nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thức ăn chăn nuôi của công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi thiên lộc

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thức ăn chăn nuôi của Công ty cổ phần thức ăn chăn nuô

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

THIÊN LỘC

Khánh Hòa - 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THỊ TRÂM ANH CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC

Khánh Hòa - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài:

“Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thức ăn chăn nuôi của Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc” là sản phẩm nghiên cứu của tôi; số liệu và kết luận

nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa hề được công bố trên các nghiên cứu khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Phạm Bá Tình

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả muốn gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến Cô giáo hướng dẫn TS

Nguyễn Thị Trâm Anh đã tận tình hướng dẫn, tạo mọi điều kiện tốt nhất để giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tác giả chân thành cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo trong Khoa Kinh tế, Khoa Sau Đại Học của Trường Đại học Nha Trang đã tạo mọi điều kiện cần thiết để tác giả

có thể triển khai và hoàn thành đề tài đúng tiến độ

Tác giả chân thành cảm ơn các cá nhân, đơn vị, tổ chức đã giúp đỡ tác giả có được những số liệu thống kê mới nhất chính xác nhất, giúp cho luận văn được hoàn thiện với sự trung thực nhất

Tác giả mong muốn nhận được sự hướng dẫn, đóng góp ý kiến của Quý Thầy,

Cô để hoàn thiện luận văn và rút kinh nghiệm cho những lần nghiên cứu sau này

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Phạm Bá Tình

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 6

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 6

1.1.1 Cạnh tranh 6

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 7

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 8

1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp 9

1.2.1 Các nhân tố khách quan 9

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 9

1.2.1.2 Môi trường ngành 10

1.2.2 Các nhân tố chủ quan 11

1.2.2.1 Cơ cấu tổ chức 11

1.2.2.2 Năng lực tài chính 12

1.2.2.3 Năng lực sản xuất 12

1.2.2.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 13

1.2.2.5 Năng lực Marketing 13

1.3 Phương pháp phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp 14

1.3.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter 14

1.3.1.1 Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành 14

1.3.1.2 Mối đe doạ của những người gia nhập mới 16

1.3.1.3 Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế 17

1.3.1.4 Sức mạnh của người mua 18

1.3.1.5 Sức mạnh của người cung ứng 19

1.3.1.6 Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT 20

1.4 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh 22

1.4.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 22

1.4.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì 23

1.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh sản phẩm thức ăn chăn nuôi trên thế giới 24

1.5.1 Ngành thức ăn chăn nuôi của Mỹ với mục tiêu thể hiện sức mạnh của mình 24

1.5.2 Ngành thức ăn chăn nuôi của Thái Lan 25

1.5.3 Bài học rút ra cho kinh doanh 27

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH KINH DOANH SẢN PHẨM THỨC ĂN CHĂN NUÔI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỨC ĂN CHĂN NUÔI THIÊN LỘC 29

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc 30

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh 31

2.2 Tổng quan về năng lực cạnh tranh tại công ty CP thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc 33

2.2.1 Về cơ cấu tổ chức 33

2.2.2 Về năng lực tài chính 34

2.2.3 Về năng lực sản xuất 36

2.2.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm 38

2.2.5 Năng lực Marketing 39

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc 39

2.3.1 Phân tích theo mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 39

2.3.1.1 Áp lực cạnh tranh từ phía các đối thủ cạnh tranh 39

2.3.1.2 Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp 42

2.3.1.3 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 46

2.3.1.4 Áp lực cạnh tranh từ phía các đối thủ tiềm ẩn 47

2.3.1.5 Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế 47

2.3.1.6 Tổng kết lại mô hình của ma trận Michael Porter 48

2.3.2 Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT 48

2.3.2.1 Phân tích những điểm mạnh (S) 48

2.3.2.2 Phân tích những điểm yếu ( W) 56

2.3.3.3 Phân tích những cơ hội (O) 62

2.3.3.4 Phân tích những thách thức ( T) 63

2.3.3.5 Lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc 66

CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 69

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới 69

3.1.1 Định hướng phát triển 69

3.1.2 Mục tiêu phát triển 69

3.2 Giải pháp 71

3.2.1 Giải pháp về nguồn nguyên liệu 71

3.2.2 Giải pháp về Sản phẩm 71

3.2.3 Giải pháp về Giá cả, chi phí sản xuất 72

3.2.4 Giải pháp về Marketing- tiếp thị, và bán hàng 73

3.3 Kiến nghị 75

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước 75

3.3.2 Kiến nghị với địa phương 76

3.3.3 Kiến nghị với công ty 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Đánh giá lợi thế cạnh tranh của công ty Cargill 25

Bảng 1.2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty CP tập đoàn C.P của Thái Lan 27

Bảng 2.1: Kết quả điều tra về thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc 33

Bảng 2.2: Cơ cấu vốn sở hữu vốn điều lệ 35

Bảng 2.3: Tổng nguồn vốn của công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc giai đoạn (2011-2013) 35

Bảng 2.4: Phiếu điều tra đánh giá năng lực sản xuất tại Công ty 36

Bảng 2.5: Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm tại công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc 38

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc năm 2013 41

Bảng 2.7: Các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào của công ty Thiên Lộc 43

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động qua các năm giai đoạn (2011-2013) 44

Bảng 2.9: Tình hình số nợ phải thu của Thiên Lộc trong giai đoạn (2010 -2013) 46

Bảng 2.10: Danh mục các sản phẩm của Công ty……….49

Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến của khách hàng về chất lượng sản phẩm của Công ty và một số đối thủ cạnh tranh……… 51

Bảng 2.12: Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm của Công ty và một số đối thủ cạnh tranh 53

Bảng 2.13: Đánh giá của khách hàng về màu sắc, mùi vị TACN của Công ty và một số đối thủ cạnh tranh 55

Bảng 2.14: Đánh giá của khách hàng về một số sản phẩm của Công ty 57

Bảng 2.15: Giá bán một số sản phẩm của Công ty và một số đối thủ cạnh tranh 58

Bảng 2.16: Kết quả sản xuất kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh 60 Bảng 2.17: Đánh giá của khách hàng về hình thức, độ bền của sản phẩm tại công ty 61

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh …….14

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty 30

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất 32

Hình 1.1: Lợi thế cạnh tranh của Porter ……….22

Hình 1.2: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 23

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp luôn tìm cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, nhằm vươn tới một vị thế mà tại đó doanh nghiệp có khả năng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách có hiệu quả

Ngành thức ăn chăn nuôi ở Việt Nam phát triển nhanh và mạnh từ đầu thập kỷ

90 đặc biệt từ năm 1994 đến nay Do tác động tích cực của chính sách đổi mới, khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước nên các nhà kinh doanh đã phát triển mạnh vào ngành công nghiệp này

Nhu cầu về thức ăn công nghiệp cho gia súc, gia cầm tăng bình quân 10-15% mỗi năm và năm 2003 đang ở mức xấp xỉ trên 8 triệu tấn Trong khi sản lương thức ăn hiện mới chỉ đạt trên 3 triệu tấn/năm do vậy mới đáp ứng được khoảng 32-35% nhu cầu Như vậy, tiềm năng phát triển ngành thức ăn công nghiệp là rất lớn

