Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ của tổng công ty vận tải hà nội giai đoạn 2012 2017

Khoa học và công nghệ phải đóng vai trò chủ đạo để tạo được bước phát triển đột phá về lực lượng sản xuất, đổi mới mô hình tăng trưởng, nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, đẩy

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ

ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ

CỦA TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2012-2017

HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ LUẬN VĂN: NGUYỄN HỒNG THĂNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS PHAN TRỌNG PHỨC

HÀ NỘI- 2012

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Biểu đồ 01: Mô hình quản trị chiến lược của Charles/John 7

Biểu đồ 02: Mô hình quản trị chiến lược của F.David 10

Biểu đồ 03: Mô hình quản trị chiến lược của Johnson và Scholes 12

Biểu đồ 04: Các giai đoạn quản trị chiến lược 12

Biểu đồ 05: Các bước hoạch định chiến lược 13

Biểu đồ 06: Các bước thực hiện chiến lược 14

Biểu đồ 07: Các bước đánh giá chiến lược 14

Biểu đồ 08: Mối quan hệ giữa tri thức, khoa học và công nghệ 16

Biểu đồ 09: Nội dung chiến lược KHCN của doanh nghiệp 17

Biểu đồ 10: Quy trình quản trị chiến lược khoa học công nghệ 19

Biểu đồ 11: Cơ sở hoạch định chiến lược KHCN của doanh nghiệp 20

Biểu đồ 12: Ma trận EFE 25

Biểu đồ 13: Ma trận IFE 26

Biểu đồ 14: Ma trận I-E hay Mc Kinsey 26

Biểu đồ 15: Ma trận SWOT 27

Biểu đồ 16: Sản lượng vận chuyển HKCC của Transerco 42

Biểu đồ 17 : Ma trận EFE 62

Biểu đồ 18 : Ma trận IFE 64

Biểu đồ 19: Ma trận M.Kinsey 65

Biểu đồ 20: Ma trận SWOT 66

Biểu đồ 21: Dự báo ma trận vị trí chiến lược KHCN của Transerco 78

Biểu đồ 22: Sơ đồ điều chỉnh mạng lưới tuyến và xe 3 cấp 83

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 01: Ma trận EFE 25

Bảng 02: Ma trận QSPM 29

Bảng 03: Kết quả sản xuất kinh doanh của Transerco 40

Bảng 04: Kết quả sử dụng vốn đầu tư cho các lĩnh vực ứng dụng KHCN 52

Bảng 05: Đào tạo nhân lực tại Transerco 53

Bảng 06: Danh sách các đơn vị của Transerco được phân tích 59

Bảng 07: Kết quả khảo sát EFE các đơn vị thành viên của Transerco 61

Bảng 08: Kết quả khảo sát IFE của các đơn vị thành viên thuộc Transerco 63

Bảng 09: Ma trận QSPM của Transerco 68

Bảng 10: Dự báo EFE của Tổng Công ty vận tải Hà Nội 76

Bảng 11: Dự báo IFE của Tổng Công ty vận tải Hà Nội 77

v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ADB : Ngân hàng phát triển châu á

CNTT : Công nghệ thông tin

WB : Ngân hàng thế giới- World Bank

WTO : Tổ chức thương mại thế giới – World Trade Organization

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ iii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh 7

1.2 CHIẾN LƯỢC KHOA HỌC CÔNG NGHỆ CỦA DOANH NGHIỆP 14

1.2.1 Khoa học công nghệ 14

1.2.2 Chiến lược khoa học công nghệ (KHCN) của doanh nghiệp 17

1.3 MỘT SỐ KINH NGHIỆM CỦA DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI TRONG VIỆC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KHCN 32

1.3.1 Tiên phong áp dụng KHCN mới 33

1.3.2 Đi đầu trong việc cải tiến và sáng tạo KHCN 33

1.3.3 Đổi mới không ngừng trình độ KHCN 34

1.3.4 Tiên phong trong sáng tạo những sản phẩm mới với giá phải chăng34 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KHCN CỦA TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI GIAI ĐOẠN VỪA QUA 36

2.1 KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI 36

2.1.1 Giới thiệu Tổng Công ty Vận tải Hà Nội 36

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty vận tải Hà Nội 39

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Vận tải Hà Nội 40

2.2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KHCN CỦA TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN VỪA QUA 43

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 43

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 49

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong 51

2.2.4 Xác định vị trí chiến lược KHCN của Transerco qua các IFE, EFE, IE 59

2.2.5 Hoạch định chiến lược KHCN của Transerco bằng ma trận SWOT 66 2.2.6 Đánh giá chiến lược KHCN của Transerco bằng ma trận QSPM 67

2.3 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHCN CỦA TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN QUA 69

2.3.1 Nguyên nhân chủ quan 69

2.3.2 Nguyên nhân khách quan 70

CHƯƠNG III 72

MỘT SỐ GẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CHO TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2012-2017 72

3.1 QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KHCN CHO TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP PHÁT TRIỂN 72 3.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KHCN CỦA TRANSERCO GIAI ĐOẠN 2012-2017 74

3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KHCN CỦA TRANSERCO GIAI ĐOẠN 2012-2017 78

3.3.1 Đối với Tổng công ty vận tải Hà Nội 79

3.3.2 Đối với nhà nước 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC 94

LỜI MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Hội nhập kinh tế toàn cầu đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội to lớn, mặt khác cũng đem lại những thách thức và nguy cơ không nhỏ Để tồn tại và phát triển bền vững trong xu thế hội nhập ngày nay các doanh nghiệp phải tạo ra được các sản phẩm, dịch vụ có sức cạnh tranh lớn Để có được điều này vai trò của Khoa học và công nghệ là hết sức quyết định Thực tế đã chứng minh rằng ở mỗi quốc gia để phát triển nhanh chóng, vấn đề then chốt là phải phát triển Khoa học và công nghệ Khoa học và công nghệ đang và mãi là lực lượng sản xuất hàng đầu của nhân loại, đặc biệt trong thế ký 21- thế kỷ của nền kinh tế tri thức, Đảng và Nhà nước đã rất quan tâm tới việc phát triển Khoa học và công nghệ và đã quyết định phê duyệt chiến lược phát triển Khoa học và công nghệ giai đoạn 2011-2020 vào ngày 11/4/2012 của Thủ tướng chính phủ Trong quyết định này có ghi rõ: “Phát triển khoa học và công nghệ cùng với giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, là động lực then chốt để phát triển đất nước nhanh và bền vững Khoa học và công nghệ phải đóng vai trò chủ đạo để tạo được bước phát triển đột phá về lực lượng sản xuất, đổi mới mô hình tăng trưởng, nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.”

