nâng cao công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty vận tải biển đông

Lực lượng cán bộ công nhân viên trong công ty vận tải Biển Đông không chỉ đông về số lượng mà còn có sự khác biệt tương đối nhiều về giới tính, độ tuổi, trình độ, kinh nghiệm….Mỗi đối tư

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) điều này tạo rất nhiều cơ hội để nền kinh tế Việt Nam có những bước chuyển mình lớn Tuy nhiên nó cũng tạo

ra rất nhiều thách thức cho nền kinh tế Việt Nam Các doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường, tìm kiếm thêm nhiều đối tác mới nhưng cũng vì thế mà các doanh nghiệp phải chịu áp lực cạnh tranh lớn

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự phát triển và thành công của doanh nghiệp, là nguồn tài nguyên quý giá mà doanh nghiệp phải đầu tư, vun trồng và chăm sóc kỹ lưỡng Một số doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch

vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao đông thì doanh nghiệp

đó khó có thể tồn tại lâu dài chứ chưa nói đến việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh Ngược lại đối với đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn, tốt về đạo đức, luôn trung thành và nỗ lực vì công việc chung sẽ thúc đẩy sự thành đạt của doanh nghiệp Có một vấn đề đặt ra với mọi doanh nghiệp ngày nay đó là: “Làm thế nào để thu hút ngày càng nhiều người tài đến làm việc cho doanh nghiệp? “hay” Bằng cách nào có thể phát huy năng lực làm việc của nhân viên một cách hiệu quả nhất

Xuất phát từ những vấn đề trên điều này khiến cho công ty vận tải Biển Đông không ngừng quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Lực lượng cán bộ công nhân viên trong công ty vận tải Biển Đông không chỉ đông về số lượng mà còn có sự khác biệt tương đối nhiều về giới tính, độ tuổi, trình độ, kinh nghiệm….Mỗi đối tượng lao động với các đặc điểm khác nhau lại đòi hỏi cần có những chính sách quản trị khác nhau, có vậy mới có thể phát huy hiệu quả năng lực của người lao động

Một trong những mục tiêu mà công ty luôn quán triệt đó là: Nỗ lực nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, khiến cho mỗi nhân viên phải gắn bó với công ty như gắn bó với chính gia đình của họ Chính vì vậy, công ty đã có sự quan tâm nhất định tới công tác đãi ngộ nhân sự, trong đó bao gồm cả đãi ngộ nhân sự tài chính

và đãi ngộ nhân sự phi tài chính Tuy nhiên, chưa có một công trình nghiên cứu nào được thực hiện nhằm làm rõ thực trạng tình hình công tác đãi ngộ phi tài chính tại công

ty, để từ đó đưa ra những kết luận và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ phi tài chính của công ty

Nhận thức được tầm quan trọng của đãi ngộ phi tài chính đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay Trong thời gian thực tập tại công ty vận tải Biển Đông Em đã lựa chọn đề tài: “Nâng cao công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty vận tải Biển Đông “.

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Do tầm quan trọng của công tác đãi ngộ phi tài chính đồi với người lao động nhưng trên thực tế công tác này lại chưa được quan tâm đúng mức về biểu hiện, nội dung, mức độ tác động và chi phí thực hiện Đặt trong hoàn cảnh thực tế sau thời gian

ba tuần thực tập tại công ty vận tải Biển Đông, em quyết định nghiên cứu và chọn đề tài luận văn là: “Nâng cao công tác đãi ngộ phi tài chính ở công ty vận tải Biển Đông “

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu

Như đã trình bày ở trên về tính cấp thiết của vấn đề công tác đãi ngộ phi tài chính đối với người lao động, luận văn này được thực hiện nhằm hướng tới một số mục tiêu sau:

 Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác đãi ngộ phi tài chính của công ty vận tải Biển Đông

 Đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty vận tải Biển Đông trong thời gian qua từ đó làm rõ những thành công cũng như những hạn chế của chính sách đãi ngộ phi tài chính của công ty vận tải Biển Đông

 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ phi tài chính của công ty dựa trên căn cứ từ những kết luận từ phần trước và dựa trên mục tiêu và định hướng của công ty trong tương lai

1.4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

 Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại công ty vận tải Biển Đông tại số

1 Thụy Khuê- Tây Hồ- Hà Nội

 Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đãi ngộ phi tài chính đối với tổng thể cán bộ công nhân viên trong công ty vận tải Biển Đông

 Thời gian: Luận văn nghiên cứu và phân tích dữ liệu về công tác đãi ngộ phi tài chính trong khoảng 3 năm từ 2007-2009

1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp

Căn cứ vào nội dung của đề tài và mục tiêu mà đề tài hướng đến, kết cấu của luận văn bao gồm bốn chương :

 Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài

 Chương II: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp

 Chương III : Phương pháp nghiên cứu và Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại Công ty vận tải Biển Đông

 Chương IV: Kết luận và đề xuất nhằm nâng cao công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty vận tải Biển Đông

CHƯƠNG II: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI

NGỘ NHÂN SỰ VÀ ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Quản trị nhân sự

Là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra , duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

Từ khái niệm này có thể thấy :

+ Một là, quản trị nhân sụ là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ

+ Hai là, quản trị nhân sự phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với với các lĩnh vực quản trị khác như :quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản trị tài chính… Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân sự phải phục

vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không thục hiện được nếu thiếu quản trị nhân sự

+ Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp Các nhà nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác quản trị nhân sự Không nên vấp phải sai lầm rằng quản trị nhân lực là trách nhiệm chỉ của người đứng đầu doanh nghiệp ( giám đốc, tổng giám đốc ) và phòng tổ chức nhân sự

+ Bốn là, quản trị nhân sự đồi hỏi tính nghệ thuật cao Con người-đối tượng của quản trị nhân lực là rất đa dạng và nó có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn

2.1.2 Đãi ngộ nhân sự

Là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn tyhanhf mục tiêu của doanh nghiệp

Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động liên quan chặt chẽ đến thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động : chăm lo đời sống vật chất

và chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạt động này được giới hạn trong một khung khổ

cụ thể đó là mục tiêu của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình, mà trong đó thể hiện những quan hệ nhân sự

cơ bản nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền

Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chức trách được giao Trước hết, các nhà quản trị phải là những người hoạch định chính sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, gương mẫu trong hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định

Đãi ngộ nhân sự liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân lực như: tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhấn sự, đào tạo và phát triển Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự gồm hai hình thức: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

2.1.3 Đãi ngộ phi tài chính

Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá trị khác để theo đuổi Chính vì vậy để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cấn phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: Niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp …

Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức:

