Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại tổng đại lý bảo hiểm prudential việt nam tỉnh phú thọ

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù

ii

ẢM Ơ

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp

đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ nhân viên Tổng ại lý ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên Tổng ại

lý ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn an giám hiệu, Viện đào tạo sau đại học và các thầy

cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý trường ách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trường

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy ô trong Hội ồng hấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn

ặc biệt xin trân trọng cảm ơn GVC.TS Nguyễn Văn Nghiến, người trực tiếp hướng dẫn và dành thời gian, công sức giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù bản thân đã cố gắng, tuy nhiên do hạn chế về thời gian và kiến thức nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Hoàng Tiến Huy

iii

M

Luận văn “M t số ả p áp n ằm o n t ện ôn tá quản trị n ân sự tạ

Tổn ạ lý ảo ểm Pru ent l V ệt m Tỉn P ú T ọ” là đề tài nghiên cứu của tôi với sự hướng dẫn khoa học của GV TS : uyễn Văn ến

ác nội dung được đúc kết trong quá trình học tập, các số liệu và thực nghiệm thực hiện trung thực, chính xác

ề tài này chưa được công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tác giả

Hoàng Tiến Huy

iv

MỤ Ụ

ẢM Ơ ii

M iii

MỤ Ụ

D MỤ Ý ỆU, Ữ V ẾT TẮT vii

D MỤ Ả ỂU viii

D MỤ Ì VẼ, SƠ Ồ ix

P Ầ MỞ ẦU x

ƢƠ 1: Ơ SỞ Ý U VỀ QUẢ TRỊ Â SỰ 1

1.1 ý luận un về quản trị n ân sự 1

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự 1

1.1.2 Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân sự 2

1.2 un quản trị n ân sự 6

1.2.1 Phân tích và thiết kế công việc 6

1.2.2 ông tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự 13

1.2.3 Tuyển dụng nhân sự 14

1.2.4 ào tạo và phát triển nhân sự 20

1.2.5 Sắp xếp và sử dụng lao động 23

1.2.6 ánh giá và đãi ngộ nhân sự 24

1.3 á n ân tố ản ƣởn đến ôn tá quản trị n ân sự 30

1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 30

1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 31

1.3.3 Nhân tố con người 32

1.3.4 Nhân tố nhà quản trị 32

ẾT U ƢƠ 1 33

ƢƠ 2: T Ự TR VỀ Ô T QUẢ TRỊ Â SỰ T TỔ Ý Ả ỂM PRUDE T V ỆT M TỈ P Ú T Ọ 34

2.1 á qn ouát un về Tập đo n ảo ểm Pru ent l V ệt m 34

2.1.1 Khái quát sự ra đời và phát triển của Tâp oàn Prudential 34

v

2.1.2 hức năng và nhiệm vụ của công ty 36

2.1.3 ơ cấu tổ chức bộ máy của ông ty: 37

2.2 P ân tí kết quả sản xuất k n o n ủ Tổn ạ lý ảo ểm Pru ent l V ệt m Tỉn P ú T ọ 38

2.3 Tìn ìn n ân sự ủ ôn ty 40

2.3.1 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 41

2.3.2 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính 42

2.3.3 Phân tích cơ cấu lao động theo tính chất công việc 43

2.3.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi 44

2.4 P ân tí , đán á t ự trạn quản trị n uồn n ân sự tạ Tổn đạ lý ảo ểm Pru ent l V ệt m Tỉn P ú T ọ 44

2.4.1 Thực trạng công tác hoạch định, tuyển dụng nhân lực 45

2.4.2 Phân tích công tác đào tạo, phát triển nhân lực 51

2.4.3 Tạo động lực cho cán bộ nhân viên ông ty 55

2.4.4 Phân tích công tác duy trì phát triển nhân lực 59

2.4.5 ánh giá việc thực hiện công việc 66

2.5 P ân tí á yếu tố ản ƣởn đến ôn tá quản trị n ân lự 68

2.5.1 Môi trường bên ngoài ông ty 68

2.5.2 Môi trường bên trong Công ty 72

2.6 Tổng hợp các tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại ông ty 75

2.6.1 Tuyển dụng nhân lực: 75

2.6.2 ào tạo phát triển nguồn nhân lực: 76

2.6.3 uy trì nguồn nhân lực 76

ẾT U ƢƠ 77

ƢƠ 3: M T SỐ Ả P P ẰM T Ệ Ô T QUẢ TRỊ Â SỰ T TỔ Ý Ả ỂM PRUDE T

V ỆT M TỈ P Ú T Ọ 78

3.1 ịn ƣớn v mụ t u p át tr ển ủ ôn ty tron t ờ n tớ : 78 3.1.1 ịnh hướng phát triển 78

