Nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê tông thương phẩm của công ty cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX

Độc quyền nhóm là hình thái thị trường mà trong đó chỉ có một số ít nhà sản xuất, mỗi người đều nhận thức được rằng giá cả của mình không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của các nhà cạnh tra

= = =  = = =

TRẦN THỊ NGỌC HÂN

NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM BÊ TÔNG THƯƠNG PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY

DỰNG SỐ 17 - VINACONEX

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Nha Trang - 2013

Để hoàn thành được đề tài tốt nghiệp này, em không thể nào quên công lao của

cô T.S Quách Thị Khánh Ngọc đã hướng dẫn chỉ bảo em nhiệt tình trong thời gian làm đề tài của mình Và đồng thời em xin cảm ơn sự giúp đỡ của anh Nguyễn Tiền Giang – Phòng quản lý vật tư và thiết bị của công ty cổ phần xây dựng số 17 Vinaconex

Cuối cùng em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ban Giám đốc, các phòng ban, các cô chú, các anh chị trong toàn công ty cổ phần xây dựng số 17 đã tạo cơ hội cho em được thực tập tại công ty trong thời gian qua

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên Trần Thị Ngọc Hân

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC BẢNG viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 3

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 3

1.1.2 Phân loại cạnh tranh 3

1.1.3 Vai trò và vị trí của cạnh tranh 5

1.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm 6

1.2.1 Một số khái niệm về khả năng cạnh tranh 6

1.2.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm 7

1.2.2.1 Sản phẩm có chi phí thấp 7

1.2.2.2 Sản phẩm có sự khác biệt hóa 8

1.2.2.3 Sản phẩm cung cấp cho thị phần thích hợp 9

1.2.2.4 Tạo ra sản phẩm có giá trị mới 10

1.2.3 Lợi thế cạnh tranh 11

1.2.4 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 11

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp 12

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 12

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 12

1.3.1.2 Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực của Micheal Porter) 14

1.3 2 Các nhân tố bên trong 17

1.3.2.1 Hoạt động Marketing 17

1.3.2.2 Hoạt động sản xuất 18

1.3.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 18

1.3.2.4 Hoạt động tài chính kế toán 18

1.3.2.5 Hoạt động nhân sự 19

1.4 Chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm 19

1.4.1 Thị phần 19

1.4.2 Chất lượng sản phẩm và chủng loại sản phẩm 19

1.4.3 Giá cả của sản phẩm 20

1.4.4 Kênh phân phối và hoạt động tổ chức cung ứng sản phẩm 21

1.5 Phương pháp phân tích 21

1.5.1 Ma trận EFE 22

1.5.2 Ma trận IFE 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH SẢN PHẨM BÊ TÔNG THƯƠNG PHẨM CỦA CÔNG TY 24

CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 17 – VINACONEX 24

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần xây dựng số 17 – Vinaconex 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động 29

2.1.2.1 Chức năng 29

2.1.2.2 Nhiệm vụ 30

2.1.2.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty 30

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 31

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần xây dựng số 17 – Vinaconex 35 2.1.5 Định hướng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới 37

2.2 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh sản phẩm bê tông thương phẩm của Công ty Cổ phần xây dựng số 17- VINACONEX 38

2.2.1 Phân tích các nhân tố bên ngoài 38

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 38

2.2.1.2 Môi trường vi mô 42

2.2.2 Phân tích các nhân tố bên trong 44

2.2.2.1 Công tác nhân sự và các chính sách nhân sự của công ty 44

2.2.2.2 Hoạt động tài chính 47

2.2.2 3 Hoạt động sản xuất bê tông thương phẩm 55

2 2 2 4 Hoạt động Marketing 59

2.2.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 60

2.2.3 Đánh giá chung về những điểm mạnh, điểm yếu; các cơ hội và nguy cơ của công ty nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê tông thương phẩm tại công ty VINACONEX 17 61

2 2 3.1 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty cổ phần cổ phần Vinaconex17 61

2.2.3.2 Cơ hội và nguy cơ của công ty cổ phần VINACONEX 17 64

2.3 Thực trạng khả năng cạnh tranh sản phẩm bê tông thương phẩm của Công ty Cổ phần xây dựng số 17 – Vinaconex 68

2.3.1 Sơ lược về thị trường sản phẩm bê tông thương phẩm 68

2.3.1.1 Thị trường bê tông thương phẩm: 68

2.3.1.2 Khách hàng mục tiêu của Công ty 70

2.3.1.3 Thị phần 70

2.3.2 Kết quả đánh giá của khách hàng về khả năng cạnh tranh sản phẩm bê tông thương phẩm của công ty 71

2.3.2.1 Chất lượng sản phẩm 73

2.3.2.2 Chủng loại sản phẩm 75

2.3.2.3 Giá cả sản phẩm 75

2.3.2.4 Kênh phân phối và hoạt động tổ chức cung ứng sản phẩm 77

2.3.3 So sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp 78

2.3.4 Tổng hợp chung về khả năng cạnh tranh sản phẩm bê tông thương phẩm của Công ty VINACONEX 17 83

2.3.4.1 Thế mạnh của sản phẩm 83

2.3.4.2 Điểm yếu của sản phẩm 84

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM BÊ TÔNG THƯƠNG PHẨM CỦA CÔNGTY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 17- VINACONEX 86

3.1 Giải pháp 1: Khắc phục tình trạng chiếm dụng vốn và đẩy mạnh khả năng thu hồi công nợ. 86

3.1.1 Cơ sở của giải pháp: 86

3.1.2 Nội dung giải pháp: 86

3.1.3 Hiệu quả mang lại 87

3.2 Giải pháp 2 : Duy trì chất lượng sản phẩm nhằm khẳng định uy tín của công ty trong việc cung cấp sản phẩm 87

3.2.1 Cơ sở của giải pháp: 87

3.2.2 Nội dung của giải pháp : 88

3.2.3 Hiệu quả mang lại : 89

3.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện giá 90

3.3.1 Cơ sở của giải pháp 90

3.3.2 Nội dung của giải pháp 90

3.3.3 Hiệu quả mang lại 92

3.4 Giải pháp 4 : Nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức cung ứng sản phẩm và các dịch vụ đi kèm .92

3.4.1 Cơ sở của giải pháp : 92

3.4.2.Nội dung của giải pháp : 92

3.4.3 Hiệu quả mang lại : 93

3.5 Giải pháp 5: Cần phải quan tâm đến hoạt động Marketing của công ty 94

3.5.1 Cơ sở của giải pháp: 94

3.5.2 Nội dung của giải pháp: 94

3.5.3 Hiệu quả mang lại: 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC 98

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

BGĐ : Ban giám đốc;

BKS : Ban kiểm soát;

CBCNV : Cán bộ công nhân viên;

CLKD : Chiến lược kinh doanh;

CP : Cổ phần;

DTT : Doanh thu thuần;

ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông;

GĐ : Giám đốc;

HTK : Hàng tồn kho;

ISO : Chứng chỉ quản lý chất lượng quốc tế;

LNST : Lợi nhuận sau thuế;

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 14

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần xây dựng số 17 31

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ sản xuất và vận chuyển bê tông thương phẩm .77