Xuất phát từ những lý do trên, sau thời gian học tập chương trình Thạc sỹ, ngành Quản trị kinh doanh tại Viện Đại học Mở Hà Nội tôi đã mạnh dạn lựa chọn chủ đề

”Chiến lược phát triển Khoa học công nghệ của Tổng Công ty vận tải Hà Nội giai đoạn 2012-2017” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

- Khát quát hóa về lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển Khoa học công nghệ của doanh nghiệp

- Nêu lên một số kinh nghiệm của doanh nghiệp nước ngoài về chiến lược sử dụng và phát triển Khoa học công nghệ

- Phân tích thực trạng chiến lược Khoa học công nghệ của Tổng Công ty vận tải

Hà Nội trong những năm vừa qua

- Đề xuất một số giải pháp về xây dựng và thực thi chiến lược phát triển Khoa học công nghệ của Tổng Công ty vận tải Hà Nội gian đoạn 2012-2017

2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng và thực thi chiến lược Khoa học công nghệ đối với Tổng công ty vận tải Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu chiến lược Khoa học công nghệ tại công ty Transerco, bao gồm công ty mẹ, công ty con và các công ty trực thuộc (không bao gồm các công ty liên kiết) trong giai đoạn 2012-2017

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng các quan điểm đổi mới của Đảng và Nhà nước, các phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp hệ thống, phương pháp điều tra phân tích, phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích thống kê, phương pháp so sánh… để nghiên cứu vấn đề đặt ra của đề tài

4 NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về Khoa học công nghệ và chiến lược Khoa học công nghệ của các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh và hội nhập

- Nghiên cứu một số bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài trong việc lựa chọn chiến lược phát triển Khoa học công nghệ

- Điều tra khảo sát và phân tích đánh giá thực trạng về chiến lược phát triển Khoa học công nghệ tại Transerco trong những năm qua

- Đề xuất một số kiến nghị về lựa chọn và xây dựng chiến lược Khoa học công nghệ của Transerco giai đoạn 2012-2017

5 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI: Đề tài bao gồm 3 chương:

Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược Khoa học công nghệ của doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng chiến lược phát triển Khoa học công nghệ của Tổng công

ty vận tải Hà Nội trong giai đoạn vừa qua

Chương III: Một số giải pháp thực thi chiến lược phát triển Khoa học công nghệ của Tổng công ty vận tải Hà Nội giai đoạn 2012-2017

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHIỆP

Trong môi trường toàn cầu hóa và hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt Một trong những chìa khóa của sự thành công, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường này là “khoa học công nghệ” Bằng việc xây dựng, lựa chọn và thực thi các chiến lược khoa học công nghệ, các doanh nghiệp có thể gia tăng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, hiệu quả sản kinh doanh…, chủ động vạch rõ tương lai của mình để phát triển bền vững Chương này sau khi giới thiệu những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh sẽ đi sâu vào nghiên cứu chiến lược khoa học công nghệ trong doanh nghiệp và tìm hiểu một số kinh nghiệm của doanh nghiệp nước ngoài trong việc lựa chọn chiến lược phát triển KHCN

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Để có thể tồn tại, các doanh nghiệp phải có chiến lược, xây dựng các chiến lược nhằm tập trung thích ứng một cách tốt nhất với những thay đổi của môi trường kinh doanh trong dài hạn Phần này sẽ giới thiệu các khái niệm về chiến lược kinh doanh, các loại chiến lược kinh doanh để từ đó xem xét công tác quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào

1.1.1 Khái niệm

Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”- có nghĩa là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế và được các nhà quân sự thời cận đại sử dụng trong lĩnh vực quân sự Trong cuốn lý thuyết chiến tranh - Theory of war - nhà quân sự C Clausewitz

đã đề cập đến các yếu tố mang tính chiến lược và được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh sau này1 Theo Carl thì chiến lược đề ra mục tiêu và lập kế hoạch để đạt được mục tiêu Chiến lược trả lời cho câu hỏi là như thế nào và với biện pháp và hành động

gì để ứng phó với những yếu tố thay đổi và chiến thuật ngẫu nhiên của đối thủ và

“chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách

và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ2”

Đến những năm 90 chiến lược được tiếp cận theo hướng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Johnson và Scholes cho rằng “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan3” Trong cuốn sách “The concept of corporate strategy” của mình, Andrews đã đề cập đến bản chất của chiến lược “là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa4” Henderson cho rằng “chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức, những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” M.Porter thì định nghĩa “chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt, đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo5” Đồng quan điểm tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, Hill cho rằng chiến lược là hành động để đạt được năng suất cao và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp6 Theo quan điểm của Gälweiler thì chiến lược có nghĩa là tư duy, quyết định và hành động hướng tới mục đích tối cao của tổ chức và

2 Quinn, J., B., Strategies for change: Logical Incrementalism

3 Johnson, G.; Scholes, K.: Exploring Corporate strategy, Prentive Hall, London, 2002

4 Kenneth Andrews, The concept of Corporate Strategy 3 Aufl., Homewood, 1971, tr 36

5 Michael E Porter: “How competitive forces shape strategy”, Havard Business Review 57, 1979, tr 137-156 và What is strategy in: Harward Business Review, Vol 74, Nr 6/1996, tr 61-78

6 Charles W.L.Hill/Gareth R.Jones, Strategic Management Theory- an integrated Approach, 6 th Houghton Miflin, Boston, New York, 2004, tr.3

các điều kiện để đạt mục đích tối cao đó7 Scholz thì định nghĩa chiến lược là định hướng lâu dài, là ứng xử, tư duy, quyết định và hành động một cách chủ động8 Yếu tố cốt lõi của chiến lược chính là định hướng tương lai, gắn với sự phát triển tương lai và chỉ ra phương thức để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Cho dù chiến lược kinh doanh được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau nhưng về bản chất chung chiến lược kinh doanh vẫn là việc phác thảo hay nói cách khác là việc xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động tổng quát để từ đó lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực thực hiện mục tiêu đó để đạt được các mục đích đã xác định Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự cần thiết và trở thành nhiệm vụ hàng đầu, là nội dung, là chức năng quan trọng trong việc quản trị doanh nghiệp và quyết định sự thành công của doanh nghiệp

1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh

Tùy vào từng lĩnh vực, cách tiếp cận mà người ta phân chiến lược kinh doanh ra nhiều loại khác nhau Nếu tiếp cận ở khía cạnh tổ chức doanh nghiệp, Götze phân biệt

ba cấp rõ rệt là chiến lược tổng thể doanh nghiệp (corporate strategy) (1), chiến lược lĩnh vực kinh doanh/bộ phận (business strategy) (2) và chiến lược chức năng (functional strategy) (3) (Biểu đồ 1) Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp đưa ra định hướng và xác định lĩnh vực bộ phận của toàn doanh nghiệp cũng như các chính sách phân bổ nguồn lực Ví dụ như chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định, chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hẹp sản xuất kinh doanh… Chiến lược lĩnh vực kinh doanh là nâng cao khả năng cạnh tranh của từng lĩnh vực cụ thể, ví dụ như chiến lược khác biệt, chiến lược giá cả hoặc chiến lược đa dạng hóa cũng như việc lựa chọn sự kết hợp sản phẩm thị trường- như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược chiến lược khác biệt hóa và phát triển sản phẩm Chiến lược chức năng là việc xây dựng và bảo vệ thị phần các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược chức năng xác định các nhiệm vụ và hành động cụ thể cần thực hiện, ví dụ như chiến lược doanh thu, chiến lược đấu thầu, chiến lược tài chính, chiến

7 Gälweiler, A : Zur Kontrolle strategischer Pläne, in: Steinman, H (Hrsg.): Planung und Kontrolle, 1981, tr 383-399

lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược đầu tư, chiến lược cung ứng vật tư, chiến lược Marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Và như vậy chiến lược khoa học công nghệ (KHCN) trực thuộc chiến lược chức năng này và thường được phòng Nghiên cứu và phát triển (R&D) ở mỗi doanh nghiệp đảm nhiệm Bên cạnh đó, ở tầng cuối cùng John đã bổ sung chiến lược khu vực của doanh nghiệp, bao gồm chiến lược toàn cầu và chiến lược chuyên hóa khu vực

