Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công Ty CP Cao Su Đà Nẵng

Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng. Các mục tiêu cụ thể như sau: - Hệ thống hóa lý luận về đánh giá thành tích nhân viên tại các doanh nghiệp - Nghiên cứu , phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng - Đề xuất giải pháo nhằm hoàn hiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á

NGUYỄN DUY HIỆU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á

NGUYỄN DUY HIỆU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Thị Lan Hương

Đà Nẵng - Năm 2018

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

6 Kết cấu của đề tài 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCHNHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên 8

1.2 NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN91.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên 9

1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên 11

1.2.3 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 20

1.2.4 Thời điểm đánh giá thành tích 27

1.2.5 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên 28

1.2.6 Hoàn tất tiến trình (quy trình) đánh giá thành tích 30

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁTHÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 30

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài 30

1.3.2 Các yếu tố bên trong 31

Tóm Tắt Chương 1 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNHTÍCH CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP CAO SU ĐÀ

NẴNG 34

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP CAO SU ĐÀ NẴNG 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 34

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và nhiệm vụ của Công ty 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 37

2.1.4 Đặc điểm đội ngũ lao động tại Công ty 40

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂNVIÊN TẠI CÔNG TY 47

2.2.1 Nhận thức về vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên472.2.2 Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty482.2.3 Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích CBCNV tại Công ty 55

2.2.4 Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích CBCNV 60

2.2.5 Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích tại công ty 62

2.2.6 Thực trạng về đối tượng thực hiện đánh giá thành tích tại công ty632.2.7 Thực trạng về tiến trình đánh giá thành tích 64

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CỒNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCHCBCNV TẠI CÔNG TY 66

2.3.1 Kết quả đạt được 66

2.3.2 Những tồn tại 66

2.3.3 Nguyên nhân của các tồn tại, hạn chế 67

Tóm tắt Chương 2 68

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCHCÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP CAO SU ĐÀ

NẴNG 69

3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔPHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG 69

3.1.1 Mục tiêu kinh doanh của Công ty trong thời gian đến 69

3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty 69

3.2 QUAN ĐIỂM, ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY 71

3.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂNVIÊN TẠI CÔNG TY CP CAO SU ĐÀ NẴNG 72

3.3.1 Nâng cao nhận thức vai trò của CBCNV về tầm quan trọng củacông tác đánh giá thành tích CBCNV 72

3.3.2 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích 73

3.3.3 Hoàn thiện tiêu chí đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên 75

3.3.4 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 79

3.3.5 Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích CBCNV 81

3.3.6 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích CBCNV 82

3.3.7 Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 83

Tóm Tắt Chương 3 84

KẾT LUẬN 85TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHLĐCNCSCBCNVDNGDPIMFKTCBKH – XDCBLĐTT

LĐNNLQĐQTNNLDRCTCHC – LĐTLUBND

WTO

: Bảo hộ lao động: Công nghiệp cao su: Cán bộ công nhân viên: Doanh nghiệp

: Tổng sản phẩm quốc nội: Qũy tiền tệ quốc tế: Kiến thiết cơ bản: Kế hoạch xây dựng cơ bản: Lao động tiên tiến

: Lao động: Nguồn nhân lực: Quyết định: Quản trị nguồn nhân lực: Công ty CP cao su Đà Nẵng: Tổ chức hành chính – Lao động tiền lương

: Uỷ ban nhân dân: Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG Số

hiệubảng

DANH MỤC CÁC HÌNH

Sốhiệuhình

2.1 Cơ cấu bộ máy của Công ty 392.2 Quy trình đánh giá CBCNV định kỳ hàng năm 643.1 Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá 76

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ

Sốhiệuđồ thị

2.1 Phân loại theo đối tượng lao động năm 2015-2017 432.2 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2015-2017 442.3 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2015-2017 45

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một trong những công cụ hữu dụng mà một tổ chức thường sử dụng để duytrì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêuchiến lược của tổ chức đó là đánh giá thành tích nhân viên đảm bảo hành vi thựchiện của nhân viên nhất quán với chiến lược công ty, củng cố giá trị và văn hóa tổchức, tạo ấn tượng cho nhân viên về giá trị của họ đối với tổ chức để tối đa hóa sựđóng góp của từng nhân viên yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong việcdoanh nghiệp có đạt được mục tiêu kinh doanh hay không Chính vì vậy mà cácnhà quản trị luôn cần có một hệ thống đánh giá thành tích chuẩn xác làm cơ sở xácđịnh mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên, khả năng làm việc của họđể từ đó đưa ra các quyết định nhân sự như điều động cán bộ, đào tạo nghiệp vụ,bổ nhiệm cán bộ Một hệ thống đánh giá thành tích phù hợp sẽ giúp các nhà quảntrị kịp thời động viên khen thưởng cho các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ đượcgiao đồng thời răn đe những cá nhân chưa hoàn thành nhiệm vụ