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 : Bảng phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Vinaconex17

từ 2010- 2012 36

Bảng 2.2: Bảng phân bổ số lượng CBNV trong các phòng ban của Vinaconex17 45

Bảng 2.3: Bảng phân tích số lượng lao động tại công ty Vinaconex17 theo các chỉ tiêu qua 2 năm 2011 – 2012 46

Bảng 2.4: Tình hình tài sản- nguồn vốn của công ty cổ phần Vinaconex17 48

Bảng 2.5 : Bảng các tỷ số khả năng thanh toán của công ty 50

Bảng 2.6 : Bảng các tỷ số khả năng hoạt động của công ty 52

Bảng 2.7: Bảng đánh giá hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2010- 1012 53

Bảng 2.8: Bảng giá nguyên liệu phục vụ cho việc sản xuất của Vinaconex17 56

Bảng 2.9: Năng lực thiết bị nhà máy sản xuất bê tông của công ty Vinaconex17 57

Bảng 2.10: Xe máy thi công cơ giới của nhà máy sản xuất bê tông của Vinaconex17 58

Bảng 2.12 : Hệ thống máy móc thiết bị của công ty Vinaconex17 đang sử dụng 59

Bảng 2.13 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE) 62

Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 65

Bảng 2.16: Bảng đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm bê tông thương phẩm của Công ty Cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX .72

Bảng 2.17: Bảng doanh thu của sản phẩm bê tông thương phẩm 75

Bảng 2.18: Giá thành bê tông thương phẩm của công ty Vinaconex17 76

Bảng 2.19: Bảng máy móc, thiết bị của trạm trộn bê tông thương phẩm Công ty VINACONEX- UPGC 80

Bảng 2.20: Khả năng cạnh tranh của sản phẩm bê tông thương phẩm của công ty VINACONEX 17 so với đối thủ cạnh tranh 82

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cạnh tranh được hiểu là một trong những đặc trưng của nền kinh tế thị trường Trong môi trường kinh tế toàn cầu, tất cả các doanh nghiệp đều họat động trên cùng một sân chơi và theo cùng một luật chơi Doanh nghiệp nào có khả năng cạnh tranh của sản phẩm mạnh, doanh nghiệp đó có điều kiện tồn tại và phát triển, doanh nghiệp nào có khả năng cạnh tranh của sản phẩm yếu thì có nguy cơ bị đào thải khỏi thị trường

Trong xã hội ngày nay, tốc độ đô thị hóa diễn ra nhanh chóng Khánh Hoà được biết tới không chỉ là địa phương có tiềm năng lớn về du lịch và các ngành kinh

tế biển mà Khánh Hoà cũng là địa phương có tốc độ phát triển về công nghiệp khá Công nghiệp, dịch vụ du lịch chiếm tỷ trọng cao trong GDP và tăng nhanh Hiện nay, Khánh Hòa là một điểm hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngoài nước Tính đến

ngày 08/10/2012 trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa đã có 86 dự án có vốn đầu tư nước

ngoài (FDI), tổng vốn đăng ký khoảng hơn 1, 2 tỷ USD Nhu cầu về bê tông thương phẩm ngày càng cao dẫn đến sự cạnh tranh diễn ra ngày càng quyết liệt hơn

Đó là sự cạnh tranh về chất lượng bê tông thương phẩm, giá cả, thời gian vận chuyển cũng như là phong cách phục vụ các doanh nghiệp xây dựng trong tỉnh Khánh Hòa Chất lượng bê tông thương phẩm xấu sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công trình, có thể thiệt hại lớn với chủ đầu tư và tác động xấu đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường

Nhận thấy tầm quan trọng của việc đánh giá thực trạng cũng như mong muốn đưa ra những giải pháp khả thi nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

bê tông thương phẩm của Công ty VINACONEX 17, tôi quyết định chọn đề tài “ Nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê tông thương phẩm của Công

ty Cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX ” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp của

mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Trên cơ sở hệ thống hóa và vận dụng những lý thuyết cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, khả năng cạnh tranh, đồ án sẽ tiến hành phân tích, đánh giá những nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và thực trạng khả năng cạnh tranh của sản phẩm bê tông thương phẩm của Công ty VINACONEX 17 Trên cơ

sở đó tìm ra những thế mạnh và điểm yếu của sản phẩm này trên thị trường để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê tông thương phẩm của Công ty cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX

3 Phương pháp nghiên cứu:

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng cho nghiên cứu này bao gồm:

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên gia thông qua bảng câu hỏi

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp khách hàng thông qua bảng câu hỏi

- Phương pháp cho điểm có trọng số, phương pháp xây dựng ma trận IFE

và ma trận EFE

- Phương pháp thống kê mô tả

- Phương pháp phân tích tổng hợp,

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đồ án chỉ tập trung nghiên cứu khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê tông thương phẩm của Công ty VINACONEX 17

5 Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần Mở Đầu và Kết Luận thì đề tài này gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Chương 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh sản phẩm bê tông thương phẩm của Công ty cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

bê tông thương phẩm của Công ty cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

- Theo từ điển bách khoa Việt Nam thì “cạnh tranh”(trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất

- Theo Các Mác thì cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch

- Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) thì cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia

và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế

- Tóm lại, Cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ sự ganh đua giữa các cá nhân, tổ chức, cùng hoạt động trong một lĩnh vực, để giành phần hơn (về thị trường, khách hàng, lợi nhuận, ) phần thắng về mình

1.1.2 Phân loại cạnh tranh

Cạnh tranh được chia thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau:

- Dưới góc độ các chủ thể kinh tế tham gia thị trường, có cạnh tranh giữa những người sả xuất (người bán) với nhau, giữa những người mua và người bán, người sản xuất và người tiêu dùng, và những người mua với nhau Ở đây xoay quanh vấn đề: chất lượng hàng hóa, giá cả và điều kiện dịch vụ

- Xét theo quy mô cạnh tranh có cạnh tranh của sản phẩm, của doanh nghiệp

và cạnh tranh của quốc gia

- Xét theo tính chất và phương thức cạnh tranh có: cạnh tranh hợp pháp hay cạnh tranh lành mạnh ( biện pháp cạnh tranh phù hợp với pháp luật, tập quán, đạo đức kinh doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh (biện

pháp cạnh tranh bằng những thủ đoạn chứ không phải vươn lên bằng sự nổ lực của chính mình)

- Xét theo hình thái của cạnh tranh có: cạnh tranh hoàn hảo, hay thuần túy - đây là tình trạng cạnh tranh trong đó giá cả một loại hàng hóa là không thay đổi trong toàn bộ địa danh của thị trường, bởi vì người mua người bán điều biết tường tận về các điều kiện của thị trường và cạnh tranh không hoàn hảo - đây là hình thức cạnh tranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó người bán hang hoặc sản xuất có đủ sức mạnh và thế lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm của mình trên thị trường Trong cạnh tranh không hoàn hảo có 2 loại: độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính độc quyền Độc quyền nhóm là hình thái thị trường mà trong đó chỉ có một số ít nhà sản xuất, mỗi người đều nhận thức được rằng giá cả của mình không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của các nhà cạnh tranh quan trọng trong ngành