Chiến lược lĩnh vực kinh doanh

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược chuyên hóa vùng

Chiến lược chức năng

Chiến lược Marketing

Chiến lược tài chính

Chiến lược nhân sự Chiến lược

đấu thầu

Chiến lược

PR Chiến lược R&D

Biểu đồ 01: Mô hình quản trị chiến lược của Charles/John9

Nếu căn cứ vào vị thế của doanh nghiệp thì có chiến lược của doanh nghiệp thủ lĩnh - dẫn đầu thị trường (1), chiến lược của các doanh nghiệp thách đấu - thách thức thị trường (2), chiến lược của doanh nghiệp bắt chước - theo sau thị trường (3) và chiến lược của các doanh nghiệp núp bóng - tìm chỗ đứng trên thị trường (4)

Nếu căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm có chiến lược gian đoạn tung sản phẩm (1), chiến lược giai đoạn phát triển (2), chiến lược gian đoạn bão hòa (3) và chiến lược giai đoạn suy thoái (4)

Tóm lại, chiến lược kinh doanh có thể được phân loại một cách đa dạng theo nhiều cách khác nhau tùy từng mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

1.1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết đối với các doanh nghiệp muốn tìm đến sự thành công trong môi trường hội nhập, toàn cầu hóa đầy biến động Vì vậy, sau khi tìm hiểu khái niệm – ý nghĩa của quản trị chiến lược doanh nghiệp, phần này sẽ nghiên cứu chi tiết các mô hình và giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3.1 Khái niệm

Do có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau về chiến lược nên ở mỗi lĩnh vực vận dụng người ta lại đưa ra các định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Theo quan điểm của Welge, quản trị chiến lược là việc lập kế hoạch và thực hiện một cách hệ thống và định hướng dài hạn các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.10Götze lại cho rằng quản trị chiến lược hướng tới các thị trường, các sản phẩm và các đối thủ cạnh tranh trong tương lai, giá cả lâu dài, các biện pháp truyền thông, đấu thầu, phân phối và chính sách11 Theo định nghĩa của F R David thì “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng

9 Götze in der angloamerikanischen Literatur werden diese Stategien als corporate strategies, business strategies

competitive strategies and funtional area strateiges, 1993, tr 21 và

Charles W.L.Hill/Gareth R.Jones, Strategic Management Theory- an integrated Approach, 6th Houghton Miflin, Boston, New York, 2004, tr.7

10 Welge, M.K./ Al- Laham, A Stretegisches Management, Grundlagen- Prozess- Implementierung, 2 Auflage,

Wiesbaden, 1999, tr 9

hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó”12 Ngoài ra còn có một số định nghĩa hay được sử dụng như13:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định

sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Dù có nhiều định nghĩa và quan điểm khác nhau về quản trị chiến lược, nhưng bản chất thì có thể hiểu các quyết định chiến lược thường mang hàm ý tổng quát là những mục tiêu và tập hợp các hành động Sự vận động hay thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến các quyết định này Quản trị chiến lược được áp dụng nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

1.1.3.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Như đã đề cập ở trên sự thay đổi thường xuyên diễn ra trong môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Số lượng và mức độ của những thay đổi tác động mạnh đến các doanh nghiệp tăng đáng kể theo thời gian vừa qua và tăng tỉ lệ thuận với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đặc biệt là môi trường vĩ mô Để có thể tồn tại các tổ chức doanh nghiệp phải có chiến lược, xây dựng các chiến lược nhằm mục đích giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất với những thay đổi trong dài hạn Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp có thể chủ động hơn trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một doanh nghiệp hay tổ chức có thể tiên phong hay gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động thay vì chỉ phản ứng một cách yếu ớt và vì vậy vận dụng hết khả năng để kiểm soát môi trường.14 Thành viên điều hành tổ chức hoặc doanh nghiệp, từ chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám

12 F R David, Strategic Management 12 edition, Prentice Hall, 2008

13 Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Trường ĐHKTQD Hà Nội, tái bản lần 3, 2011, tr 10

14 Ngô Kim Thanh, tr 14-15

đốc tới những ban giám đốc đều phải nhận thức được quản trị chiến lược Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người từ ban điều hành đến các cá nhân trong doanh nghiệp những nhận thức và đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện Khi họ nhận thức được sứ mệnh của doanh nghiệp, lý do tồn tại họ sẽ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp và cam kết thực hiện Chính sự thấu hiểu đó giúp họ tăng sức mạnh và phát huy khả năng, năng lực cá nhân để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp

Sự đồng sở hữu chiến lược là chìa khóa thành công của các doanh nghiệp hiện nay Có thể phân lợi ích của quản trị chiến lược kinh doanh thành 2 loại là lợi ích tài chính và lợi ích không mang tính tài chính

Việc vận dụng quản trị chiến lược đem lại cho các công ty thành công hơn, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai, đoán trước được những xu hướng và do đó thức hiện tốt các mục tiêu ngắn hạn Thành quả đạt được là tăng doanh thu và lợi nhuận, tăng thị phần, mức độ gia tăng về cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường chứng khoán Ngược lại là lợi ích không mang tính tài chính, dù không trực tiếp mang lại các con số về doanh thu và lợi nhuận nhưng lại là những lợi ích vô cùng quan trọng và mang tính sống còn với công ty hoặc doanh nghiệp, ví dụ như sự nhạy cảm đối với sự thay đổi của môi trường, sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, nâng cao năng suất người lao động, giảm bớt sự e ngại đối với sự thay đổi, Quản trị chiến lược cũng làm tăng khả năng ngăn chặn các nguy cơ của doanh nghiệp vì nó khuyến khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp chức năng Từ

sự trao đổi đó các thành viên ý thức được muc tiêu của công ty hay doanh nghiệp mình, chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới, trao quyền cho mỗi người trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, đồng thời ghi nhận những đóng góp của họ Điều đó làm tăng hiệu quả lao động và tăng năng suất sản xuất, gián tiếp vào việc tăng doanh thu

và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty Nó giúp họ nhìn nhận sự thay đổi là cơ hội mới chứ không phải là sự đe dọa

1.1.3.3 Mô hình quản trị chiến lược

Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế chỉ ra các loại mô hình khác nhau tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu và sử dụng Tuy nhiên 2 mô hình của F David và Johnson/ Scholes được chấp nhân rộng rãi nhất

Theo David, việc vạch ra những mục tiêu và nhiệm vụ là bước khởi đầu cần thiết trong quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục, chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số các công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong vài hoặc tất cả các bước công việc khác Ví dụ như sự thay đổi của nền kinh tế có thể làm xuất hiện các cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự thay đổi trong mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc sự thất bại trong mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách, hay việc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp công bố thay đổi chiến lược cũng đòi hỏi sự thay đổi trong báo cáo các nhiệm vụ cần thực hiện của doanh nghiệp Vì vậy 3 bước chính yếu trong quản trị chiến lược là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược cần được thực hiện một cách liên tục và thường xuyên

Biểu đồ 02: Mô hình quản trị chiến lược của F.David 15

vụ của doanh nghiệp

Đo lường

và đánh giá mức

độ thực hiện

Thực hiện đánh giá

bên ngoài, chỉ ra cơ

hội thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường

Phân bổ nguồn lực

Thực hiện đánh giá

bên trong, chỉ ra điểm

mạnh, điểm yếu

Lựa chọn chiến lược

để theo đuổi

Chính sách bộ phận

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

lược

Johnson và Scholes lại miêu tả quản trị chiến lược bao gồm định vị chiến lược, lựa chọn chiến lược cho tương lai và thực hiện chiến lược như sơ đồ 3

Định vị chiến lược là việc định vị doanh nghiệp của mình trong ngành và với đối thủ cạnh tranh Để định vị được doanh nghiệp Johnson và Scholes cho rằng cần sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, mục đích hay tầm nhìn của doanh nghiệp và các nguồn lực sẵn có cũng như các khả năng

