Những biện pháp để duy trì và phát triển việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội

Những biện pháp để duy trì và phát triển việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội

Lời nói đầu

Các thay đổi gần đây trên thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinhdoanh khiến các doanh nghiệp nhận thức đợc tầm quan trọng của chất lợng để thuhút khách hàng, các Công ty cần phải đa chất lợng vào nội dung quản lý Ngày nay,hầu hết các khách hàng, đặc biệt là các Công ty lớn đều mong muốn ngời cung ứngcung cấp những sản phẩm có chất lợng thoả mãn và vợt sự kỳ vọng của họ Cácchính sách bảo hành hay sẵn sàng đổi lại sản phẩm không đạt yêu cầu từng đợc coilà chuẩn mực một thời, nay cũng không đáp ứng nhu cầu vì điều kiện này chỉ cónghĩa là chất lợng không đợc ổn định.

Đối với nớc ta, nhận thức về tầm quan trọng của quản lý chất lợng trong sản xuấtkinh doanh đã đợc nâng lên một cách đáng kể trong thời kỳ đổi mới Trớc đây, vấnđề chất lợng chỉ mới đợc coi là quan trọng trong nhận thức chung, đợc thể hiệntrong các văn bản của Đảng và nhà nớc và trong các hoạt động của một vài cơ quannhà nớc và những doanh nghiệp có ý thức trách nhiệm cao, còn trong thực tế thì đasố các doanh nghiệp vẫn lấy chỉ tiêu số lợng là chủ yếu, mục tiêu chất lợng và liênquan với nó là việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu thị trờng bị sao nhãng.

Bớc vào cuộc cạnh tranh với những thành công chật vật, những thất bại cay đắngtrong nền kinh tế thị trờng, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thấy vai trò cực kỳquan trọng của chất lợng sản phẩm, bắt đầu thấy đợc sự sống còn của mình phụthuộc rất nhiều vào việc mình có nắm bắt đợc nhu cầu thị trờng, của ngời tiêu dùnghay không và việc liệu mình có cách nào để cải tiến và nâng cao chất lợng sảnphẩm.

Từ sự chuyển hớng trong nhận thức, hàng loạt biến đổi quan trọng đã diễn ratrong thực tiễn sản xuất kinh doanh ở nớc ta trong thập niên vừa qua, thể hiện ở sựđa dạng phong phú của hàng hóa với chất lợng và hình thức đợc cải tiến đáng kể,bắt đầu lấy lại đợc sự đồng tình, ủng hộ của ngời tiêu dùng trong nớc, mở rộng đợcdiện xuất khẩu ra nớc ngoài Có thể nói sự chuyển biến trong nhận thức từ việc coitrọng các yếu tố số liệu đơn thuần sang việc coi trọng các yếu tố chất lợng tronghoạt động sản xuất kinh doanh là một chuyển hớng có tính cách mạng và chắc chắnsẽ mang lại hiệu quả lớn lao về kinh tế cho đất nớc, đảm bảo sự phát triển lànhmạnh bền vững.

Đây là nhân tố cơ bản nhất quyết định việc liệu các doanh nghiệp Việt Nam cóđủ khả năng cạnh tranh đợc với hàng hoá nớc ngoài ngay trên thị trờng bản địakhông? Liệu sản phẩm của Việt Nam có vơn tới các thị trờng nớc ngoài và giữ đợc

vị trí bình đẳng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của tiến trình thơng mại hoá toàncầu không? Và liệu ta có mong muốn ớc mơ một ngày nào đó bằng con đờng chất l-ợng Việt Nam sẽ tạo nên “sự thần kỳ trong phát triển kinh tế xã hội” của đất nớcgiống nh những điều mà ngời Mỹ đã làm vào nửa đầu thế kỷ 20, ngời Nhật đã làmvào nửa cuối thế kỷ 20 và ngời Trung Quốc cùng những ai nữa hiện đang làm và sẽlàm trong thời gian tới?

Công cuộc đổi mới của nớc ta trong thập niên vừa qua đã tạo ra một bớc khởiđầu thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam chuyển sang quỹ đạo chất lợng, vàmột loạt doanh nghiệp nhậy bén của ta đã kịp thời chuyển sang xuất phát điểm nàyđể chuẩn bị vơn tới tầm xa, tầm cao trong thế kỷ 21 Nhng liệu bớc khởi đầu tốt đẹpnày có đợc duy trì, củng cố và phát triển rộng rãi trong mọi doanh nghiệp của đất n-ớc hay chỉ dừng lại ở một số doanh nghiệp tiêu biểu, bừng sáng hay là lụi tàn? Kếtquả trong tơng lai phụ thuộc nhiều vào quyết tâm của chúng ta và vào cách màchúng ta giải quyết vấn đề chất lợng sản phẩm, vào khả năng mà chúng ta có thể“điều khiển” đợc vấn đề này nh thế nào trong bối cảnh phức tạp của cạnh tranh toàncầu với nhiều cơ hội và thách thức đang chờ ta ở phía trớc.

Là một doanh nghiệp đợc thành lập theo quyết định 398/CNN ngày 29/4/1993của bộ công nghiệp nhẹ (nay là bộ công nghiệp), công ty Da giầy Hà Nội đã dầnkhắc phục đợc khó khăn để đứng vững và ngày một khẳng định mình.

Để hoà nhập với xu thế chung của thế giới, đảm bảo và cải tiến liên tục chất ợng sản phẩm, mở rộng thị trờng trong nớc cũng nh xuất khẩu, Công ty cần phảiquan tâm đến vấn đề chất lợng hơn nữa Chính vì thế mô hình quản lý chất lợng đãđợc Công ty nghiên cứu và bắt tay vào xây dựng đầu năm 1999 Mô hình quản lýchất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 đã đợc Công ty xây dựng và áp dụngthành công và bớc đầu đã phát huy hiệu quả thiết thực.

Tuy nhiên đây mới chỉ là những thành công bớc đầu Để cho hệ thống đó thựcsự có hiệu lực và tiếp tục phát huy hiệu quả, công tác duy trì, phát triển và mở rộnghệ thống quản lý chất lợng đã xây dựng là đòi hỏi thiết yếu đặt ra đối với Công ty.

Chính vì lý do trên trong quá trình thực tập và nghiên cứu tình hình hoạt động ởCông ty da giầy Hà Nội tôi đã lựa chọn đề tài:

“Những biện pháp để duy trì và phát triển việc áp dụng hệ thống quản lýchất lợng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội”

để nhằm góp phần nhỏ bé của mình tìm ra những quan điểm, phơng hớng vàbiện pháp để duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lợng theo ISO 9002 củaCông ty.

Đề tài gồm có 3 phần chính:

Phần I: những vấn đề lý luận chung về ISO 9000:2000.

Phần II: Thực trạng việc xây dựng và áp dụng HTQLCL ISO 9002 ở Công ty dagiầy Hà Nội.

Phần III: Một số giải pháp nhằm duy trì và phát triển việc áp dụng HTQLCL ISO9002 ở Công ty da giầy Hà Nội.

Phần I

Những vấn đề lý luận chung về ISO 9000:2000

I Lịch sử phát triển quản lý chất lợng trên thế giới và ở Việt Nam.

1 Lịch sử phát triển quản lý chất lợng trên thế giới trong thế kỷ 20.

Có thể nói những nguyên tắc về kiểm tra đã xuất hiện ở một số nớc từ thời cổđại, tuy nhiên các khái niệm hiện đại về hệ thống chất lợng, về quản lý chất lợng thìmới chỉ xuất hiện trong khoảng 50 năm qua Nh vậy, sự phát triển của quản lý chấtlợng đã trải qua một quá trình lâu dài trong nhiều thế kỷ, từ những hình thức đơngiản, sơ khai đến phức tạp, từ thấp tới cao, từ hẹp tới rộng, từ thuần tuý kinh nghiệmtới cách tiếp cận khoa học, từ những hoạt động có tính chất riêng lẻ cục bộ tới sựphối hợp toàn diện, tổng thể có tính hệ thống.

Về các giai đoạn phát triển của hệ thống quản lý chất lợng, các chuyên gia chấtlợng ở các nớc còn có sự phân chia khác nhau, nhng xu hớng chung thờng có sựtrùng khớp Về đại thể có thể phân chia sự phát triển của quản lý chất lợng từ nhữnghình thức hoạt động sơ khai tới trình độ hiện đại ngày nay theo các giai đoạn nh:

- Quản lý chất lợng bằng kiểm tra.

- Quản lý chất lợng bằng kiểm soát- Quản lý chất lợng bằng đảm bảo.- Quản lý chất lợng cục bộ.

- Quản lý chất lợng toàn diện theo quan điểm hệ thống.

Giai đoạn quản lý chất lợng bằng kiểm tra là giai đoạn xuyên suốt nhiều thiênniên kỷ và còn tồn tại đến ngày nay Các giai đoạn còn lại là con đẻ của thế kỷ 20,những thời kỳ của chúng có thể nối tiếp nhau, có thể xuất hiện đồng thời hoặckhông theo một trình tự nhất định, có khi xuất hiện ở nớc này nhng lại đợc ứngdụng và phát triển mạnh mẽ ở nớc khác.

a Quản lý chất lợng bằng kiểm tra.

Đây là chặng đờng sơ khai đầu tiên, tồn tại lâu dài nhất Khi quản lý sản xuấtcòn cha tách ra thành một chức năng riêng biệt của quá trình lao động thì kiểm tralà một chức năng của quản lý và đợc con ngời dùng đến từ thời xa xa Chặng đờngnày đợc phân ra thành ba thời kỳ nh sau:

- Thời kỳ kiểm tra sản xuất trực tiếp từ ngời sản xuất.

Những hình thái sản xuất tiền t bản chủ nghĩa là những nền sản xuất nhỏ, dựatrên sản xuất cá thể hoặc gia đình Ngời sản xuất ở đây có thể là ngời thợ thủ công,có thể là ngời chủ gia đình cùng vợ con tạo thành một nhóm sản xuất, ngời chủ giađình giữ vai trò ông chủ sản xuất Ông chủ này thờng tự làm tất cả mọi công việc, từkhâu tìm kiếm nguyên liệu đến khâu chế tạo ra sản phẩm, tự quản lý mọi hoạt độngcủa mình cho đến khi mang hàng của mình ra thị trờng để trao đổi hoặc để bán.Nếu sản phẩm của anh ta không ai muốn trao đổi hoặc muốn mua, anh ta phải tựsuy nghĩ, tự giải thích, tự tìm nguyên nhân để thay đổi, cải tiến sản phẩm của mìnhsao cho có thể đợc chấp nhận trên thị trờng Để làm việc này, anh ta phải khẳngđịnh qui cách chất lợng sản phẩm của mình, chế tạo đúng nh yêu cầu đã đợc đề ravà tự kiểm tra xem sản phẩm làm ra có đạt đợc yêu cầu không Có thể nói đây làthời kỳ manh nha, thô sơ nhất của kiểm tra chất lợng, bớc đi đầu tiên trên con đờngtiến tới quản lý chất lợng.