vi

3.1.2 Mục tiêu phát triển 78

3.2 M t số ả p áp n ằm o n t ện ôn tá quản trị n ân sự tạ Tổn ạ lý ảo ểm Pru ent l V ệt m Tỉn P ú T ọ 79

3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 79

3.2.2 Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác tuyển dụng 83

3.2.3 Giải pháp thứ ba hoàn thiện hệ thống thù lao lao động 86

3.2.4 Giải pháp thứ tư hoàn thiện hoạt động đào tạo 89

3.2.5 Một số ý kiến đề xuất khác 92

ẾT U ƢƠ 3 93

ẾT U V Ế Ị 94

T ỆU T M Ả 96

P Ụ Ụ 97

vii

D MỤ Ý ỆU, CÁC Ữ V ẾT TẮT

L T XH : ộ lao động thương binh xã hội

BHXH : ảo hiểm xã hội

BHTN : ảo hiểm thất nghiệp

BHYT : ảo hiểm y tế

TNDN : Thu nhập doanh nghiệp

THCV : Thực hiện công việc

SXKD : Sản xuất kinh doanh

viii

D MỤ Ả ỂU

ảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 – 2015 39

ảng 2.2 : ánh giá công tác quản lý của ông ty 40

ảng 2.3: Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2013 – 2015 41

ảng 2.4: ơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của ông ty giai đoạn 2013 –2015 41 ảng 2.5: ơ cấu lao động theo giới tính của ông ty giai đoạn 2013 – 2015 42

ảng 2.6: ơ cấu lao động theo tính chất công việc của ông ty giai đoạn 2013 – 2015 43

ảng 2.7: ơ cấu lao động theo độ tuổi của ông ty giai đoạn 2013 – 2015 44

ảng 2.8: Số lượng lao động tuyển dụng mới của ông ty trong 45

giai đoạn 2013 – 2015 45

ảng 2.9 Kinh phí hỗ trợ người lao động khi tham gia các lớp học bồi dưỡng, đào tạo 53

ảng 2.10: Tổng hợp kết quả đào tạo tại ông ty năm 2013÷2015 54

ảng 2.11: ảng câu hỏi về mức độ hài lòng về công việc của nhân viên ông ty 56

ảng 2.12: ảng câu hỏi về mức độ hài lòng về môi trường làm việc của cán bộ nhân viên Công ty 58

ảng 2.13: ảng câu hỏi về mức độ hài lòng về lương của cán bộ nhân viên Công ty 60

ảng 2.14: Xếp hạng danh hiệu tư vấn viên PruElite: 63

ảng2.15 : Hỗ trợ hoạt động chuyên nghiệp cá nhân định kỳ hàng quý 63

ảng2.16: Thưởng hoạt động hiệu quả và liên tục 64

ảng 2.17: Mục tiêu của doanh nghiệptrong 3 năm tới: 72

ảng 3.1 : Mục tiêu phát triển của công ty trong 3 năm tới 79

ảng 3.2 ánh giá thực hiện công việc 81

ảng 3.3: Nội dung thi đua của ông ty 88

ảng 3.4 : hế độ bảo hiểm khác của ông ty 88

ix

D MỤ Ì VẼ, SƠ Ồ

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân tích công việc 7

Sơ đồ 2.1 : ơ cấu tổ chức bộ máy ông ty 37

nhân sự của doanh nghiệp phải có tính khoa học và đi đúng hướng

ũng giống như các doanh nghiệp khác muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trường, Tổng ại lý ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ đã quan tâm đến công tác quản trị nhân sự nhằm giúp công ty ngày càng lớn mạnh và phát triển Tuy nhiên, trước yêu cầu đó thì các hoạt động trong quản trị nhân sự của công ty vẫn còn nhiều hạn chế và bất cập như kế hoạch hóa nguồn lao động chưa hợp lý, chính sách tuyển dụng chưa phù hợp, chưa chú ý tới việc đào tạo và bồi dưỡng lao động