Các lưa chọn chiến lược được hiểu là sự lựa chọn giữa chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược lĩnh vực hoạt động và chiến lược chức năng Để lựa chọn được chiến lược nào nên áp dụng cho doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần lưu ý các hướng và cách thức khác nhau cho việc triển khai chiến lược trong tương lai

Triển khai chiến lược lại bao gồm việc xây dựng các cấu trúc để triển khai chiến lược, phát triển tiếp nguồn lực và nâng cao trình độ cũng như khả năng và sự linh hoạt với các thay đổi Việc xây dựng cấu trúc lại bao gồm việc xây dựng các hệ thống triển khai và các hệ thống hỗ trợ cũng như là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và các lĩnh vực hoạt động chiến lược

Định vị chiến lược

Mục đích (Tầm nhìn)

Triển khai chiến lược

Lựa chọn chiến lược

SP thay thế Nhà c/ứng

Quản trị thay đổi

Phát triển tiếp nguồn lực và trình độ Quá trình

tổ chức

Biểu đồ 03: Mô hình quản trị chiến lược của Johnson và Scholes 16

Tóm lại, quản trị chiến lược là một nghiệp vụ quan trọng trong điều hành doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị chiến lược theo một số mô hình khác nhau như mô hình của F.David, Johnson và Scholes…

1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược có thể được chia ra làm 3 giai đoạn chính là hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược Từng doanh nghiệp lại chú trọng

và nhấn vào từng giai đoạn khác nhau tùy vào tình hình thực tế hoạt động17

Biểu đồ 04: Các giai đoạn quản trị chiến lược18Hoạch định chiến lược bao gồm việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty Trong quá trình này các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty, chỉ ra lợi thế cạnh tranh dài hạn giúp các nhà quản trị hiểu được các quyết định phân tách trong quá

16 Johnson, G.; Scholes, K.: Exploring corporate strategy, Prentive Hall, London, 2002

17 F R David, Strategic Management và Ngô Kim Thanh, tr 21

18 F R David, Strategic Management 12 edition, Prentice Hall, 2008 và Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Trường ĐHKTQD Hà nội, tái bản lần thứ 3, 2011, tr 21

Hoạch định

chiến lược

Tổ chức nghiên cứu Phân tích

Ra quyết định

Chính sách từng bộ phận

Phân bổ nguồn lực

Xem xét lại các nhân

tố trong và ngoài

Đánh giá thực hiện

Thực hiện các điều chỉnh

trình hoạch định Nói các khác thì quá trình hoạc định chiến lược định ra các mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp một cách rõ ràng Và vì vậy khi nói đến quản trị chiến lược người ta hay nói đến và trong một số trường hợp được coi là việc hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược trải qua các bước sau:

Biểu đồ 05: Các bước hoạch định chiến lược19Thực thi chiến lược là việc chuyển đổi từ những ý đồ sang những việc làm chiến lược Hiệu quả của giai đoạn thực hiện chiến lược phục thuộc vào việc liệu các thành viên trong tổ chức có hiểu rõ nhiệm vụ của doanh nghiệp và đồng lòng thực hiện các nhiệm vụ hay không Giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm các bước: thiết lập các mục tiêu thường niên, đề ra các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực (Sơ

đồ 6) Giai đoạn thực hiện chiến lược cũng là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm mà còn cả khả năng quản trị con người của các nhà quản trị chiến lược

19 F R David, Strategic Management 12 edition, Prentice Hall, 2008 và Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược,

Chức năng,

nhiệm vụ Chỉ ra vai trò, bản chất cơ bản của DN

BƯỚC CÔNG VIỆC

Đánh giá môi

trường bên ngoài

NỘI DUNG THỰC HIỆN

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Đề ra quyết định

quản trị Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa DN

Triển khai

chiến lược Các quyết định chính sách

Biểu đồ 06: Các bước thực hiện chiến lược20Bước đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của chu trình quản trị chiến lược Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp luôn biến động vì vậy mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi theo để thích ứng với sự thay đổi của môi trường đó Việc đánh giá chiến lược có vai trò quan trọng, giúp báo động các nhà quản trị chiến lược về các vấn đề kể cả khi nó chưa xuất hiện Giai đoạn đánh giá chiến lược bao gồm các hoạt động: xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đánh giá mức độ thực hiện và có những sửa đổi nếu cần thiết (Sơ đồ 7)

Biểu đồ 07: Các bước đánh giá chiến lược21

1.2 CHIẾN LƯỢC KHOA HỌC CÔNG NGHỆ CỦA DOANH NGHIỆP

Chiến lược khoa học công nghệ liên quan đến toàn bộ các bộ phận, các mối quan hệ của bộ phận trong doanh nghiệp và có ý nghĩa sống còn cho sự tồn tại hay diệt vong của doanh nghiệp Vì vậy, phần này sau khi tìm hiểu tổng quan về khoa học công nghệ sẽ nghiên cứu chi tiết chiến lược khoa học công nghệ của doanh nghiệp

1.2.1 Khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp, đặc biệt

20 F R David, Strategic Management 12 edition, Prentice Hall, 2008 và Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Trường ĐHKTQD Hà nội, tái bản lần thứ 3, 2011, tr.24)

21 F R David, Strategic Management 12 edition, Prentice Hall, 2008 và Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Trường ĐHKTQD Hà Nội, tái bản lần thứ 3, 2011, tr 25

Xem xét lại

chiến lược Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược

trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng nhanh như hiện nay Phần này sẽ giới thiệu khái quát về khoa học và các khái niệm về công nghệ

1.2.1.1 Khoa học

Khái niệm khoa học được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau ở các tài liệu khác nhau Khoa học là một tập hợp những hiểu biết (tri thức) về tự nhiên, xã hội và tư duy, về các định luật khách quan của sự phát triển của chúng trên cơ sở thực tiễn và xã hội22 Khoa học là một hình thái ý thức xã hội, bao gồm tập hợp các hiểu biết của con người về quy luật tự nhiên, xã hội, tư duy và nó sẽ trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp khi được đem vào áp dụng trong sản xuất và cuộc sống23 Khoa học là hệ thống tri thức về tự nhiên, xã hội và tư duy trong quá trình nhận thức trên cơ sở thực tiễn, được thể hiện bằng những khái niệm, phán đoán, học thuyết24 Như vậy khoa học bao gồm yếu tố tri thức về những quy luật tồn tại và biến đổi của tự nhiên, xã hội và tư duy

và các nguyên lý khoa học, đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần của con người;

là các phương tiện kỹ thuật để vật chất hóa các tri thức ứng dụng khoa học; là tập hợp các cách thức, các phương pháp dựa trên cơ sở khoa học và được sử dụng vào sản xuất trong các ngành sản xuất khác nhau để tạo ra các sản phẩm vật chất và dịch vụ28

22 Đặng Hữu, Khoa học và công nghệ với sự phát triển kinh tế xã hội, NXB Sự thật, Hà Nội, 1999, tr 7

23 Giáo trình Chính sách trong quản lý kinh tế- xã hội, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 1998, tr 185

