Thực trạng và đánh giá việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – TQM tại công ty cổ phần SIVICO

Chất lượng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã từng được đề cao và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhưng kết quả lại chưa được là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể.Trong mười năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lượng dần trở về đúng vị trí của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do ép của hàng nhập khẩu, của người tiêu dùng trong và ngoài nước buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lượng. Chất lượng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nước ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam đã gia nhập AFTA và tiến tới sẽ gia nhập WTO). Từ khi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp được trao quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, được hưởng các thành quả đạt được nhưng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vươn ra thị trường thế giới. Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này. Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ngày nay cho rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lượng. Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế. Một số tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến như ISO 9000, HACCP. . . đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bước đi trên con đường tiến tới kỷ nguyên chất lượng. Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mọi cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiện thành công (TQM). Nhưng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻ của phương thức quản lý này.

Mục lục

Mục lục 0

LỜI MỞ ĐẦU 2

PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Khái niệm , các thuật ngữ 5

1.2 Đặc điểm của TQM 6

1.3 Nguyên tắc của TQM 7

1.4 So sánh TQM với một số hệ thống quản lý chất lượng khác 9

PHẦN 2 THỰC TRẠNG 14

2.1 Vì sao doanh nghiệp lựa chọn TQM 14

2.1.1 Xu hướng của TQM 14

2.1.2 Yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ - TQM 21

21.3 Triết lý của TQM 27

2.2 Tiển khai áp dụng TQM trong doanh nghiệp 29

2.2.1 Am hiểu, cam kết chất lượng 30

2.2.1.1 Cam kết của lãnh đạo cấp cao 31

2.2.1.2 Cam kết của quản trị cấp trung gian 32

2.2.1.3.Cam kết của các thành viên 32

2.2.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm 33

2.2.2.1.-Điều hành cấp cao 33

2.2.2.2.-Cấp giám sát đầu tiên : 34

2.2.2.3.-Đối với các thành viên trong hệ thống : 34

2.2.3 Phương pháp đo lường chất lượng 36

2.2.4 Hoạch định chất lượng 40

2.4.1.-Lập kế hoạch cho sản phẩm : 40

2.2.4.2.-Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp : 41

2.2.4.3.Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến chất lượng : 42

2.2.5 Thiết kế chất lượng 43

2.2.6.-Xây dựng hệ thống chất lượng : 44

2.2.7.-Theo dõi bằng thống kê : 46

2.2.8.-Kiểm tra chất lượng : 47

2.2.8.1.Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất: 47

2.2.8.2.Kiểm tra trong quá trình sản xuất: 48

2.2.8.3 Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng: 48

2.2.9 Hợp tác nhóm: 49

2.2.10.Đào tạo và huấn luyện về chất lượng 50

2.2.10.1.-Cấp lãnh đạo cấp cao : 51

2.2.10.2.-Cấp lãnh đạo trung gian : 52

2.2.10.3.-Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng : 52

2.2.10.4.-Các nhân viên trong doanh nghiệp : 53

2.2.11.-Hoạch định việc thực hiện TQM 54

2.3 Mục đích của việc đánh giá 55

2.3.1 Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng : 56

2.3.2 Đường lối và nhiệm vụ : 56

2.3.3 Tổ chức và hoạt động của hệ thống : 57

2.3.4 Đào tạo và huấn luyện : 57

2.3.5 Phương pháp thu thập thông tin, phổ biến và ấp dụng chúng : 57

2.3.6 Khả năng phân tích công việc : 58

2.3.7 Tiêu chuẩn hóa : 58

2.3.8 Kiểm tra : 58

2.3.9 Đảm bảo chất lượng : 59

2.3.10 Các kết quả : 60

Phần 3: Đánh giá chung và đề xuất hoàn thiện 71

3.1.Lợi ích: 71

3.2.Hạn chế 73

3.2.1 Rào cản trong việc áp dụng hệ thống TQM tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) 73

3.2.1.1 Nhận thức về TQM 74

3.2.1.2 Tài chính 76

3.2.1.3 Tổ chức quản lý 76

3.3 Cách khắc phục: 78

LỜI MỞ ĐẦU

Chất lượng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta trongnền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã từngđược đề cao và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế,nhưng kết quả lại chưa được là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp

đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể.Trong mười năm đổi mới kinh

tế xã hội vấn đề chất lượng dần trở về đúng vị trí của nó Nền kinh tếhàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trênthị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt Do ép của hàng nhập khẩu, củangười tiêu dùng trong và ngoài nước buộc các doanh nghiệp các nhà quản

lý phải coi trọng vấn đề chất lượng Chất lượng sản phẩm ngày nay đangtrở thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnhtranh, quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và củadoanh nghiệp nói riêng

Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nềnkinh tế nước ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực vàthế giới (Việt Nam đã gia nhập AFTA và tiến tới sẽ gia nhập WTO) Từkhi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp được trao quyền tự trị độc lậptrong hoạt động kinh doanh, được hưởng các thành quả đạt được nhưngđồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Do đó vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp là

điều hết sức quan trọng Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạttràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vươn ra thịtrường thế giới.

Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gầnđây đã chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng Vấn

đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này.Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ngày naycho rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm đòi hỏi cácdoanh nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất địnhtrong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản

lý đặc biệt là quản lý chất lượng

Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thốngquản lý chất lượng quốc tế Một số tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến nhưISO 9000, HACCP đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trongnhững bước đi trên con đường tiến tới kỷ nguyên chất lượng Ngoàinhững hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một hìnhquản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật Để cảitiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàndiện (TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sựtham gia của mọi cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chấtlượng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng

Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một phương phápquản lý tập trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thànhviên trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dàinhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng TQM có thể áp theo nhiều cáchkhác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chứcdoanh nghiệp Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc,nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp.Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiệnthành công (TQM) Nhưng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới

mẻ của phương thức quản lý này

cả các cá nhân đều có những vai trò nhất định đối với chất lượng sảnphẩm.

* Các thuật ngữ

TQM = Total Quality Management

Theo các giáo sư Pháp Gilvert Stora và Jean Montaigne

T = Total – đồng bộ, toàn diện, tổng hợp

- Tất cả các loại công việc (POLC) của doanh nghiệp

- Quản trị chất lượng từ việc nhỏ đến lớn

- Mỗi người đều là tác nhân của chất lượng

- Chất lượng là công việc của mọi người

Q = Quality – chất lượng

Chất lượng quản trị quyết định của sản phẩm, mà chất lượng quảntrị lại phụ thuộc chặt chẽ vào từng công việc của quá trình quản trị Chấtlượng được thể hiện qua ba khía cạnh (3P)

- P1 = Performace – hiệu năng : độ tin cậy, an toàn, sản phẩmthích nghi với khách hàng.

- P1 = Price – giá thỏa mãn nhu cầu, hợp lý, dễ sửa chữa, dễ thaythế, tốn ít nhiên liệu

- P3 = Punctuality – đúng lúc, khi cần có ngay

M = Management – quản lý, đó là gồm các công việc (POLC)

- P = Planning – kế hoạch

- O = Organizing – cơ cấu tổ chức, mối liên hệ giữa các bộ phậntrong tổ chức

- L = Leading – lãnh đạo ra quyết định

- C = Cotrolling – Kiểm soát điều khiển quá trình

1.2 Đặc điểm của TQM

- Chất lượng là số một, là hàng đầu: doanh nghiệp hướng vào chấtlượng tức là chất lượng là hàng đầu là đạo đức, chất lượng là lòng tựtrọng

- Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêudùng: các công ty sản xuất ra sản phẩm nhằm thỏa mãn yêu cầu ngườitiêu dùng đó là nhiệm vụ cơ bản của công tác quản lý chất lượng

- Đảm bảo thông tin và xem thống kê là mộ công cụ quan trọng:thông tin chính xác có ý nghĩa khá quan trọng trong quản lý kinh tế vàđặc biệt trong quản lý chất lượng sản phẩm

- Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhân văn: cho phép phát hiệntoàn diện nhất khả năng của mọi người mọi thành viên trong đơn vị haynói cách khác là xem trọng con người trong hệ thống quản lý, con người

là cơ sở của công tác quản lý chất lượng

- Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước:

- Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng:

- Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng:

1.3 Nguyên tắc của TQM

- Theo quan điểm của TQM, trách nhiệm kiểm tra toàn bộ quá trìnhsản xuất được giao cho chính cơ sở sản xuất chứ không phải là của cán bộkiểm tra Thực tế cho thấy cách kiểm tra như vậy mang lại cùng một lúchai lợi ích cho doanh nghiệp