+ Đãi ngộ thông qua công việc

+ Đái ngộ thông qua môi trường làm việc

2.2 Các lý thuyêt tạo động lực trong lao động

2.2.1 Khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điếu đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực ( hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích ) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kếp hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị …

2.2.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

2.2.2.1 Lý thuyết thang nhu cầu của Maslow

Lý thuyết nổi tiếng về nhu cầu của con người của Maslow cho rằng: Trong mỗi cuộc đời của mỗi con người, họ luôn tìm kiếm những cách thức để thỏa mãn những nhu cầu của mình

Nhu cầu của con người được chia thành nhiều thang bậc, mỗi thang bậc có các đặc điểm khác nhau Trước tiên, con người cần thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu nhất,

ở những thang bậc thấp nhất Khi những thang bậc thấp nhất được thỏa mãn, thì họ sẽ hướng tới những thang bậc nhu cầu cao hơn Cụ thể, theo mô hình thang nhu cầu cổ điển của Maslow có các bậc thang từ nhu cầu từ thấp đến cao như sau:

Hình 2.1 Thang nhu cầu của Maslow

Nhu cầu hoàn thiện

Công việc suy cho cùng, chính là công cụ quan trọng nhất để con người có thể đạt được các nhu cầu của mình, mà trước nhất là các nhu cầu cơ bản Một khi các nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì người ta sẽ bị thôi thúc tìm kiếm để thỏa mãn các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu cao hơn có thể có được từ các công cụ tài chính mà người sử dụng lao động dành cho người lao động: ví dụ có tiền để mua bảo hiểm, để sinh và nuôi dạy con cái, để hoàn thiện bản thân… Nhưng người lao động thường dành rất nhiều thời gian tại nơi làm việc, và họ có xu hướng muốn được thỏa mãn những nhu cầu cao hơn ở chính nơi làm việc mà họ gắn bó Đãi ngộ phi tài chính chính là phương thức để thỏa mãn những nhu cầu đó của con người.

2.2.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực:

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bi phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn trong sự nhấn mạnh các hình thức phạt

2.2.2.3 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công

ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

vì vậy, theo Frederick Herzberg, để khích lệ tinh thần làm việc của người lao động, nên tập trung vào các nhân tố thuộc nhóm yếu tố thứ hai hơn là nhóm yếu tố thứ nhất.

2.2.3.4 Thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams lại cho rằng người lao động thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những nỗ lực mà họ đã bỏ ra Nếu họ không được thưởng tương xứng, họ sẽ điều chỉnh hành vi, giảm nỗ lực để đưa mình trở về mức “cân bằng” Ngược lại, khi được đãi ngộ tốt hơn cái mà anh ta nghĩ là tương xứng với mức mà mình bỏ ra, ví dụ như được trả lương cao, người lao động có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn

Kết luận: Có nhiều tác giả khác nhau cùng nghiên cứu về quản trị nguồn nhân

lực và đãi ngộ nhân sự trong dó có đãi ngộ phi tài chính Tuy góc độ tiếp cận khác nhau song các tác giả đều khẳng định tầm quan trọng của đãi ngộ phi tài chính trong quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, để thuận tiện cho quá trinh nghiên cứu, Em nhận thấy cách tiếp cận của Ths Vũ Thùy Dương và TS Hoàng Văn Hải có nhiều ưu điểm và hợp lý nhất nên em chọn đây làm căn cứ và hướng trình bày các luận điểm của mình cả về mặt

lý luận và thực tiễn

2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trước đó ở công ty vận tải Biển Đông

Từ trước đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty vận tải Biển Đông Đây vừa là thuận lợi vừa là khó khăn đối với

em Thuận lợi ở chỗ em có thể sử dụng tất cả các kiến thức đã học trong trường Đại Học Thương Mại và cuộc sống để áp dụng vào thực tế nghiên cứu tại công ty vận tải Biển Đông mà không sợ có sự trùng lặp hay đi vào lối mòn tư duy Để từ đó đưa ra các nhận định khách quan về công tác đãi ngộ phi tài chính ở công ty vận tải Biển Đông

Trong quá trình nghiên cứu và viết luận văn, em có tham khảo một vài luận văn

có liên quan tới đề tài đãi ngộ nhân sự:

 Luận văn: Nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty TNHH nhà nước một thành viên giầy Thượng Đình- sinh viên thực hiện Nguyễn Tiến Trung- lớp K41A6- Hướng dẫn- Ths Nguyễn Quang Trung- Đại Học Thương Mại

 Đồ án tốt nghiệp: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại các đội tàu container ở công ty vận tải Biển Đông ".- sinh viên thực hiện: Nguyễn Đức Duy- lớp quản trị K48- Khoa Kinh tế và quản lý – Trường Đại học Bách Khoa- Hà Nội

Các luận văn đã đưa ra được các cách tạo động lực cho người lao động, cũng như đưa ra các chính sách đãi ngộ phi tài chính hiệu quả cũng như các tác động của các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên Tuy nhiên nhân viên làm việc tại công ty TNHH nhà nước một thành viên giày Thượng Đình có những đặc trưng khác với các nhân viên của công ty vận tải Biển Đông Điều này do tính chất công việc, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, do bản thân các nhân viên là khác nhau Còn đối với đồ án tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Đức Duy- lớp quản trị K48- Khoa Kinh tế và quản lý – Trường Đại học Bách Khoa- Hà Nội thì chỉ đi vào một bộ phận nhỏ nhân viên của công ty vận tải Biển Đông không mang tính chất khát quát cao Do đó cần phải nghiên cứu một cách cụ thể , tổng quát chính sách đãi ngộ phi tài chính đối với toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vận tải Biển Đông.

2.4 Phân định nội dung đãi ngộ phi tài chính

2.4.1 Các hình thức đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp.

2.4.1.1 Đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc

Công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà người lao dộng được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành

Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng bởi các lí

do sau:

Công việc là phương tiện để người lao động đạt được mục tiêu của mình Vì việc hoàn thành công việc sẽ đem đến cho người lao động chế độ đãi ngộ: Lương, thưởng, phụ cấp, được sự thừa nhận của đồng nghiệp và cấp trên…

Công việc của mỗi người lao động là một bộ phận đặt trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp đảm bảo cho sự duy trì và phát triển của doanh nghiệp

Công việc chính là một công cụ quan trọng để người sử dụng lao động quản lý lao động: Thông qua việc phân công công việc, kê khai chi tiết công việc, giao trách nhiệm ứng với công việc cho người lao động, kiểm tra mức độ thực thi và hoàn thành công việc…

Một công việc có tác dụng đãi ngộ với người lao động phải đạt được các tiêu chí sau:

♦Mang lại thu nhập xứng đáng đối với công sức mà người lao động bỏ ra để hoàn thành công việc Như đã phân tích ở trên, thu nhập chính là động lực đầu tiên thúc đẩy người lao động làm việc, vì nó sẽ thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp nhất

trong thang nhu cầu của người lao động Chính vì thế, một mức thu nhập xứng đang

mà công việc đem lại cho người lao động

♦Có vị trí và vai trò nhất định trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, có tầm quan trọng nhất định đối với sự tồn tại hoạt động của doanh nghiệp (Người lao động sẽ thấy hứng thú hơn với công việc khi họ nhận thức được tầm quan trọng mà công việc của mình đem lại đối với doanh nghiệp Họ sẽ thấy mình vô dụng nếu công việc mà họ đang làm hoàn toàn chẳng đem lại tác dụng gì cho công ty Bản thân những đồng nghiệp cũng sẽ không tôn trọng họ hoặc bản thân họ sẽ cảm nhận thấy điều đó)

♦Có cơ hội để thăng tiến: Sự thăng tiến chứng tỏ người lao động có trình độ và khả năng, hơn nữa, sự thăng tiến còn thể hiện sự đánh giá cao khả năng của người lao động, sự kì vọng của doanh nghiệp đối với người lao động Vì thế, có cơ hội thăng tiến luôn được coi là nguyện vọng của người lao động khi được hỏi trong các phỏng vấn tuyển dụng

♦Phù hợp với kĩ năng, trình độ chuyên môn của người lao động: Việc làm một công việc phù hợp với kĩ năng và trình độ chuyên môn sẽ dễ dàng giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc được giao, và làm cơ sở để họ được hưởng các chế độ đãi ngộ mà doanh nghiệp dành cho họ

♦Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động: Một trong những mục tiêu của con người là được bảo vệ và được an toàn Họ đương nhiên không muốn làm việc ở những môi trường độc hại hay điều kiện làm việc có thể đem đến bệnh tật cho họ Và cho dù họ có chấp nhận làm việc với bất kì giá nào thì với điều kiện làm việc không đảm bảo cũng sẽ là rào cản ngăn cản họ hoàn thành tốt công việc

♦Kết quả làm việc phải được đánh giá bằng một hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng.Phân công cho người lao động một công việc thỏa mãn tất cả những mong muốn của họ là điều mà nhà quản trị nào cũng mong muốn Tuy nhiên, điều này khó có thể vẹn toàn được, hay doanh nghiệp không thể cùng lúc thỏa mãn nhu cầu của tất cả người lao động Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là nhà quản trị tạm bằng lòng với

cơ cấu tổ chức hiện hữu của doanh nghiệp mà phải cố gắng ở mức độ cao nhất để vừa đảm bảo nguyên tắc tổ chức khoa học, hợp lý, hiệu quả lại vừa thỏa mãn được nhu cầu của người lao động

Một khi đã có được một cơ cấu tổ chức linh hoạt và phù hợp rồi, cũng sẽ không tránh khỏi sự bất mãn của người lao động về công việc mà họ được giao, cho dù trước

đó họ hoàn toàn hài lòng, bởi lẽ, họ sẽ cảm thấy nhàm chán và mất đi động lực làm

việc khi công việc có tình đơn điệu hay lặp đi lặp lại Khi này, chính người quản trị nhân sự phải là người đem lại cảm hứng làm việc cho người lao động Tham khảo phương pháp của Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách “Động lực làm việc”, ông này cho rằng, có ba cách để cải thiện trạng thái hăng say của người lao động, Đó là: (1) luân chuyển vị trí công tác, (2) mở rộng nhiệm vụ giao phó và (3) tạo tính đa dạng, phong phú trong công việc.

 Luân chuyển công việc, có thể chỉ là tạm thời chứ không nhất thiết là cả một giai đoạn: bằng việc chuyển nhân viên ở một số bộ phận sang bộ phận khác và giao việc cụ thể cho họ Ban đầu, người lao động có thể bất mãn nếu công việc mới bị coi là ở vị trí thấp hơn so với công việc cũ, song nếu họ thật sự cảm thấy nhàm chán, thì một công việc mới chính là cách họ refresh và tìm lại cảm hứng Đồng thời, khi tiếp xúc với công việc mới, họ sẽ cố găng hoàn thành công việc để thể hiện bản thân Thông qua công tác thuyên chuyển, người lao động còn được bổ sung kiến thức, tự hình thành các kí năng mới và có thể hoàn thành tốt hơn công việc trước đây của mình Hơn nữa, biện pháp này còn tạo được một cơ cấu linh hoạt, để đối phó khi có sự xáo trộn về nhân sự trong công ty: Đau ốm, nghỉ phép

 Mở rộng nhiệm vụ giao phó cho nhân viên Theo cách này, các nhân viên

sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên Ví

dụ, nhân viên phụ trách tài khoản phải thu có thể được phân công quản lý thêm một số lượng tài khoản nào đó, hoặc họ sẽ chịu trách nhiệm thực hiện thêm các nhiệm vụ mới cũng trong bộ phận đó, hoặc họ có nhiệm vụ gửi thông báo tới những khu vực địa lí khác nhau hay chịu trách nhiệm về nhóm khách hàng mới Tuy nhiên, việc mở rộng thêm nhiệm vụ phải được đi kèm với sự tăng các chế độ đãi ngộ tài chính chẳng hạn và nhà quản trị cần thể hiện sự đánh giá cao nhân viên, sự tin tưởng nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc Đồng thời nhà quản trị cũng nên đưa ra các cam kết sẽ hỗ trợ nhân viên khi nhân viên gặp vấn đề vướng mắc trong công việc

 Làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật: Đây đơn giản được hiểu là làm tăng độ phức tạp của công việc mà nhân viên đang làm Đòi hỏi cao hơn của nhà quản trị về nhân sự một mặt tạo sức ép buộc nhân viên phải làm việc hăng say thay vì thái độ chống đối để hoàn thành công việc khó hơn, mặt khác, nó cũng thể hiện sự tin tưởng và đánh giá cao của nhà quản trị đối với năng lực của nhân viên Từ

đó, tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn

2.4.1.2 Đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc

Môi trường làm việc là tất cả những gì bao quanh và tương tác tới người lao động khi họ làm việc Môi trường làm việc không chỉ đơn thuần là các sự vật xung quanh người lao động mà bao gồm cả con người ( Đồng nghiệp, cấp dưới, cấp trên), các mối quan hệ liên quan tới công việc…Tất cả các yếu tố này không đứng một cách độc lập hay rời rạc mà tương hợp với nhau thành một hệ thống cùng tác động tới quá trình làm việc của người lao động Đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc có thể được thể hiện ở một số khía cạnh sau:

 Đảm bào an toàn lao động cho người lao động: đây chính là khía cạnh liên quan tới tiêu chí đánh giá một công việc tốt đối với người lao động Đó là không gây nguy hiểm cho sức khỏe và tính mạng của người lao động Tất nhiên, trong thực tế, có rất nhiều công việc với những đặc thù riêng, có thể gây nguy hại hay ảnh hưởng không tốt tới sức khỏe của người lao động: tai nạn lao động, ô nhiễm tiếng ồn, ô nhiễm bụi…Tuy nhiên, doanh nghiệp cần phải có những biện pháp nhằm hạn chế đến mức thấp nhất những ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe người lao động, giảm thiểu tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp Ví dụ như có các trang thiết bị bảo hộ lao động, đầu tư vào

hệ thống máy móc xử lý chất thải, đầu tư vào dây chuyền công nghệ không gây ô nhiễm môi trường làm việc của người lao động

 Đảm bảo những phương tiện vật chất hỗ trợ cho người lao động: Máy tính, máy điện thoại, bàn ghế, tài liệu…đây là những phương tiện giúp người lao động hoàn thành tốt công việc được giao với độ chính xác cao, tiết kiệm thời gian và đảm bảo hiệu quả Tuy nhiên việc trang bị các phương tiện cho người lao động còn phụ thuộc vào điều kiện của doanh nghiệp, tính chất đặc điểm của công việc mà người lao động được giao…

 Tạo không khí làm việc: Chan hòa, đoàn kết Không khí làm việc thoải mái

là điều kiện để người lao động có thể cống hiến hết sức cho công ty Nếu trong công ty tồn tại thái độ nghi kị, nói xấu hay ích kỉ, thì tâm trạng của người lao động sẽ không thoải mái, hoặc họ sẽ không muốn thể hiện hết mình mà co mình lại nhằm tránh bị tổn thương Đây cũng là phản ứng hết sức bình thường của con người Hơn nữa, khi không khí làm việc căng thẳng, người lao động có thể sẽ đem theo những bực bội nơi công sở về nhà, kết quả là gây xích mích trong gia đình, hạnh phúc gia đình bị ảnh hưởng Điều này rõ ràng đã ảnh hưởng không nhỏ tới người lao động và cuộc sống của

họ chứ không chỉ đơn thuần là trong công việc nữa

 Thiết lập mối quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong các bộ phận: Quan

hệ đồng nghiệp- đồng nghiệp, quan hệ cấp trên- cấp dưới

 Thiết lập các phong trào văn hóa văn nghệ thể dục thể thao: Chính là cơ hội

để nhân viên trong công ty tìm hiểu về nhau, thể hiện khả năng và sở thích của mình, tìm

ra các mối liên hệ khác để gắn kết giữa các nhân viên khiến quan hệ của họ thêm thân thiết Điều này sẽ được lợi cả đôi đường người lao động được thể hiện bản thân, được giải tỏa căng thẳng trong công việc, được rèn luyện sức khỏe, còn công ty thì có môi trường làm việc tốt hơn

 Hỗ trợ hoạt động đoàn thể…

 Xây dựng nội quy làm việc: Nội quy làm việc sẽ là căn cứ để nhân viên tuân thủ Không có nội quy làm việc sẽ khiến người lao động không bị ràng buộc và dễ dẫn tới sự làm việc cẩu thả, không đúng tiêu chuẩn Tuy nhiên, nội quy quá cứng nhắc và nghiêm khắc có thể sẽ tạo ra môi trường làm việc khô cứng, quân đội, “giết chết” những sáng tạo của người lao động Vì thế, xây dựng một nội quy phù hợp là rất cần thiết đối với mọi công ty

 Xây dựng chế độ kiểm tra, giám sát, đánh giá, biểu dương và phê bình… hợp lý

2.4.2 Cách thức tổ chức đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp

2.4.2.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp

Một số chính sách đãi ngộ phi tài chính mà công ty có thể xây dựng như: Chính sách khen thưởng và kỉ luật, chính sách thi đua, chính sách phúc lợi

Chính sách khen thưởng cần xây dựng cụ thể các nội dung: đối tượng, tiêu chí đánh giá, mức thưởng, nguồn thưởng.Các tiêu chí đó được xây dựng dựa trên sự phù hợp với tình hình tài chính của doanh nghiệp, phù hợp với tình hình và đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phù hợp các đối tượng lao động trong công ty Chính sách khen thưởng có tác dụng kích thích sự hăng say làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty do đó cần xây dựng linh hoạt, kịp thời…có thế mới có thể phát huy tác dụng

Chính sách thi đua: chính sách thi đua có thể được phát động bằng các phong trào thi đua theo định kì hoặc để kỉ niệm các ngày lễ lớn chính sách thi đua phải có tác dụng khuyến khích ý muốn đạt kết quả thi đua của tất cả mọi người Vì vậy, chính sách thi đua không nên chỉ cho một nhóm đối tượng nhất định mà cần phải mở rộng ra cho tất cả các nhóm đối tượng bằng việc đa dạng hóa các tiêu chí

Chính sách phúc lợi: ví dụ như tổ chức tiệc sinh nhật, thăm hỏi động viên khi người lao động đau ốm; quan tâm động viên khi gia đình người lao động có việc hiếu hỉ….

2.4.2.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp

Sau khi đã xây dựng các chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp, để các chính sách này đi vào thực tế cần triển khai thực hiện Một số nội dung về triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp

* Xây dựng các tiêu chí đánh giá người lao động, các dòng thông tin, cách thức tổ chức đánh giá làm cơ sở cho việc đánh giá, khen thưởng và kì luật nhân viên.

* Ban hành các quy định và thủ tục liên quan tới đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp

Ngoài ra, công ty còn quan tâm tới việc xây dựng các quy định và thủ tục liên quan tới chế độ đãi ngộ phi tài chính như:

 Chế độ đối với các vị trí làm việc đặc biệt

 Chế độ đối với công nhân làm việc trong môi trường độc hại

ty Để các quy định này phát huy được tác dụng thì quá trình thực hiện phải nghiêm chỉnh tuân thủ các quy định, công bằng và minh bạch trong việc áp dụng, không có sự thiên vị riêng cho bất cứ ai

* Xây dựng quy tắc đối xử giữa cấp trên- cấp dưới, giữa các đồng nghiệp.