24 Từ điển Bách khoa Việt Nam, NXB Từ điển bách khoa, Hà Nội, 2002, tr.508

25 Christian Mieke, Technologiefrühaufklärung in Netzwerken, Deutsche Universitätsverlag, Wiesbaden, 2006, tr.5

26 Công nghệ và quản lý công nghệ, Hà nội, 1999, tr 8

27 Điều 3, Luật chuyển giao công nghệ

Cho dù có nhiều định nghĩa khác nhau về công nghệ, nhưng bản chất cơ bản của công nghệ có thể hiểu theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng Theo nghĩa hẹp thì công nghệ là các kiến thức đã được tổ chức một cách khoa học như các khái niệm, phương pháp, thông số… và các yếu tố vật chất gắn liền với công nghệ như máy móc, công cụ, thiết bị Theo nghĩa rộng thì công nghệ là các kiến thức (khái niệm, phương pháp, thông

số, công thức )- cách thức tiến hành chế tạo sản phẩm/dịch vụ; là năng lực của con người về sử dụng công nghệ (kinh nghiệm, tính sáng tạo ); là các phương tiện vật chất (máy móc, thiết bị, công cụ, phương tiện ) phù hợp với các yêu cầu của công nghệ cụ thể và là các bộ phận tổ chức của công nghệ (quyền và trách nhiệm sở hữu, chuyển giao, phát minh, sách chế )- có vai trò trong hiệu quả sử dụng công nghệ Công nghệ bao gồm hai phần: 1 Phần cứng là các phương tiện vật chất (máy móc thiết bị) dùng để tác động lên đối tượng lao động, thường được gọi là kỹ thuật và

2 Phần mềm là tri thức khoa học, kỹ năng, kỹ xảo thực hiện sản xuất (con người, thông tin và tổ chức)

Biểu đồ 08: Mối quan hệ giữa tri thức, khoa học và công nghệ

Khoa học và công nghệ có quan hệ mật thiết với nhau, trong khi khoa học là tìm

ra các quy luật và tính quy luật của tự nhiên, kinh tế, xã hội, tư duy thì công nghệ lại

có nhiệm vụ biến các thành tựu khoa học thành sản phẩm thực tế trong cuộc sống để phục vụ nhu cầu của con người Chính khoa học tạo ra công nghệ và nếu chỉ sử dụng công nghệ mà không có trình độ khoa học tương xứng thì sẽ không có hiệu quả cao Hay nói theo cách khác thì khoa học luôn đi trước công nghệ vì khoa học luôn phát

Thông tin Tổ chức

triển không ngừng (bởi các quy luật, tiến hóa ) trong khi công nghệ lại có vòng đời gắn với nó cho dù cũng luôn biến đổi theo hướng đi lên như khoa học Cả khoa học và công nghệ đều đóng vai trò then chốt cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp

1.2.2 Chiến lược khoa học công nghệ (KHCN) của doanh nghiệp

Do khoa học và công nghệ đóng vai trò then chốt của sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên chiến lược khoa học và công nghệ cũng đóng vai trò cốt lõi của chiến lược doanh nghiệp Vì vậy, phần này sau khi tìm hiểu khái niệm, sự cần thiết của chiến lược khoa học công nghệ đối với doanh nghiệp sẽ đi sâu vào nghiên cứu công tác quản trị chiến lược khoa học công nghệ của doanh nghiệp

1.2.2.1 Khái niệm:

Chiến lược khoa học và công nghệ của doanh nghiệp là hệ thống các quan điểm; các mục đích, mục tiêu về khoa học và công nghệ mà doanh nghiệp phải đạt được trong thời hạn chiến lược; và tổng thể các giải pháp, chính sách, nguồn lực mà doanh nghiệp phải sử dụng để biến mục đích, mục tiêu phát triển khoa học và công nghệ trở thành hiện thực; góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp theo hướng vững bền trong môi trường cạnh tranh mang tính hội nhập

Từ định nghĩa chiến lược KHCN này có thể rút ra các đặc điểm cần lưu ý sau:

- Chiến lược KHCN bao hàm 3 nội dung:

Biểu đồ 09: Nội dung chiến lược KHCN của doanh nghiệp

- Chiến lược phải cần tới một thời trung hạn tương đối dài (5 - 25 năm) mới có thể thực hiện được; nhờ đó mà thế lực của doanh nghiệp chuyển đổi đến một ngưỡng mới và một ngưỡng phát triển kế tiếp sẽ lại được đặt ra

- Chiến lược KHCN liên quan đến toàn bộ các mặt, các bộ phận, các mối quan hệ

Chiến lược KHCN của doanh nghiệp

Các mục tiêu lớn trung hạn của KHCN

của các bộ phận và có ý nghĩa sống còn cho sự tồn tại hay diệt vong của doanh nghiệp,

đó là các bước cụ thể hóa đường lối, chủ trương phát triển KHCN của doanh nghiệp Như vậy, doanh nghiệp phải quyết định trình độ KHCN của doanh nghiệp sắp tiến hành Mỗi doanh nghiệp cũng đều cần phải quyết định về mục tiêu phát triển về KHCN của mình Một chiến lược KHCN cũng phải định ra các nguồn lực, các mối quan hệ, các

cơ hội, các bước cụ thể phải sử dụng và thực hiện

1.2.2.2 Sự cần thiết của chiến lược khoa học công nghệ đối với doanh nghiệp

Trong hầu hết các nền công nghiệp và các ngành kinh doanh, công nghệ đứng vị trí thứ 4, sau Marketing, tài chính và tác nghiệp29 Công nghệ là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp30, nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng nhanh hơn hiện nay31 Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp phải đối đầu với tính cạnh tranh ngày càng ngay gắt hơn, khốc liệt hơn Một trong những biện pháp để nâng cao tính cạnh tranh, phát triển sản phẩm,

là việc phát triển chiến lược KHCN cho doanh nghiệp Hơn nữa, nền KHCN của thế giới cũng phát triển ngày càng nhanh hơn, chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn và điều

đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp cần cải tiến và đổi mới và đầu tư vào công nghệ cho kịp với sự phát triển bùng nổ của khoa học công nghệ hiện nay Ngoài ra, chiến lược KHCN sẽ cung cấp tầm nhìn và khuôn khổ tổng quát cho việc thiết lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động và có hiệu quả Đặc biệt trong bối cảnh nhà nước chủ trương xây dựng chiến lược phát triển khoa học và công nghệ giai đoạn 2011-202032

Vì vậy, một chiếc lược về KHCN cần được triển khai, gồm một hệ thống các quan điểm- các mục đích, mục tiêu về khoa học và công nghệ mà doanh nghiệp phải đạt được trong thời gian đã đề ra và tổng thể các giải pháp, chính sách, nguồn lực mà doanh nghiệp phải sử dụng để biến mục đích, mục tiêu phát triển khoa học và công nghệ trở thành hiện thực, góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp theo

29 Chris Papas, Strategic Management of Technology, tr.1

30 Chung Ming Lau, Gary D Bruton, Strategic orientations and strategies of high technology ventures in two transition economies, Jounal of world business 46, 2011

31 Christian Mieke, Technologiefrühaufklärung in Netzwerken, Deutsche Universitätsverlag, Wisbaden, 2006, tr.9

32 Viện chiến lược và chính sách khoa học công nghệ,

hc-va-cong-ngh-&catid=15:tin-chin-lc-va-chinh-sach&Itemid=30, truy cập 10.09.2012

http://www.nistpass.gov.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=862:ba-nhim-v-trng-tam phat-trin-khoa-hướng bền vững trong môi trường cạnh tranh mang tính hội nhập Chiến lược KHCN liên quan đến toàn bộ các bộ phận, các mối quan hệ của các bộ phận và có ý nghĩa sống còn cho sự tồn tại hay diệt vong của doanh nghiệp Như vậy mỗi doanh nghiệp phải quyết định về mục tiêu phát triển về KHCN của mình, định ra các nguồn lực, các mối quan hệ, các cơ hội, các bước cụ thể phải sử dụng và thực hiện Kết quả cuối cùng của chiến lược KHCN phải trả lời được câu hỏi: Trình độ KHCN sẽ đạt đến mức nào trong tương lai?