Một là: tỷ lệ kiểm tra viên quá cao sẽ làm giảm năng suất lao động

của doanh nghiệp và cũng góp phần làm tăng chi phí sản xuất vì họ thuộc

bộ phận la động gián tiếp

Hai là: đảm bảo cho khuyết tật không bị lặp lại Nếu chỉ có nhân

viên KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm, những công nhân trực tiếp sảnxuất sẽ tiếp nhận thông tin về sự sai hỏng sản phẩm một cách bị động vàkhông kịp thời Nhưng khi họ được gắn với trách nhiệm tự kiểm tra sảnphẩm và quá trình sản xuất của mình, những nguyên nhân gốc rễ gây rasai hỏng được khống chế nhanh chóng và hiệu quả hơn

- Lượng hóa trực tiếp các chỉ tiêu chất lượng

Nguyên tắc này còn gọi là “mẫu đối ứng tại chỗ” Người ta trưngbày ngay tại nơi sản xuất các mẫu do chính xưởng tạo ra và những thànhtích về chất lượng do phân xưởng đạt được Cách quản lý này dựa trênmột số đặc điểm tâm lí của người lao động Đó là tinh thần hăng hái thiđua, là tâm lý giữ thể diện, là nhu cầu tự khẳng định cái tôi trước cộngđồng, là kì vọng vươn tới sự hoàn thiện Tại những bộ phận không trựctiếp sản xuất, người lãnh đạo cũng có thể dùng phương pháp này để biểu

đồ hóa thành tích hay sai lầm của các thành viên và đặt chúng tại những

vị trí dễ nhận biết nhằm khích lệ tinh thần làm việc và trách nhiệm trướctập thể của nhân viên

- Tạm dừng dây chuyền sản xuất khi có báo động về chấtlượng

“làm đúng ngay từ đầu” là một khẩu hiệu rất quen thuộc trong cácphong trào chất lượng ở nhiều nước khác nhau trên thế giới Khi mọicông việc được lâp kế hoạch tốt và được thực hiện đúng ngay từ bước đầutiên, người sản xuất có thể tiết kiệm được hàng loạt chi phí phát sinh đểkhắc phục sai hỏng như chi phí thu hồi sản phẩm, chi phí sửa chữa, chiphí sản xuất lại… Song, nếu như gặp hiện tượng trục trặc khi sản phẩmcòn dở dang, nhà sản xuất có hai hướng giải quyết: hoặc chờ đến khi sảnxuất song toàn bộ mới tiến hành phân loại sản phẩm, hoặc tạm dừng dây

truyền để hiệu chỉnh TQM chỉ chấp nhận cách giải quyết thứ hai và yêucầu công nhân , quản đốc phân xưởng và người phụ trách kĩ thuật tìmcho bằng được nguyên nhân gây sai hỏng và tiến hành sửa chữa kịp thời.

- Chất lượng là trách nhiệm của mọi thành viên ở mọi cấp bậc trongcông ty

Những quan điểm trước đây cho rằng chỉ có công nhân trực tiếp sảnxuất là ngườ chịu trách nhiệm chính về chất lượng TQM đánh giá côngbằng tầm quan trọng của mọi vị trí trong suốt quá trình hoạt động sảnxuất kinh doanh và xác định một cách công tâm

trách nhiệm của mỗi người, theo đó từ nhà lãnh đạo, cán bộ chấtlượng đến công nhân dều phải xác định chất lượng là trách nhiệm củachính bản thân và là vấn đề sống còn của doanh nghiệp

1.4 So sánh TQM với một số hệ thống quản lý chất lượng khác

 So sánh giữa ISO 9000 và TQM

Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, cácdoanh nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống,phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cầnphấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từnggiai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình Theo cácchuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản lý chấtlượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn

TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm,lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất lượng ISO

9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lạisao nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng Còn TQM là sự kết hợpsức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến,hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến Cácchuyên gia cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhauliệt kê trong bảng dưới đây:

Sự khác biệt giữa ISO 9000 và TQM

- Làm như thế nào

- Tấn công (đạt đến những mụctiêu cao hơn)

Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặtmạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này Đối với các công ty lớn

đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng

hệ thống chất lượng ISO 9000 Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa ápdụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sốngđộng bằng TQM