Cơ cấu, nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi cũng rất đa dạng về công suất thiết

kế, nhỏ nhất là 120 tấn/năm và lớn nhất 540.000 tấn/năm Gần 2/3 máy có công suất dưới 10.000 tấn/năm nhưng chỉ sản xuấy được 8,1% tổng số lượng thức ăn có 12 nhà máy (8,7%) có công suất trên 100.000 tăn/năm nhưng sản xuất tới 58,6% tổng số công suất của toàn quốc Những nhà máy này tuy có số lượng không nhiều nhưng lại chiếm

ưu thế về vốn đầu tư mở rộng sản xuất, công nghệ tiên tiến và tính chuyên nghiệp trong kinh doanh cao nên đã làm tăng tỷ trọng sản lượng Chỉ có số ít các nhà máy lớn chiếm tỷ trọng lớn lượng thức ăn gia súc nên không tránh khỏi hiện tượng độc quyền

và điều này đã ảnh hưởng tới giá của thức ăn chăn nuôi

Ngành công nghiệp thức ăn chăn nuôi bị chi phối mạnh bởi một số công ty liên doanh và nước ngoài Các công ty trong nước có năng lực cạnh tranh yếu hơn nhiều so với các công ty liên doanh và nước ngoài khác Hiện nay, Việt Nam cũng đã có một số nhà máy chế biến thức ăn có quy mô lớn, dây chuyền hiện đại nhưng nhìn chung các công ty nhà máy tư nhân, quốc doanh trong nước vẫn còn yếu

Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi giữa các doanh nghiệp cùng ngành, cạnh tranh ở đây được hiểu là cạnh tranh trên

mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, vì thế việc chiếm lĩnh và cạnh tranh của các kênh phân phối là tất nhiên Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau đã dẫn tới tình trạng tranh chấp kênh, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thiết lập kênh và các chính sách đối với đại lý của các doanh nghiệp Công ty Cổ phần thức ăn chăn Thiên Lộc là một công

ty còn rất non trẻ, trên thị trường hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh lớn như Con

Cò, Heo Vàng, AF, CP, DABACO đều là những doanh nghiệp có uy tín trên thị trường và đều là những doanh nghiệp có quy mô tương đối lớn Hệ thống kênh phân phối của những doanh nghiệp này hết sức rộng rãi vì vậy đã gây khá nhiều khó khăn cho công ty trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối, các kênh mà công ty sử dụng hầu hết là kênh một cấp và kênh trực tiếp và các kênh một cấp cũng thường là những kênh không kinh doanh các mặt hàng của các hãng lớn

Đối với ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi chi phí nguyên liệu chiếm trên 85% giá thành, trong năm 2012 giá nguyên liệu tăng cao, đặc biệt đối một số mặt hàng nguyên liệu nhập khẩu như: Khô đậu tương, Cám mỳ, cám gao, bột thịt, bột cá trong khi đó giá sản phẩm đầu ra của ngành chăn nuôi giảm khiến cho các doanh nghiệp kinh doanh thức ăn chăn nuôi gặp rất nhiều

Bên cạnh đó không chỉ gặp khó khăn bởi giá nguyên liệu đầu vào tăng cao, mà các DN sản xuất TACN Việt Nam còn phải gồng mình cạnh tranh với các DN nước ngoài Theo thống kê của Bộ Nông nghiệp và PTNT, trong giai đoạn 2006-2011, các công ty TACN có vốn đầu tư nước ngoài và các công ty liên doanh chiếm khoảng 24-25% trong tổng số nhà máy sản xuất TĂCN của cả nước, nhưng làm ra tới 60% tổng sản lượng trên thị trường Trong năm 2011, 58 nhà máy của các công ty nước ngoài và liên doanh (chiếm 25,2% tổng số nhà máy trên cả nước) đã sản xuất 6,992 triệu tấn TĂCN, tương đương 60,8% tổng sản lượng của ngành TĂCN nước ta Và trong số 60,8% thị phần này, có một vài nhà sản xuất nước ngoài và liên doanh chủ chốt đang nắm giữ hơn 30% tổng thị phần, ví dụ như CP Việt Nam, Proconco, Cargill Việt Nam, GreenFeed Việt Nam…Đặc biệt là, từ đầu năm đến nay, ngành TĂCN nước ta đã chứng kiến sự bành trướng của một số DN ngoại, đơn cử như Cargill Việt Nam (có vốn đầu tư từ Hoa Kỳ) đã đưa vào hoạt động một nhà máy mới, nâng tổng số nhà máy sản xuất TĂCN của DN này tại Việt Nam lên con số 9 Tiếp theo đó, CP Việt Nam và New Hope cũng cho biết, đến năm 2014 sẽ có thêm 6 nhà máy được đưa vào hoạt động

Sở dĩ các DN sản xuất TĂCN trong nước bị lép vế trước các DN ngoại là do họ phải đối mặt với tình trạng chi phí nguyên liệu đầu vào tăng cao (chiếm hơn 70% tổng chi phí sản xuất); sự mất giá của đồng Việt Nam và lãi suất vay cao; chất lượng TĂCN của một số DN không đảm bảo như công bố trên bao bì… Trong khi đó, các DN nước ngoài được hưởng lợi về thuế, hỗ trợ từ công ty mẹ về giá nhập khẩu nguyên liệu và mua trả chậm

Sự tăng trưởng của ngành TĂCN phụ thuộc vào 2 yếu tố: tăng trưởng của ngành chăn nuôi và nguồn cung nguyên liệu đầu vào Hiện nay, chỉ một số nguyên liệu chính sản xuất được trong nước như ngô, sắn, cám gạo, bột cá, tuy nhiên, việc sản xuất các nguyên liệu này vẫn còn hạn chế Do đó, trong một vài năm tới, các nhà sản xuất TĂCN nước ta sẽ vẫn phải phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu

Từ những lý do trên, với mong muốn áp dụng những kiến thức học được từ nhà trường vào thực tiễn công tác trong lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi, trước nhu cầu bức thiết của đơn vị về việc xác định năng lực cạnh tranh của mình trong hiện tại và

thời gian sắp tới, đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thức ăn chăn nuôi của Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc” được hình thành

2 Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh

và chiến lược cạnh tranh nhằm định hướng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong sản phẩm thức ăn chăn nuôi của Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc

- Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động của Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc, qua đó đánh giá về năng lực cạnh tranh trong kinh doanh sản phẩm thức ăn chăn nuôi của Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc

- Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thức ăn chăn nuôi tại Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc đến năm 2020

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc đang ở vị trí nào trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh sản phẩm thức ăn chăn nuôi?

- Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc?

- Giải pháp cạnh tranh nào được chọn để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm thức ăn chăn nuôi tại Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc?