Tổng Công ty Cao su Việt Nam đã được nhà nước thí điểm thành lập Tậpđoàn kinh tế và chuyển đổi sang mô hình tập đoàn (Tập đoàn Công nghiệp Cao suViệt Nam) Mô hình sản xuất kinh doanh mới đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lạinguồn lao động ở các công ty trực thuộc theo nguyên tắc đúng người, đúng việcđồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động đểhọ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng caonăng suất và chất lượng Hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn CNCS ViệtNam nói chung và Công ty CP Cao Su Đà Nẵng hiện nay không thể thiếu các kỹnăng như: kỹ năng cá nhân, kỹ năng giữa các cá nhân, kỹ năng tạo dựng và làmviệc đặc biệt trong đó nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của tổchức là khả năng đo lường thành tích của nhân viên

Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, để đảmbảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Công ty CP Cao Su

Đà Nẵng không thể thiếu việc đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, thực chấtviệc đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng nóiriêng và các doanh nghiệp nhà nước trong ngành nói chung còn mang nặng tínhhình thức, cảm tính và chưa chuyên sâu Điều này ảnh hưởng đến các hoạt độngquản trị nguồn nhân lực như khen thưởng, trả lương, đào tạo, đề bạt còn nhiềuvướng mắc, không đạt được mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực chonhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn Qua thời gian làm việc và thực tiễncông tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại Công Ty CP Cao Su ĐàNẵng, tác giả nhận thấy có nhiều điểm bất cập cần được thay đổi Vì những lí dotrên, tác giả đã chọn đề tài “Đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viên tại CôngTy CP Cao Su Đà Nẵng” để làm đề tài Luận Văn tốt nghiệp của mình.

Luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viêntại Công Ty CP Cao Su Đà Nẵng” tuy không mới mẻ nhưng thiết thực đối vớicông ty hiện nay nhằm mục đích nghiên cứu đánh giá về công tác đánh giá thànhtích Cán bộ công nhân viên tại Công ty trong thời gian qua, đề xuất các biện phápnhằm khắc phục các tồn tại, từng bước hoàn thiện công tác này, đáp ứng các yêucầu về một hệ thống đánh giá thành tích toàn diện, hợp lý vì mục đích phát triểnCán bộ công nhân viên và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

2 Mục Tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiếtthực, thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá thành tích cán bộ công nhânviên tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng Các mục tiêu cụ thể như sau:

- Hệ thống hóa lý luận về đánh giá thành tích nhân viên tại các doanh nghiệp- Nghiên cứu , phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viêntại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng

- Đề xuất giải pháo nhằm hoàn hiện công tác đánh giá thành tích nhân viêntại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu mà đề tài tập trung là những vấn đề về lý luận và thựctiễn liên quan đến việc đánh giá thành tích của Cán bộ công nhân viên tại Công tyCP Cao Su Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp thống kê để thu nhập và xử lý số liệu, thông tin liênquan đến vấn đề nghiên cứu

- Sử dụng các phương pháp phân tích mô tả, so sánh để nghiên cứu cả lýluận và thức tiễn

- Phương pháp quan sát thực tiễn

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong những năm qua, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến tíchcực, nhiều chỉ tiêu kinh tế quan trọng không ngừng được cải thiện, đời sống củangười lao động cũng ngày càng được nâng cao Hòa nhịp vào sự phát triển của nềnkinh tế đất nước, hoạt động của ngành cao su cũng có sự phát triển mạnh mẽ,không những về mặt số lượng và cả chất lượng Nhiều công ty cao su mới đượcthành lập khiến cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng mạnh mẽ Để cóthể tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh quyết liệt này thì nguồn nhân lực luônluôn là sự lựa chọn hàng đầu cho một lợi thế cạnh tranh bền vững với hầu hết mọicông ty cao su Vai trò của quản trị nhân lực là làm sao tạo sự gắn bó của người laođộng với tổ chức, tạo điều kiện để người lao động phát huy, ứng dụng tối đa nănglực, kiến thức của mình trong quá trình thực hiện công việc nhiệm vụ được giao.Bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công

việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao nhânviên Trong đó đánh giá thành tích có vai trò quan trọng trong hoạt động quản trịnguồn nhân lực của tổ chức, kết quả của quá trình đánh giá thành tích nhân viên sẽlà yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc thực hiện các chức năng còn lạicủa quản trị nguồn nhân lực

Nếu tổ chức nhận thức đúng tầm quan trọng của công tác đánh giá thànhtích, tập trung đầu tư vào công tác này, lãnh đạo tổ chức có cái nhìn và cách đánhgiá thành tích khách quan, công nhận những thành tích đóng góp của từng cá nhântrong đơn vị thì sẽ nâng cao được hiệu suất làm việc của cán bộ trong công ty caosu

Thực tế trên các diễn đàn đã có một số bài viết, hội thảo về vấn đề đánh giáthành tích nhân viên Nhiều bài viết đã đưa ra được mục tiêu cũng như phươngpháp đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp nhưng vẫn chưa chỉ rađược hệ thống các tiêu chí đánh giá, hầu hết các bài viết phân tích một cách chungchung về công tác đánh giá thành tích, coi công tác đánh giá thành tích là hoạtđộng chính để có nguồn nhân lực chất lượng tốt, chưa đề cập đến một số vấn đềquan trọng để mang lại sự hiệu quả trong đánh giá thành tích đó là hệ thống tiêuchuẩn đánh giá chuẩn xác, quan điểm đúng của các cấp lãnh đạo cũng như phươngpháp đánh giá phù hợp với đối tượng tham gia đánh giá Sau đây dẫn chứng một sốcông trình nghiên cứu:

- “Đánh giá nhân viên” – trên baomoi.com- Các phương pháp đánh giá công việc” – trên Daisan.com.vn- “Đánh giá nhân viên”-sao cho vẹn cả đôi đường- trên Saga.vn- “Đánh giá thành tích như thế nào” Trong Cẩm nang nghề nghiệp (TheoBWP: Dịch từ Customer Service Manager)

- “Nhận diện rào cản khi đánh giá thành tích” trên báo Lao động, thông quatrang web: laodong.com.vn

- “Hệ thống quản trị thực hiện công việc” trên web: www.macconsult.com.vn

* Các nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên- “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực 3” của Nguyễn ThịPhương Giang năm 2009 Luận văn đã chỉ ra các tồn tại và nguyên nhân trongcông tác đánh giá thành tích nhân viên, chỉ đề cập đến nội dung và một vài phươngpháp đánh giá nhưng chưa chú trọng đến việc phân tích công việc để phân côngcông việc hợp lý cũng như hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chuẩn xác Chưa chútrọng đến đào tạo công tác đánh giá cho lãnh đạo cũng như nhân viên tham giađánh giá thành tích, hình thức phỏng vấn Các kỹ năng cần thiết của người lãnhđạo để phân công công việc trên cơ sở bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn chứcdanh.

- “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp 2Đà Nẵng - DÂNCAM” của Võ Thị Hồng Loan năm 2016 Luận văn đã nêu ranhững những bất cập, khó khăn trong công tác đánh giá và đã đưa ra một số giảipháp phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty trong công tác đánh giá thành tíchnhân viên Luận văn chưa đề cập đến sự ảnh hưởng của các yếu tố khách quan vàchủ quan ảnh hưởng đến công tác đánh giá, cũng như hướng dẫn, đào tạo cáchthức đánh giá cho nhân viên cũng như sự phân công công việc hợp lý trên cơ sởphân tích công việc, kết quả đánh giá cần phải được phản hồi cho nhân viên

- “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của cán bộ công chức tại Ủy bannhân dân quận Hải Châu” của Nguyễn Thành Trung năm 2016 Luận văn cũng đãdựa trên cơ sở phân tích thực trạng để đưa ra một số giải pháp để giải quyết nhữngtồ tại Nhưng luận văn chưa chú trọng đến vai trò, quan điểm của cá nhân, lãnh đạotrong đánh giá, bởi vì chính tâm lý không được chẩn bị trước cho những sự thảoluận giữa lãnh đạo và cá nhân và sự theo dõi sau kết quả đánh giá để giám sát sựkhắc phục sai xót của nhân viên

Các nghiên cứu hầu hết đã nêu được những tồn tại chung, những khó khăntrong công tác đánh giá thành tích nhân viên Các đề tài nghiên cứu chỉ đề cập đếnnội dung và một số phương pháp đánh giá Tuy nhiên, công tác đánh giá thành tíchnhân viên có hiệu quả hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quan điểm đúng

của cấp lãnh đạo về đánh giá nhân viên, hiểu cụ thể các tiêu chí đánh giá Các tiêuchí đánh giá cần cụ thể hóa, dùng ngôn từ dễ hiểu tránh hiểu nhầm cũng như ngườilãnh đạo và nhân viên phải hiểu phương pháp đánh giá, phản hồi kết quả đánh giávà theo dõi sau đánh giá, đề cao vai trò của tất cả nhân viên để mọi người có sựchuẩn bị trước cho sự đánh giá như: có biện pháp cải tổ hoặc điều chỉnh kịp thờicác thành viên trong hội đồng ĐGTT công tác nhằm nâng cao năng lực chuyênmôn cũng như nghiệp vụ của các thành viên; tổ chức các buổi sinh hoạt luân phiêncho các cán bộ tại đơn vị vào trước các đợt đánh giá để tuyên truyền, giải thích chotoàn thể nhân viên hiểu và biết rõ về vai trò và ý nghĩa của hoạt động đánh giáthành tích công tác; tham gia vào một khóa huấn luyện ngắn ngày để được trang bịnhững tư tưởng mới, chuyên sâu về hoạt động đánh giá thành tích công tác của tổchức uy tín khác; tổ chức các khóa huấn luyện, đào tạo kỹ năng truyền đạt thôngtin một cách hiệu quả nhất cho những người có trách nhiệm trong việc tuyêntruyền, giải thích các chủ trương, chính sách, đường lối của đơn vị cho toàn thể cánbộ hiểu đúng và hiểu đủ vấn đề,… nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tíchtốt hơn.

