hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại tập đoàn dầu khí quốc gia việt nam

Nó giữ vị trí trung tâm, đóng vai trò quyết định sự thành bại của doanh nghiệp mình và để khai thác, phát huy tối đa nguồn nhân lực đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải làm tốt công tác quản tr

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM THỊ HIỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

SỰ TẠI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT

NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2009

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM THỊ HIỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

SỰ TẠI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT

NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Vũ Phương Thảo

HÀ NỘI - 2009

CHƯƠNG 1. Lý luận chung về công tác quản trị nhân sự ở

doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dầu khí

5

1.1 Đặc điểm, vai trò và tầm quan trọng của công tác

QTNS trong doanh nghiệp kinh doanh dầu khí

5

1.1.1 Đặc điểm doanh nghiệp kinh doanh dầu khí 5

1.1.2 Vai trò QTNS trong doanh nghiệp kinh doanh

dầu khí

7

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự 8

1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự ở doanh nghiệp

kinh doanh dầu khí

9

1.2.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 14

1.3.2 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượngcông tác

quản trị nhân sự

23

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự 25

CHƯƠNG 2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Tập

đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam từ năm 2003 đến năm

2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

30

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 36

2.2 Thực trạng về công tác QTNS tại Tập đoàn dầu khí

Quốc gia Việt Nam

48

2.2.2 Những nội dung cơ bản của công tác QTNS 52

2.3 Đánh giá công tác QTNS tại Tập đoàn dầu khí Quốc

gia Việt Nam

2.4.1 Nhân tố bên ngoài 69

CHƯƠNG 3 Mét sè gi¶i ph¸p hoµn thiÖn c«ng t¸c QTNS t¹i

TËp ®oµn dÇu khÝ Quèc gia ViÖt Nam trong thêi gian tíi

77

3.1 Ph-¬ng h-íng ph¸t triÓn vµ nhiÖm vô c«ng t¸c QTNS

cña TËp ®oµn DÇu khÝ Quèc gia ViÖt Nam

77

3.1.1 Ph-¬ng h-íng ph¸t triÓn kinh doanh 77

3.1.2 NhiÖm vô cña c«ng t¸c qu¶n trÞ nh©n sù 78

3.2.Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoµn thiÖn c«ng t¸c QTNS cho

3.2.4 Hoµn thiÖn h¬n n÷a bé m¸y cña PVN 85

3.2.5 Thực hiện tốt chính sách đãi ngộ nhân sự đồng

thời chính sách này phải có sự thống nhất trong các công

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

gia Việt Nam

Petrovietnam Investment and Development Company

Công ty đầu tƣ phát triển dầu khí

phẩm dầu khí

14 Vietsopetro Xí nghiệp Liên doanh

dầu khí Việt - Xô

i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

I DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

2 Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ CB - CNV của PVN 56

3 Bảng 2.3 Số học viên được đào tạo phân theo

4 Bảng 2.4 Thống kê số lượt người được đào tạo

theo loại hình và nơi dào tạo 58

5 Bảng 2.5 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng công

6 Bảng 2.6 Sản lượng dầu khí của Việt Nam các

7 Bảng 2.7 Trữ lượng dầu khí chứng minh và khai

thác của một số nước trong khu vực 71

II DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn dầu khí

2 Sơ đồ 3.1 Quy trình trong việc xây dựng kế

III DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 2.1 Lĩnh vực kinh doanh chính 41

IV DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

2.1

Số lƣợng cán bộ giai đoạn 2001 - 2008 49

ii

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong xu thế phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế nước ta hiện nay, các doanh nghiệp đang ngày càng trở nên thích nghi hơn với guồng quay sôi động của nền kinh tế thị trường Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp gặp phải không

ít khó khăn thử thách khi tiến hành hoạt động kinh doanh trong một nền kinh

tế mà quy luật cạnh tranh và đào thải khắc nghiệt đang chi phối rất lớn đến hoạt động kinh doanh Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra thì mỗi doanh nghiệp phải sử dụng tốt hai nguồn lực chính

đó là vốn và nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế toàn cầu hóa đã và đang tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam Bên cạnh đó

nó cũng là thách thức không nhỏ đối với nền kinh tế nước nhà nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Mỗi doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trên thị trường trong nước mà còn phải cạnh tranh trên thị trường quốc tế Để tồn tại

và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải tạo cho mình một thế đứng vững chắc trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Muốn làm được điều đó cần phát huy tốt các nguồn lực của mình, một trong những nguồn lực quan trọng

và cần thiết nhất của một doanh nghiệp đó là nguồn nhân lực - nguồn lực con người Nó giữ vị trí trung tâm, đóng vai trò quyết định sự thành bại của doanh nghiệp mình và để khai thác, phát huy tối đa nguồn nhân lực đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải làm tốt công tác quản trị nhân sự (QTNS), phải biết động viên, kích thích khả năng tiềm ẩn của con người nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người qua đó tạo nên tính hiệu quả trong công việc