- Thời kỳ kiểm tra sản xuất bởi các đốc công.

Bớc sang giai đoạn công trờng thủ công và thời kỳ đầu của cách mạng côngnghiệp, quá trình chuyên môn hoá, hợp tác hoá đợc phát triển, máy móc đợc sửdụng ngày càng nhiều, năng suất lao động tăng gấp nhiều lần so với lao động thủcông, qui mô sản xuất đợc mở rộng, các ông chủ phải phân quyền cho các đốc côngvà các trởng xởng Những ngời lãnh đạo trung gian này vừa quản lý sản xuất trongnhững lĩnh vực thuộc phạm vi anh ta phụ trách, vừa phải trực tiếp kiểm tra các sảnphẩm do công nhân làm ra xem có phù hợp với yêu cầu đề ra hay không?

- Thời kỳ kiểm tra tự phía phòng kiểm tra.

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ và rộng lớn của cuộc cách mạng công nghiệp ởthế kỷ 18, các vấn đề kỹ thuật và các hình thức tổ chức ngày càng phức tạp, làm choý nghĩa của vấn đề chất lợng ngày càng đợc nâng cao Chức năng quản lý sản xuấttrở thành chức năng riêng biệt, bộ máy quản lý chia ra thành nhiều bộ phận chuyênmôn và hoàn thiện sản xuất, quản lý sức lao động và tổ chức lao động, quản lý côngviệc hàng ngày, kiểm tra sản xuất… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành nhữngphòng kiểm tra kỹ thuật với chức năng phát hiện các khuyết tật của sản phẩm và chỉđa ra thị trờng những sản phẩm đạt yêu cầu Hình thức này đợc phát triển rộng rãisang cả thế kỷ 20 Việc chuyên môn hoá chức năng kiểm tra đã mang lại những kếtquả tốt hơn so với các hình thức kiểm tra trớc đó Tuy nhiên, nó chỉ phát hiện đợccác sai lỗi mà không ngăn chặn đợc tận gốc rễ các vấn đề, đồng thời nó lại tạo nêntâm lý sai lầm là trách nhiệm về chất lợng thuộc về phòng kiểm tra.

b Quản lý chất lợng bằng kiểm soát và đảm bảo.

Điều khiển chất lợng (Kiểm soát chất lợng) và đảm bảo chất lợng là những ơng pháp của quản lý chất lợng đợc xuất hiện trong nửa đầu của thế kỷ 20 và trởthành những thành phần quan trọng của quản lý chất lợng hiện đại Khác với kiểmtra với chức năng chính là phát hiện những phơng pháp mới này mang tính chấtphòng ngừa theo nguyên tắc phòng bệnh hơn chữa bệnh.

ph-Từ giữa những năm 20 cho tới giữa thế kỷ 20, các hoạt động tiêu chuẩn hoá,điều khiển chất lợng (Quality Control - QC), và đảm bảo chất lợng (Qualityassurance - QA) đợc phát triển mạnh ở Mỹ với những chuyên gia dẫn đầu về quảnlý chất lợng nh Walter A Shewhart, Joseph M Juran, W Edwards Deming… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những Cóthể nói Mỹ là nớc đi đầu trong việc hình thành cơ sở lý thuyết và thực hành về quảnlý chất lợng và giữ vai trò chủ chốt trong nửa đầu thế kỷ 20 về quản lý chất lợngtrên toàn thế giới.

Tuy Anh là nớc mở đầu cuộc cách mạng công nghiệp từ thế kỷ 18 và là nớc điđầu trong lĩnh vực phân tích thống kê đợc nhiều nớc biết đến, những từ những năm20 – 30 của thế kỷ 20 Mỹ đã đẩy mạnh việc ứng dụng các phơng pháp thống kê,coi đó là công cụ khoa học chủ yếu để triển khai các hoạt động điều khiển chất l-ợng và đã đạt đợc nhiều thành tựu trong lĩnh vực đảm bảo nâng cao chất lợng sảnphẩm Quá trình điểu khiển chất lợng có thể đợc coi là quá trình hoạt động tácnghiệp nhằm thực hiện và duy trì tiêu chuẩn, làm chủ đợc những yếu tố ảnh hởngtrực tiếp đến quá trình tạo ra chất lợng, ngăn ngừa việc gây khuyết tật cho sảnphẩm Dạng đơn giản nhất của quá trình điều khiển chất lợng đợc thể hiện trong sơđồ sau:

Bảng 1: Sơ đồ kiểm soát chất lợng

Muốn điều khiển chất lợng tốt, phải nắm đợc các yếu tố: con ngời, phơng phápvà quá trình, đầu vào, trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm, thông tin,môi trờng Quá trình điều khiển cần phải đợc tiến hành song song với quá trìnhkiểm tra chất lợng để làm sao cho sản phẩm làm ra phải đạt đợc tiêu chuẩn chất l-ợng.

Điều khiển chất lợng, nhất là điều khiển thống kê chất lợng (Statistical qualitycontrol) đợc sử dụng rộng rãi trong công nghiệp của Mỹ, Anh và các nớc Tâu âutrong những năm 20 việc áp dụng SQC đã giúp tạo nên nhiều nhà quản lý có t duythống kê, nắm đợc các phơng pháp và công cụ thống kê để tiến hành công tác điềukhiển chất lợng và đảm bảo chất lợng.

Đảm bảo chất lợng (QA) không làm thay đổi chất lợng nh điều khiển chất lợng.Nó là kết quả của sự trắc nghiệm, trong khi điều khiển chất lợng thì tạo ra kết quả.Đảm bảo chất lợng thiết lập nên một phạm vi trong đó chất lợng đã, đang hoặc sẽ đ-

ợc đợc điều khiển Mọi hoạt động đảm bảo chất lợng đều phục vụ cho việc tạo dựnglòng tin vào các kết quả, các lời tuyên bố, cách khẳng định… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những Việc đảm bảo chất l-ợng không chỉ đơn thuần là lời hứa, lợi nói xuông mà phải đợc thể hiện bằng cáchành động trong quá trình và phải đợc chứng minh bằng các hồ sơ, biên bản, chơngtrình, kế hoạch, báo cáo… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những Những hành động và tài liệu đó vừa phục vụ cho điềukhiển chất lợng, vừa phục vụ cho đảm bảo chất lợng Việc đảm bảo chất lợng đợcáp dụng cho khâu thiết kế, khâu mua sắm, khâu chế tạo và các khâu khác trong chukỳ sống của sản phẩm.

Vào năm 1925, khi A Quarlis, Walter A Shewart, Harold F Dodge và GeogeD Edwards cùng hoạt động trong phòng thí nghiệm thì họ sáng tạo ra các phơngpháp điều khiển chất lợng và đảm bảo chất lợng Họ là những ngời luôn coi hoạtđộng kiểm tra vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, họ đã tạo ra thuật ngữ “đảm bảochất lợng” khi đó, đảm bảo chất lợng đợc coi nh một hoạt động bổ sung trong côngviệc của ngời thiết kế ở mức độ quan trọng nhất.

Từ năm 1925 đến năm 1941, các phơng pháp điều khiển chất lợng và đảm bảochất lợng cùng với việc áp dụng các phơng pháp thống kê đã đợc phát triển ở mứcđộ đáng kể ở Mỹ và ở các nớc Phơng Tây Đại chiến thế giới lần thứ 2 đã tạo ranhững nhu cầu cấp bách về sản xuất hàng loạt các nhu yếu phẩm và vũ khí ở Mỹ.Nhiều ngành công nghiệp phát triển rất nhanh, thu hút nhiều nhân công lao động.Nhiều chơng trình đào tạo đợc phát triển phục vụ cho việc đảm bảo chất lợng côngviệc và sản phẩm Điều khiển thống kê chất lợng (SQC) đợc phát triển rộng rãitrong công nghiệp Trong thời kỳ này, tiến sĩ W Edwards Deming (sau này trởthành chuyên gia hàng đầu về chất lợng trên thế giới) đã có nhiều đóng góp tích cựctrong việc giảng dạy về SQC tại các trờng, các cơ sở của Bộ nông nghiệp và BộQuốc phòng Mỹ Cũng trong thời kỳ này, các câu lạc bộ chất lợng, tạp chí về chất l-ợng, hội điều khiển chất lợng cũng lần lợt ra đời ở Mỹ tạo tiền đề cho tiến trình pháttriển quản lý chất lợng ở trình độ cao hơn, nhanh hơn, rộng khắp hơn trong nửa cuốithế kỷ 20.

c Quản lý chất lợng cục bộ và tổng hợp.

Những quan niệm mới về triển khai chức năng đảm bảo chất lợng đợc phát triểnvà hoàn thiện dần cho tới ngày nay Nhiều quan niệm đã nảy sinh nh một phản ứngtrớc những quan niệm tơng tự về chất lợng ở Nhật Các quan niệm này đều gặp nhauở chỗ nhấn mạnh nhu cầu đảm bảo chất lợng cho mọi nhân viên trong một tổ chức.A V Feigenbaun là ngời đầu tiên đa ra thuật ngữ “điều khiển chất lợng tổng hợp”

(Total quality control) khi ông còn làm việc ở công ty General Electric Quan điểmcủa ông cho rằng trách nhiệm quản lý chất lợng thuộc về mọi phòng ban chứ khôngchỉ là trách nhiệm riêng của phòng chất lợng Tuy nhiên, trong nhiều năm, t tởngnày đã bị sao nhãng ở Mỹ và chỉ đến khi chất lợng hàng hoá của Nhật vơn lên dẫnđầu thế giới vào cuối những năm 70, các kỹ s Mỹ mới “tái phát hiện” lại những ý t-ởng của Feigenbaun để phổ cập trong các công ty Mỹ.

Nếu nh trong nửa đầu thế kỷ 20, quản lý chất lợng đợc phát triển mạnh ở Mỹ vàcác nớc phơng Tây thông qua các hoạt động kiểm tra chất lợng, điều khiển chất l-ợng, đảm bảo chất lợng thì trong nửa cuối thế kỷ 20, hoạt động quản lý chất lợng đãdần mang tính hệ thống, tính đồng bộ, đi từ cục bộ tới tổng hợp, dẫn đến việc hìnhthành các hệ thống chất lợng, tạo nên một bớc phát triển mới về chất lợng tronghoạt động quản lý chất lợng ở nhiều nớc trên thế giới.