đó Cạnh tranh mang tính độc quyền là hình thái thị trường có nhiều người bán sản phẩm ra những sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau

- Dưới góc độ các công đoạn sản xuất - kinh doanh, người ta cho rằng có 3 loại: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng Cạnh tranh này được thực hiện bằng phương thức thanh toán dịch vụ

Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể của cạnh tranh, có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành Đây là cách phân loại cạnh tranh của

C Mac dựa trên cơ sở khoa học của các phạm trù các giá trị thị trường, giá cả sản xuất và lợi nhuận bình quân Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành giá cả thị trường đồng nhất đối với hàng hóa dịch vụ cùng loại trên cơ sở giá trị xã hội của hàng hóa dịch vụ đó Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc đấu tranh của các doanh nghiệp sản xuất, mua bán hàng hóa dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi nhuận và có

tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đã bỏ ra và vốn đầu tư vào các ngành có lợi nhất cho sự phát triển

Phát triển cách phân loại trên của C Mac, nhà kinh tế học chia thành hai hình thức cạnh tranh là cạnh tranh dọc và cạnh tranh ngang Cạnh tranh dọc là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất khác nhau Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: Sự thay đổi giá bán và sản lượng bán của doanh nghiệp

sẽ có điểm dừng Sau một thời gian nhất định sẽ hình thành giá thị trường thống nhất Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình quân cao bị phá sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao Cạnh tranh ngang là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất như nhau Do đặc điểm đó cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp bị loại bỏ khỏi thị trường, song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm dần và có thể không có lợi nhuận Để hạn chế bất lợi đó cạnh tranh ngang dẫn đến hai khuynh hướng: hoặc liên minh thống nhất bán giá cao, giảm sản lượng trên thị trường làm xuất hiện độc quyền, hoặc các doanh nghiệp giảm chi phí, tức chuyển từ cạnh tranh ngang sang cạnh tranh dọc nhằm trụ lại trên thị trường và có lợi cao

- Theo phạm vi lãnh thổ, có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế Cần lưu ý, cạnh tranh có thể diễn ra ngay ở thị trường nội địa, đó là cạnh tranh giữa hàng hóa trong nước sản xuất và hàng ngoại nhập

Cạnh tranh kinh tế quốc tế là cạnh tranh kinh tế đã vượt khỏi phạm vi quốc gia, tức là cạnh tranh giữa chủ thể kinh tế trên thị trường thế giới Sỡ dĩ như vậy là

do sự tác động của cách mạng khoa học - công nghệ, phân công lao động quốc tế đã phát triển sâu rộng thị trường trên qui mô toàn thế giới Chủ thể trực tiếp tham gia vào cạnh tranh kinh tế quốc tế, trước hết là doanh nghiệp bởi lẽ doanh nghiệp là chủ thể trực tiếp thực hiện việc sản xuất hàng hóa và dịch vụ

1.1.3 Vai trò và vị trí của cạnh tranh

Khoa học công nghệ và thông tin phát triển cùng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng đã đem lại nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp trong phát triển ngắn hạn và dài hạn của mình Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải hòa nhập với khu vực và thế giới để không ngừng phát huy lợi thế so sánh của mình trong môi trường cạnh tranh gay gắt Cạnh tranh có vai trò vô cùng

quan trọng trong sản xuất hàng hóa là động lực giúp sản xuất phát triển Đối với từng đối tượng liên quan vai trò cạnh tranh thể hiện ở những khía cạnh khác nhau

đó là:

Đối với người sản xuất

Nhà sản xuất nào cũng nhận thấy được vai trò vô cùng quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp của mình Vì vậy họ luôn cố gắng để làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua việc cải tiến chất lượng, chủng loại sản phẩm cũng như dịch vụ đi kèm Điều đó làm cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn phù hợp với điều kiện từng người

Đối với xã hội

Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng phát triển, những hoạt động P P của các doanh nghiệp làm cho xã hội ngày càng văn minh, hiện đại, làm phong phú thêm đời sống vật chất tinh thần của con người

Để cạnh tranh lành mạnh và giúp doanh nghiệp phát triển bền vững đòi hỏi các doanh ngiệp phải quan tâm nhiều hơn đến vấn đề bảo vệ môi trường, tạo mọi điều kiện thuận lợi để cá nhân ngày càng phát triển toàn diện, xây dựng tác phong làm việc công nghiệp, nâng cao mức sống của cá nhân và xã hội

Bên cạnh những mặt tích cực đó thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm cho nền kinh tế đình trệ, kém phát triển Trong thực tế, để đạt mục đích của mình một số doanh nghiệp đã dùng nhiều thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh vi phạm đạo đức, pháp luật nhằm thu được nhiều lợi ích cho mình hoặc làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, ăn cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại đối thủ cạnh tranh, đồng thời

nó là tác nhân phân hóa giàu nghèo ngày càng sâu sắc phá hủy môi trường

1.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

1.2.1 Một số khái niệm về khả năng cạnh tranh

Khả năng cạnh tranh là việc huy động, sử dụng hiệu quả các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, biến chúng thành những lợi thế cạnh tranhh và sử dụng chúng như công cụ cạnh tranh nhất định

Theo Micheal Porter, khả năng cạnh tranh là khả năng tạo những sản phẩm

có quy trình độc đáo, tạo ra giá trị tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm đạt lợi nhuận

Khả năng cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ:

+ Khả năng cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một nền kinh tế quốc gia

để tăng trưởng bền vững, thu hút vốn đầu tư, đảm bảo an sinh xã hội, nâng cao mức sống của người dân

+ Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu lợi nhuận cao hơn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước với nước ngoài

+ Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ

1.2.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm là khả năng trội hơn của một loại hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một thời điểm Sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm, dịch vụ cung loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn

Sản phẩm có cạnh tranh hay có khả năng vượt trội hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khi doanh nghiệp có chiến lược tạo ra sản phẩm có 1 trong những đặc tính sau:

có được chi phí thấp ở khâu sản xuất nhưng lại bán thông qua một hệ thống phân phối tốn kém với chi phí cao

Chiến lược này chỉ mang lại giá trị thật sự cho doanh nghiệp khi họ là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành Và như vậy, ở thị trường này thường có một kẻ chiến thắng thật sự khi có chi phí sản xuất thấp nhất còn các đối thủ khác sẽ rất khó để tạo ra được sự thành công vượt bậc

Chiến lược giá thấp thường rất phù hợp với những ngành mà cơ hội về mặt công nghệ để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm bị hạn chế và có rất ít cơ hội về mặt thị trường để thay đổi qua sản phẩm khác Có một số loại thị trường mà mọi sản phẩm đưa ra bán đều giống nhau và khi đó yếu tố giá là một vấn đề mang tính quyết định

Micheal Porter đã từng nói rằng: “ Chiến lược dẫn đầu về chi phí yêu cầu phải xây dựng được cấu trúc bộ máy năng động với điều kiện làm việc ở quy mô đạt hiệu suất cao, theo đuổi mạnh mẽ để tận dụng yếu tố kinh nghiệm, quản lý chặt chẽ

về chi phí và chi phí chung, giảm thiểu chi phí ở lĩnh vực nghiên cứu phát triển, dịch vụ, bán hàng và quảng cáo…” Micheal Porter cho rằng, để đạt được chi phí thấp một cách toàn diện, thông thường phải có thị phần tương đối lớn và các lợi thế cạnh tranh khác như có được đặc quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là thiết kế sản phẩm sao cho có thể dễ dàng sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí cho một dây chuyền rộng và phục vụ cho cả nhóm khách hàng lớn

