bắt được sản phẩm của mình có đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay không

1.1.5.2 Phương thức thanh toán

Đây cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng, phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay nhanh chậm sẽ ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ,

và do đó ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Với công cụ này, các doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp như:

- Đối với khách hàng ở xa thì có thể trả tiền hàng qua ngân hàng, vừa nhanh vừa đảm bảo an toàn cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp

- Đối với một số trường hợp đặc biệt, các khách hàng có uy tín với doanh nghiệp hoặc khách hàng là người mua sản phẩm thường xuyên của doanh nghiệp thì có thể cho khách hàng trả chậm tiền hàng sau một thời gian nhất định

- Giảm giá đối với khách hàng thanh toán tiền ngay hoặc mua với số lượng lớn 1.1.5.3 Vận dụng yếu tố thời gian

Những thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ làm thay đổi nhanh cách nghĩ, cách làm việc của con người, tạo thời cơ cho mỗi người, mỗi đất nước tiến nhanh

về phía trước Đối với các doanh nghiệp yếu tố quyết định trong chiến lược kinh doanh hiện đại là tốc độ chứ không phải là yếu tố cổ truyền như nguyên liệu, lao động Muốn

chiến thắng trong công cuộc cách mạng này, các doanh nghiệp phải biết tổ chức nắm bắt thông tin nhanh chóng, phải chớp lấy thời cơ, lựa chọn mặt hàng theo yêu cầu của khách hàng, triển khai sản xuất, nhanh chóng tiêu thụ để thu hồi vốn nhanh trước khi chu kỳ sản xuất sản phẩm kết thúc

1.2 Khái niệm Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm Năng lực cạnh tranh

Theo Nguyễn Trần Quế (1976) thì: năng lực cạnh tranh của một quốc gia nói chung hay của doanh nghiệp nói riêng là năng lực đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao, là tăng năng lực sản xuất bằng việc đổi mới, sử dụng các công nghệ cao hơn, đào tạo kỹ năng liên tục, quan tâm đến công bằng xã hội và bảo vệ môi trường

Theo Michael Porter (1985) thì: năng lực cạnh tranh là năng lực tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo , tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận

năng lực cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ:

Theo M Porter (1980) thì không một quốc gia nào có thể có năng lực cạnh tranh

ở tất cả các ngành hoặc ở hầu hết các ngành Các quốc gia chỉ có thể thành công trên thương trường kinh doanh quốc tế khi họ có lợi thế cạnh tranh bền vững trong một số ngành nào đó M.Porter phê phán các học thuyết cổ điển trước đây cho rằng ưu thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thương trường cạnh tranh quốc tế là chỉ dựa vào lợi thế tuyệt đối của Adam Smith hay chỉ có lợi thế so sánh của David Ricardo Theo ông, năng lực cạnh tranh của một quốc gia ngày nay lại phụ thuộc vào năng lực sáng tạo và sự năng động của ngành của quốc gia đó Khi thế giới cạnh tranh mang tính chất toàn cầu hóa thì nền tản cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và duy trì

vị thế cạnh tranh lâu dài của các doanh nghiệp trên thương trường quốc tế

Khi nền tảng của cạnh tranh càng chuyển dịch sang sự sáng tạo và tri thức mới thì vai trò của quốc gia càng tăng lên Lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và thông qua quá trình địa phương hóa cao độ Sự khác biệt về giá trị quốc gia, văn hóa, cấu trúc kinh tế, thiết chế và lịch sử, tạo nên ưu thế quyết định sự thành công trong cạnh tranh Các quốc gia thành công ở một số ngành trên thị trường toàn cầu vì môi trường trong nước của họ năng động, đi tiên phong và nhiều sức ép nhất Các Công ty của họ thu được lợi thế so với các đối thủ quốc tế nhờ việc có các đối thủ mạnh trong nước, nhờ có các nhà cung cấp có năng lực trong nước, nhờ sự phong phú nhu cầu khách hàng trong nước và sự liên kết chặt chẽ của các ngành phụ trợ

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực duy trì và mở rộng thị phần, năng lực tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp trong môi trường canh tranh trong nước và nước ngoài

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ:

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là năng lực trội hơn của một loại hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một thời điểm sản phẩm, dịch vụ có năng lực cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm, dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn trên thương trường