Các chuyên gia hàng đầu thế giới về chất lợng nh Deming, Juran, Feigenbaun,Ishikawa, Taguchi… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những đã có nhiều đóng góp tích cực trong việc hoàn thiện các phơngpháp quản lý chất lợng theo hớng hệ thống hoá, đồng bộ hoá, tạo điều kiện để thiếtlập nên các hệ thống chất lợng thoạt đầu áp dụng trong phạm vi từng xí nghiệp, saukhái quát thành những mô hình chung trong phạm vi quốc gia, dần mở rộng raphạm vi quốc tế trong những thập niên cuối của thế kỷ 20, từ đó đã xuất hiện thuậtngữ quản lý chất lợng tổng hợp (TQM) bao trim các khái niệm điều khiển, đảm bảovà cải tiến chất lợng nh chúng ta hiểu ngày nay.

Nh vậy, “quản lý chất lợng” với tên gọi ban đầu của nó là “điều khiển chất lợng- QC” là “phát minh” của ngời Mỹ, thuật ngữ “điều khiển chất lợng tổng hợp -TQC” cũng do ngời Mỹ đặt ra, nhng từ sau đại chiến thế giới lần 2, ngời Nhật đãnhanh chóng học tập và rút ra đợc những điều bổ ích nhất đối với mình, họ đã thựchiện một cách sáng tạo vào điều kiện thực tiễn của đất nớc mình, qua đó đã tạo nên“phơng thức quản lý chất lợng kiểu Nhật”, đa ngành công nghiệp Nhật Bản đi lênbằng con đờng chất lợng, từ một vị trí thấp kém về chất lợng đã vơn lên dẫn đầu thếgiới về chất lợng sản phẩm Đây là bài học bổ ích cho chúng ta trong việc tiếp thunhững thành tựu tiên tiến của nớc ngoài để đuổi kịp và vợt những ngời đi trớc, nỗlực học tập và ứng dụng nhng không dập khuôn một cách máy móc mà phải luônphân tích, sáng tạo theo điều kiện, hoàn cảnh của mình để tìm ra đợc con đờng đithích hợp sao cho có thể đuổi kịp và hội nhập vào cộng đồng thế giới trong một thờigian tơng đối ngắn.

2 Lịch sử phát triển quản lý chất lợng ở Việt Nam.

Lịch sử phát triển quản lý chất lợng ở Việt Nam gắn liền với tiêu chuẩn hoá, đolờng và chất lợng, đợc hình thành bởi các giai đoạn

a Giai đoạn trớc năm 1973.

Đây là giai đoạn mà các hoạt động quản lý chất lợng sản phẩm thờng đợc tiếnhành phân tán trong các Bộ, các ngành, các xí nghiệp Nhà nơc cha theo dõi hoạtđộng quản lý chất lợng nh một lĩnh vực hoạt động đặc thù.

b Giai đoạn từ năm 1973 cho đến những năm 80.

ở giai đoạn này các hoạt động quản lý chất lợng sản phẩm ở nớc ta đợc tiếnhành theo tinh thần của quyết định 159 TTg về công tác quản lý chất lợng sản phẩmvà hàng hoá do thủ tớng chính phủ ban hành ngày 7/7/1973 Quyết định này là vănbản pháp qui đầu tiên ở nớc ta đề cập đến vấn đề quản lý chất lợng một cách đồngbộ, có hệ thống do đó đã tạo điều kiện cho việc chỉ đạo và thực hiện công tác quảnlý chất lợng sản phẩm ở nớc ta phù hợp với cơ chế kế hoạch hoá tập trung.

Thực hiện quyết định 159 TTg đã mang lại những kết quả sau:

- Các hoạt động tiêu chuẩn hoá, đo lờng, kiểm tra chất lợng đợc tăng cờng,phối hợp với nhau tạo nên một mạng lới từ TW đến địa phơng và các cơ sở Việc sátnhập Cục tiêu chuẩn, Cục đo lờng, Cục kiểm tra chất lợng sản phẩm hàng hoá vàViện định chuẩn thành một cơ quan thống nhất cùng với việc hình thành 3 trungtâm kỹ thuật khu vực và các chi cục TC - ĐL – CL tại các tỉnh, thành phố đã tạođiều kiện thuận lợi cho việc triển khai đồng bộ các hoạt động tiêu chuẩn, đo lờng,chất lợng trong cả nớc Đội ngũ cán bộ và cơ sở vật chất kỹ thuật đợc củng cố, pháthuy đợc vai trò tích cực trong việc thúc đẩy các hoạt động quản lý chất lợng trongcả nớc.

- Công tác thanh tra nhà nớc, công tác kiểm tra chất lợng sản phẩm đợc hìnhthành và phát triển từ trung ơng đến cơ sở Hầu hết các xí nghiệp quốc doanh đềuthành lập phòng kiểm tra chất lợng (KCS).

- Công tác đăng ký chất lợng đợc hình thành là hoạt động có tính đặc thù củanớc ta.

- Công tác chứng nhận chất lợng đợc triển khai từ năm 1980 đã có tác độngtích cực tới việc khuyến khích các nhà sản xuất nâng cao chất lợng sản phẩm Tínhđến giữa năm 1991 đã có 810 giấy chứng nhận chất lợng nhà nớc cấp cho gần một

ngàn loạt sản phẩm, cụ thể là của gần 300 cơ sở sản xuất bao gồm các xí nghiệp,nhà máy, hợp tác xã, tổ sản xuất, công ty thuộc 13 bộ, tổng cục và 22 tỉnh thành.

- Công tác nghiên cứu khoa học, nghiệp vụ, tổng kết kinh nghiệm trong nớc,học tập kinh nghiệm nớc ngoài, công tác thông tin, t liệu, đào tạo, xây dựng và thựchiện các chơng trình đảm bảo và nâng cao chất lợng đợc chú trọng.

Tuy nhiên, ngoài những kết quả đạt đợc đó, nớc ta còn rất nhiều hạn chế, chatạo đợc sự chuyển biến đáng kể về chất lợng, do đó tình hình chất lợng sản phẩmnói chung vẫn ở trạng thái yếu kém, bấp bênh không ổn định kéo dài nhiều năm.c Giai đoạn từ năm 1987 đến nay.

Khi đất nớc ta chuyển sang giai đoạn xây dựng nền kinh tế thị trờng có sự quảnlý của nhà nớc theo định hớng XHCN thì nội dung và phơng thức quản lý chất lợngđã có nhiều thay đổi về cơ bản theo tinh thần của chỉ thị 222 CTngày 6/8/1988 củachủ tịch hội đồng bộ trởng và theo tinh thần của pháp lệnh đo lờng ngày 6/7/1990và pháp lệnh chất lợng hàng hoá ngày 2/1/1991.

Hơn 10 năm đổi mới và hội nhập đã mang lại nhiều chuyển biến đáng phấn khởi.Thị trờng hàng nội địa ngày càng đa dạng, phong phú, kiểu dáng bao bì đợc cảitiến, chất lợng đợc nâng cao hơn trớc.

Tình hình chất lợng sản phẩm ngày càng ổn định và từng bớc đợc nâng cao trongthập niên 90 chủ yếu là nhở ở chủ trơng xây dựng và phát triển nền kinh tế hàng hóanhiều thành phần và “mở cửa” nền kinh tế nớc ta cùng với sự hăng hái, chủ độngthực hiện quá trình đổi mới kinh tế xã hội trong mọi ngành, mọi cấp từ sau Đại hộiĐảng lần thứ 6 tới nay.

Trong thời kỳ này có những nhân tố mới xuất hiện nh:

- Nhân tố tích cực của ngời lao động đợc phát huy mạnh mẽ so với thời kỳ thựchiện kế hoạch hoá tập trung.

- Ngời sản xuất, ngời lu thông và ngời cung cấp dịch vụ đợc tháo gỡ khỏinhững trói buộc của cơ chế hành chính quan liêu, bao cấp, phát huy đợcquyền tự chủ, sáng tạo trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.- Vai trò của ngời tiêu dùng ngày càng đợc đề cao và có tiếng nói quyết định

trên thị trờng.

- Cùng với quá trình cải tổ khu vực kinh tế nhà nớc, sự tham gia của các thànhphần kinh tế ngoài quốc doanh vào các hoạt động kinh doanh đã làm cho thịtrờng hàng hoá nớc ta trở nên sôi động, nhộn nhịp và ngày càng phát triểntheo xu thế lành mạnh.

Các nhân tố này đã tạo nên những tiền đề quan trọng để cải thiện tình hình chấtlợng sản phẩm ở nớc ta Tuy nhiên, những nhân tố này sẽ không phát huy đợc tốtnếu thiết một nhân tố hết sức cơ bản là sự đổi mới chung và đổi mới về quản lý chấtlợng ở cấp nhà nớc cũng nh cấp doanh nghiệp nói riêng.

Trong thập niên 70 và 80 của thế kỷ này, nhiều phơng pháp quản lý chất lợng, hệchất lợng đã đợc giới thiệu ở Việt Nam Trớc khi thống nhất đất nớc, ở Miền Namđã có những công ty áp dụng các phơng pháp quản lý chất lợng tổng hợp, trong sốgần 300 cơ sở sản xuất của trung ơng và địa phơng đợc mang dấu chất lợng cấp I,và cấp cao từ năm 1980 đến năm 1991 đã có không ít cơ sở đợc nghe giới thiệu vềhệ thống chế tạo không sai lỗi, hệ thống quản lý quản lý chất lợng tổng hợp… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành nhữngNhững cơ sở này ít nhiều có vận dụng những yếu tố thích hợp của hệ này hoặc hệkhác vào điều kiện của cơ sở mình.

Từ năm 1994 tới nay, hệ chất lợng theo ISO 9000 và nhiều hệ chất lợng kháccũng đã đợc giới thiệu tơng đối rộng rãi ở Việt Nam Các doanh nghiệp lớn thờngcó khá đầy đủ các thông tin về hệ thống chất lợng nhng nhiều doanh nghiệp vừa vànhỏ thờng còn thiếu thông tin về vấn đề này

Năm 1996 là năm đầu tiên ở Việt Nam có doanh nghiệp đợc cấp giấy chứngnhận đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 Cho đến năm 1999 nớc ta có trên 40 doanhnghiệp đợc cấp giấy chứng nhận đạt ISO 9000, trong đó đa số là các doanh nghiệpcó vốn 100% của nớc ngoài, các liên doanh và phần lớn các doanh nghiệp đạt ISO9002 Sang năm 2000 những tháng đầu năm 2001, các doanh nghiệp áp dụng và đợccấp chứng chỉ đạt ISO 9000 của nớc ta tăng lên rất nhiều và phần lớn các doanhnghiệp cũng vẫn áp dụng ISO 9002 vì đây là mô hình đảm bảo chất lợng phù hợp vàkhông khó áp dụng đối với các doanh nghiệp lần đầu tiên áp dụng ở nớc ta.