 So dánh giữa TQM và TQC:

Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC),Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM), cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM làquản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ) Tuy nhiên khinghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là

ở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí

của hệ thống chất lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là donhân viên quản lý đảm nhận Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượngchủ yếu do nhân viên tự thực hiện Nếu sản phẩm có khuyết tật ngaytrong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữacũng không thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ khônghài lòng Cho nên thay vì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽtiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quá

trình sản xuất Công việc này giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việckiểm tra và sửa chữa khuyết tật Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằnghình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệthống Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hóa

và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phongtrào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theoTQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc

Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốthơn mà nằm trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức Muốn nângcao chất lượng trước hết cần nâng cao chất lượng quản lý, điều hànhtrong doanh nghiệp Trách nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vàotrình độ các nhà quản lý Việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cầntriển khai đến mọi thành viên trong tổ chức Đồng thời, việc lựa chọn cácphương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải nghiên cứu cho phù hợpvới điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp TQM đã trở thành một thứtriết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộngrãi ở nhiều nước trên thế giới Qua thực tiễn áp dụng phương pháp nầy,càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của nó trong việcnâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào TQM là một sựkết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cáchkhoa học

Âu

Xu hướng thứ nhất:

Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là nhữngvấn đề kỹ thuật, phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, donhững yếu tố về nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ quyếtđịnh, cho nên để quản lý chất lượng người ta dựa vào các phương phápkiểm tra bằng thống kê (SQC- Statisticall Quality Control) và áp dụng cácthiết bị kiểm tra tự động trong và sau sản xuất Để làm cơ sở cho việc đốichiếu, so sánh, người ta xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cho các sảnphẩm, thống nhất phương pháp thử Sau đó, tiến hành kiểm tra mức độphù hợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật đề

ra Trên cơ sở các kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏ những

sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu

Theo xu hướng này, hình thành các phương pháp quản lý chất lượngnhư QC (Quality Control), Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) và Kiểmtra chất lượng toàn diện (TQC: Total Quality Control) Trong hệ thốngsản xuất có những người được đào tạo riêng để thực hiện việc kiểm trachất lượng sản phẩm - Nhân viên KCS được chuyên môn hóa và làm việcđộc lập

Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêuchuẩn với những yêu cầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặthơn Như vậy, trong hệ thống này, việc làm ra chất lượng và việc kiểmsoát chất lượng được thực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việcquản lý chất lượng chỉ dành riêng cho các chuyên viên chất lượng, cácnhà quản lý Chất lượng được đánh giá thông qua mức độ phù hợp củasản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩm được chấp nhận sau kiểm tra Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toànthụ động, không tạo điều kiện cải tiến, nâng cao chất lượng Đặc biệt làkhông mang lại hiệu quả kinh tê rõ rệt do thiếu sự phối hợp đồng bộ và sựquan tâm của các thành viên khác trong tổ chức Vì vậy, các chương trìnhnâng cao chất lượng không có chỗ dựa cần thiết để đảm bảo

Xu hướng thứ hai:

Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất

lượng bằng kiểm tra, loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh được nhữngnguyên nhân gây ra sai sót Kiểm tra không tạo ra chất lượng, mà chấtlượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải được thể hiện ngay từ khâuthiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng Chất lượng phải được đảmbảo trong mọi tiến trình, mọi công việc và liên quan đến tất cả thành viêntrong tổ chức.

Chính vì vậy để quản lý chất lượng theo xu hướng này, người ta phảicoi việc đảm bảo chất lượng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu củamình Nhiệm vụ này được thực hiện nhờ các hoạt động thường xuyên và

có kế hoạch của lãnh đạo cấp cao Việc đảm bảo chất lượng được bắt đầu

từ việc đưa nó vào nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp Sau khi phổbiến công khai các chương trình nâng cao chất lượng tới từng thành viên,tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các cách thức tốt nhất để hoàn thành.Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi theo xu hướng này xuấthiện nhiều phong trào chất lượng với sự tham gia của các thành viên Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân vănsâu sắc như phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM : TotalQuality Management), Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo : TotalQuality Committment) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI:Company Wide Quality Improvement), nhờ các phương pháp quản lýnày, người ta có thể khai thác được hết tiềm năng con người trong tổ

chức và kết quả là không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm màcòn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đềliên quan đến công nghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hànhmột hệ thống, một quá trình thích ứng với những thay đổi của thị trường