Với những lý do trên, cùng với sự giúp đỡ, hướng dẫn của TS.GVC Nguyễn Văn Nghiến, sự đồng ý của Viện đào tạo sau đại học và Khoa Kinh tế và Quản lý

thuộc ại học ách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài: “M t số ả p áp n ằm

o n t ện ôn tá quản trị n ân sự tạ Tổn ạ lý ảo ểm Pru ent l V ệt

m Tỉn P ú T ọ”

Mụ đí n n ứu ủ đề t

– Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp và tổ chức – Phân tích và đánh giá về công tác quản trị nhân sự tại Tổng ại lý ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ

– Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Tổng ại lý

ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ như phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ lao động, các chế độ đãi ngộ và từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tổng ại lý ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ

– Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Tổng ại lý

ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ

– ề xuất một số giải pháp chủ yếu, cụ thể và phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tổng ại lý ảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ

xii

V ết ấu ủ luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương chính:

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

Chương II: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Tổng Đại lý Bảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tổng Đại lý Bảo hiểm Prudential Việt Nam Tỉnh Phú Thọ

1

ƢƠ 1

Ơ SỞ Ý U VỀ QUẢ TRỊ Â SỰ

1.1 ý luận un về quản trị n ân sự

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Khái niệm về nguồn nhân lực:

ất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những lao động làm việc trong tổ chức đó Nguồn nhân lực được hiểu là toàn

bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp hiện nay còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp

Khái niệm về quản trị nhân sự:

ó nhiều cách hiểu về quản trị nhân sự (hay còn gọi là quản trị nhân lực, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị nhân sự có thể trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì

“Quản trị nhân sự bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và

Ở các nước phát triển người ta đưa ra các định nghĩa hiện đại sau: “Quản trị nhân sự là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một

tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng

ối tượng của quản trị nhân sự là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc

và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân

sự Quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản lý kinh doanh Quản trị nhân sự thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất – kinh doanh

Tóm lại, quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác, quản trị nhân sự chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

1.1.2 Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân sự

Vai trò của quản trị nhân sự:

3

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: Vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Những yếu tố như: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác ác nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn

xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn

đề lao động ó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Sự cần thiết của quản trị nhân sự:

Như vậy có thể thấy sự phát triển của một quốc gia, tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực trí tuệ và tay nghề của con người là chủ yếu thay vì dựa vào nguồn tài nguyên vốn, vật chất trước đây thì nguồn nhân lực càng đóng vai trò quan trọng hơn Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích,

4

nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự hính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí

có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định

Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết bởi vì:

– o sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định ởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

– Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng o đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

– Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản lý biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong công việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc

và nâng cao hiệu quả của tổ chức

ông tác quản trị nguồn nhân lực có mối liên hệ trực tiếp với tất cả các quá trình khác của doanh nghiệp, giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

o đó để tạo nên hiệu quả tối đa, chức năng quản trị nguồn nhân lực cần được phối hợp với tất cả các quá trình khác của tổ chức Hiệu quả của tổ chức sẽ gia tăng tùy theo mức độ tổ chức áp dụng, triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm bổ sung, đồng thời hỗ trợ cho các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực cũng như những cấu thành khác của chiến lược chung

5

Vì vậy quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực, đặt ra các chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu trước mắt và lâu dài là một việc làm hết sức cần thiết cho sự phát triển thành công trong hiện tại cũng như vươn xa trong tương lai không chỉ với doanh nghiệp mà còn đối với cả quốc gia

Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực:

– ối với doanh nghiệp:

Trong công tác quản lý hiện nay, nhân tố con người được các nhà quản lý đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm trong mọi sự đổi mới

Xét cho cùng mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là hiệu quả kinh doanh ể đạt được mục tiêu đó, các doanh nghiệp luôn phải nghĩ đến các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời phải hạ giá thành, giảm chi phí Trong khi

đó các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, vốn … ngày càng khan hiếm hoặc các nhà kinh doanh phải nghĩ đến nhân tố còn người Nâng cao sử dụng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực sẽ tiết kiệm được chi phí lao động sống, tiết kiệm nguyên vật liệu, sử dụng hậu quả thời gian làm việc, tăng cường kỷ luật lao động Nâng cao sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chính là góp phần củng cố và phát triển uy thế của doanh nghiệp trên thị trường