Hoà nhịp với xu thế của thời đại, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) cũng như nhiều doanh nghiệp lớn khác phải nhanh chóng thích nghi với cơ chế thị trường mở và sự cạnh tranh khốc liệt của nó Hơn bao giờ hết iii

nhân lực đã trở thành một yếu tố quan trọng, một nguồn lực quyết định sự thành bại hay phát triển của các doanh nghiệp nói chung và của PVN nói riêng Để xây dựng được một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa học - công nghệ và công nhân kỹ thuật dầu khí đủ mạnh để tự điều hành các hoạt động dầu khí cả ở trong nước và ở nước ngoài với hiệu quả kinh tế cao, ngang tầm khu vực và quốc tế thì PVN phải làm tốt công tác QTNS của mình Trong những năm qua các nhà lãnh đạo trong tập đoàn đã quan tâm đến công tác quản trị nhân sự trong đó chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và đã gặt hái được những thành công nhất định Tuy nhiên trong những năm gần đây do PVN thành lập thêm nhiều công ty con để mở rộng quy mô hoạt động do vậy mặc dù có nhiều kinh nghiệm trong công tác QTNS, các nhà quản lý cũng đã gặp phải không ít khó khăn nảy sinh trong vấn đề nhân sự Thực tế đó đòi hỏi phải nâng cao hơn nữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực Có thực hiện tốt công tác QTNS thì PVN mới có thể thực hiện tốt mục tiêu chiến lược đã đề ra từ nay cho đến năm 2025 là “Phát triển bền vững và trở thành một Tập đoàn kinh tế - Tài chính và kỹ thuật, đa ngành

đa nghề hoạt động ở trong nước và quốc tế”

Trên phương diện lý thuyết và thực tế tại Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã cho thấy tính cấp thiết của công tác quản trị nhân sự, nó đóng vai trò rất quan trọng để một doanh nghiệp tạo được cho mình vị thế cao trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã

chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tập đoàn Dầu khí

Quốc gia Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình

2 Tình hình nghiên cứu:

Để nguồn nhân lực luôn theo kịp với nhịp độ phát triển chung của toàn

xã hội đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải có chiến lược về công tác quản trị

nhân sự để nguồn nhân lực không ngừng được nâng cao về mặt chất lượng

Trên phương diện lý luận, đã có nhiều đề tài của các tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu về nguồn nhân lực như: “Vấn đề con người trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đát nước” - Phạm Minh Hạc, NXB CTQG, HN, 1996, “Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiên mới” - Nguyễn Minh Đường, “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta” - Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm, NXB CTQG, HN,

1996, “Phát triển nguồn nhân lực công nghiệp cho vùng kinh tế trọng điểm phía nam” - Trương Thị Minh Sâm, viện Khoa học và xã hội TPHCM, NXB KHXH, 2003

Thực tiễn nhiều năm qua ở Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã có một số đề tài nghiên cứu các khía cạnh liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như đề tài về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu một cách đầy đủ, có hệ thống về vấn đề hoàn thiện công tác quản trị nhân sự Do đó đề tài hy vọng góp phần làm sáng tỏ thêm về vấn đề này

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích: + Trên cơ sở thông tin thu thập được, luận văn đưa ra các giải pháp để chiến lược về mặt chính sách, tổ chức thực hiện để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại PVN

- Nhiệm vụ: + Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản ở PVN trong những năm 2003 - 2008 về công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp kinh doanh hoạt động trong lĩnh vực khai thác và chế biến dầu khí

+ Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân sự của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong những năm 2003 -2008

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Công tác QTNS tại Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và tại một số công ty thành viên

Phạm vi nghiên cứu: Khung thời gian từ năm 2003 đến 2008

5 Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình nghiên cứu, lựa chọn phương pháp nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập thông tin, giải thích hiện tượng Do vậy, tác giả bài viết đã sử dụng các phương pháp đặc trưng được áp dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế như: Phân tích, tổng hợp, đối chiếu và so sánh trên cơ

sở phương pháp luận biện chứng duy vật

Luận văn sử dụng nguồn liệu của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, các bài viết trên sách, báo và tạp chí

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong thời gian tới

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bầy trong 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân sự ở doanh nghiệp kinh doanh dầu khí

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam từ năm 2003 đến năm 2008

Chương 3: Một số giải pháp cải tiến công tác quản trị nhân sự cho Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong thời gian tới

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QTNS

Ở DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC DẦU KHÍ

1.1 Đặc điểm, vai trò và tầm quan trọng của công tác QTNS trong doanh nghiệp kinh doanh dầu khí

1.1.1 Đặc điểm doanh nghiệp kinh doanh dầu khí

Ngành công nghiệp dầu khí đòi hỏi áp dụng kỹ thuật công nghệ cao

Các mỏ dầu khí thường nằm ở dưới độ sâu hàng nghìn mét trong lòng đất Ngoài thềm lục địa thì còn phải tính thêm độ sâu nước biển từ hàng chục đến hàng trăm mét Vì vậy con người không thể trực tiếp tiếp cận các mỏ ở sâu trong lòng đất Sự hiểu biết của con người về địa chất, về cấu tạo các mỏ dầu khí, về sự chuyển dịch của các lưu thể lỏng: dầu, khí, nước, trong mỏ đều phải qua suy đoán, tính toán nhờ vào các phương tiện máy móc hiện đại kết tinh hàm lượng chất xám cao Do đó lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí đòi hỏi phải áp dụng những tiến bộ mới nhất về khoa học và kỹ thuật Để