1.2.2.3 Quản trị chiến lược KHCN trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược KHCN gồm: nghiên cứu, phân tích quá khứ, hiện tại và dự báo về tương lai của trình độ KHCN của doanh nghiệp, của xã hội và của thị trường để hoạch định và lựa chọn chiến lược KHCN, triển khai thực hiện chiến lược KHCN và kiểm tra, điều chỉnh KHCN Công tác quản trị chiến lược KHCN của doanh nghiệp được khái quát theo sơ đồ dưới đây:

Biểu đồ 10: Quy trình quản trị chiến lược khoa học công nghệ

Sứ mệnh và mục tiêu KHCN

Phân tích môi trường bên ngoài

Căn cứ hoạch định chiến lược KHCN môi trường Phân tích

bên trong

Cấu trúc

tổ chức

Thực hiện chiến lược KHCN kiểm soát Hệ thống

Điều chỉnh chiến lược KHCN

Kiểm tra chiến lược KHCN

Phân tích, lựa chọn chiến lược KHCN

Trong bài luận văn này chỉ tập trung đề cập, suy xét sâu các bước đầu, không đề cập đến việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược KHCN

Bước 1: Căn cứ hoạch định chiến lược KHCN trong doanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiến lược KHCN, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ kế hoạch hóa chiến lược KHCN gồm phân tích môi trường vĩ

mô, phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ

Có thể khái quát các cơ sở để hoạch định chiến lược KHCN ở sơ đồ dưới đây

Biểu đồ 11: Cơ sở hoạch định chiến lược KHCN của doanh nghiệp33

a Phân tích môi trường vĩ mô

33 Crow, Nath, Technology strategy development in Japanese industry: an assessment of market and gavernment influences, Technovation Vol 10, Nr.5, Elsevier Sience Publishers Ltd, 1999 và Thomas L Wheelen and J.David Hunger, “Strategic Management and Business Policy”, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, tr.9

Môi trường ngành

tự

Yy Y

Môi trường

vĩ mô

)

Kinh tế ( tài chính dành cho KHCN )

KHCN trên TG chủng loại Mở rộng

sản phẩm

KHCN của đối thủ cạnh tranh

KHCN của DN nước ngoài

Hạ tầng cơ sở cho KHCN MT quốc tế

MT nội bộ

- Tài chính ( ngân sách KHCN, R&D .)

- Nhân lực KHCN

- Trang thiết bị CN cải thiện năng suất

- Tổ chức, chiến lược

Việc phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô giúp cho các nhà hoạch định chiến lược tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường KHCN trong tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại để từ đó có thể hoạch định chiến lược phát triển KHCN cho doanh nghiệp mình Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến chiến lược KHCN của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố kinh tế (tài chính dành cho KHCN), yếu tố chính sách (chính sách nghiên cứu, phát triển KHCN…), yếu tố luật pháp (Luật sở hữu trí tuệ, Luật chuyển giao công nghệ…), yếu tố KHCN (trình độ KHCN của chính phủ), yếu tố hạ tầng phục vụ KHCN, và yếu tố quốc tế Trong các yếu tố này thì theo nghiên cứu của Crow/Nath yếu tố chính sách của chính phủ về sở hữu trí tuệ chiếm vị trí quan trọng nhất đối với chiến lược KHCN của mỗi doanh nghiệp Ngoài ra, các thể chế kinh

tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, thủ tục hành chính… do chính phủ đề ra đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với chiến lược KHCN của mỗi doanh nghiệp Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như cắt giảm ngân sách đầu tư vào khu vực công hay tư nhân) sẽ tạo cho doanh nghiệp những khó khăn về tài chính, về chính sách đầu tư vào KHCN của doanh nghiệp, nhưng cũng có thể là cơ hội để phát huy nội lực và phát triển chính sách KHCN mới của doanh nghiệp

b Phân tích môi trường ngành

Căn cứ vào lĩnh vực KHCN thì môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như việc mở rộng chủng loại sản phẩm, sự phát triển KHCN của các đối thủ cạnh tranh, sự phát triển công nghệ của các doanh nghiệp nước ngoài và sự ảnh hưởng của các tổ chức phi chính phủ, các yếu tố này có tác động trực tiếp đến hoạt động KHCN của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh về KHCN trong một ngành công nghiệp và một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược KHCN là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược KHCN của doanh nghiệp như thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược KHCN của doanh nghiệp và có thể hoạch định được chiến lược KHCN cho phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ Sẽ

còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng mạnh như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp Sự phát triển của KHCN trên thế giới chính là một trong những căn cứ quan trọng nhất cho việc hoạch định chiến lược KHCN ở mỗi doanh nghiệp

Cần phân tích trình độ KHCN của đối thủ cạnh tranh, định vị được trình độ KHCN của họ để từ đó có chiến lược KHCN phù hợp cho doanh nghiệp Trình độ KHCN của đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược KHCN của doanh nghiệp Theo Crow/ Nath thì Trình độ KHCN của đối thủ cạnh là một trong 2 yếu tố

có ảnh hưởng lớn nhất đến chiến lược KHCN của doanh nghiệp sau sự ảnh hưởng của các tổ chức phi chính phủ Các công ty đang cùng hoạt động trong cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần không chỉ bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng mà còn bằng việc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc hoạch định chiến lược KHCN, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Bên cạnh đó việc mở rộng các chủng loại sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp, điều đó tạo thành nguy

cơ cạnh tranh đối với sản phẩm cũ và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật

và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển hay nói cách khác là đầu tư vào KHCN Ngoài các đối thủ sẵn có thì cũng cần nghiên cứu chiến lược của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa

của của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của những của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó, nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của đối thủ sẽ thấp và ngược lại Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Vì vậy, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm Điều đó đồng nghĩa với việc thay đổi công nghệ cũng như nâng cao trình độ KHCN của doanh nghiệp

c Phân tích nội bộ

Theo Crow/ Nath thì việc lập kế hoạch chiến lược doanh nghiệp, chiến lược nghiên cứu phát triển (R&D) nội bộ, khả năng cải thiện năng suất sản xuất hiệu quả, ngân sách cho R&D và khả năng phát triển KHCN của doanh nghiệp là các yếu tố nội

bộ mà có ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược KHCN của doanh nghiệp Trong tất cả các yếu tố đó thì chiến lược nghiên cứu phát triển (R&D) nội bộ là yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất Lực lượng lao động nghiên cứu và phát triển có vai trò lớn trong việc phát triển và nâng cao trình độ KHCN của mỗi doanh nghiệp Ngoài ra cần nắm rõ trình độ lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Trình

độ của nguồn nhân lực là sơ cở cho việc phân tích các điểm mạnh hay yếu của KHCN của doanh nghiệp, định vị được trình độ KHCN của doanh nghiệp để từ đó có chiến lược KHCN cụ thể Chính vì vậy DN cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và

cơ cấu của các loại lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo nguồn nhân lực tiềm ẩn

Bước 2: Phân tích và lựa chọn chiến lược KHCN của doanh nghiệp

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược KHCN chính là việc thiết lập lên các chiến lược KHCN bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Cơ sở để đưa ra các chiến lược là từ chiến lược hiện tại, các mục tiêu KHCN của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ Cần nghiên cứu, phân tích quá khứ, hiện tại và các dự báo về tương lai của trình độ KHCN của doanh nghiệp, của xã hội và các đòi hỏi của thị trường Mục đích của việc nghiên cứu này là kịp thời phát hiện ra những vấn đề hay là những điểm yếu về công nghệ của doanh nghiệp mà cần khắc phục, định vị được vị trí về KHCN của doanh nghiệp, phát hiện điểm mạnh để xác định tiềm lực KHCN của doanh nghiệp Việc định vị KHCN của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào sự sẵn có về công nghệ và trình độ của doanh nghiệp cũng như năng suất hiện tại của công nghệ trong doanh nghiệp Từ đó có thể xác định được trình độ KHCN của doanh nghiệp sẽ đạt được mức nào trong tương lai?