– ối với người lao động

Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa với doanh nghiệp mà còn mang ý nghĩa hết sức to lớn cho người lao động Khi sử dụng hợp lý, hiệu quả tác động rất lớn đến kết quả họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do đó thu nhập người lao động cơ bản được tăng lên, đời sống vật chất cũng như tinh thần của người lao động ngày càng được cải thiện

Mặt khác, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cho người lao động đánh giá được năng lực của chính mình để từ đó hoàn thiện mình hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc Ngoài ra còn tạo tâm lý thoải mái làm việc thông qua mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người như: sự gắn bó, giúp đỡ

6

– ối với xã hội

Nâng cao sử dụng nguồn nhân lực góp phần thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ Nhờ đó mà nền văn minh nhân loại ngày một phát triển thông qua sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế, kéo theo các phúc lợi, dịch vụ công cộng tăng lên cả về mặt số lượng và chất lượng Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tạo tiền đề cho quá trình tái sản xuất xã hội nói chung và tái sản xuất sức lao động nói riêng

1.2 un quản trị n ân sự

Phân tích các nội dung của công tác quản trị nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cụng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.2.1 Phân tích và thiết kế công việc

1.2.1.1 Phân tích công việc

a Khái niệm và ý nghĩa của việc phân tích công việc

– Muốn hiểu về phân tích công việc (PT V) trước tiên ta phải hiểu thế nào là công việc ông việc được hiểu là tổng hợp các nhiệm vụ cụ thể, các trách nhiệm cụ thể (hay chức trách) mà một người lao động phải đảm nhận trong một tổ chức

Nghiên cứu công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc công việc để có thể lập

kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí lao động vào các vị trí khác nhau trong các tổ chức

– Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc

Phiếu mô tả công việc

Phiếu tiêu chuẩn công việc

Phiếu yêu cầu công việc

+ Lập kế hoạch NNL + Tuyển dụng nhân viên

+ ào tạo và phát triển

+ ịnh giá công việc

để phục vụ cho trả công

+ ánh giá thực hiện công việc của nhân viên…

ác nhiệm vụ

cụ thể

Các trách nhiệm cụ thể

ác điều kiện làm việc cụ thể

Kiến thức lý

thuyết cần có

Kỹ năng thực hành cần có

ác khả năng cần thiết khác

8

công việc cụ thể Thông thường, phiếu mô tả công việc bao gồm các nội dung chính sau:

+ Tóm tắt về công việc: Tên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn

và các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc

+ ác điều kiện làm việc cụ thể: ác phương tiện, các trang bị làm việc và điều kiện lao động

+ Hướng dẫn thực hiện công việc

– Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt được khi hoàn thành công việc đó Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện công việc

– Phiếu yêu cầu công việc (hay phiếu yêu cầu kỹ thuật) đối với người đảm nhận công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt một công việc

Trong thực tế sản xuất, người ta cũng thường kết hợp cả ba phiếu này lại khi tiến hành phân tích công việc

– Ý nghĩa của phân tích công việc:

+ Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khỏe

và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

+ Việc phân tích công việc còn chỉ ra được những nội dung và chương trình cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng như để định giá công việc làm

cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

+ Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo ác nhà quản lý nhân lực sẽ sử dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực và tuyển dụng lao động

+ Với các mức hiệu quả tối thiểu, đó là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá kết quả của người lao động đảm đương vị trí

9

Tóm lại, nếu không phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể đánh giá chính xác các yêu cầu của công việc, không thể tuyển dụng đúng người cho công việc, cũng như không có cơ sở để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của người lao động và do đó không thể trả lương chính xác, không động viên kịp thời họ

b Nội dung phân tích công việc

– Quá trình phân tích công việc gồm các bước sau đây:

+ ước 1: Xác định các công việc cần phân tích

+ ước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp

+ ước 3: Tiến hành thu thập thông tin

+ ước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của PT V, chẳng hạn kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

– ác thông tin cần thu thập khi nghiên cứu và phân tích công việc:

+ Thông tin về công việc cụ thể: ông việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công việc, các yêu cầu kỹ thuật

+ Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: Vật tư, máy móc, trang thiết bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công

+ Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc

+ Thông tin về các điều kiện lao động: ác yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự gắng sức về thể lực, về thần kinh, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao động, tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi

+ Thông tin về người lao động thực hiện công việc: Trình độ tay nghề, học vấn, ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, các đặc điểm cá nhân khi thực hiện công việc, tuổi, sức khỏe, sở thích, mong muốn về tiền lương

– Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên

thường được tiến hành với nhiều phương pháp:

+ Phương pháp 1: Phương pháp quan sát

10

ây là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ làm việc cụ thể tất cả các nội dung liên quan và cần thiết đối với công việc và người thực hiện nó Phương pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và rất thích hợp đối với các công việc chân tay đơn giản

Ưu điểm: Người quan sát theo dõi bên ngoài, bảo đảm tính khách quan, kết hợp sử dụng các biểu bảng, dễ thực hiện, thu thập được các thông tin ban đầu chân thực, có độ tin cậy cao

Nhược điểm: Tốn thời gian, chi phí cao, đôi khi làm cho người bị quan sát thường lúng túng, hồi hộp, dễ bị phá vỡ nhịp làm việc, hoặc nếu như người quan sát làm việc thiếu trung thực và nghiêm túc thì kết quả kém sẽ chính xác

+ Phương pháp 2: Phương pháp phỏng vấn

ây là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối thoại, trò chuyện với người đảm nhận công việc hay những người có liên quan (ví dụ như người giám thị, phụ trách vị trí ) theo một bản kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn Vấn đề quan trọng

là phải biết soạn sẵn các câu hỏi để thu thập đầy đủ các loại thông tin cần thiết, liên quan đến công việc

Ưu điểm: o phỏng vấn trực tiếp nên phát hiện được nhiều thông tin toàn diện với sự giải thích rõ ràng và cụ thể Phỏng vấn cho phép phát hiện nhanh nhiều thông tin về các hoạt động cùng các mối quan hệ quan trọng trong công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra được áp ứng được yêu cầu của phỏng vấn và

có độ tin cậy nhất định

Nhược điểm: ôi khi mang tính chủ quan của người phỏng vấn (chịu sự dẫn dắt của người này) cũng như của người được phỏng vấn (thường đề cao trách nhiệm, khó khăn trong công việc của mình hoặc ngược lại)

– Phương pháp 3: Phương pháp lập phiếu điều tra, câu hỏi

Ở phương pháp này người đảm nhận vị trí trực tiếp điền vào các phiếu điều tra, các bảng câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước ản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin, song phải chuẩn bị chu đáo và kỹ lưỡng từ trước

– Phương pháp 4: Phương pháp tự mô tả và phân tích

Trong thực tế sản xuất, chính bản thân người nhân viên có thể tự mô tả và phân tích công việc của mình dưới sự hướng dẫn của người nhân viên quản lý nhân lực Phương pháp này thường áp dụng ở các doanh nghiệp có số lượng nhân viên rất lớn

Ưu điểm: ễ sử dụng, chi phí không cao, thích hợp với doanh nghiệp lớn, giúp cho người quản lý nhân lực có thể dễ dàng thu thập thông tin từ nhiều người lao động

Nhược điểm: Thông tin thu thập được mang tính chủ quan của người lao động rất cao

– Phương pháp 5: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Theo phương pháp này, người thu thập thông tin sẽ ghi chép lại các hoạt động của những người lao động xuất sắc (những người lao động có hiệu quả) và những người lao động không có hiệu quả, thông qua đó để khái quát và phân loại

các đặc trưng chung và các đòi hỏi của công việc cần mô tả

Ưu điểm: Phương pháp này cho ta thấy tính linh động trong hành vi thực hiện của những người lao động khác nhau, thích hợp cho việc mô tả công việc và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Nhược điểm: Phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều thời gian để quan sát và không cho phép ta thấy được hành vi thực hiện của những người lao động có hiệu quả trung bình

– Phương pháp 6: Phương pháp hội thảo chuyên gia

ây là phương pháp phân tích công việc mà những người am hiểu về công việc (công nhân lành nghề, những người am hiểu về công việc như: án bộ phân

12

tích công việc, những người lãnh đạo cấp trung gian và bộ phận) sẽ được mời tham gia họp, thảo luận và đưa ra các ý kiến về vấn đề liên quan đến công việc