2.4.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp

Công tác đãi ngộ phi tài chính của một doanh nghiệp bị chi phối bởi sự tác động tương tác, tổng hợp của ba nhóm nhân tố:

-Môi trường bên trong doanh nghiệp

-Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

-Nhân tố nội tại của mỗi người lao động

Phần tiếp theo sẽ đi phân tích cụ thể và chi tiết các nhân tố đó:

 Văn hóa của doanh nghiệp

Có nhiều quan niệm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, trong đó có khái niệm sau: "Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh" (Edgar Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức) Nói đơn giản, văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những tập tục, tập quán được hình thành trong doanh nghiệp được các nhà quản trị và nhân viên nhất trí thông qua và thực hiện nó Văn hóa doanh nghiệp có tính chất lịch sử, nó được hình thành dần dần và lâu dài, mang tính đặc trưng cho mỗi doanh nghiệp và có vai trò giống như chuẩn mực để các thành viên trong doanh nghiệp tuân thủ theo Nếu bản thân văn hóa doanh nghiệp

có quan tâm tới việc thực hiện các chế độ đãi ngộ phi tài chính thì trong thực tế, các chế độ đó sẽ được áp dụng một cách trân trọng và tự nhiên Ví dụ như ở các công ty Nhật Bản trước kia, rất coi trọng công ty, coi công ty là gia đình thứ hai, cho nên các nhà quản trị đã rất chú trọng tới sự đối xử giữa các nhân viên như với các thành viên trong gia đình Và theo cách tự nhiên nhất, bản thân nét văn hóa đó đã trở thành một cách thức đãi ngộ phi tài chính mà công ty áp dụng

 Chính sách của doanh nghiệp

Không giống như văn hóa doanh nghiệp thường mang tính lịch sử và ổn định, tồn tại cùng với sự tồn tại của doanh nghiệp chính sách của doanh nghiệp thường mang tính ngắn hạn, và ghi đậm dấu ấn của một vị lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp, Nếu chính sách của doanh nghiệp được mọi người ủng hộ thì các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ tự giác thực hiện nó Chính sách của doanh nghiệp bao gồm nhiều loại, nhưng trong đó có thể có chính sách liên quan tới các chế độ đãi ngộ phi tài chính Ví dụ, một công ty có chính sách “Coi trọng người hiền tài” thì sẽ tập trung tạo những điều kiện tốt nhất để thu nạp được những người giỏi về doanh nghiệp và tạo điều kiện cho họ làm việc tốt nhất

 Điều kiện của doanh nghiệp.

Điều kiện của doanh nghiệp ở đây chính là khả năng tài chính của doanh nghiệp Tuy khái niệm về chế độ đãi ngộ phi tài chính là việc sử dụng các công cụ đãi ngộ phi tài chính, nhưng điều đó hoàn toàn không có nghĩa là việc thực hiện các chế độ đãi ngộ này không tốn kinh phí Có những nội dung đãi ngộ ít tốn kém chi phí, nhưng cũng có những nội dung đãi ngộ đòi hỏi chi phí rất lớn: ví dụ như tạo môi trường làm việc an toàn cho người lao động, cung cấp cho người lao động những phương tiện kĩ thuật hiện đại để thực hiện công việc…Vì thế, công tác đãi ngộ phi tài chính có thực hiện được hay không, thực hiện dưới hình thức nào, chú trọng những nội dung nào còn

bị chi phối bởi khả năng tài chính của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp cũng có tác động tới chế độ đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp

 Hệ thống luật pháp

Hệ thống luật pháp liên quan tới quyền lợi và bảo vệ quyền lợi của người lao động có những quy định rõ ràng về việc thực hiện các chế độ đãi ngộ phi tài chính đối với người lao động: Đảm bảo an toàn lao động, …Chính vì thế, hệ thống pháp luật càng hoàn thiện, càng có tính cưỡng chế cao thì càng có tác dụng thúc đẩy doanh nghiệp thực hiện các chế độ đãi ngộ phi tài chính

 Mức độ phát triển của thị trường lao động.

Thị trường lao động càng phát triển và hoàn thiện thì người lao động càng có cơ hội thay đổi môi trường làm việc cho mình Vì thế, để giữ chân người tài, doanh nghiệp

sẽ buộc phải có những chính sách đãi ngộ phi tài chính phù hợp Ngược lại, nếu như trước kia, khi mà nền kinh tế Việt Nam vẫn còn mang tính bao cấp, không có thị trường lao động thì nếu người lao động có bất mãn vì sự đối xử phi tài chính đối với mình thì cũng ít có cơ hội được tự lựa chọn cho mình một môi trường làm việc tốt hơn

 Nền văn hóa xã hội

Nền văn hóa của một quốc gia đều ít nhiều ảnh hưởng tới người dân ở quốc gia

đó, từ đó ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp và chính sách của doanh nghiệp Như vậy, nền văn hóa xã hội đã thông qua một kênh gián tiếp tác động tới công tác đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp

 Nhân tố nội tại của mỗi nhân viên

Mỗi người lao động lại có những đặc điểm khác nhau về trình độ học vấn, tuổi tác, giới tính, năng lực kinh nghiệm và hoàn cảnh gia đình Chính vì sự khác nhau đó,

mà chế độ tài chính áp dụng cho mỗi nhân viên có sự khác biệt nhau Điều này không hàm nghĩa là có sự phân biệt đối xử đối với nhân viên, mà chính là việc tìm hiều mỗi nhân viên, từ đó đưa ra một chế độ đãi ngộ phù hợp nhất sẽ có hiệu quả và công bằng với họ hơn

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY VẬN TẢI BIỂN ĐÔNG

3.1.Phương pháp nghiên cứu

3.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu

a Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp điều tra trắc nghiệm (bản hỏi)

Phương pháp này được thực hiện gồm 4 bước:

Bước 1: Lập phiếu điều tra

Bước 2: Phát phiếu điều tra

Bước 3: Thu lại phiếu điều tra

Bước 4: Xử lý phiếu điều tra

Phương pháp điều tra trắc nghiệm được sử dụng nhằm thu thập thông tin về công tác đãi ngộ phi tài chính, cũng như đánh giá về mức độ quan trọng của đâĩ ngộ phi tài chính trong công ty Phiếu điều tra được chia làm hai loại: Phiếu điều tra trắc nghiệm được thiết kế dành cho các nhà quản trị trong công ty bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng nhân sự, phó trưởng phòng nhân sự trong công ty Phiếu điều tra được thiết kế dành cho nhân viên trong công ty những người được hưởng các chính sách đài ngộ của công ty

Phiếu điều tra được thiết kế gồm nhiều câu hỏi liên quan trực tiếp đến vấn đề nghiên cứu, cụ thể ở đây là vấn đề công tác đãi ngộ phi tài chính của công ty Các câu hỏi trong phiếu điều tra cần rõ ràng, cụ thể và ngắn gọn dạng câu hỏi trắc nghiệm để người được điều tra có thể tận dụng thời gian trả lời nhanh nhất Tránh tình trạng câu hỏi quá dài và bắt người được điều tra phải suy nghĩ lâu