Với các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống Các thông tin có thể là thông tin

về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu và phát triển, thông tin về tài chính…Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các

dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi Các mô hình như ma trận Strengths- Weaknesses- Opportunities- Threats (SWOT), ma trận IE, ma trận Grand Strategy MCKINSEY,…cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn

a Phương pháp sử dụng ma trận Internal- External matrix (I-E)

Ma trận I-E được sử dụng là công cụ phân tích, áp dụng song song với ma trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT Ma trận I-E là kỹ thuật mang tính định lượng và ngày càng được sử dụng nhiều trong các lĩnh vực Để hình thành ma trận phải dựa vào kết quả phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ và lập

2 ma trận yếu tố: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận External Factor Evaluatibon- EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận Internal Factor Evaluation- IFE) Quá trình tiến hành ma trận EFE gồm 5 bước :

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định với việc phát triển KHCN trong doanh nghiệp ;

- Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng mức phân loại bằng 1,0 ;

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trung bình, 2 là trung bình và 1 là ít phản ứng ;

- Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;

- Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp như bảng sau

Bảng 01: Ma trận EFE34Các yếu tố thuộc

1= DN ít phản ứng 2= phản ứng TB 3= phản ứng trên

TB 4= phản ứng tốt

(4)=(2)x(3)

Tổng số điểm quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Sau khi phân tích, đánh giá các yếu tố khoa học công nghệ của môi trường ngoài của doanh nghiệp, ta có thể thiết lập ma trận EFE trên trục số như sau:

Biểu đồ 12: Ma trận EFE

Ma trận EFE cho thấy, nếu 1 doanh nghiệp nào đó mà tổng điểm trọng số rơi vào từ khoảng 1 đến 2 thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều nguy cơ Tương tự, từ 2 đến 3 cơ hội và nguy cơ chia đều, từ 3 đến 4 có nhiều cơ hội

34

4 Cơ hội 3 Trung 2 Nguy cơ 1

bỡnh

Bên cạnh đó, các nhà chiến lược sử dụng ma trận IFE để đánh giá các yếu tố bên

(điểm yếu, điểm mạnh) thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp Tiến trình phát triển

ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE, chỉ khác ở chỗ: nếu doanh nghiệp có

điểm trọng số càng thấp thì càng yếu về nội bộ, khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp thấp và ngược lại Từ kết quả phân tích, đánh giá các yếu tố, thành tố của môi

trường nội bộ doanh nghiệp ta có thể thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố KHCN nội

bộ doanh nghiệp trên trục số như sau:

Biểu đồ 13: Ma trận IFE

Từ 2 ma trận EFE và EFE ta sẽ lập được ma trận (I-E) hay ma trận Mc.Kinsey để

từ đó xác định và đánh giá được vị thế chiến lược KHCN của doanh nghiệp Tương

ứng với vị thế của doanh nghiệp đã xác định được các nhà chiến lược có thể những

định hướng chiến lược phù hợp

Biểu đồ 14: Ma trận I-E hay Mc Kinsey35

Tăng trưởng nhanh

Tăng trưởng nhanh

Tăng trưởng chọn lọc hoặc ổn định

Tăng trưởng chọn lọc hoặc ổn định Rút lui

Tăng trưởng chọn lọc hoặc ổn định

Thấp

Cao

Trung bình

b Phương pháp ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Mô hình phân tích SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó các doanh nghiệp có thể định hướng chiến lược KHCN và xác định phương án chiến lược KHCN cho doanh nghiệp SWOT là tập hợp viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ)

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities và

Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác

nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương tiện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

hội

Phối hợp O-W

Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

- Liệt kê các cơ hội chính về KHCN của doanh nghiệp

- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

- Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu về KHCN

- Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu về KHCN của nội bộ doanh nghiệp

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tậm dụng cơ hội

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa

từ bên ngoài

- Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế KHCN của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế về KHCN là gì? Nguồn lực KHCN là bao nhiêu và có thể sử dụng? Trình độ của lực lượng lao động này ở mức nào? Ưu thế mà đối thủ thấy được ở trình độ KHCN của doanh nghiệp là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện doanh nghiệp và của đối thủ

- Weaknesses: Những điểm yếu về trình độ KHCN của doanh nghiệp như thiếu nguồn lực nhân sự về KHCN, trình độ KHCN của nguồn lực nhân sự thấp, hệ thống trang thiết bị khoa học chưa cao,… Từ đó đặt câu hỏi là có thể cải thiện điều gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào đã biết? cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực KHCN, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số…., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực, Từ đó rà soát lại các ưu thế của doanh nghiệp và tự đặt câu hỏi liệu

các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của doanh nghiệp và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa doanh nghiệp? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

c Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) là cách tiếp cận chiến lược quản lý cao cấp để đánh giá những chiến lược khả thi, cung cấp phương pháp phân tích cho việc so sánh những hoạt động thay thế khả thấp dẫn và nên theo đuổi để thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra

Tiến trình phát triển QSPM gồm:

- Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh yếu từ bên trong (từ EFE và IFE) vào cột 1

- Điền các số tương ứng với từng yếu tố vào cột 2

- Nghiên cứu các ma trận đã thực hiện như SWOT hay Mc.Kinsey và ghi lại vào hàng trên cùng của QSPM

- Xác định số điểm hấp dẫn (cột A) từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn)

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột 1 bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (vào cột B)

- Cộng dồn số điểm hấp dẫn ta được tổng điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp và xứng đáng được lựa chọn

1

Chiến lược

2 Chiến lược 3

Số điểm hấp dẫn

Bước 3: Thực thi chiến lược KHCN

Chiến lược KHCN được tổ chức thực hiện thông qua việc thành lập các bộ phận điều hành, công bố các mục tiêu KHCN chung cần đạt, các giải pháp chính sách nguồn lực sử dụng, thành lập các mục tiêu của chiến lược bộ phận, thành lập sơ đồ mạng GANT về tiến độ thực hiện chiến lược KHCN…

Việc thực thi chiến lược KHCN được lựa chọn thành công hay thất bại phụ thuộc vào nhiều yếu tố Bài luận văn này chỉ tập trung vào các thất bại cùng nguyên nhân liên quan đến việc thực hiện chiến lược KHCN để từ đó các doanh nghiệp rút kinh nghiệm và có biện pháp phòng tránh hợp lý trong quá trình thực thi các chiến lược KHCN của doanh nghiệp mình

Trước tiên, có thể thấy rằng bản thân chiến lược KHCN cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại trong việc thực hiện nếu chiến lược được lập khó hiểu, không chính xác, không đủ sức thuyết phục thậm chí trình bày sai Vì cách lập chiến lược có

liên quan trực tiếp đến cách thực hiện36 Cũng theo Galpin thì trình độ của người lao động đóng vai trò đáng kể vào việc chiến lược không thành công, đặc biệt là việc thiếu trình độ của những người quản lý mà Bonoma gọi là “hội chứng sợ trí tuệ”37