Ưu điểm: ác ý kiến trao đổi giữa những người tham gia sẽ làm sáng tỏ và

bổ sung thêm những vấn đề mà người thu thập thông tin không thu được từ các phương pháp trên Thông tin thu được từ phương pháp này được sử dụng vào mục đích xây dựng các văn bản của PT V, xây dựng các phiếu đánh giá thực hiện công việc Ngoài ra, trong quá trình trao đổi sẽ làm rõ những trách nhiệm và nhiệm vụ của chính những thành viên tham gia hội thảo

Nhược điểm: Phương pháp này cũng tốn nhiều thời gian và tiền của

1.2.1.2 Thiết kế và thiết kế lại công việc

– Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học (hợp lý) cho phép của doanh nghiệp, để từ đó đề ra được những tiêu chuẩn về kỹ năng, năng lực

và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó

– Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau: + Nội dung công việc: ao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện, các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện

+ ác trách nhiệm đối với tổ chức: ao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện chẳng hạn như tuân thủ các quy định và chế độ làm việc

+ ác điều kiện lao động: ao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn

– Thiết kế lại công việc là xác định lại một cách hợp lý các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động cho phép mới của doanh nghiệp, để từ đó quy định lại những tiêu chuẩn về năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó

– iều kiện quan trọng nhất khi thiết kế hoặc thiết kế lại công việc cần chú ý đến các yêu cầu về cả 4 mặt sau:

13

+ Mặt kỹ thuật – công nghệ: ảo đảm người lao động phải sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị hiện tại trên cơ sở trình độ tổ chức sản xuất và tổ chức lao động tiên tiến

+ Mặt kinh tế: ảo đảm quá trình lao động sản xuất sẽ sử dụng hợp lý nguồn nhân lực và nguồn lực khác của doanh nghiệp, để tạo nên giá thành sản phẩm là nhỏ nhất

+ Mặt tâm sinh lý lao động: ảo đảm công việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý của người lao động, cường độ lao động hợp lý có tính đến chế độ dinh dưỡng và nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động, để đảm bảo sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài

+ Mặt xã hội: ảo đảm công việc hấp dẫn, có nội dung phong phú và góp phần phát triển con người một cách toàn diện

1.2.2 Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự

Kế hoạch hoá nguồn nhân sự là một trong những nội dung cơ bản nhất của quá trình quản trị nhân lực vì nhờ công tác này mà các nhà quản lý lựa chọn cho mình một đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thoả mãn các mục tiêu của doanh nghiệp cũng như lợi ích của cá nhân người lao động

Kế hoạch hóa nguồn nhân sự là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó

Kế hoạch hoá nguồn nhân sự gồm:

– Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra ( ầu nhân lực)

– Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức ( ung nhân lực) – Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai

Kế hoạch hóa nguồn nhân sự giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân sự Vì lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Kế hoạch hóa nguồn

14

nhân sự của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hóa vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao

ất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân sự

Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân sự là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó o đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân sự là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc

Kế hoạch hóa nguồn nhân sự có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức và

là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ví dụ: ể tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: Loại lao

động nào cần tuyển? ao nhiêu người? Khi nào? trả lời câu hỏi này có liên quan

chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức

1.2.3 Tuyển dụng nhân sự

Hiện nay không phải doanh nghiệp nào khi muốn tuyển dụng là cũng lựa chọn được những người đáp ứng được nhu cầu của mình Số người ứng cử đôi khi không bằng số người cần tuyển, hoặc những người được tuyển dụng lại không phù hợp với doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn Vì vậy, để tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân sự khác nhau, áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau và thực hiện quy trình tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển

Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi doanh nghiệp sau này Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi

Như vậy trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn oanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân

sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động

1.2.3.1 Các nguồn nhân sự tuyển dụng

ác doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Nguồn nhân lực bên trong thường được ưu tiên hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn

– Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: Là những người đang làm việc cho

doanh nghiệp Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm nhận Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính

16

cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được công việc như cũ và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực

– Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Nhược điểm:

– Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

– Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

– Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Rất đa dạng, phong phú như sinh

viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào

ác hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường ại học

và một số hình thức khác

1.2.3.2 Các hình thức tuyển dụng nhân sự

ác doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng

Một là: Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông:

ây là hình thức tuyển dụng phố biến nhất oanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau

Hai là: Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ

ở quy mô hẹp

18

a là: Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm:

Hình thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự oanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh nghiệp