Như vậy cũng như khái niệm “cạnh tranh”, ta cũng có nhiều khái niệm về “ Năng lực cạnh tranh” Nhưng tóm lại có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là năng lực mà doanh nghiệp đó có thể sử dụng hay tạo ra những điểm mạnh, đồng thời tận dụng những cơ hội mà mình có để cạnh tranh với đối thủ nhằm mục đích giành chiến thắng trước họ

1.2.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh và các quan điểm về lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm của các nhà kinh tế cổ điển thì các yếu tố sản xuất như: Đất đai, vốn , lao động, những yếu tố tài sản hữu hình là nguồn lực quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh Khi các yếu tố đó của Doanh nghiệp được đánh giá cao hơn của tổ chức khác thì được xem là Doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh

Thuyết lợi thế tuyệt đối của Adam Smith cho rằng: Lợi thế cạnh tranh dựa trên

cơ sở lợi thế tuyệt đối về năng suất lao động cao, có nghĩa là chi phí sản xuất giảm, muốn tăng năng suất lao động thì phải phân công lao động và chuyên môn hóa sản xuất

Thuyết lợi thế tương đối của David Ricardo lại cho rằng: lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào lợi thế tuyệt đối mà còn phụ thuộc vào cả lợi thế tương đối, tức lợi thế so sánh và nhân tố quyết định tạo nên lợi thế so sánh vẫn là chi phí sản xuất nhưng mang tính tuơng đối (Giáo trình kinh tế chính trị, 2007)

Michael Porter (1985) thì cho rằng : lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào Năng lực duy trì một chi phí sản xuất thấp và sau đó dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh như: chất lượng sản phẩm,dịch vụ, mạng lưới phân phối, cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật

Theo Nguyễn Trần Quế (1976) thì: Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp khác biệt với đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc doanh nghiệp khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm được hiểu là những thế mạnh mà sản phẩm có hoặc có thể huy động để chiến thắng trong cạnh tranh

Có hai nhóm lợi thế cạnh tranh:

- Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Các nhân tố sản xuất như đất đai, vốn và lao động thường được xem là nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh

- Lợi thế về sự khác biệt hoá: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm Lợi thế này cho phép thị trường chấp nhận mức giá thậm chí cao hơn đối thủ

1.3 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

1.3.1 Các quan điểm về cơ sở lợi thế cạnh tranh

1.3.1.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Michael Porter Theo ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất

cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội

và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công nằm ở Năng lực khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các

cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

Tuy nhiên để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty

1.3.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp

RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Do vậy theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Đó là năng lực mạnh nhất, quan trọng nhất và cũng mang tính quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó

Vai trò của nguồn lực và năng lực đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được mô tả trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2: Vai trò của nguồn lực và năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh

(Lê Thành Long và ctv, 2003)

1.3.2 Các cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

Sơ đồ 1.3: Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Rober Grant,Quản lý chiến lược, trang 63 , 1993)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh là nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn

Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

1.3.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

1.3.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Sơ đồ 1.4 Các lợi thế cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Michael Porter, Lợi thế cạnh tranh , trang 12, 1985)

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh được xây dựng như sau:

Sơ đồ 1.5 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

1.3.3.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có Năng lực tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp

Theo Michael Porter (1985), có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy

và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

1.4.1.1 Khách hàng

Khách hàng là yếu tố rất quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn có lợi nhuận phải tiêu thụ được hàng hóa, có nghĩa là họ phải có khách hàng Khách hàng càng nhiều họ càng tiêu thụ được nhiều hàng hóa, càng có nhiều năng lực thu được nhiều lợi nhuận và ngược lại, do đó giúp họ đứng vững được trên thị trường, hay nói cách khác là tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp của họ

1.4.1.2 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những đối tượng có thể cung cấp sản phẩm giống hệt hoặc tương tự sản phẩm của mình để chiếm khách hàng của mình Do vậy đối thủ cạnh tranh càng nhiều, càng mạnh càng gây áp lực cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp của mình 1.4.1.3 Nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Năng lực thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu năng lực thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

1.4.1.4 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm được người tiêu dùng chuyển sang dùng khi mà sản phẩm họ đang dùng vượt quá năng lực chi trả của họ hoặc có vấn đề với sản phẩm đó 1.4.1.5 Đối thủ tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng hay đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những từ khác nhau để chỉ một đối thủ có năng lực gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập ngành