áp dụng được những tiến bộ mới nhất về khoa học, kỹ thuật và công nghệ cao yêu cầu các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dầu khí phải có đội ngũ lao động lành nghề, trình độ học vấn cao, được đào tạo và có nhiều năm kinh

nghiệm để ứng dụng được công nghệ mới trong công việc

Ngành công nghiệp dầu khí đòi hỏi khối lượng vốn đầu tư lớn và mang tính quốc tế cao Để ứng dụng được những công nghệ cao thì cần phải có một

khối lượng vốn đầu tư khá lớn Mọi nhà đầu tư vào lĩnh vực dầu khí đều phải tính đến khả năng sử dụng lượng vốn lớn và ứng dụng công nghệ tiên tiến

nhất hiện có Thông thường khi đầu tư vào một lô tìm kiếm, thăm dò, các công ty phải bỏ ra hàng trăm triệu USD Thực hiện một giếng khoan thăm dò với chiều sâu khoảng 4000m thì chi phí ước khoảng 10 triệu USD Để đánh giá và lập sơ đồ công nghệ mỏ dầu, khí nhiều khi phải khoan hàng chục giếng khoan thăm dò rất tốn kém Công tác vận chuyển dầu khí vào bờ cũng đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn vì hầu hết các mỏ dầu khí đều nằm xa bờ Lĩnh vực chế biến dầu khí cũng cần lượng vốn đầu tư ban đầu rất lớn bằng ngoại tệ nhưng thời gian thu hồi vốn thường rất dài Các lĩnh vực hoá dầu, sản xuất dầu mỡ nhờn, chất dẻo, phân bón và các sản phẩm dầu khí khác cũng cần nhiều vốn đầu tư Xuất phát từ yêu cầu sử dụng vốn đầu tư lớn cho nên hợp tác quốc tế trở thành một đặc thù mang tính phổ biến của ngành dầu khí Rất khó có thể tìm thấy một công ty hay quốc gia nào có hoạt động dầu khí lại không có hợp tác quốc tế Tính quốc tế của các hoạt động dầu khí còn thể hiện ở chỗ do công nghệ cao và mang tính chuyên ngành sâu, hầu hết mọi công ty đều không thể tự mình thực hiện toàn bộ chuỗi công việc, từ đó hình thành và phát triển lĩnh vực dịch vụ dầu khí Chính đặc điểm này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dầu khí phải xây dựng được phong cách quản lý trong doanh nghiệp, phải tổ chức, hợp tác chặt chẽ trong công tác quản trị nhân sự

Để liên doanh, liên kết được với các nước khác đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu được nền văn hoá của nước bạn từ đó đưa ra cách ứng xử phù hợp với truyền thống và phong tục tập quán của nước bạn Làm được điều đó sẽ đem lai hiệu quả cao trong quá trình hội nhập và hợp tác quốc tế

Dầu khí là lĩnh vực kinh tế đa ngành nghề bao gồm tất cả các khâu từ

thăm dò khai thác đến chế biến, kinh doanh sản phẩm với công nghệ hiện đại, quy trình công nghệ nhiều công đoạn như khai thác, chế biến,thương mại, đòi hỏi phải chú trọng công tác đào tạo đa ngành đa nghề để đội ngũ lao động

làm một việc biết nhiều việc, có thể thuyên chuyển công việc một cách linh hoạt

Địa bàn hoạt động trong các doanh nghiệp kinh doanh dầu khí rất rộng lớn không chỉ hoạt động ở trong nước mà còn hoạt động ở nước ngoài, không

chỉ hoạt động ở trong nhà mà còn hoạt động phân tán ở ngoài trời ngoài biển khơi nên gặp rất nhiều rủi ro Bên cạnh đó môi trường làm việc trong ngành dầu khí được xếp vào nặng nhọc, độc hại cao, do tính chất độc hại của các yếu

tố hoá học, do công nghệ thăm dò, khai thác sản sinh các yếu tố như hơi khí độc, ồn và rung Từ đặc điểm này đặt ra vấn đề đối với các nhà quản trị là phải đảm bảo điều kiện an toàn lao động, trang bị bảo hộ lao động cho công nhân làm việc ở ngoài trời, phải tổ chức trang thiết bị an toàn cho công nhân

đi khai thác ở nước ngoài [13, 14, 15]

1.1.2 Vai trò QTNS trong doanh nghiệp kinh doanh dầu khí

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của doanh nghiệp kinh doanh dầu khí nói riêng,

nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức Trong xu thế toàn cầu hoá đòi hỏi nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, nhạy bén với thời cuộc, có trình độ chuyên môn cao để có thể đưa ra các chính sách, đường lối linh hoạt thích ứng với từng thời điểm cũng như từng đối tác

Ngoài ra, nhà quản trị còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị, chẳng hạn một bộ phận nào đó có ván đề công nhân bỏ việc, bộ phận khác có tỷ lệ số người vắng mặt cao, ….trong tất cả các vấn đề, nhà quản trị

phải nắm vững chính sách nhân sự của công ty mình và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố vấn Do đó người ta đo lường khả năng của nhà quản trị qua khả năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến cáo thích hợp với vấn đề nảy sinh một cách có hiệu quả

Vai trò như cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của nhà quản trị Bên cạnh đó nhà quản trị còn đảm nhận các chứng năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không [12, tr 25-26]

Trong lĩnh vực kinh doanh dầu khí đại đa số các doanh nghiệp, các quốc gia phải liên doanh, liên kết với nhau, vai trò đặt ra cho các nhà quản trị

là phải biết tạo dựng văn hoá kinh doanh, tạo dựng phong cách làm việc để hoà nhập với bạn bè quốc tế Bên cạnh đó nhà quản trị cũng phải tạo được khả năng thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự

Trong những năm gần đây, công tác quản trị nhân sự đã được các nhà quản trị đặc biệt chú ý khi cả trình độ, năng lực của nhân viên lẫn trang thiết

bị kỹ thuật ngày càng nâng cao, khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản trị không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng đưa ra quyết định, không có khả năng để chấp nhận may rủi, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản

trị nhân sự được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản

lý Nói quản trị nhân sự có tầm quan trọng rất to lớn đối với mỗi doanh nghiệp nói chung và đối với ngành dầu khí nói riêng là vì: Thứ nhất, quản trị nhân sự nhằm khai thác có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, với tư cách là một yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Thứ hai, trong tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp như nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị, vốn, sức lao động, thì sức lao động là yếu tố quan trọng nhất, nó giữ vai trò quyết định và chỉ thông qua nguồn lực này và quá trình quản trị đó thì các nguồn lực khác mới phát huy đầy đủ mọi tiềm năng Thứ

ba, mỗi thành viên khi tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều có đặc điểm chung về tâm lý, động cơ thúc đẩy nhưng họ cũng có những đặc điểm riêng Vì vậy, trong doanh nghiệp họ không tránh khỏi những mâu thuẫn do những cái riêng đó gây ra, để giải quyết mâu thuẫn này thì chỉ bằng công tác quản trị nhân sự Thứ tư, nguồn nhân sự cũng được coi là một phương tiện để sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, nó khác với các nguồn nhân lực khác, nguồn lực nhân sự còn là một mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh Vì vậy việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực được xem xét trên hai phương diện kinh tế - xã hội với nội dung như đào tạo, phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự Và qua đó, ta thấy quản trị nhân sự góp phần quan trọng vào việc thực hiện các chiến lược con người của doanh nghiệp Thứ năm, đối với nhà quản trị doanh nghiệp, nghiên cứu và thực hiện quản trị nhân sự giúp cho

họ có được kỹ năng giao dịch với người khác, biết cách đặt ra câu hỏi, biết cách lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết thấu hiểu nhân viên, biết đánh giá họ một cách tốt nhất và biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc

1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự ở doanh nghiệp kinh doanh dầu khí

1.2.1Hoạch định nguồn nhân lực

* Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực (NNL):

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa

ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Hoạch định nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt trong công tác quản trị nhân sự:

 Nó giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược NNL: giúp cho doanh nghiệp chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của doanh nghiệp; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình hoạch định NNL; nhận rõ các hạn chế

và cơ hội của NNL trong doanh nghiệp

 Nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của doanh nghiệp: Hoạch định NNL có quan hệ chặt chẽ với hoạch định chiến lược sản xuất của doanh nghiệp

Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một đội ngũ người lao động hợp lý với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết

 Là cơ sở cho các hoạt động biên chế NNL, đào tạo và phát triển NNL

 Điều hoà các hoạt động NNL

Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và dài hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn

Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của doanh nghiệp

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Các giai đoạn cơ bản của hoạch định NNL:

Dự đoán cầu nhân lực: Được áp dụng cho các mục tiêu của tổ chức,

các kế hoạch ngắn hạn (dưới 1 năm), trung hạn (1-5 năm) và các kế hoạch dài hạn (trên 5 năm)

Theo TS Trần Thị Thu - Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Lao động xã

hội, 2004 [4, tr.71-72] thì dự báo cầu nhân lực được thực hiện trên cơ sở:

 Khối lượng công việc cần được thực hiện cho năm kế hoạch sắp tới

 Trình tự sử dụng trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật

 Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm làm nâng cao năng suất lao động

Theo TS Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê,

2006 [3, tr.43-44] thì dự báo cầu nhân lực được thực hiện ngoài dựa trên các

cơ sở trên nó còn được thực hiện trên cơ sử của các dự báo về:

 Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

 Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

 Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

 Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Dự đoán cung nhân lực: Là việc ước lượng xem có bao nhiêu người

muốn làm việc cho doanh nghiệp từ nội bộ trong và ngoài tổ chức Một nhân

tố quan trọng trong dự đoán cung về nhân lực là liên quan đến các vấn đề phân tích số nhân lực hao hụt và số nhân lực mới được thay thế có thể biết trước được theo thống kê Dự báo những di chuyển bắt đầu từ sự đề bạt, thuyên chuyển, đánh gái tiềm năng của mỗi người trong tương lai Trong doanh nghiệp sẽ diễn ra sự thay đổi con người và công việc Bởi vậy người lập kế hoạch NNL phải xác định những nhân tố biến động của đầu vào và đầu

ra cho từng đơn vị riêng biệt Những nhân tố đó sẽ xác định số lượng người làm việc và từng loại kỹ năng, điều đó sẽ có lợi cho việc sử dụng lao động trong tương lai

Cân đối cung cầu về nhân lực: Dựa trên việc dự đoán cung và cầu nhân

lực, mỗi doanh nghiệp sẽ cân đối, phân tích khả năng cung cầu nhân lực cho các kế hoạch của mình Việc phân tích cung cầu nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch cụ thể cho NNL của doanh nghiệp mình như: cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao, cần áp dụng những khoá huấn luyện nào, nội dung của việc đào tạo, huấn luyện, kinh phí đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của đối tượng tham dự, các

chế độ lương bổng, đãi ngộ

1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của công tác quản trị nhân sự Thiếu nó, năng suất lao động sẽ thấp, công nhân viên dẫm chân lên nhau hoặc đổ lỗi cho nhau, không

ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng - thăng thưởng sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo, huấn luyện sẽ khó khăn và dĩ nhiên nhà quản trị sẽ rất khó hoạch định nhân sự

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

Tiến trình thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Cần phải xác định mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định các phương pháp thu thập thông tin

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ nếu có

Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin: Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy

đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc: Sau khi hoàn thành bản phân tích công việc, nhà quản trị phải soạn thảo hai tài liệu cơ bản đó là bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc:

- Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc

- Bản câu hỏi: Đây được coi là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời, tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp

- Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này cho phép các nhà phân tích chỉ

ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin

về điều kiện làm việc, các máy móc dụng cụ nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc [3, tr.70]

1.2.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

* Tuyển mộ nhân lực:

Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động

Công tác tuyển mộ thành công sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ đông đảo với các thành viên thích hợp Các chức vụ còn trống có thể được bổ sung bằng nguồn bên trong hoặc bên ngoài của tổ chức Nguồn bên trong bao gồm sự đề bạt hay thuyên chuyển nhân sự từ bộ phận khác tới, còn nguồn bên ngoài có thể thông qua tuyển dụng nhân viên mới