Để theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải chú ý đến 2 vấn đề lớn Thứ nhất là doanh nghiệp sẽ cố gắng hạ chi phí bằng việc cắt giảm công nhân Điều này có thể ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên đồng thời ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh Thứ hai, khi có một số các đối thủ cạnh tranh có được công nghệ mới thì họ có thể hạ thấp chi phí đơn vị đến mức thấp hơn của công ty thì lúc này công ty sẽ phải đối mặt với khó khăn lớn

Có nhiều cách để xây dựng sự khác biệt như thông qua xây dưng nhãn hiệu

uy tín, chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng công dụng hơn, thiết kế đẹp hơn, dịch vụ sau bán hàng tốt hơn, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và sáng tạo hơn… Chiến lược nay yêu cầu người áp dụng phải hiểu rõ về giá trị thật sự khách hàng mong muốn, có năng lực marketng mạnh và có được sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong nội bộ tốt

Trong thực tế có rất nhiều công ty đã thành công trong việc tạo ra sự khác biệt thông qua thương hiệu Họ quản trị tốt tài sản vô hình này để tạo ra những giá trị gia tăng Đồng thời họ cố gắng giữ sự trung thành đối với thương hiệu luôn ở mức cao nhằm duy trì sự ổn định sự khác biệt dưới khía cạnh thương hiệu

Mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá song chính sách giá trong chiến lược tạo sự khác biệt cũng không được tăng quá mức Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả Ngoài ra chúng ta cần lưu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi những giá trị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt hoặc trong trường hợp đối thủ xây ựng một sản phẩm với những giá trị tương tự

Chiến lược tạo sự khác biệt có thể áp dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc phạm vi hẹp Trong chiến lược này, sự khác biệt nên được hiểu là sự khác biệt trong nhân thức của khách hàng Và sự khác biệt đó được tập trung ít nhất vào một đặc điểm của sản phẩm Đặc điểm này có thể hữu hình hoặc vô hình Yếu tố quan trọng cho một chiến lược tao sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra được nhu cầu mà khách hàng cho là quan trọng và cung cấp những giá trị cho họ thõa mãn những nhu cầu đó

1.2.2.3 Sản phẩm cung cấp cho thị phần thích hợp

Là chiến lược cung cấp sản phẩm cho thị phần thích hợp Mục tiêu của chiến lược này là đơn vị kinh doanh tập trung vào khai thác một thị trường trọng điểm mà các đơn vị kinh doanh dẫn đầu chi phí hay đơn vị kinh doanh khác biệt hóa sản phẩm không thể đáp ứng tất cả Trong trường hợp này sẽ có một số phân khúc thị trường chưa được đáp ứng tốt hoặc chưa được đáp ứng và có cơ hội cho những

doanh nghiệp khác Doanh nghiệp sẽ dồn toàn bộ nguồn lực và thế mạnh của mình tập trung vào khai thác thị trường tọng điểmmà họ có ưu thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

Tùy theo lợi thế của mình mà các đơn vị kinh doanh có thể lực chọn chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc tập trung khác biệt hóa sản phẩm cao Khi đơn vị quyết định lựa chọn chiến lược tập trung chi phí thấp đơn vị phải nghiên cứu kĩ nhu cầu của khách hàng, những người muốn mua sản phẩm thấp hơn so với trên thị trường để đưa ra quyết định Còn trong trường hợp đơn vị kinh doanh lựa chọn chiến lược tập tung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm cao thì việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng với các thuộc tính, tính năng đặc biệt của sản phẩm, các dịch vụ hỗ trợ là rất quan trọng

1.2.2.4 Tạo ra sản phẩm có giá trị mới

Năm 2005, hai tác giả A Chan Kim và Mauborgne công bố tác phẩm Chiến Lược Đại Dương Xanh đã giới thiệu một chiến lược mới ngoài 3 chiến lược trên, đó

là chiến lược cạnh tranh dựa vào việc tạo ra giá trị mới Một công ty theo đuổi chiến lược tạo ra giá trị mới dựa trên những lợi thế cạnh tranh có được từ việc sáng tạo ra nhũng giá trị mới cho sản phẩm và trở thành người đầu tiên cung cấp giá trị

đó trên thị trường

“ Chúng ta có thể tưởng tượng một không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại Đay là khoảng thị trường dã được xác lập Đại dương xanh bao gồm tất cả các ngành hiện chưa tồn tại Là do khoảng trống thị trường chưa được biết đến

Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp thuận những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng Tại đây, các công ty tìm cách vượt trội so với đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng ngày càng giảm xuống Sản phẩm đó trở thành thứ

hàng hóa thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn

Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuân cao Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành Trong đại dương xanh sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập

Mặc dù thuật ngữ đại dương xanh còn mới mẻ nhưng sự tồn tại của đại dương xanh thì không mới Chúng là một nét đặc trưng của đời sống kinh doanh trong quá khứ và cả hiện tại Hơn 30 năm về trước, có rất nhiều ngành mang lại hàng tỷ đô la lúc đó còn chưa xuất hiện như điện thoại di động (1973), công nghệ sinh học, xe tải nhỏ, ván trượt tuyết…

1.2.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác hoặc của ngành kinh doanh của doanh nghiệp này so với ngành kinh doanh của doanh nghiệp khác mà năng lực này phải được khách hàng nhận biết và tạo ra giá trị cho khách hàng

Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy trì một chi phí sản xuất thấp trong việc sản xuất sản phẩm và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới phân phối, cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật Lợi thế cạnh tranh bền vững

có nghĩa là công ty phải cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

Vì vậy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem là nguồn lực cốt lõi tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thương trường

1.2.4 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị

trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác nhưng có chi phí thấp hơn thì được coi là năng lực cạnh tranh Với khái niệm này thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem là khả năng cạnh tranh sản phhaamr của doanh nghiệp

Theo PGS TS Nguyễn Thị Quy “ năng lực cạnh tranh của một doanh

nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra, duy trì và phát triển những ưu thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời sẽ đảm bảo hoạt động an toàn và lành mạnh,

có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” Một quan niệm khác cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được

hiểu là tích hợp khác khả năng và nguồn lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định Với hai quan điểm này thì kha năng cạnh tranh của sản phẩm là yếu tố quan trọng tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra quyết định chiến lược đúng đắn thích nghi với môi trường Các nhân tố quan trọng để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc

độ tăng tưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát, tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế và mức thuế, sự phát triển của ngành kinh doanh mới, thu nhập bình quân/người/năm,

mức độ thất nghiệp, cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư…

Môi trường chính trị - pháp luật

Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đố với các hoạt đông kinh doanh Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sỡ hữu và các tài sản khác của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn các dự án dài hạn

Các chiến lược phát triển phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm, chính sách phất triển ngành sẽ tạo racơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp các tổ chức trong ngành kinh tế