6 Kết cấu của đề tài

Nội dung nghiên cứu sẽ được trình bày thành ba chương:Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích của nhân viên trong doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích Cán bộ công nhân viêntại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Cán bộcông nhân viên tại Công ty CP Cao Su Đà Nẵng trong thời gian đến

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp củanhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn so sánh với tiêu chuẩn đã được xâydựng nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiệnviệc thực hiện công việc qua thời gian Hay nói cách khác đánh giá thành tích nhânviên là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc và những đóng góp củanhân viên đối với thành tích của doanh nghiệp [9]

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là một hoạt động rất quan trọng trong quản trịnguồn nhân lực Việc đánh giá này không những có ý nghĩa thẩm định kết quả thựchiện công việc của người lao động mà còn mang ý nghĩa công nhận thành tích củahọ trong một thời gian xác định Đánh giá nhân viên luôn tác động đến người laođộng và doanh nghiệp

a Đối với doanh nghiệp

Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì nếuthực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt vềchất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tìnhtrạng khủng hoảng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó đánh giá thành tích nhân viên giúp truyền đạt những mục tiêuchiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, các nhân viên, gắn kết mục tiêu pháttriển của tổ chức và mục tiêu phát triển của cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhấtquán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức Cung cấpcác thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định các hoạt động quản trị nguồn

nhân lực như vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cảitiến cơ cấu tổ chức, phát triển nhân viên.

b Đối với người lao động

Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được cácnhận xét, đánh giá chính thức của nhà quản lý về mức độ hoàn thành công việc củahọ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra [9] Đồng thời tạo cơ hội để ngườilao động cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển các tiềm năngcủa họ trong tương lai

1.2 NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂNVIÊN

1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên đó là: Đánh giá thànhtích nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau mà có thể đượcnhóm gộp thành hai loại:

a Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng theo vàicách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên

- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên

Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Bằng cáchcung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyếnkhích nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhânviên hoàn thành tốt sẽ được tuyên dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêmthù lao

- Cải thiện thành tích

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghịcách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai bằngcách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thứchữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Ngoài ra, người giám sát có thểthảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kếhoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá Ngườigiám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt đựơc các mụctiêu này

- Xác định nhu cầu đào tạo

Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo củanhân viên Một nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc, chương trìnhđào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt vềkiến thức Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc pháttriển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức

b Đánh giá thành tích để ra các quyết định hành chính

Bao gồm các mục đích cụ thể:- Làm cơ sở xác định lương thưởng với thành tích và các quyết định nhân sựnội bộ khác

Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng, phạt của tổ chức Cácnhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận cácphần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các cá nhân khác, trong khi các nhân viênđược đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức

Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá thànhtích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định khác

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực

Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệuquả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiệntrước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá nhữngthay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm: các chương trìnhđào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng

- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhânphải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làmviệc.

- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợicá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định

- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mứcchí, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quảcông việc thực tế

- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trongbộ máy quản lý hay không

- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thayđổi

- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công táclập kế hoạch nhân lực cho DN

- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

a Khái niệm tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiệncác yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng.Đó chính là mốc chí cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên,là mục tiêu công việc của nhân viên

Tiêu chí thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ vọngcủa nhà quản lý với người lao động Do vậy khi xây dựng tiêu chí thành tích ngườita thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tíchvà mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp để đảm bảo thành tích của nhânviên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặctrong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyệnvọng trong công việc của nhân viên

Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêuchí đánh giá thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảoluận dân chủ.

Theo phương pháp chỉ đạo tập trung từ việc phân tích công việc, nhà quảntrị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí đối với nhân viên thực hiện Bản tiêuchí thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để thiết lập tiêu chí đánh giáthành tích nhân viên

Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng thamgia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạtđược Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chí đánh giá sẽ là việc thoả thuậnmột kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chí đã xác lập Phương phápnày nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của quátrình đánh giá

b Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc Cũng như với bấtcứ mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng tiêu chí sau, đó là:

- Cụ thể: Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy nhữngnhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng,tránh mập mờ

- Có thể đo lường được: Tiêu chí nên trả lời các câu hỏi như cái gì, baonhiêu và khi nào Khi tiêu chí đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể,có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chí với thành tích sẽcông bằng giữa các nhân viên

- Có thể đạt được: Tiêu chí mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên.Thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình hoặc cóthể gây tác động ngược lại Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữacấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiệncủa nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiệnđể dễ đạt thành tích

- Hợp lý: Tiêu chí đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối vớinhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chí cũng không nên đồng nhất bởi vì cónhững nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tíchcủa họ.

- Có hạn định thời gian: Tiêu chí phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài câuhỏi cái gì và bao nhiêu

c Các loại tiêu chí đánh giá

Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụngnhững tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quan trọng làlựa chọn loại tiêu chí thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp

* Các tố chất, đặc điểm của nhân viên

Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức,tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọngviệc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về nhữngđiều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đếncông việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểmđược đánh giá theo loại này thường không liên qua đến cách thức nhân viên thựcsự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huốngvà nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định mộtcách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhânviên

Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc Nếu như mối quan hệnày được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp

* Các hành vi của nhân viên

Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhânviên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp táctrong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một số hành vimang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác

đáng Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoànthành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cáchthức hoàn thành công việc.