Mặc dù nớc ta đã có những doanh nghiệp duy trì đợc ý thức phấn đấu thờngxuyên về chất lợng sản phẩm luôn chú ý đến việc học tập kinh nghiệm trong nớc vànớc ngoài, biết cách lựa chọn mô hình thích hợp để vận dụng vào điều kiện củamình Đồng thời Tổng cục TCDLCL cùng các Bộ đã triển khai các hoạt động thôngtin, t liệu, đào tạo, hỗ trợ các xí nghiệp xây dựng và thực hiện các chơng trình đảmbảo và nâng cao chất lợng sản phẩm, nhng trong bối cảnh chung còn có nhiều khó

khăn thì tình hình chất lợng của ta vẫn còn ở trình độ thấp, sự tiến bộ cha vữngchắc, cha đồng đều, cha phổ cập.

3 Bản chất của ISO 9000:2000.

a ISO là gì?

ISO là tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá (International organization forStandardization), đợc thành lập năm 1946 trên phạm vi toàn thế giới ISO hoạt độngtrên nhiều lĩnh vực nh văn hoá, khoa học, kỹ thuật, kinh tế, môi trờng, với mục đíchtạo thuận lợi cho giao thơng và phát triển hợp tác quốc tế Trụ sở chính của ISO tạiThụy Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, tiếng Pháp và tiếng Tây Ban Nha ISO cótrên 100 thành viên thuộc các nớc khác nhau trên thế giới, Việt Nam là thành viênchính thức của ISO từ năm 1977 Hoạt động chủ yếu của ISO là chuẩn bị, xây dựngcác tiêu chuẩn quốc tế ở nhiều lĩnh vực và ban hành để áp dụng.

b ISO 9000 - Khái niệm và sự hình thành.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tập hợp, tổng kết và chuẩn hoá định hớng nhữngthành tựu và kinh nghiệm quản trị chất lợng của nhiều nớc, giúp cho việc quản trịcác doanh nghiệp, quản trị các định chế công ích một cách hiệu quả hơn.

Bộ ISO 9000 đợc hình thành trong một quá trình nh sau:

Năm 1955: Hiệp ớc Bắc Đại Tây Dơng (NATO) đã đa ra các tiêu chuẩn về đảmbảo chất lợng tàu Apollo của NASA, máy bay Concorde của Anh – Mỹ, tàu vợtĐại Tây Dơng của nữ hoàng Anh Elizabeth.

Năm 1969: Tiêu chuẩn quốc phòng của Anh, Mỹ thừa nhận lẫn nhau về các hệthống đảm bảo chất lợng của những ngời thầu phụ thuộc các thành viên của NATO(AQAP – Allied Quality Assurance Procedures).

Năm 1979: Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 5750, đó là tiêu chuẩntiền thân của ISO 9000.

Năm 1987: ISO công bố lần đầu tiên bộ tiêu chuẩn ISO 9000, khuyến khích ápdụng trong các nớc thành viên và trên toàn thế giới.

Năm 1994: ISO rà soát và chỉnh lý bộ ISO 9000, bổ sung thêm một số điềukhoản mới Ngoài ra còn có tiêu chuẩn về bảo vệ môi trờng ISO 14000.

Năm 2000: Với 23 tiêu chuẩn thì bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 quá cồng kềnh,nhiều nội dung thiếu nhất quán gây lúng tong cho ngời sử dụng, hơn nữa nhóm mô

cứng nên phải ban hành quá nhiều hớng dẫn để áp dụng cho những lĩnh vực khác,đồng thời trong 20 yêu cầu của ISO 9001 thì vấn đề cải tiến chất lợng không đợcnhấn mạnh đúng mức trong khi đó là yếu tố quan trọng trong quản lý chất lợng hiệnđại Với những lý do trên mà bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã đợc soát xét và ban hànhlại vào ngày 15 tháng 12 năm 2000 với cơ cấu chỉ còn lại 4 tiêu chuẩn.

a Cơ cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 đợc xây dựng nhằm trợ giúp các tổ chức thuộcmọi loại hình và qui mô áp dụng và vận hành các hệ thống quản lý chất lợng cóhiệu quả.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm có 4 tiêu chuẩn cơ bản sau:

- ISO 9000:2000: Mô tả cơ sở các hệ thống quản lý chất lợng và qui định cácthuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lợng Nó thay thế cho ISO 8402:1994 vàISO 9001:1994.

Nội dung cơ bản của tiêu chuẩn này gồm:1 Phạm vi áp dụng.

2 Cơ sở của hệ thống quản lý chất lợng.Mục đích của hệ thống quản lý chất lợng.

Các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lợng và các yêu cầu đối với sản phẩm.Cách tiếp cận theo hệ thống quản lý chất lợng.

Cách tiếp cận theo quá trình.

Chính sách chất lợng và mục tiêu chất lợng.

Vai trò của lãnh đạo cao nhất trong hệ thống quản lý chất lợng.Hệ thống tài liệu.

Xem xét đánh giá hệ thống quản lý chất lợng.Cải tiến liên tục.

Vai trò của kỹ thuật thống kê.

Trọng tâm của hệ thống quản lý chất lợng và các hệ thống quản lý khác.Mối quan hệ giữa hệ thống quản lý chất lợng và các mô hình tuyệt hảo.3 Thuật ngữ và định nghĩa.

3.1 Thuật ngữ liên quan đến chất lợng.3.2 Các thuật ngữ liên quan đến quản lý.3.3 Thuật ngữ liên quan đến tổ chức.

3.4 Thuật ngữ liên quan đến quá trình và sản phẩm.3.5 Thuật ngữ liên quan đến các đặc tính.

3.6 Thuật ngữ liên quan đến sự phù hợp.3.7 Thuật ngữ liên quan đến hệ thống tài liệu.3.8 Thuật ngữ liên quan đến xem xét.

3.9 Thuật ngữ liên quan đến đánh giá.

3.10 Thuật ngữ liên quan đến đảm bảo chất lợng các quá trình đo lờng.

- ISO 9001:2000: Qui định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lợngkhi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đápứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định tơng ứng và nhằm nângcao sự thoả mãn của khách hàng Nó thay thế cho ISO 9001, ISO 9002, ISO9003:1994.

Nội dung của tiêu chuẩn này gồm:1 Phạm vi.

1.1 Khái quát.1.2 áp dụng

2 Tiêu chuẩn trích dẫn.

3 Thuật ngữ và các định nghĩa.4 Hệ thống quản lý chất lợng

4.1 Các yêu cầu chung.

4.2 Yêu cầu về hệ thống tài liệu.5 Trách nhiệm của lãnh đạo.

5.1 Cam kết của lãnh đạo.5.2 Hớng vào khách hàng.

7.1 Hoạch định việc tạo sản phẩm.

7.2 Các quá trình liên quan đến khách hàng.7.3 Thiết kế và phát triển.

7.4 Mua hàng.

7.5 Sản xuất và cung cấp dịch vụ.

7.6 Kiểm soát phơng tiện theo dõi và đo lờng.8 Đo lờng, phân tích và cải tiến.

8.1 Khái quát.

8.2 Theo dõi và đo lờng.

8.3 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp.8.4 Phân tích dữ liệu.

8.5 Cải tiến.

- ISO 9004:2000: Cung cấp các hớng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quảcủa hệ thống quản lý chất lợng Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến kết quả thựchiện của một tổ chức và thoả mãn khách hàng và các bên liên quan Nó thay thế choISO 90004-1:1994.

Nội dung của tiêu chuẩn này gồm:1 Phạm vi.

2 Tiêu chuẩn trích dẫn.

3 Thuật ngữ và định nghĩa.4 Hệ thống quản lý chất lợng.

Các hệ thống quản lý và các quá trình.Hệ thống tài liệu.

5 Trách nhiệm của lãnh đạo.Hớng dẫn chung.

Các nhu cầu và mong đợi của các bên có liên quan.Chính sách chất lợng.

Hoạch định chất lợng.

Trách nhiệm quyền hạn và thông tin liên lạc.Xem xét của lãnh đạo.

6 Nguồn lực.Hớng dẫn chung.Con ngời.

Cơ sở hạ tầng.Môi trờng làm việc.Thông tin.

Ngời cung ứng và các đối tác.Nguồn lực tự nhiên.

Nguồn lực tài chính.7 Thực hiện sản phẩm.Hớng dẫn chung.

Các quá trình liên quan đến các bên hữu quan.Thiết kế và triển khai.

Mua hàng.

Các hoạt động tác nghiệp trong sản xuất và dịch vụ.Kiểm soát các thiết bị đo lờng và giám sát.

8 Đo lờng, phân tích và cải tiến.Hớng dẫn khái quát.

Đo lờng và giám sát.

Kiểm soát sự không phù hợp.Phân tích dữ liệu.

4 Những thay đổi chủ yếu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 với bộ tiêu chuẩnISO 9000:1994.

So với năm 1994, bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 có những thay đổi chủ yếu sau:- Cấu trúc của bộ mới đợc định hớng và nắm chắc theo nguyên tắc quá trình,

nội dung đợc sắp xếp lôgic hơn.

- Quá trình cải tiến liên tục đợc coi là một bớc quan trọng để nâng cao hiệuquả của hệ thống quản lý chất lợng.

- Nhấn mạnh hơn đến vai trò của lãnh đạo cấp cao bao gồm cả sự cam kết đốivới việc xây dựng và cải tiến hệ thống quản lý chất lợng, xem xét các yêu cầuchế định và pháp luật, đồng thời lập các mục tiêu đo đợc tại các bộ phận chứcnăng và cấp thích hợp.

- Thực hiện phơng pháp “các miễn trừ đợc phép” có nghĩa là tiêu chuẩn ISO9001:2000 đa ra các miễn trừ đợc phép để các doanh nghiệp áp dụng linhhoạt hơn, chứ không qui định thành các cấp nh ISO 9001, ISO 9002, ISO9003 năm 1994.

- Yêu cầu tổ chức phải theo dõi thông tin về sự thoả mãn hay không thoả mãncủa khách hàng và đợc coi đó là một phép đo về chất lợng hoạt động của hệthống.

- Giảm đáng kể số lợng thủ tục đòi hỏi phải làm.- Các thuật ngữ đợc thay đổi cho dễ hiểu hơn.

- Có độ tơng thích cao với hệ thống quản lý môi trờng theo ISO 14000.

- Các nguyên tắc của quản lý chất lợng đợc áp dụng chặt chẽ hơn so với ISO9000:1994.

- Các nhu cầu và quyền lợi của các bên liên quan đợc xem xét và chú trọng.- Chú trọng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh hơn

5 Các nguyên tắc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000.

Phải khẳng định rằng 8 nguyên tắc quản lý chất lợng nêu trong ISO 9000:2000là bộ khung quan điểm để tiến hành cải tiến một cách liên tục các hoạt động quảnlý chất lợng trong một tổ chức Nhờ 8 nguyên tắc này mà việc cải tiến đ ợc rõ ràng,có hệ thống và có hiệu quả Các nguyên tắc này bao gồm:

- Nguyên tắc 1: Định hớng vào khách hàng.

Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu đợc cácnhu cầu hiện tại và tơng lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của kháchhàng và cố gắng vợt cao hơn sự mong đợi của họ.

- Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo.

Lãnh đạo phải thiết lập đợc sự thống nhất giữa mục đích và phơng hớng của tổchức Một tổ chức có sức mạnh hay không phụ thuộc vào việc họ có tập trung vàomục đích và có định hớng đúng đắn hay không Đồng thời, lãnh đạo cần tạo ra vàduy trì môi trờng nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi ngời tham gia để đạt đợccác mục tiêu của tổ chức.

- Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi ngời.

Mọi ngời ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ thamgia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng đợc năng lực và khả năng sáng tạo của họ đểđạt đợc mục tiêu chung vì lợi ích của tổ chức.

- Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận theo quá trình.

Kết quả mong muốn sẽ đạt đợc một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạtđộng có liên quan đợc quản lý nh một quá trình và các quá trình đợc ghép lại theomột dòng chảy xuyên suốt trong tổ chức.

- Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý.

Việc xác định, hiểu và và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau nh một hệthống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt đợc các mục tiêu đề ra.

- Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục.

Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thờng trực của tổ chức.- Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện.

Mọi quyết định có hiệu lực đợc dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin,tránh dựa vào cảm tính, suy diễn.

- Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với ngời cung ứng.

Tổ chức và ngời cung ứng phụ thuộc lẫn nhau cho nên mối quan hệ cùng có lợisẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.

Tám nguyên tắc quản lý chất lợng này đã tạo thành cơ sở cho các tiêu chuẩn vềhệ thống quản lý chất lợng trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000.

II Những điều kiện để các doanh nghiệp công nghệ áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9000.

Có thể nói nớc ta hiện nay có đủ mọi loại hình doanh nghiệp đang thực hiện mọihình thức quản lý chất lợng mà thế giới đã trải qua, kể từ cuộc cách mạng côngnghiệp thế kỷ 18 tới nay, có nghĩa là trong khi có doanh nghiệp đã đợc cấp chứngchỉ phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000 thì có doanh nghiệp vẫn đang làm kiểm tra chất l-ợng nhng vẫn coi nh mình đã quản lý đợc chất lợng sản phẩm của mình Đồng thờicó cả những ngời sản xuất thủ công theo kiểu tự cung tự cấp Vì sự không thốngnhất này mà trong những năm gần đây, Tổng cục TCĐLCL đã khuyến khích cácdoanh nghiệp trong cả nớc áp dụng hệ thống quản lý chất lợng theo ISO 9000, vàkhi áp dụng ISO 9000 doanh nghiệp thờng gặt hái đợc nhiều lợi ích Tuy nhiên, cácdoanh nghiệp muốn áp dụng có hiệu quả ISO 9000 thì cần phải có những điều kiệngì, việc xác định rõ các điều kiện này sẽ giúp cho cá doanh nghiệp không bị lúngtong khi áp dụng, đồng thời cũgn giúp cho các doanh nghiệp đi sau học hỏi đợc

kinh nghiệm và tiến nhanh tới áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lợng theoISO 9000.

Căn cứ vào những cuộc hội thảo về ISO 9000 trong một vài năm qua và căn cứvào một số điểm then chốt cuả ISO 9001, có thể đa ra các điều kiện cơ bản giúp cácdoanh nghiệp áp dụng thành công ISO 9000 nh sau:

1 Các điều kiện về sản xuất kinh doanh.

a Loại hình đầu t.

Khi mới áp dụng ISO 9000 vào Việt Nam, ta nhận thấy rằng đa số các doanhnghiệp đợc chứng nhận là liên doanh và doanh nghiệp có 100% vốn nớc ngoài, sở dĩnh vậy vì các doanh nghiệp này thờng đợc đầu t công nghệ thiết bị mới, công nghệtiên tiến hiện đại, có các chuyên gia giỏi hỗ trợ nên đây không phải là điều kiệnchính Mọi loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng thành công ISO 9000.

b Ngành nghề.

Đối với điều kiện ngành nghề thì đây là điều kiện không ảnh hởng lớn tới mứcđộ thuận lợi hay khó khăn khi các doanh nghiệp áp dụng ISO 9000 vì bộ tiêu chuẩnnày đợc ban hành và áp dụng cho tất cả các lĩnh vực: sản xuất, dịch vụ hay ngànhnghề chuyên môn.

c Doanh số.

Điều kiện này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có doanh số đủ lớn vì nếu doanhnghiệp có doanh số nhỏ quá thì lợi ích thu đợc khó bù đắp nổi chi phí áp dụng vàđánh giá phù hợp ISO 9001:2000.

d Khai thác kinh doanh.

Các doanh nghiệp kinh doanh kém và thua lỗ rất cần đầu t cho áp dụng ISO9000 để chấn chỉnh, cải tiến, nhng có một vấn đề về tâm lý khó vợt qua là đã kinhdoanh không hiệu quả thì họ không muốn chi phí cho việc áp dụng ISO 9000, nhấtlà khi lợi ích đến chậm và cha thấy rõ, cha kể đến không khí buồn nản ở doanhnghiệp đang thua lỗ Trong khi đó, các doanh nghiệp đang kinh doanh tốt thì lạicàng muốn củng cố, tạo dựng lợi thế cạnh tranh cũng nh dễ chấp nhận đầu t choviệc áp dụng.

2 Các điều kiện về công nghệ.

a Thiết bị sản xuất.

Các doanh nghiệp không nên đầu t thiết bị lạc hậu, không phù hợp để phải gặpkhó khăn trong khai thác, sử dụng mà nên đầu t thiết bị mới, đồng bộ thì dễ tạo nênchất lợng ổn định theo tinh thần trong ISO 9000 Song, đối với các doanh nghiệpcòn khó khăn thì các thiết bị cũ nhng cha lạc hậu cũng vẫn có thể áp dụng đợc ISO9000.

b Thiết bị kiểm tra.

Các thiết bị kiểm tra càng đầy đủ, đồng thời là các thiết bị mới, hiện đại, dễ sửdụng và bền thì càng thuận lợi cho việc áp dụng ISO 9000.

c Quản lý kỹ thuật.

Chúng ta hiểu rằng, quản lý kỹ thuật là quản lý công nghệ, thiết bị, thao tác, vệsinh công nghiệp, tiêu chuẩn đo lờng Do đó, các doanh nghiệp có quản lý kỹ thuậttốt thì dễ áp dụng ISO 9000 hơn các doanh nghiệp có quản lý kỹ thuật kém.

d Quản lý chất lợng sản phẩm.

Đây là điều kiện rất quan trọng vì nó có mối quan hệ thuận chiều với điều kiệnquản lý kỹ thuật ít có doanh nghiệp nào quản lý kỹ thuật giỏi mà lại không quản lýchất lợng sản phẩm giỏi và ngợc lại.

3 Các điều kiện về nguồn lực.

a Số lợng cán bộ công nhân viên.

Với số lợng cán bộ công nhân viên trong một doanh nghiệp từ 100 đến 500 làcon số lý tởng Nếu số lợng lớn quá mà lực lợng cán bộ yếu thì sẽ khó thực hiện,mặt khác công tác tổ chức thực hiện sẽ càng phức tạp.

b Trình độ quản lý và tay nghề của cán bộ, công nhân viên.

Do việc áp dụng ISO 9000 cần nhiều cán bộ, công nhân có trình độ ở mọi khâutừ lãnh đạo, quản lý, điều hành đến mọi công đoạn sản xuất, kiểm tra… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những do đó đòihỏi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp phải có trình độ về văn hoá, kỹ thuậtvà quản lý càng cao càng tốt.

c Có lãnh đạo đợc huấn luyện về ISO 9000.

Đây là điều kiện đầu tiên và cơ bản để tạo thuận lợi cho việc áp dụng ISO 9000 vìkhi có ngời trong ban lãnh đạo hiểu biết về ISO 9000 thì sẽ có sự quan tâm đúngmức và có biện pháp cụ thể để áp dụng

d Lãnh đạo cấp cao nhất quan tâm tới chất lợng.

Lãnh đạo cấp cao nhất là ngời chỉ đạo và quyết định mọi hoạt động trong doanhnghiệp, vì vậy, đây là một trong những điều kiện quan trọng hàng đầu mà doanhnghiệp cần biết đến Nếu giám đốc không quan tâm đến chất lợng thì khó mà ápdụng thành công đợc.

e Đào tạo.

Doanh nghiệp phải quan tâm đến việc đào tạo cán bộ công nhân viên để quản lýkinh tế và quản lý kỹ thuật tốt, từ đó giúp cho việc áp dụng ISO 9000 thành công.f Tổ chức.

Doanh nghiệp phải biết cách tổ chức rõ ràng và chính xác để phân công làm ISO9000 cho hợp lý và dễ dàng hơn.

4 Một số điều kiện khác.

a Thời gian hoạt động của doanh nghiệp.

Những doanh nghiệp vừa mới thành lập thì rất khó thực hiện, trừ những doanhnghiệp có vốn đầu t nớc ngoài mà công ty mẹ có thể chuyển giao mô hình quản lýtiên tiến cho nó Còn các doanh nghiệp đã hoạt động lâu dài thì thờng thuận lợi hơnnhng điều này chỉ đúng với doanh nghiệp đã duy trì đợc hoạt động tốt.

b Hệ thống thông tin.

Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay thì đây là điều kiện không kém phần quantrọng vì chỉ có một hệ thống thôn tin hiện đại, nhạy bén thì doanh nghiệp mới nắmbắt đợc nhu cầu của thị trờng và từ đó có phơng pháp quản lý kỹ thuật và quản lýkinh tế có hiệu quả dẫn đến việc áp dụng thành công ISO 9000.

Đây là một trong những kỹ thuật quản lý hiểu theo nghĩa thông thờng, đồng thờicũng là một điều kiện của ISO 9001.

d Quản lý quá trình bằng phơng pháp thống kê.

Có rất nhiều loại dữ liệu đợc dùng cho mục tiêu kinh doanh và cải tiến chất lợng.Điều quan trọng là phải xử lý làm sao cho dễ dàng, dễ hiểu và tiêu chuẩn hoá đ ợc,muốn thế phải dùng các phơng pháp thống kê Đồng thời phải giải thích thật đơngiản để mọi ngời trong doanh nghiệp đều hiểu đợc phơng pháp thống kê là gì có nhvậy chơng trình cải tiến chất lợng mới thành công đợc.

e Đầu vào và kiểm tra đầu vào.