- Để thực hiện chiến lược cạnh tranh đã lựa chọn, Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc cần có chính sách gì?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh sản phẩm thức ăn

chăn nuôi của Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc

- Phạm vi nghiên cứu: tập trung phân tích những yếu tố môi trường ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh sản phẩm thức ăn chăn nuôi của Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công ty từ năm 2007 đến năm 2013 và dự báo đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả tiến hành nghiên cứu theo các phương pháp phân tích tổng hợp so sánh dựa trên số liệu thu thập từ hai nguồn cơ bản sau:

- Thông qua, dữ liệu thứ cấp từ công ty, các báo cáo về hoạt động sản xuất, kinh doanh và các chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty để tác giả phân tích, đánh giá

- Thông qua số liệu khảo sát điều tra đánh giá của nhân viên công ty và khách hàng về sản phẩm, về những vấn đề cạnh tranh mà công ty đang triển khai Mục đích

là để có được đánh giá khách quan về thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty và các vấn đề liên quan Tác giả sử dụng phương pháp điều tra thông qua việc phát bảng câu hỏi Bộ câu hỏi được xây dựng dựa theo ý kiến chuyên gia, có thử nghiệm, sàng lọc trước khi đưa ra bộ câu hỏi chính thức

Ngoài ra tác giả còn thực hiện các phương pháp nghiên cứu khác như suy luận kinh tế, thống kê mô tả

6 Đóng góp của đề tài

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận liên quan đến năng lực cạnh tranh sản phẩm của một công ty

- Đánh giá thực trạng các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh sản phẩm thức ăn chăn nuôi của Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc

- Về mặt thực tiễn giúp Ban Lãnh đạo công ty nhận diện được những năng lực cạnh tranh của đơn vị; có những giải pháp chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh sản phẩm thức ăn chăn nuôi, từ đó giữ được khách hàng hiện tại, thu hút thêm khách hàng mới

- Đề tài mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay vào thực tiễn kinh doanh sản phẩm thức ăn chăn nuôi tại tại Công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc

7 Kết cấu nội dung của đề tài:

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lục, đề tài bao gồm: 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh kinh doanh sản phẩm thức ăn chăn nuôi của công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh sản phẩm thức

ăn chăn nuôi của công ty cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc đến năm 2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH 1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh là một thuật ngữ đã được sử dụng từ khá lâu song trong những năm gần đây được nhắc đến nhiều hơn, nhất là ở Việt Nam Bởi trong nền kinh tế mở hiện nay, khi xu hướng tự do hóa thương mại ngày càng phổ biến thì cạnh tranh là phương

thức để đứng vững và phát triển của doanh nghiệp Nhưng “cạnh tranh là gì” thì vẫn

đang là một khái niệm chưa thống nhất, các nhà nghiên cứu đưa ra các khái niệm cạnh tranh dưới nhiều góc độ khác nhau

Theo diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và

Phát triển Kinh tế OECD: “Cạnh tranh là khả năng các doanh nghiệp, ngành, quốc

gia và vùng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”

Định nghĩa trên đã cố gắng kết hợp cả hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp, của ngành và quốc gia

Ủy ban Cạnh tranh Công nghiệp của Mỹ đưa ra khái niệm cạnh tranh đối với

một quốc gia như sau: “Cạnh tranh đối với một quốc gia thể hiện trình độ sản xuất

hàng hóa dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của nhân dân nước đó trong những điều kiện thị trường tự

do và công bằng xã hội” Trong định nghĩa này, người ta đề cao vai trò của các điều

kiện cạnh tranh là “tự do và công bằng xã hội”

Như vậy, xét trên góc độ vĩ mô, các khái niệm về cạnh tranh đều cho thấy mục tiêu chung của hoạt động cạnh tranh là thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế, tạo việc làm và thu nhập cao cho nền kinh tế

Các nhà kinh tế của trường phái tư sản cổ điển quan niệm: “Cạnh tranh là

một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần xứng đáng so với khả năng của mình” Theo quan niệm này cạnh tranh chủ yếu là

cạnh tranh về giá, vì thế lý thuyết giá cả gắn chặt với lý thuyết cạnh tranh

Khi nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Mác cũng đã đưa ra khái niệm

về cạnh tranh: “Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà

tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch” Như vậy, cạnh tranh là hoạt động của các doanh

nghiệp trong nền sản xuất hàng hóa với mục đích ganh đua, giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận cao

Kế thừa những tính hợp lý và khoa học của các quan niệm về cạnh tranh trước đây, luận văn cho rằng để đưa ra một khái niệm đầy đủ cần chỉ ra được chủ thể cạnh tranh, tính chất, phương thức và mục đích của quá trình cạnh tranh Theo đó, chúng ta

có thể quan niệm “cạnh tranh là một quá trình kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế

(quốc gia, ngành hay doanh nghiệp) ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cùng các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có lợi nhất nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận”

Như vậy, về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa người với người trong việc giải quyết lợi ích kinh tế Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện ở mục đích lợi nhuận và chi phối thị trường Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc lộ đạo đức kinh doanh và uy tín kinh doanh của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những người lao động trực tiếp tạo ra tiềm lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và trong mối quan hệ với người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh khác

Cạnh tranh là một trong những quy luật của nền kinh tế thị trường, nó chịu nhiều chi phối của quan hệ sản xuất giữ vị trí thống trị trong xã hội, nó có quan hệ hữu

cơ với các quy luật kinh tế khác như quy luật giá trị, quy luật lưu thông tiền tệ, quy luật cung cầu…, đây là một đặc trưng gắn với bản chất của cạnh tranh Quy luật cạnh tranh chỉ ra cách thức làm cho giá trị cá biệt thấp hơn giá trị xã hội, do đó nó làm giảm giá cả thị trường, nó tạo ra sức ép làm gia tăng hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất,

nó chỉ ra ai là người sản xuất kinh doanh thành công nhất

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của

sản phẩm và dịch vụ Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ

là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ

sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra

và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006)

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất

cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và

có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này

và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương

hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (Michael Porter, 1985, trang 3) Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp

đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của doanh

sẽ giảm tương đối so với giá sản phẩm ở nước ngoài Yếu tố lãi vay cũng ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp có vốn chủ sở hữu lớn thì sẽ thuận lợi hơn trong cạnh tranh vì có năng lực tài chính mạnh hơn, không bị phụ thuộc vào ngân hàng

Thứ hai, các nhân tố về chính trị pháp luật

Các nhân tố về chính trị pháp luật là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh Sự ổn định về chính trị- pháp luật sẽ tạo ra môi trường pháp lý ổn định giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong cạnh tranh đặc biệt trong thời đại mở của hội nhập Môi trường chính trị pháp luật đầy đủ, đồng bộ và ổn định sẽ đảm bảo các quyết định quản trị đạt được tỷ lệ thành công cao Thiếu môi trường pháp lý đầy đủ sẽ

dẫn tới cạnh tranh không lành mạnh, phi lý, nảy sinh tiêu cực trong trong hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không duy trì được tính ổn định lâu dài