Môi trường kỹ thuật công nghệ

Đây là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Những nhân tố có thể kể đến: các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới, tự động hóa và sử dụng người máy, tốc độ thay đổi công nghệ…

Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp

có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp dính chặt vào công nghệ cũ

Môi trường văn hóa – xã hội

Khi một hay nhiều yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi chúng

có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau như: sở thích vui chơi giải trí, thói quen chi tiêu, mối quan tâm tới vấn đề sức khỏe, …Vì vậy nhiều doanh nghiệp rất nhạy bén vói những yếu tố này, họ đang đáp ứng tố các nhu cầu thông qua chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ nổi bật như thức ăn nhanh, thức ăn kiêng…Ngoài ra để bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng, hiệp hội những người tiêu dùng đã ra đời tạo nên nguy cơ đòi hỏi các doanh nghiệp phải quantâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo lợi ích người tiêu dùng

Môi trường tự nhiên

Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, quang cảnh thiên nhiên, tài nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng

lượng…cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Nhiều tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh các sản phẩm và dịch vụ

1.3.1.2 Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực của Micheal Porter)

Micheal Porter đã xây dựng các nhân tố thuộc môi trường vi mô hay môi trường ngành thông qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh bao gồm:

Đe dọa của các

đối thủ chưa xuất hiện

Quyền lực đàmQuyền lực đàm

phánphán

Thách thức của sản phẩm,

dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

Sức ép cạnh tranh của các nhà cung cấp

Sức ép cạnh tranh của các nhà cung cấp thể hiện ở những đặc điểm, trong đó

có các đặc trưng cơ bản sau:

Mức độ tập trung của các nhà cung cấp thể hiện ở quy mô và số lượng các nhà cung cấp Số lượng nhà cung cấp quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực

Đối thủ tìm ẩn

Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường

Sản phẩm thay thế

đàm phán của họ đối với ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng Nếu thị trường có một vài nhà cung cấp lớn sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh mạnh ảnh hưởng tới sản xuất của toàn ngành Ngược lại, khi trên thị trương thị phần của các nhà cung ứng được chia nhỏ thì sức ép cạnh tranh sẽ được giảm xuống, khả năng ảnh hưởng tới ngành của một nhà cung ứng là không nhiều

Tầm quan trọng của nhà cung ứng thể hiện ở số lượng sản phẩm mà họ cung ứng, sự khác biệt về sản phẩm cung ứng, khả năng thay thế của các nhà cung cấp, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành

Sự hiểu biết thông tin về nhà cung cấp cũng giúp cho doanh nghiệp có quyết định đúng đắn nhất về lựachọn nhà cung ứng Trong thời đại bùng nổ thông tin hiện nay, điều đó cũng là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp giảm sức ép cạnh tranh từ nhà cung ứng

Vậy nên với tất cả các ngành, các nhà cung ứng đều có quyền lực nhất định, phụ thuộc vào thị phần và giá trị của sản phẩm củanhà cung ứng

Đặc biệt, doanh nghiệp nên để ý tới phân tích áp lực cạnh tranh của các nhà phân phối Nhất là các nhà phân phối có quy mô lớn trên thị trường bởi vì quyền lực đàm phán của họ thật sự rất lớn, ảnh hưởng lớn tới quá trình hoạt động sản xuất

kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành Họ có thể trực tiếp đi sâu can thiệp vào nội bộ của các doanh nghiệp

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn

Micheal Porter cho rằng các đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp hiện chưa tham gia vào ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai Đối thủ tiềm năng ít hay nhiều, áp lực họ gây ra cho ngành mạnh hay yếu còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó có các yếu tố sau Đó là sức hấp dẫn của ngành, điều này thể hiện qua tỷ suất lợi nhuận của ngành, số lượng khách hàng của ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành và các doanh nghiệp trong ngành Các rào cản xâm nhập ngành như vốn, khoa học kỹ thuật, hệ thống thương mại bao gồm hệ thống phân phối, hệ thống khách hàng, thương hiệu, các nguồn lực mang tính đặc thù như bằng sáng chế, nguyên vật liệu bị hạn chế, nguồn nhân lực, …Tất cả những rào cản xâm nhập ngành đều làm cho doanh nghiệp tốn kém chi phí nhiều hơn và khó khăn hơn Tuy nhiên, tùy vào ngành doanh nghiệp sẽ tham gia sẽ có từng rào cản gia nhập cụ thể

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm và dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương của các sản phẩm dịch vụ trong cùng ngành

Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó bao gồm chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm thay thế Áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ khi khả năng bị thay thế của sản phẩm, dịch vụ ngày càng gia tăng Tính chất khác biệt của sản phẩm càng lớn thì tạo nên sức mạnh cạnh tranh so với các sản phẩm thay thế càng cao Tuy nhiên, khoa học kỹ thuậtngày càng phát triển nhanh chóng và các sản phẩm mới với giá cả

và chất lượng, cũng như những tính năng ngày càng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Các sản phẩm thay thế ngày càng có chiều hướng gia tăng tạo nên sức

ép cạnh tranh về sản phẩm thay thế càng trở nên mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp trong ngành

Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra tác động cạnh tranh trở lại ngành, tạo nên cường độ cạnh tranh của ngành Trong một ngành thì yếu tố tạo nên sức ép cạnh tranh lên các doanh nghiệp là:

Tình trạng thực tại của ngành bao gồm nhu cầu, tốc độ tăng trưởng của ngành, số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành, mức độ quan trọng của ngành

Cấu trúc của ngành có thể phân tán hoặc tập trung Trong đó ngành có cấu trúc phân tán là ngành có nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh nhưng không có doanh nghiệp nào có khả năng chi phối các doanh nghiệp khác Ngược lại, ngành

có cấu trúc tập trung là ngành có một vài doanh nghiệp có khả năng chi phối đến các doanh nghiệp trong ngành và ảnh hưởng mạnh đến ngành

Các rào cản rút lui khỏi ngành phụ thuộc vào từng ngành nhưng nói chung

đó là khó khăn các doanh nghiệp gặp phải khi muốn rời ngành như là rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, nguồn nhân lực, các ràng buộc do chính phủ quy định và các bên liên quan…

Khi cường độ cạnh tranh của ngành ngày càng gay gắt thì khách hàng ngày càng được tôn trọng hơn, các doanh nghiệp phải nỗ lực thay đổi để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

1.3.2 Các nhân tố bên trong

1.3.2.1 Hoạt động Marketing

Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị/xúc tiến hơn hắn các đối thủ cạnh tranh ở những thị trường trong những giai đoạn khác nhau

Như vậy, hoạt động Marketing cơ bản của doanh nghiệp bao gồm: hoạt động nghiên cứu thị trường để giúp doanh nghiệp chủ động nhận diện các cơ hội từ thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và phân tích khách hàng, tiếp đến doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định các chiến lược Marketing

Điểm mạnh, điểm yếu từ các hoạt động Marketing sẽ góp phần làm cho doanh nghiệp mạnh hay yếu bên trong Vì vậy, nhà quản trị doanh nghiệp phải luôn phân tích các hoạt động Marketing để nhìn nhận đâu là điểm mạnh và điểm yếu chính, từ đó tận dụng nó để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình

1.3.2.2 Hoạt động sản xuất

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, là hoạt động thực hiện biến dổi các yếu tó đầu vào thành các yếu tố đầu ra với giá trị lớn hơn Đây là hoạt động chính cảu doanh nghiệp sản xuất, do vậy điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này có ảnh hưởng lớn đến tình hình nội bộ của doanh nghiệp

1.3.2.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp cũng cố vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới các vị trí cao hơn trong ngành, thu được

sự phát triển thực sự Việc phát triển và ứng dụng các ứng dụng các công nghệ mới

và hiện đại vào việc tạo ra các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất và giảm chi phí sẽ giúp doanh nghiệp tạo lập vị thế cạnh tranh trên thị trường Ngược lại, một doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành bởi yếu kém trong nghiên cứu và phát triển

Trong xu hướng thị trường hiện nay, để nâng cao sức cạnh tranh của mình, nhiều doanh nghiệp nhất thiết phải chú trọng hơn đến công tác nghiên cứu và phát triển Để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động nghiên cứu và phát triển trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần xem xét những vấn đề của hoạt động này trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành cả thời điểm hiện tại và xu hướng trong tương lai

1.3.2.4 Hoạt động tài chính kế toán

Quản trị tài chính - kế toán của doanh nghiệp là quá trình thực hiện các hoạt động phân tích yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để từ đó hoạch định các chiến lược và chính sách tài chính – kế toán doanh nghiệp, thiết kế các cơ cấu thực hiện, thiết lập và điều hành các chương trình hoạt động, đồng thời

kiểm tra và đánh giá các quá trình hoạt động Một doanh nghiệp có các chỉ số tài chính tốt sẽ là lực hấp dẫn cho các nhà đầu tư

1.3.2.5 Hoạt động nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện,

sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích sự trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp Những hoạt động của quản trị nhân sự nằm trong quy trình: phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xác định nhu cầu lao động trong các bộ phận, hình thành các chiến lược và chính sách về nhân sự, tổ chức thực hiện các chương trình hoạt động, thực hiện chương trình huấn luyện và đào tạo nhân viên, tiến hành bố trí lao động để kiểm tra, đánh giá các hoạt động liên quan đến các thành viên của doanh nghiệp

Căn cứ vào thông tin về các hoạt động quả trị nhân sự, nhà quản trị doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá tiến bộ theo thời gian và các điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Kết quả của nó sẽ là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị doanh nghiệp đưa ra các chiến lược và chính sách nhằm góp phần nâng cao sức cạnh tranh chung của doanh nghiệp

1.4 Chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm

1.4.1 Thị phần

Thị phần của doanh nghiệp đối với một loại hàng hóa, dịch vụnhất định là tỷ

lệ phần trăm của doanh thu bán ra của doanh nghiệp này với tổng doanh thu cua tất

cả các doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường liên quan theo tháng, quý, năm

Đây là một chỉ tiêu cơ bản đánh giá khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Thị phần cao chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt

1.4.2 Chất lượng sản phẩm và chủng loại sản phẩm

Chất lượng là mối quan tâm rất lớn đối với người tiêu dùng Khi xã hội càng phát triển thì mối quan tâm này ngày càng lớn Chính và điều này mà các doanh nghiệp xem đây là một yếu tố có tính chiến lược trong cạnh tranh Chất lượng tốt

và phù hợp luôn tạo khả năng cạnh tranh cao cho sản phẩm Ngày nay quan điểm

chất lượng tốt là phù hợp với nhu cầu khách hàng thì việc phân tích và đánh giá cần thông qua cảm nhận của khách hàng

Mức độ phong phú đa dạng của chủng loại, các mức độ cải tiến sản phẩm, tính đặc sắc trong kiểu dáng sản phẩm

1.4.3 Giá cả của sản phẩm

Giá là một trong các công cụ quan trọng cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới…Ví dụ, để thăm dò thị trường các doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp

- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênh lệch

về mức giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lẹch về giá trị sử dụng sản phẩm của daonh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh Vì lẽ đó, sản phẩm của doanh nghiệp này sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng

và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao

Để đạt được mức giá thấp, doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:

hàng doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý

ở từng vùng thị trường Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần phải quan tâm khi sử dụng chính sách giá cả là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kì sống của sản phẩm đó Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu kỳ sống, đặc biệt là với những sản phẩm đang đứng trước suy thoái

1.4.4 Kênh phân phối và hoạt động tổ chức cung ứng sản phẩm

Phân phối là khâu cuối cùng trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng Kênh phân phối cho biết cách thức mà doanh nghiệp đưa hàng hóa của mình ra thị trường Phạm vi thị trường mà doanh nghiệp tiếp cận hay chiếm lĩnh Đồng thời biết được phân khúc thị trường nào mà sản phẩm của doanh nghiệp nhắm đến

Hoạt động tổ chức cung ứng trong kênh phân phối có hieeuj quả với chi phí thấp nhất và đến tay người tiêu dùng nhanh nhất cũng cho thấy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc cung ứng sản phẩm cho khách hàng Điều này tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh rất lớn Ta đánh giá kênh phân phối doanh nghiệp thông qua các hình thức phân phối mà doanh nghiệp tiến hành, số lượng trung gian phân phối như thế nào, chi phí đầu tư hay hỗ trợ cho các trung gian phân phối, mức chiết khấu cũng như tính gắn kết giữa trung gian phân phối với doanh nghiệp

Do điều kiện thời gian và kinh phí hạn chế, nghiên cứu này đánh giá thị phần sản phẩm của doanh nghiệp dựa trên những thông tin thứ cấp Các chỉ tiêu khác dựa trên thông tin điều tra đánh giá của khách hàng về chỉ tiêu khả năng cạnh tranh của sản phẩm công ty so với đối thủ cạnh tranh thông qua bảng câu hỏi

1.5 Phương pháp phân tích

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chủ yếu các chuyên gia và khách hàng thông qua bản câu hỏi Các câu trả lời của người phỏng vấn được trình bày dưới

dạng cho điểm của các yếu tố có trọng số Phương pháp xây dựng và tiến hành theo

cách thức xây dựng ma trận IFE và ma trận EFE

1.5.1 Ma trận EFE

Ma trận EFE giúp chúng ta tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành công của doanh nghiệp Ta tiến hàng xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài – EFE Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp ( 10- 20 yếu tố cả cơ hội và nguy cơ)

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0 ( không quan trọng) đến 1 ( rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố

Cách xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vào ngành kinh doanh, tức là mức tác động của chúng đối với những công ty cạnh tranh cùng ngành với nhau Mưc xác định thích hợp có thể bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận

về các yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục phải bằng 1

Bước 3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Cách xác định hệ số này

dựa vào mức độ tác động của các yếu tố này đối với hiệu quả của chiến lược hiện tại ở công ty hay cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của các công ty phản ứng với các yếu tố Trong đó, 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng dưới trung bình

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (

mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó)