Khi tiếp nhận đầu vào phải kiểm tra thật kỹ và chính xác để giảm bớt các biệnpháp khắc phục phòng ngừa sau này, điều đó cũng có nghĩa là việc áp dụng ISO9000 đợc thuận lợi hơn.

f Quản lý tài liệu.

Việc quản lý tài liệu phải có nề nếp, khoa học để dễ dàng trong việc tra cứu, đâycũng là một trong các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001.

III ý nghĩa của việc áp dụng hệ thống chất lợng theo ISO 9000trong các doanh nghiệp.

Nh chúng ta đã biết, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là sự chuẩn hoá định hớng nhữngtiến trình quản trị có hiệu quả trong suốt vòng đời của sản phẩm, từ thiết kế đến khitiêu dùng sản phẩm Có thể nói, đó là cách quản trị trên tinh thần nhân văn vì lợi íchchung của cộng đồng, của xã hội Mục đích của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO9000 vào quản trị doanh nghiệp là:

- Thứ nhất: Nhằm nâng cao hiệu quả và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệptrên thơng trờng, trong đó rất quan tâm đến phát huy mọi tiềm năng của conngời và nâng cao hiệu quả của xã hội.

- Thứ hai: Sau khi áp dụng và đạt đến một trình độ nhất định, doanh nghiệp sẽđợc một tổ chức chất lợng thế giới (bên thứ ba) đánh giá và cấp chứng nhậnphù hợp tiêu chuẩn Đó là chứng minh th chất lợng trong giao thơng quốc tế.Để áp dụng ISO 9000, các doanh nghiệp có thể áp dụng sơ đồ dới đây, hoặc dựatrên sơ đồ này, các doanh nghiệp tự xây dựng một sơ đồ khác sao cho phù hợp vớiđiều kiện của đơn vị mình.

Để đáp ứng yêu cầu của ngời tiêu dùng về chất lợng hàng hoá, trên thế giới đãhình thành nhiều hệ thống quản lý chất lợng khác nhau Các hệ quản lý chất lợngnày khác nhau về tên gọi, về hình thức quản lý và phơng pháp tổ chức thực hiện nh-ng về mục tiêu thì cùng chung một mục đích là làm cho chất lợng hàng hoá tốt hơn,việc quản lý chất lợng hàng hoá thuận lợi hơn, có lợi hơn cho việc bán hàng.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề chất lợng sản phẩm và dịch vụ cùngkhông còn xa lạ Những khẩu hiệu có nội dung “chất lợng là yếu tố hàng đầu”,“chất lợng là sự sống còn của doanh nghiệp”… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những ợc treo trang trọng ở khắp các đphòng ban, phân xởng, xí nghiệp Song đây mới chỉ là bề nổi, thực chất đi sâu vàoquản lý chất lợng có hệ thống và khoa học lại là một vấn đề khác.

Trong số các phơng thức quản lý chất lợng hiện hành phổ biến trên thế giới thìhệ thống quản lý chất lợng theo ISO 9000 rất phù hợp và cần thiết đối với doanhnghiệp Việt Nam Tuy nhiên, cản trở lớn nhất trong việc áp dụng ISO 9000 là nhậnthức, quan niệm của nhiều nhà lãnh đạo, họ cho rằng “muốn nâng cao chất lợng, hạgiá thành sản phẩm phải đầu t chiều sâu, đổi mới công nghệ” Sở dĩ nh vậy là vìchúng ta cha hiểu đợc vai trò của quản trị, còn chờ đợi quá nhiều ở đổi mới côngnghệ, coi đó là cứu cánh số 1 về chất lợng Trong khi đó bộ tiêu chuẩn ISO 9000 làcác tiêu chuẩn về quản trị chứ không phải là tiêu chuẩn kỹ thuật hay công nghệ ápdụng trong sản xuất Nói đến quản trị là nói đến con ngời Có hai cách quản trị conngời hoặc là lãnh đạo dắt tay họ từng bớc một, kìm cặp chặt chẽ từng phút, từng giờ.Hoặc là huấn luyện để họ hiểu biết công việc kỹ càng hơn, uỷ quyền cho họ để họtự quản lý lấy công việc của mình ISO 9000 chọn cách quản trị thứ 2 Mặt khác,ISO 9000 có thể áp dụng vào từng công việc nhỏ nh: cách nhận và trả lời điện thoại,cách viết một công văn, cách tổ chức một cuộc hội thảo, cách ứng xử với mộtkhách hàng khó tính… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những Có thể nói rằng, ISO 9000 có thể áp dụng vào bất cứ loạihình doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ, dù thiết bị kỹ thuật cao hay thấp, dù ít haynhiều vốn, chỉ với một điều kiện duy nhất tối quan trọng là lãnh đạo, trớc hết phảinhận thức đợc lợi ích và sự cần thiết của việc áp dụng ISO 9000 và tiếp theo là mọithành viên trong doanh nghiệp phải đồng tâm hiệp lực để xây dựng tổ chức pháttriển bền vững và lành mạnh, góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đạihoá đất nớc.

Đào tạo TQM ISO 9000Đào tạo TQM,

ISO 9000

Xây dựng nhóm ISO 9000

Sự tham gia của mọi ng ời, QC

Cam kết của lãnh đạo và doanh nghiệp

Bổ nhiệm giám đốc chất l ợng

Xây dựng chính sách chất l ợng

Lập l u đồ, viết thủ tục

Thiết lập hệ thống chất l ợng

Huấn luyện

Đơn đăng ký ISO 9001:2000Xác định trách nhiệm của mỗi ng ời

Sổ tay chất l ợng

Đánh giá hệ thống TQM Cải tiến CLchất lợng nội bộ

Bảng 2: Sơ đồ quá trình áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp

1 Quá trình hình thành và phát triển công ty.

Công ty da giầy Hà Nội đợc thành lập năm 1912 và đến nay đã có lịch sử gần100 năm Từ khi thành lập đến nay công ty đã có quá trình hình thành và phát triểnnhiều biến đổi Để có thể nhìn một cách khái quát, ta nghiên cứu sự thay đổi đótheo từng thời kỳ sau:

- Thời kỳ 1912 – 1954.

Năm 1912, một nhà t sản ngời Pháp đã bỏ vốn thành lập công ty, hồi đó lấy tênlà công ty thuộc da Đông Dơng Khi đó nó là nhà máy thuộc da lớn nhất Đông D-ơng và đợc đặt tại làng Thuỵ Khuê, nay là 151 – Thuỵ Khuê - Hà Nội Mục tiêuchính của công ty là khai thác điều kiện về tài nguyên và lao động của Việt Nam đểthu lợi nhuận cao Mục đích chủ yếu của công ty là thuộc da, chế biến da và sảnxuất một số sản phẩm nh bao súng, yên ngựa, dây lng phục vụ cho quân đội Pháptại Đông Dơng, sản lợng khi đó còn thấp.

- Thời kỳ những năm 1958 – 1970.

Đây là thời kỳ công ty hoạt động dới hình thức là “Công t hợp doanh”, tức là cócả vốn của nhà nớc và vốn của các nhà t sản Việt Nam.

Đầu năm 1960, công ty đợc sự giúp đỡ của Tiệp Khắc trong việc đào tạo cán bộcông nhân viên kỹ thuật và trang bị thêm máy móc thiết bị, nhờ đó công ty tiếp tụcphát triển và làm chủ hoàn toàn thị trờng thuộc da Miền Bắc.

Đây là thời kỳ cải tạo và xây dựng chủ nghĩa xã hội ở Miền Bắc, thời kỳ này cócả giai đoạn Mỹ leo thang đánh phá Miền Bắc nớc ta (những năm 1967) và bản thâncông ty vừa sản xuất vừa sẵn sàng chiến đấu.

Cơ chế hoạt động sản xuất kinh doanh của thời kỳ này là theo cơ chế “bao cấpcũ” tức là các sản phẩm của công ty làm ra chủ yếu là bán cho chính phủ và chínhphủ sẽ bán cho các đơn vị liên quan Giá cả do chính phủ qui định, tiền lơng củacán bộ công nhân viên đợc qui định theo ngạch bậc thống nhất cả nớc, kèm theo làchế độ tem phiếu, định lợng các tiêu chuẩn của cán bộ công nhân viên, ví dụ nh gạo13 – 15 kg hoặc 17 –21 kg ngời/tháng.

Do cơ chế nh vậy nên sản lợng sản xuất tăng hơn so với thời kỳ trớc từ 2 đến 3lần.

- Thời kỳ những năm 1970 đến năm 1986, 1990.

Từ sau năm 1970, công ty chuyển hẳn sang thành xí nghiệp quốc doanh trung ơng, 100% vốn của nhà nớc và từ đó hoạt động dới sự quản lý của nhà nớc Từ đócó tên chính thức là “Nhà máy da Thuỵ Khuê”, tên này đợc dùng đến năm 1990.

-Thời kỳ này nhà máy vẫn hoạt động theo cơ chế bao cấp, sức sản xuất đã pháttriển nhanh, đặc biệt sau ngày giải phóng 30/4/1975, khi cả nớc thống nhất, khi đósản lợng thuộc da đã đạt:

Da mềm: trên 1.000.000 biaDa cứng: trên 100 tấn.

Keo công nghiệp: 50 – 70 tấn.

Ngoài ra, các sản phẩm chế biến từ da cũng rất phong phú (dây curoa, gông dệt,bóng đá, bao súng, găng tay, bảo hộ… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những) Số lợng công nhân viên thời kỳ này đã lênđến trên 500 ngời.

Sau những năm 1986, khi đất nớc bớc vào thời kỳ đổi mới, sản xuất phải theonhu cầu thị trờng, có sự cạnh tranh cao Sản phẩm làm ra phải tự tiêu thụ, tự hạchtoán lỗ lãi trong quá trình sản xuất đã làm cho công ty đi vào khó khăn hơn, sảnxuất tiêu thụ kém hơn Từ đó sản lợng bị giảm sút Có những năm sản lợng da mềm

chỉ còn từ 200 đến 300 ngàn bia, da cứng từ 20 đến 30 tấn, tức là bằng với thời kỳmới thành lập.

Chỉ tiêu 1912-19541

Da mềm (ngàn bia)

Năm 1990, do yêu cầu thay đổi, nhà máy da Thụy Khuê đợc đổi tên thành Công

ty da giầy Hà Nội và tên này đợc dùng cho tới nay.- Thời kỳ 1990 đến nay.

Từ năm 1990 đến năm 1998, nhiệm vụ của công ty vẫn là sản xuất, kinh doanhcác sản phẩm thuộc da Tuy nhiên, do nhiều lý do khách quan và chủ quan đã dẫnđến việc kinh doanh bị thua lỗ và có chiều hớng khó phát triển cho nên lãnh đạocông ty đã quyết định tìm hớng sản xuất mới là đầu t vào ngành giầy vải và giầy da.