Vì vậy, các chuyên gia về chất lượng phải là những người có kiếnthức cần thiết về kỹ thuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là người cóthẩm quyền chứ không phải là cán bộ của các phòng ban hỗ trợ Họ cóthể tham gia vào việc kiểm soát mọi lĩnh vực liên quan đến chất lượng Trên đây là hai xu hướng quan trọng trong lĩnh vực quản lý chấtlượng trên thế giới Hai xu hướng này được hình thành qua quá trình nhậnthức về những vấn đề liên quan đến chất lượng và cũng đã được kiểmchứng qua hơn 40 năm làm chất lượng của các nước trên thế giới Tuynhiên, việc lựa chọn xu thế và mô hình nào lại phụ thuộc rất nhiều vàonhững hoàn cảnh đặc thù của từng doanh nghiệp, từng quốc gia và nhữngđòi hỏi từ thực tiễn

Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC),Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)ü, cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM làquản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ) Tuy nhiên khinghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là

ở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí

của hệ thống chất lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là donhân viên quản lý đảm nhận Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượngchủ yếu do nhân viên tự thực hiện Nếu sản phẩm có khuyết tật ngaytrong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữacũng không thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ khônghài lòng Cho nên thay vì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽtiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quátrình sản xuất Công việc nầy giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việckiểm tra và sửa chữa khuyết tật Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằnghình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệthống Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hóa

và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phongtrào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theoTQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc

Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốthơn mà nằm trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức Muốn nângcao chất lượng trước hết cần nâng cao chất lượng quản lý, điều hànhtrong doanh nghiệp Trách nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vàotrình độ các nhà quản lý Việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cần

triển khai đến mọi thành viên trong tổ chức Đồng thời, việc lựa chọn cácphương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải nghiên cứu cho phù hợpvới điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp TQM đã trở thành một thứtriết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộngrãi ở nhiều nước trên thế giới Qua thực tiễn áp dụng phương pháp nầy,càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của nó trong việcnâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào TQM là một sựkết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cáchkhoa học.

Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các

khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu Sử dụng các kỹ thuật

thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnhhưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từkhâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đếnquá trình hình thành nên chất lượng

Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm

mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng việc đúng ngay lần đầu

Theo ISO 9000, Quản lý chất lượng đồng bộ là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn

khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho

xã hội

TQM đã được nhiều công ty áp dụng và đã trở thành ngôn ngữchung trong lĩnh vực quản lý chất lượng TQM đã được coi như là mộttrong những công cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua được cáchàng rào kỹ thuật trong Thương mại thế giới (Technical Barrieres toInternational Trade-TBT) Áp dụng TQM là một trong những điều kiệncần thiết trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới

Ở Việt Nam trong những năm gần đây, hưởng ứng cuộc vận độnglớn về Thập niên chất lượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm cóchất lượng cao mang nhản hiệu sản xuất tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu

chuẩn Đo lường Chất lượng đã có khuyến cáo rằng:” Để hòa nhập với hệ

thống quản lý chất lượng và hệ thống Tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, ở Việt Nam cần thiết phải đưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào TBT.” Tổng cục cũng đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lượng

đồng bộ (Ban TQM-VN) theo quyết định số 115/TĐC-QĐ ngày

20-4-1996, nhằm tạo động lực thúc đẩy việc triển khai áp dụng TQM ở ViệtNam

Sau hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất tháng 8/95 và lần thứ

2 năm 1997, phong trào TQM đã bắt đầu được khởi động Nhà nước đã

công bố Giải thưởng chất lượng hàng năm để khuyến khích các hoạt độngquản lý và nâng cao chất lượng Cơ sở để đánh giá giải thưởng nầy chủyếu dựa vào các yêu cầu của một hệ thống chất lượng theo mô hìnhTQM.