Bước 5: Cộng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và nguy cơ được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một doanh nghiệp có thể có là 4 và thấp nhất

là 1 Tổng điểm quan trọng trung bình là 2 5

1.5.2 Ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ - IFE giúp các nhà quản trị đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Sau khi xác định được các điểm mạnh, điểm yếu chính tác động tới sự thành công của doanh nghiệp ta tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu

tố môi trường nội bộ - IFE, gồm những bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu chính ( thường từ 10- 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 ( không quan

trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành

Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu

tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải cho là có tầm quan trọng nhất Tổng số các mức quan trọng là 1 Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại là 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại

là 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4)

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng cho tổ chức

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến 4 và số điểm trung bình là 2 5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2 5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2 5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH SẢN PHẨM BÊ TÔNG THƯƠNG PHẨM CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 17 – VINACONEX

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần xây dựng số 17 – Vinaconex

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tên đầy đủ: Công ty cổ phần xây dựng số 17

Tên giao dịch: VINACONEX

Địa chỉ: Số 184 Lê Hồng Phong, TP Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa

398 QĐ/VC – TVLĐ ngày 21/09/1999 thành lập chi nhánh VINACONEX 17 Nha Trang – Khánh Hòa

Năm 1999 nhân lực chỉ có 8 người, phải thuê văn phòng làm việc tại 15H Thái Nguyên – Nha Trang Cơ sở vật chất còn thiếu thốn, kho tàng định hình ngay tại công trình xây dựng, chỉ hoạt động trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa với một ít công trình thi công nhỏ lẻ, các chủ đầu tư chưa biết nhiều về công ty nên công tác đấu thầu bước đầu gặp những khó khăn Doanh thu một tháng cuối năm 1999 chỉ đạt 5

tỷ đồng Với sự cố gắngvà quyết tâm của mình, các đồng chí lãnh đạo chi nhánh đã định hướng rõ chủ trương sản xuất kinh doanh: phải tạo công ăn việc làm thường xuyên, đảm bảo lấy thu bù chi và có lãi Do vậy tuy mới thành lập nhưng chi nhánh VINACONEX 17- Nha Trang đã ký kết được 3 hợp đồng có giá trị lớn

- Công trình cấp thoát nước khu dân cư Hòn Rớ: 3 838 000 000 đ

- Công trình trạm xử lý nước sạch khu công nghiệp Suối Dầu: 4 680 000 000 đ

- Công trình trạm bơm nước khu công nghiệp Suối Dầu: 1 367 000 000đ

Đi đôi với việc nhận thầu thi công các công trình xây dựng, chi nhánh VINACONEX 17 không ngừng phát triển đa dạng hóa sản phẩm, có thể thi công nhiều công trình như: công trình cấp thoát nước, công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp, cầu đường, thủy nông…trên địa bàn các Tỉnh miền Trung – Tây Nguyên

Mới chỉ thành lập trong thời gian ngắn năm 2000 chi nhánh VINACONEX

17 – Nha Trang đã nhận thầu trung tâm Văn hóa tỉnh Khánh Hòa tại 46 Trần Phú –

Tp Nha Trang Đây là có sự quan tâm đặc biệt, chính thức quảng bá thương hiệu “ VINACONEX ” trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa Ngoài ra chi nhánh VINACONEX Nha Trang đã được các chủ đầu tư trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa biết đến, các nhà đầu tư nước ngoài có mặt trên địa bàn Tỉnh cũng đã đến VINACONEX Nha Trang

để ký hợp đồng thi công công trình có giá trị lớn như:

- Công trình công viên Huyndai Vinashin

- Văn phòng làm việc của công ty TNHH Thăng Long

- Nhà sáng tác Nha Trang và một số công trình khác

Được sự tin cậy của bạn hàng trong và ngoài nước cùng với chất lượng công trình được đảm bảo Vì thế, năm 2000 chi nhánh VINACONEX Nha Trang đã hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh đươc tổng công ty giao

xây dựng ra quyết định số 845/QĐ ngày 18/05/2001 thành lập công ty Xây dựng số

17 trên cơ sở tổ chức lại chi nhánh VINACONEX 17

Được tổ chức hoat động theo hình thức doanh nghiệp hoạch toán độc lập, công ty đã được Tổng công ty quan tâm đến chiều sâu, tao điều kiện cho Công ty xây dựng có cơ sở vật chất cho riêng mình, phát triên năng lực sản xuất kinh doanh

Đến tháng 06/2001 Công ty đầu tư mua lô đất 7 200m2 tại Hòn Dung để đặt trạm sản xuất bê tông, bãi đậu xe, xưởng sủa chũa xe máy, kho vật tư và nhà ở của công nhân viên

Ngoài ra, Công ty đầu tư mở rộng năng lực kinh doanh kết hợp với sản xuất nội bộ Tháng 09/2001 Công ty chính thức mở đại lý sơn chống thấm KOVA, đại

lý xi măng Bút Sơn tại Nha Trang

Nhằm hoàn thiện nhiệm vụ ngày càng cao đòi hỏi công ty cần phải phát triển thị trường ra các tỉnh lân cận Nhận thấy Tây Nguyên là một địa bàn đươc Nhà nước đầu tư phát triển mọi mặt, lãnh đạo công ty đã đề nghị va được chủ tịch Hội đống quản trị Tổng công ty xây dựng - VINACONEX raquyết định số 530/QĐ –TCLĐ ngày 28/05/2002 thành lập công ty xây dưng số 17 tại Tây Nguyên Đến nay hàng năm giá trị tổng sản lượng cửa chi nhánh đã được trên 10 000 000 000 đ góp phần cùng công ty phần cùng công ty phấn đấu hoàn thành vượt kế hoạch được giao, cũng là hai năm (2001 - 2003) công ty được Bộ xây dựng tặng bằng khen về việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao

Với tầm nhìn chiến lược về một thị trường lớn mạnh, giàu tiềm năng tại Tỉnh Khánh Hòa và các tỉnh Nam Trung bộ đã được Công ty xây dựng số 17 khẳng định Tổng công ty đã đồng ý phê duyệt phương án đầu tư xây dựng nhà điều hành sản xuất công ty Tháng 11/2002 nhà điều hành sản xuất chính thức được đưa vào sử dụng tại số 184 Lê Hồng Phong - Nha Trang - Khánh Hòa Tạo điều kiện cho công

ty trong quản lý, điều hành cũng như phát triển sản xuất kinh doanh

Không ngừng tìm kiếm thị trường đầu tư xây dựng để phá triển sản xuất kinh doanh, đa dạng hóa ngành nghề cũng như quảng bá thương hiệu “VINACONEX” Công ty xây dựng số 17 thấy rõ sự cần thiết vươn tới thị trường thành phố Hồ Chí

Minh cũng như các Tỉnh phía Nam Năm 2003 công ty đã đề nghị và được chủ tịch hội đồng quản trị của Tổng công ty ra quyết định số 1188/QĐ/VC- TCLĐ ngày 18/05/2003 thành lập chi nhánh VINACONEX tại lầu 7 số 47 đường Điện Biên Phủ