Thứ ba, các nhân tố khoa học công nghệ

Trong giai đoạn khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão hiện nay thì khoa học công nghệ đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với sức cạnh tranh của hàng hoá thông qua chất lượng, chi phí sản xuất Doanh nghiệp có dây chuyền công nghệ hiện đại không có nghĩa là nó sẽ có lợi thế lâu dài trong cạnh tranh bởi chỉ một thời gian ngắn sau dây chuyền công nghệ đó có thể đã lạc hậu, đặc biệt trong các ngành về công nghệ thông tin

Do đó thời gian khấu hao máy móc phải được rút ngắn, doanh nghiệp phải luôn đổi mới công nghệ cho phù hợp

Sự phát triển của khoa học công nghệ còn giúp các doanh nghiệp có cơ hội có các công nghệ, kỹ thuật mới Qua đó có thể trang bị, trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh

Thứ tư, các nhân tố về văn hoá - xã hội

Nhân tố văn hoá bao gồm: thói quen tiêu dùng, ngôn ngữ phong tục tập quán hay chuẩn mực đạo đức xã hội, cơ cấu dân số, phân hoá giàu nghèo, Các nhân tố này bắt buộc các doanh nghiệp phải thay đổi hình thức, mẫu mã cũng như đặc tính, lợi ích của sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng Các nhân tố này ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh bởi không phải doanh nghiệp nào cũng có thể dễ dàng thay đổi được quy trình sản xuất, công nghệ Phong tục tập quán cũng yêu cầu doanh nghiệp phải có những bước đi thích hợp khi xâm nhập thị trường mới Giải quyết tốt vấn đề này sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn so với các doanh nghiệp muốn xâm nhập hay chính đối thủ sẵn có của thị trường

1.2.1.2 Môi trường ngành

Đối với sự cạnh tranh trong môi trường ngành thì đối thủ cạnh tranh là yếu tố tác động trực tiếp đến khả năng duy trì vị thế của doanh nghiệp Đó là lực lượng đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Mỗi quyết định hành động của đối thủ đều có những tác động nhất định đến hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn phải dự đoán hành động của đối thủ để chủ

động có những chiến lược đối phó nhằm củng cố và nâng cao vị thế của mình trên thị trường Nó bao gồm các đối thủ chủ yếu sau:

Một là, đối thủ cạnh tranh tiềm năng: đó là các đối thủ mới xuất hiện tham gia đội

ngũ các nhà cạnh tranh mà các doanh nghiệp cần dự đoán chính xác để có cách đối phó

Hai là, đối thủ cạnh tranh ngẫu nhiên: Đó là sự xuất hiện các sản phẩm mới có tính năng thay thế từ các ngành nghề khác do các thành tựu khoa học công nghệ đem lại Đây là đối thủ bất ngờ và rất khó đối phó mà doanh nghiệp cần phải lường trước

Bên cạnh các yếu tố nêu trên thì yếu tố về văn hóa xã hội cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiêp thể hiện trên khía cạnh khác nhau như tập quán tiêu dùng, truyền thống dân tộc, chuẩn mực đạo đức xã hội, các quan niệm về chất lượng cuộc sống, các trào lưu xã hội, sự ảnh hưởng của các nền văn hóa, những vấn đề này tác động mạnh mẽ đến nhu cầu sử dụng của người dân Môi trường ngành ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo quan điểm của Michael Porter thì môi trường ngành là môi trường cạnh tranh thuộc phạm vi ngành hoặc lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh, hoặc các ngành

và lĩnh vực có liên quan đến sản phẩm của công ty, có thể thay thế sản phẩm mà công

ty đang liên doanh

1.2.2 Các nhân tố chủ quan

1.2.2.1 Cơ cấu tổ chức

Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thông suốt, đòi hỏi vai trò rất lớn của xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Doanh nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, lực lượng có lòng nhiệt thành và có nhiều sáng kiến trong công việc Mọi yếu tố còn lại: máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua bán, học hỏi, sao chép Do vậy trong nội bộ doanh nghiệp thì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp Trong doanh nghiệp,

cơ cấu tổ chức thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh hay không chính là nhờ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp mình, nhà quản trị cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức hợp

lý phù hợp với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.2 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của doanh nghiệp là nguồn lực tài chính của bản thân doanh nghiệp, là khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý, đảm bảo khả năng thanh toán thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài sản và khả năng sinh lời đủ để đảm bảo và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành bình thường

Có thể phân chia năng lực tài chính thành các nhóm chỉ tiêu như sau: khả năng huy động vốn đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, khả năng sinh lời Thông qua các chỉ tiêu này người ta có thể đánh giá năng lực tài chính của các doanh nghiệp khác nhau Việc nâng cao năng lực tài chính của doanh nghiệp có vai trò lớn trong

sự cạnh tranh của doanh nghiệp

Một là, nâng cao năng lực tài chính của doanh nghiệp đảm bảo yêu cầu tối đa hóa giá trị cho chủ sở hữu và mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp Khi năng lực tài chính của doanh nghiệp được nâng cao doanh nghiệp sẽ được tiếp cận nhiều nguồn vốn có uy tín của doanh nghiệp lên, vì vậy mà doanh nghiệp huy động được đầy đủ, kịp thời lượng vốn cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh với những nguồn vốn có chất lượng cao, chi phí thấp, góp phần giảm chi phí sử dụng vốn bình quân, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Hai là, việc phân tích năng lực tài chính giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng đối phó với những biến động của nền kinh tế Sự biến động của nền kinh tế ngày càng tăng khi quy mô hội nhập quốc tế của Việt Nam đã tăng từ cấp khu vực lên toàn cầu Những biến động đó có thể tạo ra cơ hội và cả thách thức không nhỏ với doanh nghiệp Khó khăn chính

mà các doanh nghiệp phải đối mặt là tình trạng thiếu vốn, giá nguyên liệu đầu vào tăng, sức tiêu thụ giảm Bên cạnh đó, ảnh hưởng của giá cả thế giới khiến cho đời sống người lao động gặp nhiều khó khăn và gây áp lực cho doanh nghiệp Vì vậy, việc nâng cao năng lực tài chính là hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp

1.2.2.3 Năng lực sản xuất

Khái niệm năng lực sản xuất là kết quả quá trình sản xuất biểu hiện bằng khối lượng sản phẩm tối đa để doanh nghiệp có thể đạt được trong một thời gian hoạt động sản xuất kinh doanh nhất định, sản lượng nhiều, chi phi thấp nhất, nhờ vào việc sử dụng có hiệu quả tài sản cố định, lao động hiện có cùng với việc áp dụng khoa học kỹ thuật công nghệ tiên

tiến vào quá trình sản xuất và tổ chức lao động phù hợp với tình hình sản xuất hiện tại của doanh nghiệp

Theo quan điểm của các nhà kinh tế học hiện đại thì năng lực sản xuất có vai trò quan trọng, giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường đồng thời phải có sự ổn định

về nhân lực, máy móc thiết bị, cũng như sản lượng sản xuất ra ít bị tụt giảm Để làm tốt điều này thì ngoài việc đầu tư tài chính, nhân sự thì yếu tố năng lực sản xuất cũng đóng vai trò rất quan trọng

Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì một trong những việc cần làm trong vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là nâng cao năng lực sản xuất của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao mà giá thành lại hạ, đáp ứng được thời hạn giao hàng để đứng vững trên thị trường cạnh tranh Các yếu tố của năng lực sản xuất bao gồm: yếu tố lao động, máy móc thiết bị, nguyên liệu đầu vào, yếu tố nhân lực quản lý tổ chức sản xuất

1.2.2.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)

Năng lực nghiên cứu và phát triển là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại Hoạt động này được xem là phương thức trong đó các doanh nghiệp có thể xem xét đánh giá triển vọng tăng trưởng trong tương lai bằng cách phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến, hoàn tiện và mở rộng hoạt động của công

ty

Hoạt động nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng cho sự thành công lâu dài của doanh nghiệp và nó giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, nhất là đối với các doanh nghiệp sản xuất Năng lực nghiên cứu và phát triển của công ty càng mạnh thể hiện năng lực cạnh tranh của công ty rất lớn Bởi hoạt động nghiên cứu và phát triển đòi hỏi tốn rất nhiều chi phí và thường gắn với các công

ty công nghệ cao, nắm trong tay những công nghệ mới, mũi nhọn hàng đầu Vì vậy có thể nói nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

1.2.2.5 Năng lực Marketing

Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P trong hoạt động Marketing, trình độ nguồn nhân lực Marketing

Doanh nghiệp có năng lực Marketing càng mạnh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn Khả năng Marketing của doanh nghiệp có tác dụng trực tiếp đến sản xuất và tiêu dùng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3 Phương pháp phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp

1.3.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Phương pháp năm lực lượng là phương pháp nổi tiếng nhất về phân tích cơ cấu ngành do giáo sư Michael Porter- trường kinh doanh Harvard đưa ra Phương pháp này được biểu thị bằng sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Hiện nay, người ta thường sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh xoay quanh năm lực lượng: mối đe doạ từ những người có khả năng gia nhập ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người cung ứng, mối đe doạ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế và mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ đang hiện hữu trong ngành

1.3.1.1 Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ không phải là biến số dễ dàng đo được Mức độ ganh đua giữa họ càng thấp thì hành vi của họ càng mang tính

"Cartel hoá" và "độc quyền nhóm" Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hoặc ít gay

gắt phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sự tăng trưởng của ngành

Tăng trưởng của ngành là yếu tố then chốt Nếu ngành đang tăng trưởng nhanh thì mỗi doanh nghiệp có thể tăng trưởng mà không phải chiếm thị phần của các đối thủ do đó thời gian quản lý sẽ được giành cho việc duy trì sự tăng trưởng cùng với

sự tăng trưởng nhanh của ngành, chứ không phải là để giành tấn công các đối thủ -Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho

Nếu các chi phí này cao thì nếu không duy trì được lượng bán có thể gây ra sự tăng mạnh của chi phí và giảm lợi nhuận Do đó các doanh nghiệp sẽ rất quan tâm tới việc duy trì lượng bán và có xu hướng giảm giá nếu họ cảm thấy có nguy cơ giảm lượng bán Vì thế cạnh tranh sẽ có xu hướng liên quan trực tiếp với tầm quan trọng của các chi phí này

- Sự vượt công suất không liên tục

Nếu một ngành trải qua những thời kì vượt công suất hoặc do cầu giao động hoặc vì tính kinh tế của quy mô đòi hỏi những bổ sung cho công suất là rất lớn thì

cạnh tranh trong ngành có xu hướng căng thẳng hơn

- Những khác biệt về sản phẩm, sự xác định nhãn hàng và chi phí chuyển của khách hàng

Nếu sản phẩm của một ngành là giống nhau và không có sự xác định của nhãn hàng và khách hàng có thể chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác

mà không mất chi phí thì khách hàng sẽ rất nhạy cảm đối với giá và cầu về sản phẩm

của mỗi doanh nghiệp sẽ rất co giãn, như trong cạnh tranh hoàn hảo Số các doanh

nghiệp và qui mô tương đối của chúng

Nếu số các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thay thế là tương đối lớn thì sẽ rất khó giám sát các hoạt động của nhau và sẽ có nguy cơ là một số doanh nghiệp tin rằng mình có thể tiến hành cạnh tranh mà không bị phát hiện Vì thế sự cạnh tranh sẽ

có xu hướng căng thẳng Số các doanh nghiệp mà nhỏ thì cạnh tranh sẽ ít hơn

Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

Nếu các đối thủ cạnh tranh có mục đích giống nhau, có văn hoá công ty và mối quan hệ khác với công ty mẹ giống nhau thì sẽ có xu hướng suy nghĩ theo cách giống nhau Lúc đó có thể dự đoán cách thức mà mỗi doanh nghiệp sẽ phản ứng và nhất trí

về một tập hợp các "qui tắc chơi" ngầm Ngược lại, nếu không thế thì sự cạnh tranh sẽ

có xu hướng căng thẳng hơn

- Lợi ích của công ty:

Sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng hơn nếu sự thành công của ngành có tầm quan trọng đối với các doang nghiệp trong ngành, hoặc vì sự đóng góp của thành công đó cho lợi nhuận của các doanh nghiệp hoặc vì nó có một giá trị chiến lược nào

đó đối với sự thành công của chúng

- Hàng rào rút khỏi cao:

Nếu việc rút khỏi ngành phải chịu chi phí cao thì các doanh nghiệp sẽ thận trọng ở lại ngành và sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng Chi phí của việc rút khỏi ngành có thể bao gồm các chi phí tài chính như trả lương thôi việc hoặc mất mát

về các tài sản chuyên môn hoá cao, nhưng cũng có thể bao gồm các chi phí tâm lý như các cán bộ quản lý không sẵn sàng từ bỏ kinh doanh hoặc mất uy tín với chính phủ vì gây ra thất nghiệp

1.3.1.2 Mối đe doạ của những người gia nhập mới

Tầm quan trọng của lực lượng này được xác định bằng "độ cao của hàng rào gia nhập" Hàng rào cản trở việc gia nhập ngành càng cao thì áp lực cạnh tranh đối với ngành và những hãng hiện có trong ngành càng thấp và ngược lại Có những rào cản chính sau đây đối với sự gia nhập ngành:

- Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của quy mô đáng kể thì một

doanh nghiệp đang cân nhắc có gia nhập ngành hay không hoặc là xây dựng một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn doanh nghiệp đang tồn tại

- Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hàng

Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của người mua đối với sản phẩm của họ thì người ra nhập mới sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu tư đó là không có giá trị

- Đòi hỏi về vốn:

Trong một số ngành, nếu muốn gia nhập cần phải có một lượng vốn rất lớn Khi

mà thị trường vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập được xem là một công việc mạo hiểm và người đầu tư đòi hỏi lãi cao để thuyết phục họ chấp nhận rủi ro