2.1.2 Yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ - TQM

Về mục tiêu:

TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đếnnhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một

sự hợp tác đồng bộ Các đặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau :

Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một,chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng Đáp ứng nhu cầu củakhách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứkhông phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra

từ trước Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trongnhững hoạt động quan trọng của TQM

Về quy mô

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải

mở rộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanhnghiệp Vì thông thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thểchiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sảnphẩm) Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng

các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát đượcchất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phùhợp với tiến độ của sản xuất

Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp

có sử dụng các nguyên liệu phải nhập ngoại Giữ được mối liên hệ chặtchẽ với các cơ sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừađúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiếtkiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ

Về hình thức

Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đãchuyển sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừatrước khi sản xuất Sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích

về mặt định lượng các kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đếnchất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòngngừa thích hợp

Cơ sở của hệ thống TQM

Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con ngườitrong đơn vị Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sảnphẩm Nhưng chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầucủa TQM Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh làphần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc ), phần mềm (các phương pháp, bí

quyết, thông tin ) và phần con người thì TQM khơií đầu với phần conngười

Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện

và thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấnluyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ

Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượngbằng cách tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lựctrong công ty Cho nên để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựngđược một môi trường làm việc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹnăng, tự quản lý công việc của họ Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ýcủa họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thựchiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất.Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chấtlượng đồng bộ

Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Việntiêu chuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sựhợp tác của tất cả mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủchốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa.Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiêncứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế,chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ

sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục

và huấn luyện nhân viên Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là

“Quản lý chất lượng đồng bô - TQM”

Về tổ chức

Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểmsoát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống,tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm Việc áp dụng TQMcần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian.Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch

Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm kháchẳn với các mô hình quản lý trước đây

Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng củacông việc Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặtđúng người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối vớiviệc gì Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm

về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanhnghiệp Những người nầy lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA:Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất(CEO: Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòngngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửasai Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm

phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vở Mặt khác, côngviệc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân côngtrách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộphận sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn

Bảng so sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM

Cơ cấu quản lý

Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền

cho các nhà quản lý cấp cao

(quyền lực tập trung)

Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin

và chia xẻ quyền uy (uỷ quyền)

Quan hệ cá nhân

Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở

chức vụ, địa vị

Quan hệ thân mật, phát huy tinh

thần sáng tạo của con người Cách thức ra quyết định

Ra quyết định dựa trên kinh

nghiệm quản lý và cách làm việc

cổ truyền, cảm tính

Ra quyết định dựa trên cơ sởkhoa học là các dữ kiện, cácphương pháp phân tích địnhlượng, các giải pháp mang tính

tập thể

Kiểm tra - Kiểm sóat

Nhà quản lý tiến hành kiểm tra,

kiểm soát nhân viên

Nhân viên làm việc trong các

đội tự quản, tự kiểm soát Thông tin

Nhà quản lý giữ bí mật tin tức

cho mình và chỉ thông báo các

thông tin cần thiết

Nhà quản lý chia xẻ mọi thôngtin với nhân viên một cách côngkhai

Phương châm hoạt động

Chữa bệnh Phòng bệnh

Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham giacủa các nhân viên Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không cótác dụng, thay vào đó là một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn

và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân người nhân viên có khả năng tựquản lý và nâng cao các kỹ năng của họ

Về kỹ thuật quản lý và công cụ

Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm

phòng ngừa “làm đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết

kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế Áp dụng một cách triệt để vòng trònDEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục Mặtkhác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi, chính

nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh.Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoahọc Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữliệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm Với các công cụnày, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề liên quan đến chấtlượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất

Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai ápdụng nó như thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn

tách rời những điều kiện văn hóa - xã hội

(2) Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của

tổ chức Để có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng Cần có sự cam kết nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng Điều nầy rất quan trọng trong công tác quản lý chất lượng của bất kỳ tổ chức nào Muốn cải tiến chất lượng trước hết phải cải tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác

(3) Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu

tố quan trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm Đào tạo, huấn luyện phải là nhiệm vụ có tầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao chất lượng

(4) Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức Do vậy hệ thống quản lý chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở

sự thông hiểu lẫn nhau, gắn bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lượng

công việc Điều nầy sẽ tạo điều kiện tốt cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ chức, qua đó lôi kéo mọi người vào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lượng

(5) Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác

(6) Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu

TQM gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để kiểm soát,ngăn ngừa các nguyên nhân gây sai lỗi trong toàn bộ quá trình với cácbước tổng quát như sau :

1.-Lựa chọn quá trình ưu tiên để phân tích

2.-Phân tích quá trình

3.-Kiểm tra quá trình :

-Các chỉ tiêu/bảng điều khiển

-Quan hệ khách hàng/người cung ứng

-Hợp đồng dịch vụ khách hàng/người cung ứng

4.-Phương pháp cải tiến chất lượng của quá trình

Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa quản trị chất lượng và

quản trị năng suất để thực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện của cácsản phẩm của công ty và của chính bản thân công ty.