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

1.4.2.1 Nhóm yếu tố kinh tế

Nhóm yếu tố kinh tế gồm các yếu tố như lạm phát, lãi suất, chính sách điều tiết kinh tế của chính phủ, tốc độ tăng trưởng kinh tế,… có tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp như năng lực tiếp cận vốn, sự tác động đến chi phí sản xuất, giá bán sản phẩm, và từ đó quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.4.2.2 Nhóm yếu tố Chính trị, chính phủ

Gồm những chính sách, những luật lệ của chính phủ như luật lệ bảo vệ môi trường, luật lệ về thuế hay bảo hộ mậu dịch, đều có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp

1.4.2.3 Nhóm yếu tố xã hội

Gồm các yếu tố như thái độ của người dân đối với chất lượng cuộc sống, phong tục, tập quán, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng nghề nghiệp và tính linh hoạt của người tiêu thụ, tốc độ tăng và sự biến đổi về dân số, sẽ ảnh hưởng đến năng lực tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, do đó quyết định đến hiệu quả cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.4 Nhóm yếu tố tự nhiên

Gồm các yếu tố như thời tiết, khí hậu, nguồn tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa

lý, là các nhân tố quan trọng, nó có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn cho quá trình

cung ứng nguyên vật liệu đầu vào, quá trình tiêu thụ sản phẩm cũng như việc quảng bá thương hiệu tới khách hàng, Tất cả đều tác động đến hoạt động của Doanh nghiệp, trong đó yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp là nguồn tài nguyên thiên nhiên

1.4.2.5 Nhóm yếu tố khoa học, công nghệ

Khoa học, công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng, giá thành sản phẩm và năng suất sản xuất, do vậy ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.4.3 Các yếu tố chủ quan

1.4.3.1 Hê thống máy móc thiết bị, công nghệ

Tình trạng, mức hiện đại của hệ thống máy móc, thiết bị công nghệ của doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó Nó là yếu

tố quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm

Một doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp đó có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm bớt chi phí nguyên liệu, chi phí nhân công, làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả để làm công cụ cạnh tranh trên thị trường

1.4.3.2 Chất lượng sản phẩm:

Là tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điều kiện nhất định về kinh tế kỹ thuật Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp muốn cạnh tranh được với doanh nghiệp khác thì việc đảm bảo đến chất lượng sản phẩm là vấn đề có ý nghĩa sống còn

1.4.3.3 Giá cả :

Là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh, với doanh nghiệp phải có những biện pháp hợp lý nhằm tiết kiệm chi phí hạ thấp giá thành của sản phẩm Từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

1.4.3.4 Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Năng lực về tài chính luôn luôn là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung cũng như năng lực cạnh tranh nói riêng của mỗi doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong việc đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Doanh nghiệp có khó khăn về vốn sẽ rất khó khăn để tạo lập, duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường

1.4.3.5 Quy mô và năng lực sản xuất

Doanh nghiệp có quy mô lớn sẽ có lợi thế trong cạnh tranh cao hơn đối với doanh nghiệp nhỏ như:

- Số lượng sản phẩm lớn sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thoả mãn được nhiều hơn nhu cầu khách hàng, qua đó chiếm được thị phần lớn hơn

- Doanh nghiệp có quy mô và năng lực lớn sẽ có ảnh hưởng lớn hơn đối với người tiêu dùng so với các doanh nghiệp nhỏ

- Lợi thế kinh tế nhờ quy mô: chúng ta biết rằng thông thường một doanh nghiệp

có quy mô lớn thì chi phí biên cho một đơn vị sẽ nhỏ hơn so với doanh nghiệp có quy

mô nhỏ do tiết kiệm được chi phí cố định và một số chi phí biến đổi khác Như vậy doanh nghiệp nào có quy mô lớn sẽ có năng lực cạnh tranh cao hơn và ngược lại 1.4.3.6 Đội ngũ lao động

Con người luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với yếu tố hoạt động của mọi doanh nghiệp Yếu tố con người bao trùm lên trên mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực, trình độ ý thức của đội ngũ quản lý và những người lao động