- Quận 1 - TP Hồ Chí Minh

- Chi nhánh Đắclắc: Tại 106 Lê Thánh Tông - Tp Buôn Ma Thuộc - Đắclắc

- Trạm bê tông thương phẩm tại Hòn Dung - Đồng Đế - Nha Trang: có diện

tích 7200m2 là trạm bê tông hiện tại có công suất 303/h

- Xưởng sản xuất bê tông li tâm đặt tại khu công nghiệp Cà Đủ - Phan Rang

với diện tích hơn 1500m2 chứa vật liệu xây dựng và máy móc trang thiết bị

- Thiết bị thi công có hơn 50 chủng loại máy móc cơ giới

- Lực lượng thi công có hơn 40 kỹ sư, 30 cử nhân và gần 100 công nhân lành

nghề, lực lượng kỹ sư có nhiều kinh nghiệm trong điều hành dự án Lực lượng công nhân có trình độ cao và được tuyển chọn, Nhân viên kỹ thuật có tay nghề cao, máy tính công nghiệp được đào tạo và huấn luyện theo hướng công nghiệp hóa, được giáo dục thường xuyên về ý thức chất lượng công trình, kỹ thuật an toàn lao động và an toàn phòng cháy chữa cháy

Như vậy, qua một thời gian hoạt động công ty đã thi công nhiều công trình

có địa bàn hoạt động tập trung ở tỉnh Khánh Hòa và các tỉnh từ Bình Định đến Cần Thơ Đầu năm 2004 công ty tiến hành xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000 nhằm hoàn thiện công tác quản lý chất lượng, góp phần thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tăng cao và sự phát triển bền vững của công ty

Nhìn lại quá trình hình thành và phát triển, có thể thấy đây là sự phấn đấu đoàn kết trong tập thể cán bộ, công nhân viên, đặc biệt là sự đoàn kết nhất trí Lãnh đạo của công ty Để xác định được bước đi đúng đắn, tạo cơ hội ngày một phát triển toàn diện hơn, đến nay Công ty xây dựng số 17 đã được Bộ xây dựng xếp hạng doanh nghiệp hạng II và trở thành doanh nghiệp sản xuất đa ngành, đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản xuất kinh doanh tại các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, mở rộng sản xuất kinh doanh vào TP Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam có đủ năng lực

tham gia vào các lĩnh vực sản xuất công nghệ, vật liệu xây dựng, đầu tư kinh doanh khách sạn, du lịch lữ hành, kinh doanh khai thác nước sạch… Để đa dạng sở hữu vốn Nhà nước, hòa nhập vào nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, Công

ty xây dựng số 17 đang từng bước tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp vào những tháng cuối năm 2003

Thực hiện chủ trương, chính sách của Nhà nước và dưới sự chỉ đạo của Tổng công ty VINACONEX, Công ty xây dựng số 17- VINACONEX đã từng bước cổ phầnhóa và đến ngày 30/10/2003 Bộ trưởngBộ xây dựng gia quyết định số 143/QĐV/VINACONEX chuyển Công ty xây dựng số 17 thuộc Tổng công ty VINACONEX thành Công ty xây dựng số 17 và chính thức hoạt động vào đầu năm

2004, với hình thức Nhà nước chiếm 51% cổ phần chi phối Sau 3 năm chính thức

đi vào hoạt động, công ty đãthành lập thêm chi nhánh tại thị xã Phan Rang- Tháp Tràm- Ninh Thuận vào ngày 01/04/2006 Đến năm 2006, công ty không còn quản

lý chi nhánh ở thành phố Hồ Chí Minh nữa

Sau hơn 6 năm hoạt động đến nay, Công ty cổ phần xâydựng số 17 đã đạt được những thành quả đáng khích lệ Công ty đã nhận được sự ủng hộ và niềm tin

từ phía khách hàng, chiếm được lòng tin, sự ngưỡng mộ của cơ quan ban ngành tạiđịa phương Với những kết quả đạt được trong mấy năm qua, công ty và cán bộ công nhân viên ưu tú của công ty đã liên tục được Bộ xây dựng, Tổng công ty tặng nhiều bằng khen và giấy khen Công ty cổ phần xây dựng số 17 đã không ngừng khẳng định mình trên thương trường

Công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch không dưới 6% do Tổng công

ty giao Điều đó được thể hiện khái quát qua biểuđồ tăng trưởng giá trị, tổng sản lượng va doanh thu như sau:

Nhận xét: Trong những năm gần đây, sảnlượng và doanh thu của công ty có

phần tăng lên, biểu hiện rõ nhất là năm 2010 Nguyên nhân là do nguồn kinh tế nước ta ngày càng phát triển Môi trường kinh tế chính trị ổn định đã thu hút được nhiếu nhà đầu tư mạnh dạn bỏ vốn đầu tư vào nhiều hạng mục công trình như: nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng, …Điều này đã tạo ra nhiều cơ hội để công ty

VINACONEX 17 cung cấp bê tông thương phẩm ra thị trường ngày càng rộng rãi hơn Góp phần mang lại sự phát triển bền vững cho công ty

Mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh của công ty là hiệu quả, sự tăng trưởng về quy mô vốn song song với việc bảo vệ quyền lợi cho ngườ lao động và đóng góp cho xã hội Với chủ trương xây dựng công ty thành đại gia đình của những người có thu nhập cao hơn các doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề trong khu vực Công ty luôn ưu tiên tuyển dụng lao động tay nghề phù hợp, có tâm huyết làm việc tại công ty Với kết quả đạtđược trong những năm vừa qua, công ty và cán

bộ công nhân viên ưu tú của công ty đã luôn được Bộ xây dựng, Tổng công ty tặng thưởng nhiều bằng khen

Để hòa nhập theo hướng của Tổng công ty VINACONEX trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, Công ty cổ phần xây dựng số 17 xác định rõ chiến lược sản xuất kinh doanh của mình trở thành viên của 1 tập đoàn kinh tế mạnh VINACONEX

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động

+ Thi công nền móng, xử lý nền đất yếu, công trình xây dựng cấp thoát nước,

xử lý nước thải, chất thải, lắp đặt đường ống công nghệ và áp lực, điện lạnh

+ Xây dựng các công trình công nghiệp, công trính đường dây và điện thế điện đến 200KW, công trình cầu cảng, sân bay

+ Đầu tư kinh doanh phát triển nhà, đầu tư kinh doanh khai thác nước sạch + Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng (cát, đá, sỏi, gạch, đá, xi măng…), cấu kiện bê tông, bê tông thương phẩm và các loại vật liệu xây dựng khác dùng trong xây dựng và trang trí nội thất , ngoại thất

+ Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị xây dựng và công nghệ xây dựng, các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, hàng nông lâm thủy sản, hàng tiêu dùng

+ Vận chuyển và giao nhận hàng hóa

2.1.2.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty

Đầu tư kinh doanh bất động sản

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần xây dựng số 17

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận:

Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan thẩm quyền có quyết định cao nhất của công ty Tất cả các cổ đông đủ điều kiện, hội đồng quản trị và ban kiểm soát đều cóquyền tham dự

- Đại Hội đồng cổ đông có quyền hạn và nhiệm vụ như sau: quyết định mức cổ tức, bầu, miễnnhiệm, bãi nhiệm các thành viên hội đồng quản trị và ban kiểm soát và cổ đông của công ty, thông qua báo cáo của hội đồng quản trị về tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị Ban kiểm soát

Phòng tài chính

kế toán

Phòng đầu tư kinh doanh

Nhà máy bê tông, đội xe

Các đội xây dựng