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều màhọ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cáchđánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phảnhồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi vìchúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc.Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vikhác nhau

* Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạtmục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quảcông việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sửdụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhânhoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong mộtvài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả đểđánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào”trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mìnhvà không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chí kết quả thực hiện công việc bộclộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợptác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chếcuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này

là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp hơn mức độchấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiệnthành tích công việc

* Năng lực

Có một tiêu chuẩn mà các cơ quan, công ty, xí nghiệp thường hay đánh giáxếp loại, đề bạt Cán bộ, công nhân lao động của mình là năng lực Vậy năng lực làgì? Từ điển mở Wiktionary định nghĩa ngắn gọn năng lực là “Khả năng làm việctốt, nhờ có phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn” Nghe qua thì đơn giản,nhưng để nhìn nhận và đánh giá năng lực của một người thường hay bị nhầm lẫnvà bị chi phối bởi sự “phán xét” chủ quan của người chung quanh và đặc biệt làngười lãnh đạo Trong cơ quan, mỗi người mỗi công việc khác nhau, phân côngđịa bàn hoạt động không giống nhau, nơi mà sự quan tâm của lãnh đạo khi nhiều,khi ít…thì đánh giá năng lực người này hơn người khác dựa vào kết quả công việclà thiếu yếu tố khách quan, và không công bằng Vậy làm thế nào để đánh giá nănglực chính xác của mỗi người ?

Trước hết, chúng ta cần biết năng lực không phải là bẩm sinh (dù có mầmmống bẩm sinh), không phải từ kinh nghiệm, cũng không phải là làm việc gì cũngđược

Năng lực mỗi người không giống nhau, nó được hình thành trong quá trìnhphát triển của con người trong xã hội Nghĩa là có bao nhiêu hình thức hoạt độngcủa con người thì có bấy nhiêu loại năng lực Người có năng lực về điện, về khaimỏ, tổ chức… Trong mỗi chuyên ngành còn biểu hiện năng lực mỗi góc độ đảmnhiệm khác nhau, chẳng hạn trong ngành cao su, có người có khả năng tốt về soạnthảo văn bản pháp quy, hành chính, người có khả năng về chỉ đạo kỷ thuật khaithác, về xử lý tình huống cây cao su bị bệnh…Biết được khả năng của người đó,lãnh đạo sẽ giao nhiệm vụ tương xứng để trong một thời gian nhất định như nhau,họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn những người khác

Chúng ta cũng cần biết 3 dấu hiệu cơ bản để xem xét vấn đề bản chất củanăng lực như sau:

- Sự khác biệt tâm lý cá nhân.- Những khác biệt có liên quan đến hiệu quả việc thực hiện một hoạt độngnào đó

- Sự tiếp thu các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo.Ba dấu hiệu cơ bản nêu trên cũng là căn cứ tạm thời để đánh giá khả năngCBCNV (chỉ số năng lực) được nhiều nhà nghiên cứu tâm lý đề xướng là:

+ Sự hứng thú đối với công việc ( thái độ lao động) Sự hứng thú này đượcthể hiện trong tình huống khó khăn phức tạp nhưng CBCNV vẫn không uể oải, làmcho bằng được Sự hứng thú công việc xuất phát từ sự say mê, yêu mến nghềnghiệp thực thụ chứ không phải vì một lý do toan tính khác

+ Kết quả công việc được giao.+ Sự tiếp thu chuyên môn nhanh hay chậm.Việc năng lực có biểu hiện và phát huy được hay không phụ thuộc chủ yếuvào người lãnh đạo, bởi nếu người lãnh đạo không phát hiện ra và tạo điều kiệncho mầm mống đó phát triển thì sự thui chột khả năng của người đó là điều tấtyếu…

Người lãnh đạo không phát hiện ra và vô tình làm thui chột năng lực củangười dưới quyền, vậy người lãnh đạo đó có năng lực hay không ? Năng lực củangười lãnh đạo là gì ?

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vicó thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là địnhhướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan cóthể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức,lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn Các năng lực được lựachọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đếnthành công trong công việc Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vivà kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng pháttriển của nhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đềbạt nhân viên

Bảng 1.1 Các loại tiêu chí đánh giá thành tích

Không tốn kém khi xây dựng Nhiều tiêu chí không liên

Tố chất, đặc

Dễ sử dụng Sử dụng phù hợp quan tới công việc Khôngvới doanh nghiệp cung cấphữu ích trong việc cung cấpđiểm cá nhân dịch vụ và xem xét sự phù hợp thông tin phản hồi cho nhân

với văn hóa doanh nghiệp viên,Sử dụng thước đo thực hiệnTốn nhiều thời gian, tiền bạc