Để đánh giá về công tác đãi ngộ phi tài chính của công ty vận tải Biển Đông, Phiếu điều tra đã được phát cho 15 cán bộ công nhân viên trong công ty Kết quả phiếu điều tra thu được như sau:

o Hình thức phát phiếu: phát phiếu ngẫu nhiên

o Số phiếu phát ra: 15 phiếu

o Số phiếu thu về: 15 phiếu

o Số phiếu hợp lệ: 15 phiếu

-Phương pháp điều tra phỏng vấn

Phương pháp này được thực hiện gồm 3 bước:

Bước 1: Xác định đối tượng phỏng vấn và xây dựng câu hỏi phỏng vấn

Bước 2: Ghi chép trả lời

Phương pháp này được sử dụng nhằm thu thập số liệu, dữ liệu từ các phòng ban của công ty nhằm phục vụ việc tìm hiểu, đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty Bao gồm:

+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2007 – 2009

+ Báo cáo tình hình nhân sự của công ty trong 3 năm 2007 – 2009

+ Bảng thu nhập của CBCNV của công ty

3.1.2.Phương pháp xử lý dữ liệu

Qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, tình hình sử dụng nhân

sự trong 3 năm 2007-2009, sử dụng phương pháp lập bảng, so sánh số tương đối, tuyệt đối giữa các năm để có kết luận về sự tăng, giảm của các chỉ tiêu, đánh giá mức độ hoàn thành của công tác đãi ngộ phi tài chính, đồng thời đưa ra các nguyên nhân giải thích cho hiện tượng đó

3.2.1 Giới thiệu về công ty vận tải Biển Đông :

3.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty vận tải Biển Đông

*Thông tin chung:

♣ Tên công ty : Công ty vận tải Biển Đông

♣ Tên giao dịch tiếng anh : BienDong Shipping Company

Viết tắt : Biển Đông –BDSC

♣ Công ty vận tải Biển Đông được thành lập theo Quyết định số 645 QĐ/TCCB

– LĐ ngày 1/3/1995 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải

♣ Loại hình doanh nghiệp : DNNN trực thuộc Tập đoàn công nghiệp tàu thủy

Việt Nam

♣ Vốn đăng ký kinh doanh : 27.618.000.000 đồng

♣ Ngành nghề kinh doanh : Vận tải đường biển, xếp dỡ vật tư, thiết bị phục vụ

khảo sát thi công các công trình biển, hải đảo; Đại lý tàu biển và môi giới hàng hải; Đại

lý giao nhận vận tải hàng hóa bằng các phương tiện vận tải đường bộ và đường thủy; Dịch vụ sửa chữa các phương tiện thủy; Kinh doanh khai thác cảng biển, cảng container cảng (IDC) và kho; khai thác hàng container; Kinh doanh đóng mới , sủa chữa và cho thuê thiết bị mang hàng container; Đầu tư kinh doanh văn phòng cho thuê; Dịch vụ du lịch, khách sạn

* Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty vận tải Biển Đông thuộc sở hữu nhà nước, thành viên của tập đoàn kinh

tế Vinasin, được thành lập và đi vào hoạt động từ 1995 với vẻn vẹn 20 nhân viên tách

ra từ Viện Khoa học công nghệ tàu thủy Số vốn điều lệ chính là các tài sản được nhà nước giao: 01 cần cẩu nổi 900 tấn, 01 xà lan và 01 tàu kéo biển Hoạt động chính của công ty trong giai đoạn từ 1995 đến 2000 là phục vụ các công trình đèn biển tại Đảo

Đá Tây – Trườn Sa, sà lan và tàu kéo khai thác cầm chừng

Năm 2001 Ban lãnh đạo công ty mạnh dạn mở rộng định hướng kinh doanh mới: đầu tư 01 tàu biển cỡ lớn Con tàu đầu tiên chở hàng rời của công ty được đầu tư

đã mang lại lợi nhuận, tình hình kinh doanh có cải thiện hơn trước Nhưng phải đến đầu năm 2002, khi công ty quyết tâm tham gia thị trường vận tải container, lúc đó còn

là một hình thức vận tải mới mẻ ở Việt Nam; thực sự là một bước tiến: chuyển mình và phát triển

Trong giai đoạn này, các hãng tàu truyền thống vận tải lâu đời, chuyên nghiệp của Tổng Công ty Hàng Hải Viêt Nam (Vinalines) như: VOSCO, Vận tải biển Vinalines, Vichanchat, Vietfract, các liên doanh như Germatrans, Germadept … đang chiếm lĩnh thị trường Tuy nhiên, tất cả các hãng tàu tại Việt Nam đều quản lý đội tàu già, đóng từ những thập kỷ 70 đến 90 của thế kỷ XX; đều không tự khai thác mà cho các công ty nước ngoài thuê định hạn

Với mục tiêu “Trở thành hãng tàu container hàng đầu Việt Nam”; Công ty đã đầu tư con tàu container đầu tiên mang tên Hồ Tây trọng tải 12,665 DWT, tham gia thị trường vận tải nội tuyến Hải Phòng – Hồ Chí Minh.

Hiệu quả khai thác đã vượt qua sự mong đợi, tháng 9/2004 đầu tư thêm tàu container Vạn Phúc 404 Teus để bổ sung sức chở trên tuyến và ngay lập tức trở thành người đi đầu trong việc mở ra dịch vụ, tự quản lý khai thác và chiếm tới 45% thị phần Biển Đông được biết đến như là một đơn vị có tuyến vận tải nội địa tốt nhất, dẫn đầu thị trường, quyết định về giá và tiêu chuẩn dịch vụ Định hướng chính của công ty là quyết tâm xâm nhập thị trường vận tải quốc tế để khẳng định đẳng cấp với dự án đầu tư đội tàu gồm 10 chiếc trẻ, hiện đại nhất Việt Nam

Biển Đông tiếp tục định hướng mở tuyến vận tải quốc tế Việt Nam – Thailand Thời điểm này Biển Đông đã nhận bàn giao 02 tàu đóng mới container 1016 Teus, hiện đại nhất Việt Nam, Biển Đông đăng ký thương hiệu, tên giao dịch quốc tế BIENDONG – BDSC, ra đời và bắt đầu được nhắc đến trong khu vực