Yếu tố tiếp theo dẫn đến thất bại trong việc thực hiện chiến lược là việc phân tích

và dự báo thiếu chính xác, quá trình thông tin tồi trong tổ chức Vì môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, điều đó kéo theo việc các chiến lược cần có sự thay đổi và điều chỉnh theo, nếu việc giao tiếp trong tổ chức không được thực hiện tốt và kịp thời thì sự thất bại trong việc thực hiện chiến lược là không tránh khỏi Các cuộc nghiên cứu đã chỉ ra chỉ có 10-30% chiến lược được thực hiện thành công so với kế hoạch, 70-90% là thất bại.38 Alexander sau khi nghiên cứu 93 công ty ở Mỹ vào năm 1985 và

đã liệt kê ra 10 nguyên nhân trọng điểm dẫn đến thất bại trong việc thực hiện chiến lược như sau39:

- Chiếm thời gian dài- 76%

- Vấn đề phát sinh- 74%

- Thiếu hợp tác- 66%

- Các hoạt động cạnh tranh làm không chú trọng vào thực hiện chiến lược- 64%

- Người lao động làm việc thiếu hiệu quả- 63%

- Đào tạo lao động không thích hợp và thiếu chỉ dẫn cấp dưới- 62%

- Ảnh hưởng tiêu cực và ngoài tầm kiểm soát của các yếu tố ngoại cảnh- 60%

- Thiếu chỉ dẫn và lãnh đạo của cấp trên- 59%

- Lập kế hoạch các nhiệm vụ cốt lõi thiếu chi tiết- 56%

- Hệ thống thông tin quản lý không thích hợp- 56%

Al-Ghamdi nghiên cứu 24 doanh nghiệp ở Anh vào năm 1998 và cũng chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến thất bại trong việc thực hiện các chiến lược như sau40:

- Tốn nhiều thời gian- 92%

- Các vấn đề phát sinh- 88%

- Các hoạt động cạnh tranh- 83%

36 Galpin T.J Strategic planning, Jossey-Bass Publishers (San Francisco, Calif.), 1997, tr 12

37 Bonoma T., Marketing edge, Free Press, New York, 1985, tr 17

38 Raps, A., implementing strategy, strategic finance, 85 (12), 2004

39 Alexander L., D., Successfully implementing strategic decisions, Virginia Polytechnic Institute and State University, Blacksburg, VA 24061, U.S.A., 1985, tr 92

40 Al-Ghamdi, 14- Al-Ghamdi, S (1998), “Obstacles to successful Implementation of Strategic Decisions” European

- Thiếu sự điều phối- 75%

- Lập kế hoạch các nhiệm vụ cốt lõi thiếu chi tiết- 71%

- Hệ thống thông tin quản lý thiếu phù hợp- 71%

Dù có sự khác nhau về mức độ tính theo phần trăm, nhưng 2 tiêu chí đầu tiên của Al-Ghamdi đều trùng với Alexander

Đến năm 2001 Steinle, Thiem và Lange đã thực hiện một cuộc điều tra và đưa ra các lý do làm thất bại việc thực hiện chiến lược như sau41:

- Chiến lược thiếu tính chính xác và cụ thể

- Thiếu truyền thông và truyền tải nội dung chiến lược

- Thiếu sự chấp nhân chiến lược nên có sự phản đối của lực lượng lao động

- Thiếu sự liên tục của yếu tố nội và ngoại cảnh trong việc thực thi chiến lược

- Thiếu công cụ hỗ trợ trong việc thực hiện chiến lược

Nader/Mohamad/Ali/Davod đã tổng hợp lại các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược thành 4 nhóm yếu tố chính là42:

- Các yếu tố liên quan đến hoàn cảnh

- Các yếu tố liên quan đến nội dung

- Các yếu tố liên quan đến việc thực hiện

- Các yếu tố thuộc cấu trúc

1.3 MỘT SỐ KINH NGHIỆM CỦA DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI TRONG VIỆC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KHCN

Khoa học-công nghệ luôn đóng vai trò quan trọng trong việc nắm bắt các cơ hội phát triển mới, rút ngắn khoảng cách giữa các quốc gia, và làm biến đổi nền sản xuất, kéo theo sự thay đổi lớn trong các lĩnh vực kinh doanh cũng như trong quản lý của mỗi một đơn vị doanh nghiệp Sự phát triển của khoa học công nghệ cũng làm cho quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và các quốc gia trở nên khốc liệt Chính vì vậy,

để tồn tại và phát triển trong môi trường hội nhập kinh tế khu vực và kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp nước ngoài đã ưu tiên đầu tư đổi mới, áp dụng KHCN vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Một số kinh nghiệm lựa chọn

41 So sánh Steinle, C / Thiem, H / Lange, M.: Die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Strategien, in:

Zeitschrift controller magazin 1/2001, S 35

42 Nader/Mohamad/Ali/Davod, Why does strategic plans implementation fails? A study in the health service sector of Iran, African Jounal of Busniness Management, Vol 5 (23), 2011

chiến lược KHCN sau của các doanh nghiệp nước ngoài sẽ là bài học quý báu đối với các doanh nghiệp Việt Nam

1.3.1 Tiên phong áp dụng KHCN mới

Các thống kê và nghiên cứu đã chỉ ra các doanh nghiệp nước ngoài rất chú trọng vào việc phát triển và lựa chọn các chiến lược KHCN, với mục đích tăng khả năng cạnh tranh, tăng thị phần, tăng doanh thu và tăng lợi nhuận Ví dụ điển hình là tập đoàn Rockwell, người đứng đầu là Rockefeller năm 1885 đã đi đầu trong việc nhanh nhạy lựa chọn chiến lược KHCN nhằm phát triển doanh nghiệp của mình bằng việc ông đã mời chuyên gia công nghệ S Andrew về làm vì Andrew sở hữu bằng phát minh chế biến dầu thô thành xăng chất lượng cao Chính điều đó đã nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp của Rockefeller- thuộc nhân tố chính giúp ông trở thành người giàu nhất thế giới

1.3.2 Đi đầu trong việc cải tiến và sáng tạo KHCN

Công ty Apple của Mỹ đã phát triển những chiến lược về KHCN mà còn được mệnh danh là “người hùng công nghệ”, “người vô địch về sức sáng tạo” nên đã sản xuất ra những sản phẩm mang biểu tượng cho sự phát triển của KHCN thời nay Được giới thiệu vào năm 1998, iMac của Apple đã nhanh chóng trở thành máy tính bán chạy nhất nước Mỹ do thiết kế thân thiện với người dùng Bên cạnh đó, mẫu thiết kế của iMac cũng được đánh giá cao Một tuần sau khi iMac xuất hiện, Apple đã thông báo doanh số bán hàng của họ nhiều gấp 3 lần doanh số trong một năm trước đó Sau đó không lâu, tháng 10/2001, Apple đã giới thiệu sản phẩm mới mang tên iPod, máy nghe nhạc di động với dung lượng lưu trữ và tốc độ truyền tải ấn tượng và nhanh chóng chiếm lĩnh bảng xếp hạng các sản phẩm bán chạy nhất thời điểm đó Kho dữ liệu iTunes ra mắt năm 2003, trong tuần đầu tiên, iTunes đã có khoảng 1 triệu lượt tải và con số tăng lên khoảng 50 triệu lượt trong vòng 1 năm Với thành công của iPod, ngày 29/06/2007 Apple đã giới thiệu đến người dùng công nghệ sản phẩm mới iPhone với các tính năng ưu việt Chỉ sau 3 tháng đã có 1,4 triệu sản phẩm iPhone được bán ra Cũng trong lĩnh vực công nghệ, Facebook ra đời năm 2004, nhưng với việc cải tiến và bổ sung không ngừng các công dụng về công nghệ đã giúp cho Zuckerberg-