Hành vi thựchiện công

Giảm bớt xu hướng chủ quan Tốn thời gian khi phát triển,Kết quả thực Được lãnh đạo và nhân viên sử dụng Không khuyến khích

hiện công chấp nhận Liên kết giữa thực sự hợp tác giữa các nhân viên.việc hiện công việc của nhân viên Không hữu ích cho thông tin

với hoạt động của tổ chức phản hồi.Giúp chú trọng hơn đến hiệu Khó xác định năng lực thực sựNăng lực thực quả làm việc, hiểu rõ điểm liên quan đến công việc, nhất

hiện công mạnh điểm yếu của nhân viên là những công việc phức tạp,việc nên hữu ích để đào tạo và phát khó định nghĩa và định lượng

triển nhân viên

(Nguồn: quantri.vn)

Do không có loại tiêu chí nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồngthời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhânviên Nên trên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại tiêu chíduy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chí để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thểđánh giá thành tích từ nhiều góc độ nhằm có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất.Tuy nhiên, tiêu chí kết quả thực hiện công việc là tiêu chí quan trọng nhất để đánhgiá thành tích nhân viên Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhân tốt,

kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kết quảcông việc.

Tuy nhiên việc đánh giá thành tích CBCNV cũng có một trình tự nhất địnhgiống như các quá trình khác trong DN và thông thường bao gồm các bước sau:

Bước 1 Xác định tiêu chí đánh giá, có thể dựa trên việc phân tích công việc,những tiêu chí thành tích công việc, bản mô tả chức danh công việc v v

Bước 2 Người đánh giá chuẩn bị biểu mẫu đánh giá Trong một số hệ thốngđánh giá, có thể cả người đánh giá và người được đánh giá cùng chuẩn bị biểu mẫuđánh giá này một cách độc lập Sau đó các biểu mẫu này được đối chiếu và thốngnhất với nhau:

Bước 3 Người đánh giá và người được đánh giá cùng thực hiện đánh giá.Thực hiện đánh giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu, vềmục tiêu phát triển cho người được đánh giá, về các biện pháp khắc phục tồn tạiv.v

Bước 4 Người giám sát người đánh giá soát xét kết quả đánh giá Mục đíchcủa việc soát xét này là để người được đánh giá không có cảm giác phải chịu sựđánh giá của một người Ở bước này, để đảm bảo tính công bằng của quá trìnhđánh giá, người bị đánh giá có thể khiếu nại chính thức nếu cần thiết

Bước 5 Người đánh giá và người được đánh giá cùng nhau xây dựng kếhoạch hành động nhằm đạt được sự thay đổi và phát triển cho người được đánhgiá Sau đó, người được đánh giá phải thực hiện kế hoạch hành động đã đượcthống nhất trên

Bước 6 Quá trình thực hiện kế hoạch hành động phải được giám sát và thayđổi một cách phù hợp, kịp thời

1.2.3 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sửdụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượng đánh giá làcấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng

thưởng đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên Sau đây là một sốphương pháp đánh giá thành tích nhân viên.

a Phương pháp thang điểm đánh giá

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộngrãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thànhtích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá đượcchia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trungbình, kém…

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên đểtiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểm đánhgiá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mứckhác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số [9]

Bảng 1.2 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

STT

Các tiêu chuẩn đánh giá

Xuất

Trungbình

Dướitrung

2 Các tiêu chuẩn liên quan

đến cá nhân được đánhgiá

2.1 Sự đáng tin cậy 2.2 Sáng kiến 2.3 Tính thích nghi… …

… …

b Phương pháp xếp hạng (Ranking method)

Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứtự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phươngpháp:

* Phương pháp -xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danhsách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng củatừng cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánhgiá Sắp xếp nhân viên từ người giỏi nhất cho đến người kém nhất, theo một sốđiểm chính như : thái độ làm việc, kết quả công việc, mức độ thông minh, kiếnthức chuyên môn,…

- Ưu điểm: Dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực giỏi nhất ,tệ nhất Loại được các khó khăn để duy trì các tiêu chuẩn của những đặctính đẻ xếp hạng

(extremes) Nhược điểm: Dễ mắc lỗi khi xác định mức độ đánh giá nhân viên Tốn thờigian và đòi hỏi cao kỹ năng của người xếp hạng Chỉ áp dụng phù hợp cho doanhnghiệp vừa và nhỏ.

* Phương pháp so sánh từng cặp : So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhânviên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá

- Ưu điểm: Giúp việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp được dễdàng hơn Giúp nhà quản trị coa thể thấy rõ năng lực thực sự của nhân viên trongtừng cặp Làm cho nhân viên nỗ lực hết mình thực hiện công việc để có điểm tốtnhất Là công cụ hiệu quả để tiến hành động viên, khuyến khích nhân viên nângcao kỹ năng làm việc

- Nhược điểm: Người đánh giá có thể bị tác động hào quang (xấu hoặc tốt)đối với nhân viên Người đánh giá không hiểu rõ bản chất của việc đánh giá hoặckhông tự tin trong việc đánh giá của mình Nhân viên bị đánh giá chất lượng côngviệc thấp dễ nảy sinh tâm lý bất mãn nếu không được người đánh giá động viênkhuyến khích

c Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chépvà lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặcthành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu nhập ngay khi cóthể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tíchcủa nhân viên

d Phương pháp thang quan sát hành vi

Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm vàphương pháp ghi chép các sự kiện điển hình Các chuyên gia nhóm các sự kiệnđiển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích Yêu cầu đặt ralà các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viênkém Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thểhiện