Đội ngũ lao động tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố về năng suất lao động, ý thức của người lao động trong sản xuất, sự sáng tạo, Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất

1.4.3.7 Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý của doanh nghiệp tác động một các tổng hợp tới hiệu quả hoạt động sản xuất nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng Bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng có tầm quan trọng như bộ óc con người, muốn chiến thắng được đối thủ trong cuộc cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải nhạy bén, chủ động trước tình huống thị trường, phải đi trước các đối thủ trong việc đáp ứng các nhu cầu mới,

Tất cả những hoạt động đó đều phụ thuộc vào bộ máy quản lý của doanh nghiệp Theo micheal porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố:

- Một là các yếu tố của bản thân doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về con người (chất lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường); các yếu tố về vốn, các yếu tố này có thể chia thành 2 loại: một là các yếu tố

cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động; hai là các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động có trình độ cao, trong đó, yếu tố thứ hai có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chúng quyết định những lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc quyền Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức

- Hai là nhu cầu của khách hàng: đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình nhu cầu của khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh

- Ba là các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin… Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, các ngân hàng có thể theo dõi và tham gia vào thị trường tài chính 24/24 giờ trong ngày

- Bốn là chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: sự phát triển các hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ

Trong 4 yếu tố trên, yếu tố thứ nhất và thứ tư được coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp, yếu tố thứ hai và thứ ba là những yếu tố có tính chất tác động từ bên ngoài và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Ngoài ra còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò của chính phủ Vai trò của chính phủ có tác động tương đối lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo, trợ cấp

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có rất nhiều quan điểm đưa ra các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, hiện tại vẫn chưa có sự nhất quán nào

Trong nghiên cứu này, chúng tôi sử dụng một hệ thống chỉ tiêu được chia làm hai nhóm, nhóm chỉ tiêu định lượng và nhóm chỉ tiêu định tính như sau:

1.5.1 Nhóm các chỉ tiêu định lượng

1.5.1.1 Thị phần

Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh Thị phần nói rõ phần sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh nghiệp so với tổng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường (gọi là thị phần tuyệt đối), hay là chỉ tiêu so sánh tương quan giữa doanh số của doanh nghiệp mình (hoặc số sản phẩm sản xuất) và doanh số (hay số sản phẩm sản xuất) của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất (gọi là thị phần tương đối) Để giành giật mục tiêu thị phần trước đối thủ, doanh nghiệp thường phải có chính sách giá phù hợp thông qua mức giảm giá cần thiết, nhất là khi bắt đầu thâm nhập thị trường mới

Doanh số của doanh nghiệp Thị phần tương đối =

Doanh số của đối thủ cạnh tranh Hoặc:

Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp Thị phần tương đối =

Số sản phẩm bán ra của đối thủ cạnh tranh

Doanh số của doanh nghiệp Thị phần tuyệt đối =

Doanh số toàn ngành Nếu thị phần tương đối lớn hơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp Nếu thị phần tương đối nhỏ hơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ

Nếu thị phần tương đối bằng 1, thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và của đối thủ như nhau

tiềm lực tài chính của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có tiềm lực lớn về tài chính sẽ rất thuận lợi trong việc huy động vốn đầu tư, trong mua sắm đổi mới công nghệ và máy móc cũng như có điều kiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự Những thuận lợi đó sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề cho cán bộ, nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp nghiệp nào yếu kém về tài chính sẽ không có điều kiện để mua sắm, trang trải nợ và như vậy sẽ không tạo được uy tín về Năng lực thanh toán và Năng lực đáp ứng những sản phẩm có chất lượng cao đối với khách hàng Làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không tiến triển được và có nguy cơ

bị thụt lùi hoặc phá sản Như vậy Năng lực tài chính là yếu tố quan trọng đầu tiên để doanh nghiệp hình thành và phát triển

Ngoài chỉ tiêu vốn, các chỉ tiêu sau đây có thể sử dụng bổ sung để thấy rõ hơn

về tình hình tài chính của doanh nghiệp:

- Hệ số tự tài trợ

Hệ số tự tài trợ cho biết nguồn vốn của doanh nghiệp được tài trợ bằng vốn tự có

là bao nhiêu phần Hệ số này càng lớn cho thấy doanh nghiệp càng an toàn về mặt tài chính và ngược lại Theo nhận định của các chuyên gia thì hệ số này lớn hơn 0.5 được cho là doanh nghiệp khá an toàn về mặt tài chính