Các phương pháp tuyển mộ:

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp:

+ Thông qua bản thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông báo về các

vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức

+ Thông qua sự giới thiệu của cán bộ,công nhân viên trong tổ chức: Qua kênh thông tin này có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài

+ Thông qua quảng cáo: Đây là phương pháp đơn giản và được sử dụng tương đối phổ biến trong nền kinh tế bùng nổ thông tin như ngày nay Bên cạnh tính ưu việt của nó thì hình thức tuyển mộ này khiến các doanh nghiệp phải chi trả một khoản tiền tương đối lớn

+ Thông qua các tổ chức giáo dục: Hình thức này được công ty tiếp cận bằng cách cử nhân viên đến liên hệ với các trường đại học, trung học và dạy nghề Ở đây các nhân viên sẽ lựa chọn những người mới ra trường đáp ứng yêu cầu công ty để bổ sung vào lực lượng lao động

+ Thông qua sự giới thiệu: Các nhân viên có thể giới thiệu bạn bè hay người thân của họ với công ty

+ Các phương pháp tuyển mộ khác: Thông qua trung tâm xúc tiến việc làm; Tuyển dụng sinh viên thực tập; Qua các công ty cũ đã công tác tại công ty;

Tóm lại, bằng các phương pháp tuyển mộ đã nêu trên,mỗi phương pháp đều bị giới hạn bởi những ấn tượng, lương bổng và điều kiện thực tế khác nhau chính vì vậy tuỳ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh của từng công ty mà nhà lãnh đạo nên lựa chọn một phương pháp thích hợp với hoàn cảnh thực tế của đơn vị mình [4, tr 97-98]

* Tuyển chọn nhân sự:

Quá trình tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều cách khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Các công ty thường tiến hành một loạt các bước liên tiếp trong tuyển chọn nhân

sự Mỗi bước này sử dụng một phương pháp khác nhau, đó là một sự thử nghiệm để đánh giá sự phù hợp của mỗi ứng cử viên Thường thì những rào cản được lập ra để loại bớt những người không thích hợp ở bất cứ bước nào, bởi vậy đội ngũ dự bị của các nhân viên tương lai sẽ bị giảm xuống không ngừng sau mỗi bước

Bước đầu tiên của việc tuyển chọn nhân sự là tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không Bước thứ hai là sàng lọc qua đơn xin việc Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn Bước thứ ba là sử dụng các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn mục đích để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng đặc biệt của các ứng viên Các trắc nghiệm này mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người Bước thứ tư là phỏng vấn tuyển chọn Mục tiêu của cuộc phỏng vấn là để thu thập thông tin về người xin việc; đề cao công ty; cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty, các chính sách nhân sự, Bước thứ 5 là khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận Bước thứ 6 là phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước cuối cùng là ra quyết định tuyển chọn ra quyết định tuyển chọn Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn [4, tr.108-118]

1.2.4 Bố trí và sử dụng nhân sự

Tuyển chọn được nguồn lao động theo yêu cầu của công việc, vấn đề đặt ra tiếp theo đối với các nhà quản trị là phải bố trí và sử dụng hợp lý nguồn lao động trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực Xu hướng tổ chức công việc hiện đại là đảm bảo tính linh hoạt về tiền lương Người ta phấn đấu xây dựng doanh nghiệp của lòng tin, của nền văn hoá được bảo tồn và phát triển Tổ chức lao động hợp lý đồng nghĩa với việc bố trí sắp

xếp cơ cấu lao động phù hợp và có khả năng tương thích tăng năng suất, tăng chất lượng công việc

Bên cạnh bố trí nhân sự hợp lý để thúc đẩy nhân viên phát huy năng lực làm việc một cách tích cực cần có cách thức sử dụng nhân lực khoa học Quá trình sử dụng nhân sự liên quan đến việc đánh giá năng lực làm việc và tạo điều kiện để phát huy tối đa khả năng làm việc của người lao động

Việc bố trí và sử dụng nhân sự nhằm mục tiêu chung nhất là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi người, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc qua đó hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu đó việc bố trí và sử dụng nhân sự phải dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn đúng đắn và phải tuân thủ các nguyên tắc trong việc bố trí và sử dụng nhân sự

Trong doanh nghiệp bố trí và sử dụng nhân sự được thực hiện thông qua các hoạt động bao gồm: phân tích đánh giá yêu cầu nhân sự, đánh giá và

dự tính khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân viên hiện đại, đưa ra các trù tính quy hoạch đội ngũ cán bộ nguồn, bổ nhiệm nhân sự vào các vị trí theo đúng năng lực và sở trường của mỗi người [12]

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và

có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Để làm tốt công tác này cần tiến hành theo các bước cơ bản sau:

* Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:

Đây là việc đầu tiên mà các doanh nghiệp cần làm trong quá trình xây dựng chương trình đào tạo của đơn vị mình Mục đích của đào tạo và phát triển là nhằm đáp ứng cho sự thay đổi, phát triển của đơn vị trong tương lai ở những lĩnh vực và trình độ Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào thì cần phải đào tạo? phải đào tạo cho bộ phận nào? Đào tạo bao nhiêu người và đào tạo những kỹ năng gì cho người lao động? Việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải chính xác Nếu làm tốt công việc này sẽ tránh được lãng phí về kinh phí đào tạo, hiệu quả mang lại cao

* Xác định mục tiêu đào tạo:

Mục tiêu đào tạo được hiểu là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Khi xác định mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp cần phải xác định được sau khi đào tạo người lao động sẽ thu được những kỹ năng gì, trình độ chuyên môn được nâng lên ở mức độ nào, số lượng học viên là bao nhiêu và thời gian đào tạo dài hay ngắn

Xác định rõ mục tiêu đào tao giúp doanh nghiệp lựa chọn được phương pháp đào tạo phù hợp

* Lập kế hoạch đào tạo và phát triển:

Kế hoạch đào tạo được thiết lập trên cơ sở giải quyết một số vấn đề sau:

- Tài chính: Số tiền dùng cho công tác đào tạo và phát triển là bao nhiêu?