- Ưu điểm: Thấy rõ được các hành vi của nhân viên Giảm được những sailầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm đượcsai lầm do quan sát)

- Nhược điểm: Xây dựng thang điểm tốn kém cả thời gian lẫn tiền bạc Đôikhi công việc ghi chép lại bị bỏ qua Người lao động không thỏa mãi vì bị theo dõivà đánh giá hành vi thường xuyên

e Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Quản trị bằng mục tiêu MBO là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuấttừ 1954 Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thành tích củacác nhà quản trị hoặc các chuyên viên Qua một vài nghiên cưú cho thấy, hơn nửacác tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị

Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mụctiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương pháp đạt được mục tiêu đó Tiêu chuẩnđể đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Trong đó, các mục tiêuphải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là đặc tính của từng cá nhân

Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ độnghoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiệnnhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả

MBO là một chu trình khép kín từ việc thiết lập mục tiêu của cá nhân, cáchđạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoànthành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

+ Nhân viên thảo thuận bản MTCV với cấp trên của mình và họ đồng ý vềnội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về cácviệc đó

+ Nhân viên đề ra các mục tiêu cần thành tích cho mỗi trách nhiệm trongthời gian tới

+ Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạchhành động của cá nhân đó

+ Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách đểđo lường tiến độ đó.

+ Nhân viên và cấp trên+ Thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viên cóđạt các mục tiêu đề ra hay không

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầucao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu

f Phương pháp phân tích định lượng [2].

- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc : Trước hết lãnh đạocần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khithực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau vềchuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêucầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc Dođó số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá

- Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu vàkém Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyểnsang công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêucầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ, nên có các điểmminh họa cụ thể

- Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quảthực hiện công việc bằng 2 phương pháp

Phương pháp 1

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thựchiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của mỗi người yêucầu đối với kết quả thực hiện công việc

+ Sắp xếp thứ tự và cho điểm+ So sánh cặp và cho điểm Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứtrên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó ,theo công thức:

∑Ki x GiGtb = - i = 1 ÷ n Ki

Trong đó :Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc củanhân viên

n: Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ iGi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêucầu thứ i

Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việcnhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhânviên dựa theo Gtb

Phương pháp 2

Đánh giá nhân viên dựa trên 2 nhóm yêu cầu chủ yếu : năng lực thực hiệncông việc và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái độ trong công việc Cách phân loạivà chấm điểm giống phương pháp 1 Tuy nhiên, kết quả đánh giá cuối cùng đượctổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhóm yêu cầuvề phẩm chất, tác phong

Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng Nhà quản trị cần cân nhắckhi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá

- Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên :

Để tiến trình đánh giá mang lại hiệu quả, tổ chức cần phải xác định loại đánhgiá nào được sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá Cácquyết định này phải được căn cứ trên các quy tắc của hệ thống đánh giá.

- Tính hiệu lực: Đánh giá thành tích được coi là hợp lý về nội dung nếu nóđo lường những khía cạnh quan trọng của công việc hệ thống đánh giá và đặc biệttiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giácũng như nhân viên quan tâm

- Độ tin cậy: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và chomọi nhân viên Phương pháp thu nhập thông tin nào cũng đem lại cùng kết quả vàđi đến cùng quyết định Độ tin cậy giữa những người đánh giá là quan trọng nhất:những người đánh giá cùng cấp nhất trí về thành tích của một nhân viên Hệ thốngđánh giá cần nhất quán nội bộ và ổn định theo thời gian Độ tin cậy khi tiêu chuẩnxây dựng có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức độ cao và mức độ thấp

- Loại bỏ các lỗi đánh giá + Đảm bảo vấn đề pháp luật về công bằng với tất cả nhân viên Muốn vậynội dung đánh giá phải liên quan tới công việc, được nhân viên chấp nhận, phảiđược xây dựng từ phân tích công việc, bảo đảm sự quan sát của người đánh giá vớiviệc thực hiện công việc của đối tượng đánh giá, việc phân loại, xếp hạng rõ ràng,khách quan

+ Loại bỏ lỗi đánh giá bao gồm :“Lỗi bao dung” đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức họ xứng đángđược hưởng

“Lỗi nghiêm khắc” đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức họ xứngđáng được hưởng

“Lỗi xu hướng trung tâm “ cố đánh giá nhân viên vào mức trung bình củathành tích so với thành tích thực của họ

Và “Lỗi hào quang” liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài khíacạnh nổi bật của thành tích

1.2.4 Thời điểm đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập cácchính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào thì đánhgiá hoàn tất ? Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tíchvào dịp cuối năm, để làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Theo các chuyên gia,doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳvà phi chính chức trong trường hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàngquý hoặc hàng tháng tuỳ theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêucủa doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhàquản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũngkhông còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tíchnhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quảđánh giá

1.2.5 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Trong hầu hết các Công ty, bộ phận tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm thiếtkế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấpquản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng tráchnhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào Công ty

Tự đánh giá:

Trong một số trường hợp, nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhânviên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tựđánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chí hoànthành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích Khi đối tượng là chínhnhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánhgiá Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu (MBO)

Cấp trên trực tiếp đánh giá:

Đây là phương pháp phổ biến nhất Qua kết quả nghiên cứu cho thấy 96%các Công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng là phương pháp thường

sử dụng tại Việt Nam Lý do thứ nhất mà các công ty đưa ra là cấp quản trị trựctiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấpquản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giánhân viên của mình Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên của cấpquản trị.