Vốn tự có

Hệ số tự tài trợ =

Tổng nguồn vốn của doanh nghiệp

- Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn

Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạ

Hệ số Năng lực thanh toán nợ ngắn hạn =

Tổng nợ ngắn hạn

Hệ số Năng lực thanh toán ngắn hạn dùng để đo lường Năng lực trả các khoản

nợ ngắn hạn của doanh nghiệp (nợ và các khoản phải trả bằng các tài sản ngắn hạn của doanh nghiệp như tiền mặt, các khoản phải thu, hàng tồn kho, )

Hệ số này càng cao, Năng lực trả nợ ngắn hạn của doanh nghiệp càng lớn Nếu

hệ số này nhỏ hơn 1 thì doanh nghiệp có năng lực không hoàn thành được nghĩa vụ trả

nợ của mình khi tới hạn Mặc dù với tỷ lệ nhỏ hơn 1, có năng lực không đạt được tình hình tài chính tốt, nhưng điều đó không có nghĩa là công ty sẽ bị phá sản vì có rất nhiều cách để huy động thêm vốn

Tỷ lệ này cho phép hình dung ra chu kì hoạt động của công ty xem có hiệu quả không, hoặc năng lực biến sản phẩm thành tiền mặt có tốt không Nếu công ty gặp phải rắc rối trong vấn đề đòi các khoản phải thu hoặc thời gian thu hồi tiền mặt kéo dài, thì công ty rất dễ gặp phải rắc rối về năng lực thanh khoản

Theo công thức trên, năng lực thanh toán của doanh nghiệp sẽ là tốt nếu tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn chuyển dịch theo xu hướng tăng lên và nợ ngắn hạn chuyển dịch theo xu hướng giảm xuống; hoặc đều chuyển dịch theo xu hướng cùng tăng nhưng tốc độ tăng của tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn lớn hơn tốc độ tăng của nợ ngắn hạn; hoặc đều chuyển dịch theo xu hướng cùng giảm nhưng tốc độ giảm của tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn nhỏ hơn tốc độ giảm của nợ ngắn hạn Tuy nhiên ở đây xuất hiện mâu thuẫn:

Thứ nhất, Năng lực thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp là chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính của doanh nghiệp, không thể nói tình hình tài chính của doanh nghiệp là tốt nếu năng lực thanh toán ngắn hạn lớn

Năng lực thanh toán ngắn hạn lớn có thể do: các khoản phải thu (tức nợ không đòi được hoặc không dùng để bù trừ được) vẫn còn lớn, hàng tồn kho lớn (tức nguyên vật liệu dự trữ quá lớn không dùng hết và hàng hóa, thành phẩm tồn kho không bán được hay không đối lưu được) tức là có thể tồn một lượng lớn

Tài sản lưu động tồn trữ lớn, phản ánh việc sử dụng tài sản không hiệu quả, vì bộ phận này không vận động không sinh lời, và khi đó Năng lực thanh toán của doanh nghiệp thực tế sẽ là không cao nếu không muốn nói là không có Năng lực thanh toán

Thứ hai, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn có thể được hình thành từ vốn vay dài hạn như tiền trả trước cho người bán; hoặc được hình thành từ nợ khác (như các khoản ký quỹ, ký cược…) hoặc được hình thành từ nguồn vốn chủ sở hữu Chính vì thế có thể vốn vay ngắn hạn của doanh nghiệp nhỏ nhưng nợ dài hạn và nợ khác lớn Nếu lấy tổng tài sản lưu động chia cho nợ ngắn hạn để nói lên Năng lực thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp thì chẳng khác gì kiểu dùng nợ để trả nợ vay

Chính vì vậy, không phải hệ số này càng lớn càng tốt Tính hợp lý của hệ số này phụ thuộc vào ngành nghề kinh doanh, ngành nghề nào có tài sản lưu động chiếm

tỷ trọng cao (chẳng hạn Thương mại) trong tổng tài sản thì hệ số này cao và ngược lại