- Nội dung: Công tác đào tạo và phát triển bao gồm nội dung gì?

- Đối tượng đào tạo và phát triển: Những đối tượng nào được đào tạo ( một bộ phận hay toàn bộ lực lượng lao động…)

- Thời gian và tiến độ đào tạo: Dài hạn hay ngắn hạn

- Phương thức đào tạo: đào tạo lý thuyết hay thực tế

- Đánh giá kết quả

* Thực hiện việc đào tạo theo kế hoạch:

Qua các bước cần thiết của quá trình đào tạo và phát triển nhà quản trị chọn một phương thức tiến hành đào tạo phù hợp với đặc thù của đơn vị

* Các hình thức đào tạo:

Xuất phát từ đặc điểm, yêu cầu của mỗi công việc, phụ thuộc vào đối tượng được đào tạo mà hình thức đào tạo khác nhau Sau đây là một số hình thức đào tạo phổ biến:

- Đào tạo tại nơi làm việc (được áp dụng phổ biến); đối với lực lượng công nhân viên mới thì việc hướng dẫn, chỉ bảo của người có kinh nghiệm là rất tốt tuy không theo bài bản mà chỉ chủ yếu đào tạo theo tiến độ công việc

- Đào tạo lý luận, lý thuyết kết hợp với thực hành thường xuyên

- Gửi đi đào tạo tại hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp

- Tự đào tạo; có tính chủ động trong công việc, trực tiếp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

- Các hình thức khác, tổ chức lớp học chuyên đề, hội thảo, bồi dưỡng tay nghề, tổ chức các cuộc thi tay nghề, nâng bậc…

* Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:

Đây là khâu cuối cùng của một chương trình được xây dựng Đánh giá chương trình đào tạo là việc xem xét các mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? So sánh chi phí và lợi ích thu được của chương trình đào tạo? Đánh giá hiệu quả kinh tế của hoạt động đào tạo thông qua việc so sánh năng suất lao động trước và sau quá trình đào tạo

Kết quả đào tạo có thể được đánh giá thông qua các chỉ tiêu như: Kết quả nhận thức của người học, sự thoả mãn, khả năng vận dụng kiến thức đã học vào quá trình sản xuất, mức độ thay đổi hành vi theo hướng tích cực, đánh giá kết quả đào tạo có thể được thực hiện thông qua phỏng vấn, bảng hỏi, quan sát quá trình làm việc của người lao động hoặc đưa ra các bài kiểm

tra và yêu cầu người học thực hiện [3, 4, 13]

Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV có tác dụng duy trì được lòng trung thành của các nhân viên, kích thích sáng kiến, cải tiến

kỹ thuật, phát minh sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên vật liệu và tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái

*Kích thích vật chất: Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh Việc kích thích vật chất với mỗi cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp hiện nay được thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ quản lý như sau:

Hệ thống tiền lương: Toàn bộ hệ thống tiền lương trong doanh nghiệp trả cho

các nhân viên là động lực chủ yếu giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, giúp

họ tái sản xuất sức lao động, là nguồn chủ yếu để duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ ở mức độ nhất định Tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội Thể hiện sự đánh giá đúng mức của người lao động với sự phát triển của công ty Khi người lao động được trả lương thấp, không xứng đáng thì họ sẽ không hăng hái làm việc Vì vậy hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt trong chính sách đãi ngộ nhân sự đối với người lao động

Để thực hiện tốt vai trò của hệ thống tiền lương, doanh nghiệp phải nắm vững các yêu cầu đối với tiền lương và xác định hình thức trả lương hợp

lý cụ thể phải đạt được các yêu cầu sau: Đảm bảo tính đơn giản dễ hiểu; Phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp luật; Trả lương cho nhân viên phải căn cứ trên năng lực và sự cố gắng đóng góp của nhân viên đối với doanh nghiệp

Tiền thưởng: Đây là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn

theo nguyên tắc phân phối theo lao động và gắn chặt với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị Tiền thưởng là một trong những biện pháp kích thích vật chất đối với người lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác tiền thưởng sẽ khuyến khích họ quan tâm, tiết kiệm lao động sống, nâng cao năng suất lao động

Trợ cấp: Ngoài hai cách thức trên thì đây cũng là một cách thức nhằm động

viên khuyến khích người lao động hăng say làm việc đem lại năng suất lao động cao

* Kích thích tinh thần: Là việc thoả mãn một số nhu cầu của người lao động như: niềm vui trong công việc, được kính trọng, danh tiếng, địa vị giao tiêp tốt với mọi người Các giải pháp khác nhau để kích thích tinh thần cho người lao động như áp dụng môi trường làm việc, điều kiện làm việc, các hoạt động văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao ngoài giờ, sự quan tâm tới cuộc sống riêng của họ, nghỉ mát, giải trí, sử dụng đúng khả năng bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ quan tâm chân thành Việc khuyến khích tinh thần cho nhân viên là quan trọng trong doanh nghiệp thường xuyên quan tâm, nhiều khi nó là nguồn động viên lớn đối với nhân viên Khuyến khích họ làm việc đạt hiệu quả cao