Những tháng đầu năm 2005, Biển Đông đã mở rộng tuyến vận tải container của mình ra nước ngoài đầu tiên đặc biệt là tuyến Việt Nam – Thailand, và trở thành tuyến vận tải nhanh duy nhất có thời gian vận tải từ Hải Phòng tới Bangkok trong 6 ngày, đưa Biển Đông trở thành hãng tàu Việt Nam đầu tiên mở tuyến vận tải quốc tế, đạt mức thị phần lớn nhất (25%) trong số 7 hãng tàu cùng tham gia vào thị trường này

Trong tháng 7 năm 2006 Biển Đông nhận thêm 02 tàu 610 Teus, liên kết với Mitsui OS.K Lines, một đơn vị vận tải lớn của Nhật Bản, mở tuyến vận tải chung liên kết giữa Hải Phòng, thành phố Hồ Chí Minh và Singapore, đây là dường như là bước tiến đầu tiên trong chiến lược phối hợp của Biển Đông và MOL trong lĩnh vự vận tải container

Tháng 10 năm 2006, Biển Đông tạo một bước đột phá mới: Khai thác thành công tàu dầu thành phẩm M/V Vinashin Energy và M/V Vinashin Victory, nâng tổng năng lực chuyển chở lên đến 85.000 tấn Mục tiêu trong những năm tới, đội tàu chở dầu thành phẩm của Biển Đông cũng sẽ trở thành đội tàu mạnh nhất của Việt Nam

Tháng 3 năm 2007, Biển Đông mở tuyến khai thác Hải Phòng – Hong Kong – Fangcheng Qua sự phối hợp giữa các hãng tàu container nổi tiếng, Biển Đông nhắm tới việc chào hàng vận tải container chất lượng cao trong thị trường châu Á

Công ty vận tải Biển Đông tiếp tục đầu tư đội tàu hiện đại có quy mô rộng lớn

cả về số lượng lẫn dung tích Công ty đưa thêm 3 tàu 1700 Teus và 2 tàu 1016 đóng

mới vào khai thác Bên cạnh đó công ty có kế hoạch đóng mới một tàu 100.000 tấn chuyên chở dầu tho Năm 2007, Công ty phấn đấu đạt 680 tỷ đồng doanh thu.

Tháng 7 năm 2008, Biển Đông chính thức tham gia các tuyến vận tải mới: VietNam – Korea, VietNam – Malaysia, VietNam – Russia

3.2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty vận tải Biển Đông

Chức năng và nhiệm vụ của công ty được quy định cụ thể trong điều lệ của công ty

♦ Chức năng của Công ty vận tải Biển Đông

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay luôn nảy sinh những mối quan hệ sản xuất kinh doanh với nhau Đó có thể là mối quan hệ buôn bán, trao đổi và cũng có khi là mối quan hệ liên doanh liên kết Công ty đóng vai trò cầu nối giữa sản xuất kinh doanh, giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Theo điều lệ của Công ty có chức năng hoạt động sau:

- Tổ chức phối hợp với các tổ chức trong và ngoài nước để tổ chức chuyên trở, giao nhận hàng hoá XNK, hàng ngoại giao, hàng quá cảnh, hàng hội trợ triển lãm, hàng công trình, hàng tư nhân, tài liệu chứng từ liên quan, tài liệu chuyển phát nhanh…

- Nhận uỷ thác các dịch vụ về giao nhận, kho vận, thuê và cho thuê kho bãi, lưu cước, thuê các phương tiện vận tải ( tầu biển, ôtô, máy bay, xà lan, container ) bằng các hợp đồng trọn gói và thực hiện các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá như: thu gom, chia sẻ, bảo quản, bao gói, làm thủ tục XNK, mua bảo hiểm, làm thủ tục hải quan và giao hàng chuyên trở tiếp đến nơi quy định

- Tư vấn về giao nhận, vận tải, kho hàng… và các vấn đề khác có liên quan theo yêu cầu của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước

- Nhận uỷ thác XNK hoặc kinh doanh XNK trực tiếp hàng hoá trên cơ sở giấy phép XNK cho Công ty

- Tiến hành làm các dịch vụ giao nhận, vận chuyển hàng hoá XNK, hàng quá cảnh qua lãnh thổ Việt Nam và ngược lại bằng các phương tiện vận chuyển chuyên chở của mình hoặc thông qua phương tiện vận tải của các đơn vị khác

- Thực hiện kinh doanh vận tải công cộng phù hợp với quy định hiện hành của Nhà nước

- Làm đại lý cho các hãng tầu nước ngoài và đại lý phục vụ cho tầu biển nước ngoài vào cảng Việt nam

- Liên doanh liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước trong lĩnh vực giao nhận, vận chuyển, kho bãi thuê tàu

♦ Nhiệm vụ của Công ty vận tải Biển Đông

- Xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện các dịch vụ kinh doanh của Công

ty theo quy chế hiện hành nhằm thực hiện mục đích và phạm vi hoạt động của Công ty như đã nói trên

- Bảo đảm việc bảo toàn vốn trên cơ sở tự tạo nguồn vốn, bảo đảm tự trang trải về tài chính, sử dụng hợp lý đúng chế độ và có hiệu quả các nguồn vốn đó, làm tròn nghĩa

vụ nộp Ngân sách Nhà nước

- Mua sắm, xây dựng, bổ sung và cải thiện các phương tiện vật chất, kỹ thuật của Công ty thông qua các liên doanh liên kết để thực hiện việc giao nhận chuyên chở hàng hoá bằng các phương tiện tiên tiến, hợp lý trên các luồng, các tuyến vận tải, cải tiến việc chuyên chở, vận tải, lưu kho bãi, giao nhận hàng hoá và đảm bảo an toàn cho hàng hoá thuộc phạm vi trách nhiệm của Công ty

- Nghiên cứu tình hình thị trường dịch vụ giao nhận, kho vận, kiến nghị cải tiến biểu cước, giá cước của các tổ chức vận tải có liên quan theo quy định hiện hành, đề ra các biện pháp thích hợp đảm bảo quyền lợi giữa đôi bên khi ký kết hợp đồng nhằm thu hút khách hàng, đem công việc đến củng cố và nâng cao uy tín trách nhiệm của Vietrans trên thương trường quốc tế

3.2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

P.luật P.QL

đội tàu

P.nhân sự

P.hành chính

P.đào tạo nhân viên

P.tàu chở hàng

P.kế toán

BD

logicstic Viship

Công

ty khác

Kinh doanh

Bán hàng

và marketing

Hoạt động logicstic

Vận đơn Công

ty con

3.2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2007-2009

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Nguồn: Phòng kế toán tài chính của công ty