- Hệ số thanh toán nhanh: Đây là hệ số được sử dụng như một thước đo để đánh giá Năng lực thanh toán ngay các khoản nợ ngắn hạn bằng việc chuyển hóa tài sản ngắn hạn thành tiền mà không cần phải bán đi hàng tồn kho

Hệ số này nói lên tình trạng tài chính ngắn hạn của một doanh nghiệp có lành mạnh không Về nguyên tắc, hệ số này càng cao thì Năng lực thanh toán công nợ càng cao và ngược lại Hệ số này bằng 1 hoặc lớn hơn, cho thấy Năng lực đáp ứng thanh toán ngay các khoản nợ ngắn hạn cao Doanh nghiệp không gặp khó khăn nếu cần phải thanh toán ngay các khoản nợ ngắn hạn Trái lại, nếu hệ số thanh toán nhanh nhỏ hơn 1, doanh nghiệp sẽ không đủ Năng lực thanh toán ngay lập tức toàn bộ khoản nợ ngắn hạn hay nói chính xác hơn, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn nếu phải thanh toán ngay các khoản nợ ngắn hạn Phân tích sâu hơn, nếu hệ số thanh toán nhanh nhỏ hơn hệ

số thanh toán hiện thời rất nhiều cho thấy, tài sản ngắn hạn phụ thuộc rất lớn vào hàng tồn kho Trong trường hợp này, tính thanh khoản của tài sản ngắn hạn là tương đối thấp Tất nhiên, với tỷ lệ nhỏ hơn 1, doanh nghiệp có thể không đạt được tình hình tài chính tốt nhưng điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp sẽ bị phá sản vì có nhiều cách

để huy động thêm vốn cho việc trả nợ Ở một khía cạnh khác, nếu hệ số này quá cao thì vốn bằng tiền quá nhiều, vòng quay vốn lưu động thấp, hiệu quả sử dụng vốn cũng không cao

Tiền + các khoản tương đương tiền

Hệ số Năng lực thanh toán nhanh =

Tổng nợ phải trả

- Hệ số thanh toán lãi vay

Hệ số Năng lực thanh toán lãi vay cho biết mức độ lợi nhuận đảm bảo Năng lực trả lãi như thế nào Nếu công ty quá yếu về mặt này, các chủ nợ có thể đi đến gây sức ép lên công ty, thậm chí dẫn tới phá sản công ty

Lợi nhuận trước thuế

Hệ số Năng lực thanh toán lãi vay =

Lãi vay phải trả

Hệ số Năng lực thanh toán nợ lớn hơn 1 thể hiện doanh nghiệp đủ Năng lực thanh toán các khoản nợ, ngược lại doanh nghiệp không đủ Năng lực thanh toán

- Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phí dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh Lợi nhuận cũng được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được lợi nhuận

cao cho thấy doanh nghiệp có quy mô lớn hoặc sản xuất kinh doanh có hiệu quả hay cả hai Hơn nữa một doanh nghiệp có lợi nhuận cao mới có nguồn lực để bổ sung vào nguồn vốn kinh doanh để mở rộng quy mô sản xuất của mình Do vậy căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ

- Tỷ suất lợi nhuận

Như trên đã nói, lợi nhuận có thể coi là một chỉ tiêu thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên lợi nhuận cao hay thấp chưa nói được rằng doanh nghiệp đó hoạt động đã có hiệu quả hay chưa Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả là một doanh nghiệp vừa có lợi nhuận cao nhưng chi phí thấp, như thế họ mới sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lực của mình Do vậy khi dùng chỉ tiêu lợi nhuận để đánh giá về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ta cần xem xét thêm chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận để kết luận chính xác hơn

Tỷ suất lợi nhuận = lợi nhuận ròng/doanh thu

Đây là một chỉ tiêu quan trọng thể hiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có tỷ suất này cao thường đi kèm với việc doanh nghiệp đó có Năng lực tiết kiệm chi phí Điều này giúp cho doanh nghiệp đó có thể tồn tai một cách vững vàng hơn trên thị trường, hay nói các khác là có sức cạnh tranh cao và ngược lại 1.5.1.3 Tỷ suất chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm

Chỉ tiêu này nói lên mức độ tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp Chỉ tiêu này càng thấp chứng tỏ doanh nghiệp đó tiết kiệm được chi phí, giá thành sản phẩm thấp, từ