Doanh nghiệp nào đưa ra những chính sách đãi ngộ nhân sự tốt đảm bảo đời sống cho nhân viên của mình làm cho họ yên tâm công tác thì doanh nghiệp đó có thể tận dụng tối đa nguồn lao động và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh [4, 12]

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng công tác quản trị nhân sự

1.3.1 Ý nghĩa và cách thức đánh giá chất lượng công tác quản trị nhân sự

* Ý nghĩa của việc đánh giá công tác QTNS: Đánh giá chất lượng của công tác quản trị nhân sự có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong mỗi doanh nghiệp đặc biệt là trong các doanh nghiệp kinh doanh dầu khí xuất phát từ các đặc điểm mang tính đặc thù của ngành

Căn cứ vào các yêu cầu của mục tiêu, hoạt động kinh doanh, đánh giá công tác QTNS từ đó biết được công tác này có đáp ứng được các yêu cầu đó không, công tác này đã đạt được những kết quả nào còn những hạn chế gì, phân tích nguyên nhân dẫn đến những hạn chế Từ đó đề ra các giải pháp để

khắc phục những tồn tại, yếu kém nhằm nâng cao chất lượng công tác QTNS

trong thời gian tới

Thứ ba: So sánh chỉ tiêu thực hiện với chỉ tiêu kế hoạch xem từ đó biết được công tác QTNS có đạt chất lượng cao hay không, còn tồn tại những mặt yếu nào cần khắc phục hoàn thiện thêm

1.3.2 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng công tác quản trị nhân sự [3, tr.32]

Để đánh giá chính xác, có cơ sở khoa học hiệu quả QTNS của doanh nghiệp thì phải xây dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp bao gồm các chỉ tiêu định tính và chỉ tiêu định lượng

* Chỉ tiêu định tính:

Sự hài lòng thoả mãn của nhân viên: Đây là chỉ tiêu khá quan trọng

trong việc đánh giá chất lượng công tác quản trị nhân sự Vì nếu người lao động hài lòng với môi trường làm việc sẽ là động lực thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, đem lại hiệu quả cao hơn trong công việc Mức độ hài lòng của nhân viên càng được nhân lên thì kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng đáng kể vì họ đã khai thác tối đa năng lực làm việc cũng như thời gian lao động của nhân viên

Khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh nhiều biến động của nhân viên: Từ đặc điểm của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dầu

khí là phải liên doanh, liên kết, và hợp tác với nhau nhằm huy động khối lượng vốn đầu tư lớn yêu cầu đặt ra cho các nhà quản trị là phải đào tạo nhân viên của mình biết thích ứng linh hoạt với môi trường kinh doanh trong từng thời điểm Vì người lao động không chỉ làm việc trong văn phòng mà còn phải làm việc ở ngoài biển khơi, ở các nước khác nhau Khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh của nhân viên càng cao, chứng tỏ công tác QTNS của các cấp lãnh đạo đã đạt được những thành công nhất định

Phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên: Để phát huy được tinh thần

sáng tạo của nhân viên trong công việc yêu cầu nhà quản trị phải biết sắp xếp,

bố trí công việc cho người lao động một cách hợp lý để họ phát triển tối đa toàn diện năng lực của mình Đánh giá chỉ tiêu này cho ta biết công tác QTNS của nhà quản lý có đạt được kết quả như mong muốn không

Mối quan hệ, bầu không khí giữa cấp trên với cấp dưới, giữa nhân viên với nhau: QTNS tốt thì mối quan hệ đoàn kết giữa các cấp quản trị với nhân

viên, nhân viên với nhân viên được tăng cường và tất cả đều chung mục đích làm việc vì sự phát triển của doanh nghiệp Vì vậy chính nhà quản trị đã tạo ra động lực phát triển cho con người trong doanh nghiệp

* Chỉ tiêu định lượng:

Trình độ chuyên môn: Đây là chỉ tiêu đánh giá được chất lượng đội ngũ

lao động như thế nào So sánh với các năm trước nếu chỉ tiêu này càng cao thì càng phản ánh được chất lượng của công tác quản trị nhân sự

Năng suất lao động: là chỉ tiêu phản ánh một lao động hay một đồng

chi phí tiền lương trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng doanh số Chỉ tiêu này càng tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động càng được nâng cao

Doanh số (hoặc giá trị tổng sản lượng)

Năng suất lao động =

Tổng số lao động

Năng suất lao động tăng thêm trong kỳ: Chỉ tiêu này cho biết một lao

động tăng thêm trong kỳ làm ra bao nhiêu đồng doanh số (hoặc giá trị tổng sản lượng)

Doanh số (hoặc giá trị tổng sản lượng)

tăng thêm trong kỳ

Năng suất lao động tăng thêm =

Số lao động (hoặc tiền lương tăng thêm trong kỳ)

Sức sinh lợi của một lao động (hay một đơn vị tiền lương): chỉ tiêu này

cho biết trong một kỳ lao động, hay một đơn vị tiền lương làm ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ hiệu quả càng cao

Lợi nhuận

Sức sinh lợi của một lao động

(Hay 1 đơn vị tiền lương) Số lao động (hoặc tổng quỹ lương)

Sức sinh lợi của lao động (hoặc tiền lương) tăng thêm: chỉ tiêu này

phản ánh số lao động hoặc tiền lương) tăng thêm trong kỳ đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận

Sức sinh lợi của lao động Lợi nhuận

tăng thêm Số lao động (hoặc tổng quỹ lương)

Giá trị gia tăng: chỉ tiêu này xác định tỷ suất giá trị gia tăng của doanh

nghiệp được tạo ra từ một đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người