ốn là: Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn

Năm là: Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: oanh nghiệp

cử người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp

1.2.3.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự

Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: huẩn bị tuyển dụng,thông báo tuyển dụng,thu nhận và nghiên cứu hồ sơ,tổ chức phỏng vấn,trắc nghiệm và sát hạch ứng viên, kiểm tra sức khỏe,đánh giá ứng viên và quyết định Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây được các doanh nghiệp áp dụng rất linh hoạt

Bước 1: huẩn bị tuyển dụng

– Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

– Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

– Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận

cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

19

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

ác doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

– Quảng cáo trên báo, đài, tivi

– Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

– Thông báo tại doanh nghiệp

ác thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

– Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

– Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề

ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề

– Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất ác bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

– Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

– Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

– Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

20

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ

ù có đáp đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 6: ánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự

ào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ thông tin nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

1.2.4.1 Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những

có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

21

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy, công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp ào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

ào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động ược áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

– Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: ông nhân được phân công làm

việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận Vì vậy, nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

– Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo

liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

– Đào tạo theo phương pháp giảng bài: ác giảng viên có thể tổ chức các

lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở ào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị ào tạo nâng cao năng lực quản trị là

22

rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

– Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

– Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

– Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: p dụng cho các quản trị viên cấp

trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho

họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

– Một số phương pháp khác: ó là các phương pháp đào tạo bên ngoài

doanh nghiệp như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

1.2.4.2 Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực

23

của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làmviệc tốt hơn

– Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

– Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp – Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.2.5 Sắp xếp và sử dụng lao động

ào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

* Mục đích

ảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động ảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc ảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

* Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

– Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

– Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: huyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể

ách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình

sử dụng cán bộ quản lý

1.2.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.2.6.1 Đánh giá thành tích công tác

Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

ánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự ánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

ánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong

lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

– Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

– ưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

– ánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

– ánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

– ánh giá mức độ hoàn thiện công việc

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

– Phương pháp đánh giá bảng điểm đồ thị: Theo phương pháp này, trong

bảng liệt kê các chỉ tiêu của công việc đối với nhân viên khi thực hiện nó và mức độ thực hiện được sắp xếp từ mức độ kém nhất đến xuất sắc ác chỉ tiêu thường là: Số lượng, chất lượng, thái độ, hành vi, độ tin cậy, khả năng hợp tác, óc sáng kiến Mỗi nhân viên được đánh giá, được cho điểm theo từng chỉ tiêu đó và sau cùng được tổng hợp lại đưa ra một kết luận chung

– Phương pháp điểm danh: Phương này này đỏi hỏi người đánh giá lựa chọn

một từ hay một lời nhận xét mà nó mô tả tốt nhất sự thực hiện và các đặc điểm của

26

người nhân viên ên cạnh các chỉ tiêu đưa ra, phòng quản lý nhân lực còn có thể đưa thêm các trọng số tùy theo tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu

– Phương pháp lựa chọn bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá

phải lựa chọn lời nhận xét thích hợp nhất với một trong các khả năng có thể xảy ra

– Phương pháp phê bình lưu giữ: Theo phương pháp này, người đánh giá

một mặt ghi nhận những hành vi tốt và mặt khác cũng lưu giữ lại một số vấn đề trục trặc, rắc rối liên quan đến sự thực hiện công việc của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Việc làm này để nhắc lại những sự rắc rối đó và nhắc nhở người nhân viên tìm cách loại trừ các sai sót của họ

– Phương pháp cho điểm theo hành vi ứng xử: Phương pháp này được thực

hiện như sau:

+ Xác định các điểm mấu chốt và các rắc rối trong công việc

+ hia các điểm rắc rối và mấu chốt đó thành 5 – 6 nhóm nhỏ Mỗi nhóm là một đại lượng cần đánh giá

+ Với mỗi đại lượng cần đánh giá lại chia thành nhiều mức khác nhau, từ mức thấp đến mức cao nhất

+ Phương pháp so sánh từng cặp: ác nhân viên được so sánh với nhau từng

đôi một về: Thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,

về chất lượng công việc…

+ Phương pháp cho điểm: Người đánh giá xác định số điểm tương xứng với

chất lượng công việc

1.2.6.2 Đãi ngộ nhân sự

ãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

* Đãi ngộ vật chất

ãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người

có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh

tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do

công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

– ách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

– Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

– Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

– Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

28

– Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

– Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia

công việc của mỗi người ó thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

– Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

ó thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: Trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: Phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

– Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các

công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

– Trợ cấp: ũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

– Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với

giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

– Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động