- Có được các kênh phân phối

Người gia nhập mới phải thiết lập các kênh phân phối riêng của mình, thuyết phục những người bán buôn và bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoặc ưu tiên hơn sản phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại Nếu các doanh nghiệp đã gây dựng được các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì người gia nhập mới khó mà đạt được các kênh đó hoặc đạt được với chi phí cao

- Lợi thế chi phí tuyệt đối:

Một trong các nguồn gốc chung nhất của hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghĩa là các doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những người mới gia nhập Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những người gia nhập mới không thể tồn tại được, điều đó làm giảm ý muốn gia nhập Các nguồn gốc của lợi thế chi phí tuyệt đối bao gồm:

+ Độc quyền công nghệ:

+ Có các đầu vào: Các doanh nghiệp đang tồn tại có các đầu vào có lợi

+ Độc quyền ảnh hưởng rút kinh nghiệm

+ Vị trí thuận lợi

1.3.1.3 Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế

Nếu tồn tại những sản phẩm tương đồng với những sản phẩm mà doanh nghiệp trong ngành đó đang cung cấp và khách hàng có thể dùng chúng để thay thế cho sản phẩm đó thì những hàng hoá thay thế đó đã xác định ra một mức giá trần cho ngành

mà doanh nghiệp đang kinh doanh

Tầm quan trọng của mối đe dọa này phụ thuộc vào ba yếu tố sau:

- Giá và công dụng tương đối của sản phẩm thay thế:

Nếu các sản phẩm thay thế là sẵn có và công dụng tương tự ở cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh Ngược lại, nếu các sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém hơn thì sự đe doạ sẽ yếu hơn nhiều

- Chi phí chuyển đối với khách hàng:

Yếu tố này đã được đề cập ở trên như một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và

nó cũng xác định mối đe dọa thay thế

- Khuynh hướng thay thế của người mua:

Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm thay thế và không thích chuyển người cung ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm

1.3.1.4 Sức mạnh của người mua

Sức mạnh của người mua phụ thuộc hai yếu tố cơ bản: mức độ của độ nhạy cảm của họ đối với giá và việc mặc cả nợ của họ

- Độ nhạy cảm đối với giá:

Về bản chất, độ nhạy cảm đối với giá chính là co giãn của cầu, mặc dù vậy trong phân tích của Porter ông cũng không lượng hoá nó Độ nhạy cảm đối với chính là hàm

số của:

+ Lượng mua của ngành là một phần của tổng lượng mua

Nếu sản phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lượng mua của những người sử dụng thì họ có xu hướng không nhạy cảm đối với giá của nó, như vậy nó sẽ ít có ảnh hưởng đến chi phí của họ, ngược lại nếu sản phẩm tạo nên một phần đáng kể trong tổng lượng mua của người mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá

+ Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn hàng

Cả hai yếu tố trên đều làm giảm sự nhạy cảm đối với giá

+ Ảnh hưởng của sản phẩm của ngành đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng

Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất lượng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn là họ không nhạy cảm đối với giá

+ Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ ít nhạy cảm đối với giá

+ Động cơ của người ra quyết định

Những người quản lý chịu trách nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một số động cơ khuyến khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại khuyến khích họ chú ý hơn đến các yếu tố khác như việc giao hàng và chất lượng

Những người mua mà càng tập trung và mua dung lượng càng lớn thì sẽ có khả năng chịu nhiều hơn

+ Chi phí chuyển của người mua

Nếu chi phí chuyển của người mua càng cao thì họ sẽ ít khả năng chịu hơn, vì

họ sợ rằng công việc kinh doanh của họ ở nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn

+ Thông tin của người mua: Người mua được thông tin tốt sẽ có nhiều khả năng chịu hơn

+ Mối đe doạ của việc người mua liên kết dọc ngược trở lại nguồn nguyên liệu:

Nếu người mua có khả năng đe dọa ngành bằng việc liên kết dọc được thì họ sẽ

có khả năng chịu nhiều hơn

+Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế:

Nếu có các sản phẩm thay thế có thể được cho các sản phẩm của ngành ở mức

độ cao thì người mua sẽ có khả năng chịu lớn hơn

1.3.1.5 Sức mạnh của người cung ứng

Lực lượng này được xác định bởi các yếu tố sau:

- Sự khác biệt của đầu vào

Nếu các doanh nghiệp trong một ngành phụ thuộc vào những dạng khác nhau của một đầu vào do những người cung ứng riêng lẻ sản xuất ra thì những người cung ứng này sẽ tương đối mạnh

- Chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác

Nếu các chi phí này là cao thì người cung ứng có thể tương đối mạnh vì các doanh nghiệp phải chịu chi phí khi chuyển sang người cung ứng khác

- Sự sẵn có của các đầu vào thay thế

Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của người cung ứng sẽ giảm

- Sự tập trung của người cung ứng

Mức độ tập trung hoá cao giữa những người cung ứng sẽ có xu hướng tạo cho

họ sức mạnh, đặc biệt là những người cung ứng tập trung hơn những người mua

- Tầm quan trọng của dung lượng đối với những người cung ứng

Nếu những người cung ứng vì lợi nhuận hoặc vì sự tồn tại của mình mà phụ thuộc vào việc duy trì dung lượng lớn sẽ có xu hướng có ít sức mạnh mặc cả hơn

- Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành

Nếu chi phí của các đầu vào mua từ một người cung ứng cụ thể là một phần quan trọng của tổng chi phí của ngành thì người cung ứng sẽ thấy doanh nghiệp khó có thể mua chịu được Ngược lại, nếu một ngành cung ứng các đầu vào chỉ là một phần nhỏ trong tổng chi phí của người sử dụng thì nó sẽ thấy là có thể đặt giá cao hơn rất nhiều

- Ảnh hưởng của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm

Sức mạnh của người cung ứng cũng phụ thuộc vào tầm quan trọng của các đầu vào trong khả năng duy trì chi phí thấp hoặc để làm cho sản phẩm khác biệt Nếu số lượng của các đầu vào hoặc chi phí của nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của ngành thì những người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng

kể

- Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những người cung ứng

Nếu việc liên kết xuôi của những người cung ứng trong một ngành là dễ dàng thì những người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể Bất kỳ sự cố gắng nào từ các doanh nghiệp trong ngành để có được mức giá đầu vào thấp cũng có thể được đáp lại bằng việc những người sản xuất xây dựng các thiết bị sản xuất cho riêng họ

1.3.1.6 Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa

ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, và Threats theo mẫu sơ đồ sau:

SWOT

Những cơ hội (O)

Tác giả sẽ tiến hành liệt kê các cơ hội

-O1 -O2 -O3

………

văn hoá, truyền thống của tổ chức Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương đối,

chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung

Thứ hai, phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe dọa (Threats) hay còn gọi

là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó liên quan đến môi trường bên ngoài Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và mối đe dọa có thể do biến động của nền kinh

tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của Nhà nước (theo chiều hướng

có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay

đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh)

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

- Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội

lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

- Chiến lược ST (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của

doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa

từ bên ngoài

- Chiến lược WT (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài Một

tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin

từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T

do quan điểm của nhà phân tích

1.4 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

1.4.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường Hình vẽ dưới đây mô tả lợi thế cạnh tranh của Porter:

3B TẬP TRUNG VÀO KHÁC BIỆT HÓA

Hình 1.1: Lợi thế cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu

quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 1.2: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

1.4.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đây là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh

Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc ( tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng, thương hiệu hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được

Nâng cao chất lượng

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp- Sự khác biệt

Nâng cao hiệu quả các

hoạt động

Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Đổi mới

Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước

Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh sản phẩm thức

ăn chăn nuôi trên thế giới

1.5.1 Ngành thức ăn chăn nuôi của Mỹ với mục tiêu thể hiện sức mạnh của mình

Thức ăn chăn nuôi của Mỹ là một trong những ngành khá phát triển và có thương hiệu mạnh trên thế giới Điển hình là tập đoàn Cargill, tập đoàn hàng đầu của

Mỹ trong lĩnh vực nông nghiệp và thực phẩm với 142.000 nhân viên làm việc trên 67 quốc gia ở khắp các Châu Lục

Với định hướng hoạt động phát triển mạnh và bền vững, công ty dã gặt hái được nhiều thành công và có khả năng cạnh tranh rất tốt với các hãng thức ăn chăn nuôi có tên tuổi khác trên thế giới Tại Việt Nam, Cargill Việt Nam ra đời vào tháng 10 năm

1995 những sau gần 9 năm hoạt động hiện nay Cargill Việt nam đã có 8 nhà máy chế biến thức ăn tại các khu công nghiệp của Việt Nam: Hưng Yên, Hà Nam, Bình Đình, Tiền Giang, Cần Thơ và Đồng Tháp, đội ngũ nhân viên hàng đầu trên 900 người, đang làm việc tại các chi nhánh và văn phòng trên toàn quốc Trong suốt quá trình hoạt động tại Việt Nam, Cargill Việt Nam đã đạt được nhiều giải thưởng lớn: bằng khen của chủ tịch ủy ban nhân dân các tỉnh thành, giải thưởng: “Saigon Times Top 40” năm

2005 và 2006 do nhóm Saigon Times Weekly, Saigon Times Daily kết hợp với sở kế hoạch và đầu tư tổ chức, giả thưởng “ hàng Việt Nam chất lượng cao” do độc giả báo Saigon Tiếp Thị bình chọn cho nhiều năm liền Ngoài ra còn rất nhiều giải thưởng có giá trị khác Để đạt được điều này là sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên tại công

ty Cargill Việt Nam, cùng với đó là các chiến lược cạnh tranh đúng đắn Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty định hướng làm thế nào để sản xuất ra sản phẩm chất lượng tốt mà giá thành hợp lý với thị trường Việt Nam, giúp nâng cao chất lượng cạnh tranh của mình Do đó, công ty luôn chú trọng vào việc tìm kiếm phát triển công nghệ mới để đưa ra các sản phẩm có chất lượng tốt và tính năng vượt trội cao, hàm lượng dinh dưỡng phù hợp cho từng giai đoạn của vật nuôi Để đảm bảo chất lượng vật nuôi, công ty luôn chú trọng kiểm tra chất lượng nguyên liệu và thành phẩm một cách nghiêm ngặt, công ty đã xây dựng phòng thí nghiệm để kiểm tra hoàn chỉnh chất lượng với các trang thiết bị tiên tiến và hiện đại để tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng cao và

ổn định mang đến cho thị trường Để nâng cao năng lực cạnh tranh công ty còn đề ra chiến lược phát triển nhân sự với khẩu hiệu: “đội ngũ nhân viên hàng đầu, cung cấp các giải pháp đẳng cấp quốc tế”,công ty luôn chú trọng đầu tư và phát triển đội ngũ nhân viên vì chính đội ngũ nhân viên sẽ ứng dụng công nghệ, vận hành hệ thống tạo

nên sự thành công cho công ty Công ty luôn tự hào với đội ngũ nhân viên trung thành

và gắn bó, tài năng và trách nhiệm, kinh nghiệm và nhiệt huyết ngày đêm lao động miệt mài, nghiên cứu sáng tạo tìm tòi những giải pháp tối ưu để ứng dụng vận hành đưa đến những thành công Ngoài ra, công ty luôn quan tâm đến các dịch vụ chăm sóc khách hàng, chất lượng dịch vụ hoàn hảo nhất trong mọi trường hợp và bất cứ nơi đâu

Do hoạt động có hiệu quả, công ty còn thường xuyên thực hiện các công tác từ thiện góp phần chia sẻ với các công đồng nơi Cargill đang hoạt động kinh doanh mộtcác thường xuyên liên tục và chuyên nghiệp Chính những việc làm trên đã phát triển giá trị thương hiệu của Cargill ngày một nhanh chóng cùng với chiến lược phát triển tốt đã góp phần thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của công ty và nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

Như vậy, có thể đánh giá về lợi thế cạnh tranh của công ty Cargill trên thị trường thức ăn chăn nuôi của Việt Nam như sau:

Bảng 1.1 Đánh giá lợi thế cạnh tranh của công ty Cargill

3.Năng lực sản xuất

-Nguồn nhân lực tham gia vào quá trình sản xuất có trình độ cao -Máy móc thiết bị hiện đại với dây chuyền công nghệ cao

-Công tác thu mua nguyên liệu đầu vào ổn định

4.Năng lực nghiên cứu

-Nguồn vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm là rất lớn

5.Năng lực Marketing -Thực hiện tốt các chương trình quảng cáo, khuyến mại và quảng

bá sản phẩm

Nguồn Tổng hợp từ Báo cáo kết quả phân tích thị trường TACN tại Việt Nam

giai đoạn năm 2009-2013

1.5.2 Ngành thức ăn chăn nuôi của Thái Lan

Ngành chăn nuôi Thái Lan là một trong những ngành phát triển khá mạnh tại Việt Nam Trong đó tập đoàn C.P (Charoen Pokphand Group) là một trong những tập toàn thức ăn chăn nuôi lớn của Thái Lan tại Việt Nam Tập đoàn C.P được thành lập vào năm 1925 tại Bangkok, Thái Lan và bắt đầu vào Việt Nam năm 1990 với văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh Với bề dày kinh nghiệm phát triển, công ty

có một hệ thống dây chuyền sản xuất tiên tiến hiện đại và luôn luôn được đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ Bên cạnh đó là chiến lược kinh doanh đa dạng các loại sản phẩm thức ăn chăn nuôi: thức ăn chăn nuôi, thức ăn thủy sản, chăn nuôi gia súc gia cầm, nuôi trồng thủy sản và chế biến thực phẩm Ngoài sự đa dạng về sản phẩm thì công ty có hệ thống phân phối khá phát triển mạnh mẽ nên sản phẩm của công ty có mặt tại khắp các tỉnh thành trên cả nước