Từ năm 1998, công ty đã đầu t hai dây chuyền công nghệ giầy vải xuất khẩu vàcho đến nay đã có đủ năng lực sản xuất từ 1 đến 1,2 triệu đôi/năm.

Cùng với chủ trơng đó đến tháng 7 năm 1999, theo qui hoạch mới thì tổng côngty da giầy Việt Nam đã có quyết định chuyển toàn bộ dây chuyền thuộc da vào nhàmáy da Vinh – Nghệ An.

da cứngda mềm

Đến tháng 8 năm 1999, công ty quyết định tận dụng dây chuyền sản xuất giầyda cũ để đầu t dây chuyền giầy nữ, đến nay, dây chuyền này đã đợc củng cố và đivào sản xuất.

Cùng với sự thay đổi chung, từ những năm 1990, Bộ công nghiệp và thành phốcho Công ty da giầy Hà Nội chuyển từ 151 Thuỵ Khuê về số 409 đờng NguyễnTam Trinh – Quận Hai Bà Trng – Hà Nội để thực hiện các nhiệm vụ đề ra, khuđất 151 Thuỵ Khuê với diện tích 20.300 m2 đã đợc đa vào để góp vốn liên doanh.Tháng 12 năm 1998 liên doanh tại 151 Thụy Khuê chính thức đợc thành lập và lấytên là công ty liên doanh “Hà Việt – TungShing” Đây là liên doanh giữa 3 đơn vị.Công ty da giầy Hà Nội, công ty may Việt Tiến, và công ty TungShing – HồngKông nhằm xây dựng khu nhà ở cao cấp để cho thuê, bán và khu văn phòng, khuvui chơi giải trí.

Bớc vào năm 2000, với những thách thức của cơ chế thị trờng, công ty đã quyếttâm xây dựng và áp dụng thành công mô hình đảm bảo chất lợng theo ISO 9002.

da cứngda mềmkeo CNgiầy vảigiầy dalao động

Trên đây là các giai đoạn hình thành và phát triển của Công ty da giầy Hà Nội.Hiện nay thì công ty có thể đợc khái quát nh sau:

1 Tên doanh nghiệp.- Tên giao dịch- Tên viết tắt2 Điện thoại.Fax

3 Địa chỉ.4 Cấp quản lý.

5 Số giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh.6 Ngành nghề sản xuất,kinh doanh chính.

7 Hình thức sở hữu vốn8 Tổng số CNV

Nhân viên quản lý vănphòng

9 Diện tích đất

Công ty da giầy Hà Nội Hanshoes

04 8627879 – 04.862125404.8624811

409 – Nguyễn Tam Trinh – HBT – HNTổng công ty da giầy Việt Nam

Số 108463 – Ngày 15/5/1993

Sản xuất giầy dép các loại, kinh doanh hoáchất, vật t làm giầy

Sở hữu nhà nớc1058 ngời

90 ngời16.500 m2

2 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hởng đến quản lý chất lợng của Công ty da giầy Hà Nội.

a Đặc điểm về bộ máy quản lý.

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty quán triệt theo kiểu cơ cấu trực tuyến chứcnăng Để tránh tình trạng tập trung quá mức, chồng chéo, trùng lắp hoặc bỏ sót nêncác chức năng quản lý đợc phân cấp phù hợp với các xí nghiệp thành viên.

Hệ thống trực tuyến gồm: ban quản đốc công ty, ban giám đốc (hoặc chánh phóquản đốc) các xí nghiệp, các quản đốc phân xởng và các chuyền trởng, tổ trởng.

Hệ thống chức năng gồm: các phòng chức năng của công ty, các phòng ban (bộphận) quản lý các xí nghiệp, phân xởng.

Cơ cấu này thể hiện sự phân công phân cấp phù hợp với năng lực cán bộ côngnhân viên và các điều kiện đặc thù của công ty ở hiện tại và trong các năm tới Khicác điều kiện thay đổi thi cơ cấu có thể đợc điều chỉnh lại cho phù hợp với nhữngđiều kiện mới đó.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức đợc thể hiện nh bảng 3

Trách nhiệm quyền hạn của giám đốc công ty

- Chỉ đạo, xây dựng các chiến lợc kế hoạch, phơng án kinh doanh Quyết địnhlựa chọn các phơng án và huy động các nguồn lực để tổ chức thực hiện.

- Điều chỉnh, thay đổi, bổ sung cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành cho phù hợpvới yêu cầu kinh doanh.

- Bổ nhiệm và chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý các cán bộ và đề nghị bổnhiệm.

- Đại diện cho công ty trong các quan hệ đối nội và đối ngoại, là đại diện caonhất cho pháp nhân của công ty trong đó:

+ Về hành chính là ngời đứng đầu công ty.

+ Về pháp lý là ngời có quyền và chịu trách nhiệm cao nhất.+ Về tài chính là ngời đại diện chủ sở hữu, chủ tài khoản.

+ Về kinh tế và kinh doanh là ngời quyết định và chịu trách nhiệm về các kếtquả kinh doanh của công ty.

- Sử dụng linh hoạt hình thức và phơng pháp uỷ quyền và phân cấp, các cánhân Giám đốc công ty chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động đã uỷquyền.

- Triệu tập và chủ trì các cuộc họp liên quan đến hoạt động của toàn công ty.Tham gia với t cách là thành viên các cuộc họp do các cấp, các bộ phận khácchủ trì theo qui định phân công phân cấp cụ thể.

- Triệu tập các cuộc họp bất thờng để chấn chỉnh phối hợp, kiểm tra hoạt độngmọi mặt của các bộ phận, các cấp trong toàn công ty.

- Phê duyệt các hình thức, mức độ khen thởng và kỷ luật đối với các cấp trựctiếp bổ nhiệm, bao gồm: các phó giám đốc, các trởng, phó phòng ban công

ty, chánh phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó quản đốc phân xởng thànhviên, trởng phó các bộ phận quản lý trong các xí nghiệp thành viên.

- Giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo các bộ phận sau: Phòng kinh doanh,phòng xuất nhập khẩu, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức, xởng cơ điện,liên doanh Hà Việt – TungShing.

Trách nhiệm quyền hạn của phó giám đốc kinh tế.

- Là ngời đợc uỷ quyền đầy đủ để điều hành công ty khi giám đốc đi vắng từ 1ngày trở lên.

- Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phơng án hoạt động của các lĩnh vực đợc phâncông phụ trách Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phơng án để đa giám đốc phêduyệt.

- Tổ chức chỉ đạo thực hiện kế hoạch, phơng án đã đợc phê chuẩn, báo cáođịnh kỳ các hoạt động lên giám đốc.

- Kiến nghị, đề xuất các phơng án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đốivới các lĩnh vực minh phụ trách.

- Quyết định bổ nhiệm, thuyên chuyển, khen thởng, kỷ luật cán bộ nhân viênthuộc bộ phận và lĩnh vực mình phụ trách.

- Phó giám đốc kinh tế trực tiếp phụ trách:

+ Các bộ phận: phòng kế hoạch, văn phòng công ty, xí nghiệp giầy da.+ Các lĩnh vực: Công tác kế hoạch, tiêu thụ nội địa.

Xây dựng cơ bản và sửa chữa nhà xởng, vật kiến trúc.Công tác lao động tiền lơng.

Chế độ bảo hiểm.

Đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên.Các qui chế khoán và hạch toán nội bộ công ty.Công tác quốc phòng, an ninh và bảo vệ, quân sự.Lĩnh vực sinh hoạt tập thể và cộng đồng.

Xây dựng và tổ chức thực hiện các giải pháp hình thành và pháttriển công ty.

Trách nhiệm quyền hạn của phó giám đốc kỹ thuật.

- Chủ động chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phơng án hoạt động cho các bộphận, lĩnh vực phụ trách.

- Tổ chức chỉ đạo thực hiện việc nghiên cứu mẫu mốt, cải tiến thiết kế phù hợpvới năng lực công nghệ ở công ty, tổ chức chế tạo thử các mẫu mã sản phẩmphục vụ cho triển khai hàng loạt.

- Đề xuất các đổi mới, cải tiến về qui trình công nghệ, các giải pháp đầu t kỹthuật cũng nh các vấn đề liên quan đến cơ cấu tổ chức nhân sự đối với các bộphận, cấp thuộc thẩm quyền phụ trách.

- Phó giám đốc kỹ thuật có trách nhiệm lên kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiệncác hoạt động thờng kỳ và đột xuất khác khi giám đốc công ty phân công.- Phó giám đốc kỹ thuật có quyền quyết định bổ nhiệm, thuyên chuyển, khen

thởng, kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên thuộc bộ phận và lĩnh vực mìnhphụ trách.

- Phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp phụ trách:

+ Các bộ phận: Trung tâm kỹ thuật mẫu, phòng ISO, xí nghiệp giầy vải, xínghiệp cao su.

+ Các lĩnh vực: Nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng để triển khai thiếtkế, chế tạo thử sản phẩm mới.

Thí nghiệm, đo lờng và công tác tiêu chuẩn hoá.Lĩnh vực an toàn lao động, bảo hộ lao động.Lĩnh vực phòng chống bão lũ, thiên tai, cháy nổ.Xử lý các vấn đề liên quan đến môi trờng.

Qui trình công nghệ, định mức kinh tế kỹ thuật.

Trách nhiệm quyền hạn của trợ lý giám đốc.

Trách nhiệm:

- Có trách nhiệm giữ gìn tuyệt đối các bí met thông tin sản xuất kinh doanhcủa giám đốc.

- Tham gia vào việc đảm bảo duy trì các qui định, qui chế, bảo vệ các nguyêntắc, bảo vệ uy tín của giám đốc công ty.

- Cẩn trọng trong công việc, trung thành với các cam kết, tham gia tích cực vàoviệc duy trì khối đoàn kết nội bộ toàn công ty.

- Chủ động thay mặt giám đốc thực hiện các giao tiếp, nghi lễ với khách hàngđến công ty.

Quyền hạn và quyền lợi.

- Là ngời phát ngôn của giám đốc trong các trờng hợp đợc chỉ định uỷ nhiệm.- Đợc quyền tham dự các phiên họp điều hành công ty, trừ các phiên họp có

chỉ định thành phần cụ thể.

- Đợc quyền truyền đạt ý kiến của giám đốc đến lãnh đạo các bộ phận, thamdự các phiên họp với các phòng, các xí nghiệp thành viên theo lịch đăng ký.- Đợc quyền khớc từ các yêu cầu không hợp lệ, không đúng qui định đến giám

Phòng tài chính kế toán đợc tổ chức thành hai bộ phận tơng đối độc lập:

- Chức năng của bộ phận tài chính tập trung vào việc phân tích, dự đoán lêncác kế hoạch huy động và sử dụng các nguồn vốn cũng nh theo dõi, kiểmsoát khả năng thanh toán của công ty.