Qua bảng số liệu trên ta thấy hoạt động kinh doanh của công ty là rất tốt, doanh thu của công ty không ngừng tăng lên cụ thể năm 2007 đạt 560 tỷ đồng đến năm 2008

là 590 tỷ đồng tăng 5.36% cho đến năm 2009 doanh thu đã là 820 tỷ đồng tăng 38.89% có thể nói đây là một bước phát triển vược bậc của công ty Điều này hoàn toàn hợp lý bởi vì doanh nghiệp không ngừng đầu tư thêm các tàu để đưa vào sử dụng phục vụ nhu cầu chuyên chở của khách hàng Không chỉ vậy lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp cũng rất cao năm 2007 là hơn 60 tỷ đồng tuy nhiên đến năm 2008 thi giảm xuống còn 36 tỷ đồng điều này cũng hoàn toàn hợp lý bởi do năm 2008 Việt Nam cũng bị cuốn vào vòng xoáy của khủng hoảng tài chính toàn cầu làm cho nền kinh tế bị biến dạng, các doanh nghiệp lâm vào tình trạng hết sức khó khăn trong đó có Biển Đông Tuy nhiên đến 2009 lợi nhuận trước thuế lại tăng trở lại đạt 129.6 tỷ đồng điều này do kinh tế Việt Nam phục hồi nhanh sau khủng hoảng thêm vào đó doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư vào kinh doanh do đó lợi nhuận không ngừng tăng cao

3.2.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

3.2.3.1 Môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp

a, Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu, chiến lược được xem như một bản kế hoạch tổng hợp dài hạn, nó tạo

ra cho các thành viên của một doanh nghiệp một bộ khung để hưỡng dẫn tư duy và hành động Vì vậy mà nó có vai trò quan trọng trong mọi hoạt động và thực sự hữu ích trong thực tiễn kinh doanh Những chính sách đãi ngộ phi tài chính cũng không nằm ngoài mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp và chịu ảnh hưởng rất lớn của mục tiêu, chiến lược Các chính sách đãi ngộ phi tài chính phải gắn với mục tiêu, chiến lược và khuyến khích đội ngũ lao động thực hiện chúng, tạo nên động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động làm việc tích cực để được hưởng sự đãi ngộ tốt nhất và qua đó góp phần thực hiện chiến lược của doanh nghiệp Ví như một doanh nghiệp đặt ra mục tiêu tăng cường vị thế trên thị trường, tăng doanh thu, mở rộng thị phần thì một trong những điều mà họ cần làm được đó là thúc đẩy tinh thân làm việc của những người lao động bằng cách giao cho họ công việc phù hợp, tạo môi trường làm việc tốt để họ hoạt động tốt công việc… Từ đó mà mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp mới có thể đạt được Ngược lại, nếu doanh nghiệp đặt ra mục tiêu, chiến lược rồi yêu cầu người lao động thực hiện mà không có những hoạt động đãi ngộ phi tài chính hợp lý thì mục tiêu, chiến lược đó khó có thể đạt được Khi doanh nghiệp biết cân đối hài hòa giữa mục tiêu chung với mục tiêu riêng của những người lao động, gắn được lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc vì cả bản thân họ và doanh nghiệp

b, Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Cho dù nhà quản trị muốn dành cho nhân viên của mình rất nhiều đãi ngộ, nhưng nếu hoạt động kinh doanh kém hiệu quả thì những chính sách hay kế hoạch thực hiện công tác đãi ngộ khó mà thực hiện được Rõ ràng nếu như tiền lương, tiền thưởng… không được dư dả thì người lao động khó có thể hăng say làm việc, lúc này nhà quản trị phải thực sự khéo léo, vừa phải giải quyết những khó khăn trong hoạt động kinh doanh vừa phải động viên tinh thần nhân viên, truyền cảm hứng cho họ cùng nhau vượt qua khó khăn Ngược lại, khi mà doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả thì khi

đó người lao động nhận được không chỉ là vật chất mà còn là sự hứng thú trong công việc, góp phần cải tại môi trường làm việc

c, Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là bầu không trong doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp, nếu có được bầu không khí thoải mái, gắn bó, thân thiết thì các nhân viên sẽ coi đó như là gia đình thứ hai, qua đó họ sẽ cống hiến và làm việc hết sức mình vì gia đình thân yêu đó Văn hóa doanh nghiệp tác động đến việc xây dựng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp Chính sách đãi ngộ nói chung

và chính sách đãi ngộ phi tài chính nói riêng của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho phù hợp với văn hóa vốn có của nó, vưa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực phát triển văn hóa doanh nghiệp Ví như các doanh nghiệp Nhật Bản, họ đã xây dưng cho mình một nét văn hóa rất riêng, đó là xây dựng chế độ làm việc suốt đời và khuyến khích cha truyền con nối, họ biến các công ty thành một tập thể mà mỗi thành viên đều thấy mình phải đem hết tài năng và công sức đẻ xây dựng Để làm được điều đó, họ đã làm rất tốt công tác đãi ngộ phi tài chính, đặc biệt là đãi ngộ thông qua môi trường làm việc, đó là một môi trường phát triển về tinh thân với mối quan hệ cởi mở, thân mật, gắn bó giữa các thành viên để tạo hứng thú làm việc cho họ Chính những điều này đã góp phần tạo nên sự phát triển thần kỳ của Nhật Bản trong những năm qua

d, Các yếu tố thuộc về nhà quản trị

Nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn công tác đãi ngộ phi tài chính, các yếu tố như quan điểm, trình độ, nhận thức, năng lực, sở thích… sẽ quyết định đến việc phân công, phân cấp, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau… Thực tế, muốn làm cho nhân viên hăng say trong công việc thì nhà lãnh đạo nhất thiết phải “có lửa” và phải truyền được lòng đam mê công việc của mình sang cho nhân viên, còn một người sếp làm việc với tâm trạng bình bình, hiểu sao cũng được thì khó

có được đội ngũ nhân viên hăng hái

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có ưu nhược điểm khác nhau, việc kết hợp các phong cách lãnh đạo khác nhau chỉ nằm trên giấy tờ Vì vậy nhà quản trị giỏi sẽ đưa ra các cách đãi ngộ sao cho tối ưu nhất, tức là phù hợp nhất đối với nhân viên của mình

Họ lúc nào cũng phải như đang “đi trên dây” đủ xa để cho nhân viên phục vụ, đủ gần

để có thể là chỗ dựa tinh thần cho nân viên

e, Các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên

Công ty có hơn 600 nhân viên, trong đó có công nhân, thủy thủ, nhân viên văn phòng, nhân viên kinh doanh…mỗi nhân viên có sở trường, năng lực, công việc khác nhau do đó chính sách đãi ngộ cũng không thể giống nhau được, mỗi loại lao động cần

có một chính sách đãi ngộ riêng sao cho phù hợp với những đặc thù của ban thân người