Đối với nhân viên, công ty luôn luôn tạo ra môi trường làm việc năng động và chuyên nghiệp Cùng với trang thiết bị hiện đại để làm việc còn giúp nhân viên phát huy tối đa sức sáng tạo và đột phá của bản thân nhằm phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp đồng thời tôn trọng và đánh giá cao hiệu quả sản xuất của cán bộ công nhân viên và sẽ hỗ trợ tối đa để ý tưởng đó trở thành hiện thực

Đối với khách hàng, công ty luôn luôn xây dựng mục tiêu: “ làm hài lòng khách hàng bằng những sản phẩm có chất lượng đảm bảo tuyệt đối, với mức giá cạnh tranh” Công ty cũng chú trọng đào tạo kỹ năng bán hàng cho các nhân viên kinh doanh để nâng cao trình độ bán hàng và kỹ năng giao tiếp khi tiếp xúc với các đối tượng khách hàng

Với phương châm hoạt động và chiến lược kinh doanh đã giúp cho công ty ngày một phát triển mạnh, thị phần ngày càng đươc mở rộng, vị thế của công ty ngày càng mạnh trên lĩnh vực thức ăn chăn nuôi Dưới đây là bảng tổng kết lại năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tập đoàn C.P của Thái Lan

Bảng 1.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tập đoàn C.P

của Thái Lan

1.Cơ cấu tổ chức - Sự chuyên môn hóa trong cơ cấu tổ chức thể hiện được

trách nhiệm và nghĩa vụ của từng cá nhân trong mỗi tổ chức

2.Năng lực tài chính - Có nguồn vốn khá lớn và ổn định

- Khả năng quản lý chi phí rất tốt

3.Năng lực sản xuất

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên tại các nhà máy được đào tạo tốt có đầy đủ năng lực chuyên môn

- Khả năng quản lý tốt nên tiết kiệm được chi phí đầu vào

4.Năng lực nghiên cứu

và phát triển sản phẩm

- Có đầy đủ các phòng nghiên cứu và trang thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình nghiên cứu và phát minh ra sản phẩm mới

- Nguồn nhân lực cho nghiên cứu sản phẩm mới có đầy đủ chuyên môn kỹ thuật cao

5.Năng lực Marketing - Công tác chăm sóc khách hàng rất tốt

Nguồn Tổng hợp từ Báo cáo kết quả phân tích thị trường TACN tại Việt Nam

giai đoạn năm 2009-2013

1.5.3 Bài học rút ra cho kinh doanh

Qua việc phân tích đánh giá một số doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi lớn tại Việt Nam hiện nay : doanh nghiệp thức ăn chăn nuôi của Mỹ và doanh nghiệp thức ăn chăn nuôi của Thái Lan cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của các công

ty ngày càng phát triển mạnh Ngoài việc có thâm niên hoạt động lâu năm tại Việt Nam và kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường thì các công ty luôn chú trọng đến việc phát triển khoa học kỹ thuật vào sản xuất để tạo ra các sản phẩm tốt nhất mang lại chất lượng cao nhất Cùng với phát triển khoa học công nghệ là sự đòi hỏi khách quan

về phát triển nguồn nhân lực Các công ty cũng chú trọng đầu tư việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu của khoa học công nghệ Thực hiện tốt việc

mở rộng mạng lưới kinh doanh và công tác chăm sóc khách hàng tốt Chính những việc làm trên đã tạo được uy tín và thương hiệu cho các công ty trên thị trường đồng thời giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các sản phẩm của các doanh nghiệp này

Đây là một trong những chiến lược kinh doanh đúng đắn, không chỉ đúng với các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi mà với cả các doanh nghiệp khác

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chương I của luận văn này, tác giả đã tiến hành nghiên cứu, tham khảo các tài liệu để có được đầy đủ nhất các định nghĩa, khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh theo những lý thuyết của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước Ngoài

ra, tác giả đã xây dựng được những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp, đây là những vấn đề cần nghiên cứu để có thể tiến hành phân tích trong nội dung Chương II Tiếp theo, tác giả đã nghiên cứu về những phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh phổ biến biện nay, đó là mô hình 5 áp lực cạnh tranh của tác giả M.Poter và ma trận SWOT Đây là hai phương pháp nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, làm rõ được cả những vấn đề trong và ngoài doanh nghiệp tác động đến năng lực cạnh tranh Tác giả cũng

đã nêu ra những kinh nghiệm và cách thức để xây dựng, duy trì và củng cố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và một vài đơn vị cụ thể trong ngành chăn nuôi trong và ngoài nước nói riêng Đây là những bài học quý báu, giúp cho tác giả có được kinh nghiệm cụ thể, và đã được kiểm chứng qua hiệu quả đạt được

từ các doanh nghiệp bạn, vì thế mà những kinh nghiệm này, nếu được chọn lọc để phù hợp với công ty sẽ giúp cho công ty rút ngắn được việc xây dựng các chiến lược cho mình

CHƯƠNG II

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH KINH DOANH SẢN PHẨM THỨC ĂN CHĂN NUÔI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỨC ĂN CHĂN

NUÔI THIÊN LỘC 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc

- Tên công ty: Công ty Cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc

- Tên giao dịch quốc tế: THIENLOC ANIMALS FEED STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: THIENLOC.AFC

- Địa chỉ: Xã Thiên Lộc, huyện Can Lộc, tỉnh Hà Tĩnh

Với nhiệm vụ chính là chế biến thức ăn chăn gia súc và chăn nuôi lợn siêu nạc Công ty ra đời theo dự án: “ Xây dựng mô hình trình diễn ứng dụng Công nghệ tiên tiến trong tổ hợp sản xuất giống Chăn nuôi, chế biến thức ăn gia súc đảm bảo vệ sinh môi trường, tạo ra giống lợn siêu nạc chất lượng cao phù hợp với điều kiện sinh thái

Hà Tĩnh”

Năm 2007, theo đề án phát triển của Tổng Công ty, Hội đồng quản trị có Quyết định số 82/HĐQT ngày 25 tháng 04 năm 2007 của Tổng Công ty Khoáng sản và

Thương mại Hà Tĩnh về việc tách Công ty chế biến thức ăn gia súc và chăn nuôi thành

02 Công ty:

- Công ty chăn nuôi Mitraco

- Công ty chế biến thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc, trực thuộc Tổng Công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh hoạt động theo mô hình công ty mẹ và công ty con

2.1.2 Cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty là tổng hợp các bộ phận lao động quản lý chuyên môn với trách nhiệm được bố trí thành các cấp, các khâu khác nhau và

có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau để cùng tham gia quản lý Công ty Công ty tổ chức

bộ máy quản lý theo cơ cấu trực tuyến- chức năng Nhiêm vụ của các phòng ban là tổ chức các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật và lao động được xác định trong kế hoạch sản xuất Đồng thời các phòng ban tìm ra các biện pháp tối ưu đề xuất với giám đốc nhằm giải quyết các khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đem lại hiệu quả kinh tế và lợi nhuận cao cho Công ty Đồng thời đề ra biện pháp tối ưu đề xuất với giám đốc

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Chức năng của mỗi bộ phận:

P KCS Phó Giám đốc