- Chức năng của bộ phận kế toán là cập nhật trung thực, chính xác, kịp thời,đúng pháp luật tất cả các quan hệ kinh tế phát sinh của công ty thông qua cácnghiệp vụ kế toán.

Phòng kế toán tài chính thuộc sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty, là cơquan tham mu quan trọng nhất giúp giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của công tytrong quá khứ, hiện tại và tơng lai để từ đó giám đốc ra các quyết định tài chính mộtcách chính xác nhất.

- Chức năng kinh doanh: phòng kinh doanh thực hiện hoạt động kinh doanhtheo nguyên tắc lấy thu bù chi, tập trung kinh doanh nguyên vật liệu, phụ liệuđầu vào cho ngành da giầy và các mặt hàng theo giấy phép kinh doanh củacông ty.

- Thực hiện đầy đủ các chức năng liên quan đến nhân sự trong công ty.

- Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, đảm bảo an ninh, trật tự an toàn cho côngty Tổ chức vận động phong trào thi đua trong toàn công ty, xây dựng nềnvăn hoá công ty.

Phòng xuất nhập khẩu.

- Phòng xuất nhập khẩu chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc công ty Phòngthực hiện chức năng xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu các yếu tố sản xuấttheo qui định của đăng ký kinh doanh Thông qua việc thực hiện các xínghiệp vụ xuất, nhập khẩu, phòng còn có chức năng tìm kiếm khách hàng,củng cố và phát triển mối quan hệ với khách hàng quốc tế, góp phần tích cực

vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cũng nh góp phần vàoviệc nâng cao uy tín của Việt Nam trên trờng quốc tế.

- Tham mu cho giám đốc trong việc lựa chọn khách hàng XNK đáng tin cậy vàcác biện pháp để hoàn thiện công tác XNK của công ty.

Phòng quản lý chất lợng (phòng ISO).

Phòng quản lý chất lợng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc kỹ thuật công ty.Phòng thực hiện chức năng quản lý chất lợng thống nhất trong toàn công ty trên cácmặt: hoạch định thực hiện, kiểm tra, hoạt động điều chỉnh và cải tiến Thông quaviệc thực hiện các nội dung của công tác quản lý chất lợng, phòng góp phần tíchcực vào việc nâng cao chất lợng hoạt động, khả năng cạnh tranh và cải thiện vị thếcủa công ty trên thị trờng trong và ngoài nớc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh của công ty.

Văn phòng công ty.

- Trong công tác quản lý, công ty phải xử lý nhiều mối quan hệ nội bộ và quanhệ bên ngoài Trong những năm tới, với sự phát triển của công ty và việcphân cấp mạnh mẽ cho các xí nghiệp thành viên, các quan hệ này ngày càngmở rộng Việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và các mối quan hệ công táccủa văn phòng công ty là yêu cầu cấp thiết.

- Văn phòng là cơ quan tham mu chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốckinh tế công ty Văn phòng có chức năng giúp việc ban giám đốc công tytrong lĩnh vực hành chính tổng hợp và đối ngoại, điều hoà các mối quan hệ

tới mục tiêu tăng cờng khả năng cạnh tranh, củng cố và phát huy vị thế củacông ty trên thơng trờng.

Trung tâm kỹ thuật mẫu (TTKT-M)

TTKT – M chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật, thực hiện cácchức năng cơ bản sau:

- Nghiên cứu cơ bản: là các nghiên cứu mang tính phát triển, sáng tạo mới cácnguyên lý, các nguyên vật liệu, các kiểu dáng mới để tiếp tục cho các nghiêncứu ứng dụng triển khai Hiện tại công ty cha đủ nguồn lực tài chính cũngnh con ngời nên chức năng này cha chiếm giữ vị trí quyết định, về lâu dài đâysẽ là nhân tố quyết định thành công.

- Nghiên cứu ứng dụng, sao chép: tức là từ các sản phẩm, các kết quả nghiêncứu cơ bản đã có, TTKT – M triển khai cải tiến, thay đổi nhỏ để áp vào sảnxuất sản phẩm phù hợp với thị trờng và năng lực của công ty.

- Phối hợp với các xí nghiệp tổ chức triển khai quá trình chế thử mẫu, chuyểngiao công nghệ cho các xí nghiệp để sản xuất hàng hoá, tham gia kiểm soát,điều chỉnh qui trình công nghệ kỹ thuật chế biến của các xí nghiệp để sảnphẩm sản xuất ra đúng với các chuẩn mực về chế thử.

b Đặc điểm nguyên vật liệu.

Bất kỳ một sản phẩm nào sản xuất ra cũng đều do một hoặc nhiều loại nguyênvật liệu kết hợp với nhau và trải qua một quá trình chế biến Do đó, đặc tính chất l-ợng của nguyên vật liệu sẽ ảnh hởng trực tiếp tới chất lợng của sản phẩm.

Lĩnh vực kinh doanh của Công ty da giầy Hà Nội là sản xuất giầy dép các loại,kinh doanh hoá chất, vật t làm giầy do đó, nguyên vật liệu của công ty rất đa dạngphong phú về chủng loại Đối với quá trình sản xuất giầy da thì nguyên liệu chínhda thuộc gồm da bò (đặc biệt là da bò non), da trâu, lợn, cừu, dê, cá sấu, vải lót, phocứng, keo dán, chỉ may, gai khâu, nguyên vật liệu phụ là ôvê, dây giầy, đinh, nớcthoát, sơn bang Nguyên vật liệu chính chiếm khoảng 70% giá thành sản phẩm, cácloại nguyên vật liệu phụ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm,đặc biệt là hoá chất, nó không góp phần tạo nên thực thể sản phẩm nhng đóng vaitrò hết sức quan trọng trong việc hoàn thiện các tính chất lý hoá của sản phẩm, sửdụng hoá chất có ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng của thành phẩm do đó công ty

phải nhập những loại hoá chất (mà trong nớc những loại này có chất lợng không tốt)của các nớc nổi tiếng nh Italia, Singapore, Đức, Pháp.

Khác với hoá chất, vải, cao su, các loại da phụ thuộc trớc hết vào sự phát triểncủa các ngành dệt, của các cơ sở giết mổ quốc doanh và t nhân, của ngành thuộc davà vào quĩ tiền để giành cho mua các loại nguyên liệu này Từ khi công ty chuyểnsang làm ăn theo cơ chế thị trờng thì nguyên vật liệu đảm bảo cho quá trình sảnxuất đều do công ty lo liệu, tìm kiếm vì thế phải chọn đội ngũ phái viên nắm chắcnguồn nguyên vật liệu, giá cả, số lợng cũng nh chất lợng của nguyên liệu đó Việctăng tỷ trọng nguyên liệu trong nớc trên sản phẩm đã giúp cho công ty giảm giáthành sản phẩm và chủ động trong sản xuất kinh doanh, từ đó tăng đợc lợi nhuận.

Để duy trì đợc điều này, công ty phải xem xét lựa chọn ngời cung ứng có đủnăng lực đáp ứng đợc mọi yêu cầu về đảm bảo chất lợng và nâng cao chất lợngnguyên vật liệu, đồng thời phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ số lợng cũng nh chất l-ợng nguyên vật liệu đầu vào.

c Đặc điểm về máy móc, trang thiết bị và công nghệ.- Đặc điểm về qui trình công nghệ.

Các giai đoạn cơ bản của qui trình công nghệ sản xuất giầy vải gồm có: cán, bồi,chặt, may, chuẩn bị gò, gò, lu hoá, hoàn tất.

Tất cả các công đoạn trên đều rất quan trọng, không thể coi nhẹ khâu nào Trongquá trình sản xuất, tại mỗi công đoạn đều phải có những mẫu đối, cái đợc TTKT –M thiết kế đúng theo mẫu của khách hàng và có chữ ký của TTKT – M Để từ đónhân viên QC tại bộ phận đó đối chiếu, kiểm tra, nghiệm thu đồng thời công nhâncũng lấy đó làm chuẩn cho công việc của mình Khi phát hiện ra sai hỏng ở bất cứkhâu nào, chuyền trởng hoặc nhân viên QC phải yêu cầu bộ phận đó sửa chữa ngay.Nhờ việc áp dụng hệ thống ISO 9002 mà trách nhiệm của mỗi bộ phận đợc qui địnhrất rõ ràng, cụ thể nên việc tìm ra nguyên nhân sai hỏng rất dễ, nâng cao đ ợc ý thứccủa công nhân, tránh đợc khuyết tật hàng loạt sản phẩm.

Quan sát một đôi giầy vải cao su ta có thể thấy 3 phần chính tạo nên hình tháicủa nó gồm: phần vải, phần đế và chi tiết cao su trung gian.

- ở phần vải (mũ giầy) còn có những phụ liệu tham gia thành phần kết cấu lênđôi mũ nh ôzê, khuy khoá, chỉ may, phần đế và chi tiết cao su trung gian.

- Phần đế: có hai loại đế chủ yếu, đó là đế cán trên lô, sau khi gò ráp xong avào lu hoá mới định hình vân hoa, và đế ép khuôn nhiệt đã định hình trớcngay từ khi lu hoá.

đ Phần chi tiết cao su trung gian: chủ yếu là cao cán đợc ra hình trên lô cónhững vân hoa, trang trí đa dạng, sau khi lu hoá xong mới chuyển từ tính dẻosang tính đàn hồi.

Cả quá trình sản xuất đợc con ngời giải quyết một cách hợp lý và hình thành quitrình sản xuất ngày càng hoàn thiện, qui trình sản xuất giầy vải của công ty đợcmô hình hoá nh sau

Bảng 4: Mô hình hoá qui trình sản xuất giầy vảiNguyên liệu, vải keo

Bồi dính vải keo

Đặc điểm cơ bản là qui trình này không thay đổi, chỉ thay đổi mẫu mã giầy Đồngthời nó đợc tổ chức một cách chặt chẽ, từng khâu, từng phân xởng đều có quan hệchặt chẽ với nhau, bảo đảm nâng cao chất lợng cả về nội dung và hình thức cho mỗisản phẩm.

- Đặc điểm về trang thiết bị máy móc (MMTB).

Theo báo cáo ngày 1/1/2001 thì Công ty da giầy Hà Nội có khoảng 68 chủngloại máy móc thiết bị các loại với tổng giá trị theo nguyên giá là khoảng 13 tỉ đồng

Nguyên giá Giá trị còn lại1/1/20011 Máy khâu kim Liên Xô.

2 Máy khâu Misubishi3 Máy rẫy.

4 Máy chặt5 Máy nén khí

6 Dây chuyền giầy Đài Loan

3.768.38310.597.3744.838.0916.159.18413.512.2471.473.504.621