đó có thể có năng lực cạnh tranh cao Có được điều này có thể là do doanh nghiệp đó

có công nghệ hiện đại, nhân viên có trình độ cao, quản lý tốt,…do đó thông qua chỉ tiêu này ta có thể đánh giá về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có thể tính theo công thức:

Tổng chi phí sản xuất

Tỷ suất chi phí cho 1 sp =

Số sản phẩm sản xuất Hoặc:

Tổng chi phí sản xuất sản phẩm

Tỷ suất chi phí cho 1 đơn vị giá trị sản phẩm =

Tổng giá trị sản phẩm Thực ra thông thường để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường dùng chỉ tiêu giá bán Đây là một chỉ tiêu rất quan trọng phản ánh

năng lực cạnh tranh (giá càng thấp năng lực cạnh tranh càng cao và ngược lại) Tuy nhiên trong điều kiện doanh nghiệp sản xuất nhiều loại mặt hàng sản phẩm khác nhau, việc tính toán chỉ tiêu này là khó khăn nên trong nghiên cứu này chúng tôi dùng chỉ tiêu thay thế là tỷ suất chi phí cho 1 đơn vị giá trị sản phẩm tính toán như trên

1.5.2.2 Nguồn nhân lực

Có thể nói nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tất cả mọi yếu tố khác có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đều là do con người tạo ra, vì vậy con người là yếu tố rất quan trọng góp phần tạo nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp vậy yếu tố con người rất quan trọng quyết định tới 85% Năng lực thành công của doanh nghiệp

1.5.2.3 Công nghệ

Công nghệ quyết định đến năng suất, giá thành và chất lượng sản phẩm, do đó là yếu tố rất quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

1.5.2.4 Năng lực quản lý điều hành

Nhà quản lý điều hành đóng vai trò rất quan trọng, quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Nhiều quan điểm cho rằng yếu tố quản lý quyết định tới 85% sự thành công của doanh nghiệp Một nhà quản lý điều hành giỏi sẽ biết cách sử dụng những nguồn lực mình đang có một cách hiệu quả nhất, nhằm tăng hiệu quả sản xuất và cũng làm tăng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp mình

1.5.2.5 Thương hiệu

Thương hiệu là dấu hiệu đặc trưng của một doanh nghiệp được sử dụng để nhận biết một doanh nghiệp hoặc một sản phẩm của doanh nghiệp trên thương trường Nếu chúng ta có một thương hiệu mạnh sẽ có Năng lực thu hút khách hàng cao, như thế sẽ tăng doanh thu và lợi nhuận, tức là có năng lực cạnh tranh cao và ngược lại

1.6 Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngoài việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty qua hệ thống các chỉ tiêu như trên, ta có thể dùng các công cụ sau để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.6.1 Ma trận các yếu tố nội bộ (IEF)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét Năng lực năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản

có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Tính trọng số cho từng yếu tố trong khoảng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Trọng số này lớn hay nhỏ phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng trọng số của tất

cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Cho điểm cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2.5, công ty yếu về những yếu tố nội bộ Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Bảng 1.1: Kết cấu ma trận các yếu tố bên trong Các yếu tố thuộc môi trường bên trong Trọng số Điểm đánh giá Điểm có trọng số Yếu tố 1

Yếu tố 2

Yếu tố n

1.6.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Đây là một ma trận để đánh giá, so sánh năng lực cạnh tranh của công ty cần đánh giá và các đối thủ cạnh tranh trong ngành Các yếu tố để xây dựng ma trận gồm những yếu tố thuộc điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong , cơ hội, đe dọa của môi trường bên ngoài

Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu

tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể Để khắc phục nhược điểm này, người ta nghiên cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix), qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao Đây là phương pháp xây dựng một ma trận kết hợp giữa ma trận các yếu tố bên trong và ma trận các yếu tố bên ngoài Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để các chuyên gia cho ý kiến đánh giá

Các bước xây dựng ma trận này như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản, những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải, có ảnh hưởng tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định điểm số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó 4

là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 điểm là yếu lớn nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 và không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Tổng điểm càng cao càng cho thấy công ty

có năng lực cạnh tranh mạnh trong ngành Nếu tổng số điểm dưới 2.5 thì công ty có