2.2 Tiển khai áp dụng TQM trong doanh nghiệp

John S Oakland nêu lên 12 bước để áp dụng TQM là :

1.-Am hiểu 7.-Xây dựng hệ thống chất

lượng 2.-Cam kết 8.-Theo dõi bằng thống kê

3.-Tổ chức 9.-Kiểm tra chất lượng

Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, người

ta có thể xây dựng những kế hoạch thực hiện cụ thể, chia nhỏ hoặc gộpchung các giai đoạn để bố trí thời gian hợp lý

2.2.1 Am hiểu, cam kết chất lượng

Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảngcủa toàn bộ kết cấu của hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu,cam kết của các nhà quản lý cấp cao Trong nhiều trường hợp, đây cũngchính là bước đầu tiên, căn bản để thực thi các chương trình quản lý chấtlượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào Thực tế, có nhiều tổ chức đã xem nhẹ

và bỏ qua bước này trong khi đó sự am hiểu một cách khoa học, hệ thống

về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới về cung cách quản lý vànhững kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo được cơ sở cho việcthực thi các hoạt động về chất lượng Sự am hiểu phải được thể hiện bằngcác mục tiêu, chính sách và chiến lược đối với sự cam kết quyết tâm thựchiện của các cấp lãnh đạo Cần phải có một chiến lược thực hiện TQMbằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viên vớitrọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình, thao tác để thực hiện các mụctiêu chiến lược của doanh nghiệp và cung cấp sự thỏa mãn khách hàng Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhậnthức đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, nhữngnguyên tắc, kỹ thuật quản lý Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí củaTQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểmsoát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng

Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng cácbiện pháp giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệmcủa từng người về chất lượng TQM chỉ thực sự khởi động được nếu nhưmọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn

về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanhnghiệp

Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sứcmạnh về chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết

tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản

lý cần có một mức độ cam kết khác nhau

2.2.1.1 Cam kết của lãnh đạo cấp cao

Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quantrọng, tạo ra môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trongdoanh nghiệp, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với cáchoạt động chất lượng Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia tích cực vàocác chương trình chất lượng Sự cam kết nầy cần được thể hiện thông quacác chính sách chất lượng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm vàì cam kết của các Giám đốc Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản

lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng

đã vạch ra

2.2.1.2 Cam kết của quản trị cấp trung gian

Sự cam kết của các cán bộ cấp trung gian (quản đốc, xưởng trưởng,

tổ trưởng) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trongcác phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và cácmối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thi cácchính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành Sự cam kết của cácquản trị cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng trong các hoạt độngquản lý chất lượng trong doanh nghiệp

Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhâncòn nhiều hạn chế thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là vôcùng quan trọng Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà cònbao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạtđộng cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp Họ cần được sự ủy quyềncủa Giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sảnxuất Chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạtđộng của các nhóm chất lượng trong phân xưởng

2.2.1.3.Cam kết của các thành viên

Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng Kết quảhoạt động của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thànhviên ở các phòng ban, phân xưởng trong doanh nghiệp Nếu họ khôngcam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa mãn khách hàng nộibộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quảmong muốn

Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện,công khai và lưu giữ trong hố sơ chất lượng

2.2.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm

Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lýtheo chức năng chéo Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổchức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ

qúa trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúngnhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ , hiệu quả

Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõràng trong cơ cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọikhâu trong hoạt động chất lượng luôn thông suốt

Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau:

2.2.2.1.-Điều hành cấp cao

Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệuquả hoạt động của cả hệ thống Có thể xem đây là giám đốc phụ tráchchung về chất lượng, ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khácnhư giám đốc Marketing, sản xuất Cấp quản lý ở khâu nầy thuộc phòngđảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rànhmạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những người thuộccấp cao nhất của tổ chức

2.2.2.2.-Cấp giám sát đầu tiên :

Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạtđộng chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ

Họ có điều kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay

xấu của cả hai bên : cung ứng và khách hàng, từ đó có những tác động

điều chỉnh Cấp quản lý nầy có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp nhữngphương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng

và biện pháp ngăn chận

Để thực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòngđảm bảo chất lượng phải thực sự nắm vững những hoạt động then chốtcủa mỗi nhóm trong toàn công ty : Ai ? Làm gì? Làm thế nào? Ởđâu? theo những chức năng tiêu biểu như marketing, sản xuất, vậnchuyển, lưu kho hàng hóa và các hoạt động dịch vụ , để từ đó có thểquản lý, thanh tra và phân tích những vấn đề tồn đọng và tiềm ẩn

2.2.2.3.-Đối với các thành viên trong hệ thống :

Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựnglòng tin, gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên TQM đòi hỏi

sự ủy quyền cho nhân viên kết hợp với một hệ thống thiết kế tốt và côngnghệ có năng lực Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có mộtchiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thông qua đào tạo, huấnluyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thườngxuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng Các thành viên trong

hệ thống phải hiểu rõ vai trò của mình dưói 3 góc độ :

- Khách hàng : người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước

- Người chế biến sản xuất : Biến đầu vào thành sản phẩm

- Người cung ứng : Cung cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo

Vì vậy, các thành viên trong hệ thống cần phải hiểu rõ họ :

ra sao ?

- Đang làm gì? Làm thế nào để hoàn chỉnh sản phẩm của khâu

trước?

- Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc đang làm theo mong

muốn của mình không? Nhằm đảm bảo chất lượng với khâu kế Khách hàng của mình?

tiếp-Chính vì vậy khi hoạch định và phân công trách nhiệm cần phải tiêuchuẩn hóa công việc, nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liêntục nhau trong quá trình Trách nhiệm về chất lượng có thể được cụ thểhóa bằng các công việc sau :

- Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản

- Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn

- Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo

cáo về mọi sai hỏng, lãng phí trong sản xuất

- Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các

trục trặc ảnh hưởng tới chất lượng công việc

- Giúp huấn luyện các nhân viên mới và đặc biệt nêu gương tốt

- Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các

nhóm, đội cải tiến chất lượng

Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải

được xây dựng một cách rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bảnxác định rõ mục tiêu của các hoạt động của hệ thống chất lượng Mỗichức năng phải được khuyến khích và được cung cấp đủ công cụ và tráchnhiệm cũng như quyền hạn để quản lý chất lượng

2.2.3 Phương pháp đo lường chất lượng

Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt địnhlượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi

phí không chất lượng trong hệ thống Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và

hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự

giảm chi phí cho chất lượng Theo thống kê, chi phí này chiếm khỏang10% doanh thu bán hàng, làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công ty.Muốn tránh các chi phí kiểu nầy, ta phải thực hiện các việc sau :

- Ban quản trị phải thực sự cam kết tìm cho ra cái giá đúng của chất

lượng xuyên suốt toàn bộ tổ chức

- Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho mọi

người, làm cho mọi người nhận thức được đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh tranh cũng như uy tín của tổ chức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác nhóm giữa các phòng ban với phòng đảm bảo chất lượng nhằm thiết kế và thực hiện một mạng lưới để nhận dạng, báo cáo và phân tích các chi phí đó nhằm tìm kiếm những giải pháp giảm thiểu

- Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh

thần chất lượng bao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó

Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh

mà cần tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với

sự hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trong doanh nghiệp

Ở nước ta hiện nay, các loại chi phí nầy chưa được tính đúng, tính

đủ thành một thành phần riêng trong toàn bộ những chi phí của doanhnghiệp Điều này làm cho doanh nghiệp không thấy được rõ những tổnthất kinh tế do chất lượng sản phẩm, dịch vụ kém gây ra Chính vì thế màvấn đề chất lượng không được quan tâm đúng mức

Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần thiết phải

có các phương thức hạch toán riêng cho loại chi phí nầy Việc xác địnhđúng và đủ các loại chi phí nầy sẽ tạo nên sự chú ý đến chất lượng củamọi thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là sự quan tâm của lảnh đạo

về trách nhiệm của họ trong chương trình cải tiến chất lượng, hạ thấp chiphí để cạnh tranh Việc đo lường chất lượng trong các xí nghiệp cần thiếtphải được cụ thể hóa thông qua các nhiệm vụ sau :

(1) Doanh nghiệp trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo là phải kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, cần phân phối một cách hợp lý các khỏan đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra), trên cơ sở đó chỉ đạo các hoạt