Doanh số - tổng chi phí vật chất

Giá trị gia tăng =

Tổng chi phí về nguồn nhân lực(lương, thưởng, phúc lợi)

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự

1.4.1 Nhân tố bên ngoài

1.4.1.1 Điều kiện kinh tế

Trong xu thế quốc tế hoá, toàn cầu hoá, điều kiện môi trường kinh tế

có nhiều biến động đã gây không ít khó khăn cho các nhà quản trị trong công tác QTNS

Thời kỳ kinh tế suy thoái hoặc bất ổn, có chiều hướng đi xuống, công

ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm hoặc cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại

có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

Vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là phải có chính sách đúng đắn, mềm dẻo và linh hoạt, chế độ đãi ngộ đối với những người có tay nghề cao để có thể giữ được họ trong bất kỳ giai đoạn nào của chu kỳ kinh tế Tránh tình trạng khi doanh nghiệp rơi vào tình trạng khủng hoảng xảy ra hiện tượng chảy máu chất xám đến khi doanh nghiệp phát triển đi lên không thể tìm lại được những người lao động có trình độ tay nghề cao Có thể nói đây là áp lực rất lớn đối với các nhà quản trị nói chung và các nhà quản trị trong lĩnh vực dầu khí nói riêng khi phải cạnh tranh với rất nhiều tập đoàn dầu khí hùng mạnh trên thế giới

1.4.1.2 Khoa học công nghệ

Như trên đã nêu, Doanh nghiệp kinh doanh dầu khí đòi hỏi phải áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến, ngày nay khoa học kỹ thuật công nghệ không ngừng được cải tiến, đổi mới và phát triển đi lên Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của tổ chức

Nhà quản trị đang đứng trước yêu cầu là làm thế nào để đào tạo, huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại Đồng thời đòi hỏi phải có thêm những nhân viên mới có khả năng để

họ biết cách vận dụng công nghệ cao trong công việc của mình

1.4.1.3 Pháp luật

Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng từ tháng giêng năm 1995 Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các hãng có đầu tư, liên doanh, hay vốn 100% của nước ngoài Những điều luật này điều chỉnh hành vi của người lao động và người sử dụng lao động Quản trị nhân sự là một công tác chịu sự điều chỉnh của bộ luật này như: hợp đồng lao động; kỷ luật; tranh chấp Vì vậy, người làm công tác quản trị nhân sự phải nắm rõ và am hiểu luật pháp Vì Luật lao động mới hình thành, nó luôn luôn được điều chỉnh nên đòi hỏi nhà quản trị phải nhạy bén thích nghi với những thay đổi của luật pháp để có những điều chỉnh trong công tác quản lý của mình

Khi luật pháp quy định tại thời điểm đó mức lương cơ bản tối thiểu là bao nhiêu, các quyền lợi mà người lao động được hưởng như thế nào, quy định điều kiện an toàn trong lao động chặt chẽ như thế nào thì nhà quản trị cũng phải đưa ra các chính sách theo đúng luật pháp hiện hành Có như vậy thì nhà lãnh đạo mới giữ được nhân tài hiện có đồng thời tuyển được những lao động mới có trình độ tay nghề cao

1.4.1.4 Thị trường lao động

Kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước,

nó chưa phát triển mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới Trong khi

đó dân số phát triển rất nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông Hơn nữa lực lượng lao động tay nghề cao lại không nhiều dẫn đến khó khăn trong công tác tuyển dụng và tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp khi mà đặc điểm của ngành dầu khí đòi hỏi đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn để đáp ứng những yêu cầu khắt khe của công việc

Vì vậy, nhà quản trị cần đưa ra các chế độ đãi ngộ hấp dẫn để giữ vững

và thu hút nhân tài, tránh chảy máu chất xám

1.4.1.5 Môi trường cạnh tranh

Xuất phát từ đặc điểm của ngành đòi hỏi phải có đội ngũ lao động lành nghề do đó yêu cầu đối với nhà quản trị là phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khí văn hoá gắn bó Nếu không, công ty sẽ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý ở vấn đề lương bổng, phúc lợi mà là tổng hợp của nhiều vấn đề

1.4.2 Nhân tố bên trong

1.4.2.1 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghịêp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững QTNS vì nó giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ và tìm ra được tiếng nói chung với họ

1.4.2.2 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là phong tục, tập quán, nghi thức, các giá trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực hành vi chi phối hành vi ứng xử của nhân viên

Bầu không khí văn hoá doanh nghiệp tạo ra những nét đặc thù cá biệt

và cung cấp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp một hành lang cho những phong cách làm việc và ứng xử nhất định Bầu không khí văn hoá doanh nghiệp chính là linh hồn của doanh nghiệp Một mặt nó được tạo ra từ mối quan hệ của các thành viên trong doanh nghiệp mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó với danh nghĩa là chương trình của tập thể

Trong bầu không khí văn hoá khuyến khích sự đổi mới thì các thành viên cố gắng năng động, sáng tạo, thay đổi và họ tin rằng họ có thể ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh Thay đổi bầu không khí văn hoá của một tổ chức

là một việc khó khăn Tuy nhiên nhà quản trị có thể làm được bằng cách đưa

ra các chuẩn mực hiện thời; nêu lên các hướng đi mới; thiết lập các chuẩn mực mới; xác định khoảng cách văn hoá và sau cùng là lấp đầy khoản cách

1.4.2.3 Mục tiêu, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình Trong thực tế mỗi phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục tiêu của một công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nhân

sự

Chính sách của công ty thường là các lĩnh vực thuộc về quản trị nhân

sự Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của công ty Nó

có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị như cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn; khuyến khích mọi người làm