Cấp dưới đánh giá:

Hệ thống đánh giá này được sử dụng tại Exxon và một số trường đại học.Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác đáng thànhtích của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền, giao tiếp

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhucầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuynhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xoà và dễ dãi với cấp dưới

Đồng nghiệp đánh giá:

Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tíchcủa nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trungvào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánhgiá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưngđồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫnnhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi

Khách hàng đánh giá:

Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi màcó mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhânviên khác hoặc người giám sát Thông tin có thể thu thập bằng phỏng vấn qua điệnthoại hoặc trực tiếp Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức vàtâm lý khách hàng

Đánh giá 360 độ:

Ngày nay, nhiều công ty thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin đánhgiá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chínhnhân viên Phương pháp 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành vi công

việc, nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh Đánh giá này thườngđược sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Thông tin có thể thu thập thôngqua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở hoặc kết hợp cả hai Phương phápnày đòi hỏi công sức và thời gian và bầu không khí gợi mở, hợp tác và hệ thốngphát triển nghề nghiệp.

1.2.6 Hoàn tất tiến trình (quy trình) đánh giá thành tích

Quá trình đánh giá thành tích xem như đã xong đối với một nhân viên trêncơ sở triển khai các bước đã thực hiện và lưu trữ hồ sơ Ý nghĩa của việc đánh giáthành tích nhân viên trong Doanh nghiệp Với lợi ích mà hệ thống đánh giá thànhtích công việc đem lại bất kỳ một Doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua việcxem xét và triển khai nó Đây thực sự là một cơ hội để Doanh nghiệp vươn lêntrong môi trường ngày nay khi mà tính cạnh tranh ngày càng gay gắt Đặc biệt đốivới các Doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế đang hội nhập mạnh với nềnkinh tế thế giới, các nhà quản lý phải nhận thức sâu sắc được lợi ích của hệ thốngđánh giá thành tích công việc, phải nắm bắt được những nguyên tắc cơ bản, nhữngmấu chốt để có được một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả Hy vọng rằng quakhái quát về hệ thống đánh giá thành tích công việc như trên có thể gợi mở chonhững nhà quản lý của chúng ta có thêm phương tiện nâng cao hiệu quả Sản xuấtkinh doanh của Doanh nghiệp mình

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁTHÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài

- Luật lao động của Nhà nước Bộ luật lao động năm 2012 có hiệu lực từ1/5/2013 có những qui định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao độngnữ Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không viphạm quyền lợi (các chế độ ốm đau, thai sản…) nhân phẩm người lao động nhưqui định tại Bộ luật lao động…Một số nội qui qui chế về lao động phải được đăngký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở lao động thương binh xã hội địa

phương Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích nhânviên.

- Văn hóa – xã hội: ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồnnhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế Việc thay đổithái độ làm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu pháttriển nhân viên hơn là thưởng phạt là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xétkhi đánh giá thành tích nhân viên

Nhìn chung, Công ty khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉcó thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị

1.3.2 Các yếu tố bên trong

Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mạng, mục tiêu của Công ty, chínhsách và chiến lược của Công ty và văn hóa của Công ty ảnh hưởng rất lớn đếnquản trị nguồn nhân lực Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong màtheo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giáthành tích nhân viên bao gồm:

- Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được các chuyên gia đánh giá là yếu tố môi trườngbên trong có ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực Do vậy, đánh giá thànhtích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệpnhư thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tậpthể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương và tưởng thưởng dựa vào thâm niên nghềnghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhânviên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng…

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới chính sách đánh giá thành tích nhânviên-kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích:chính sách về duy trì cả khuyến khích cho thành tích nổi trội, cơ hội cho nhân viêntham gia vào đánh giá thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức,những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên…Vănhóa ảnh hưởng đến quan điểm nhà quản trị đối với đánh giá sự hoàn thành công

việc của nhân viên.- Công đoàn và các đoàn thể cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trìnhđánh giá này Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương,tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác …

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến hệ thống đánh giáthành tích Trong một doanh nghiệp lớn có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thìviệc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu Cơcấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn sovới cơ cấu đơn giản Điều quan trọng ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trịtrực tuyến quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sáchđánh giá thành tích thống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọnnhững điểm mấu chốt ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp đểthiếp lập hệ thống đánh giá thành tích

Tóm Tắt Chương 1

Với lợi ích mà hệ thống đánh giá thành tích nhân viên đem lại bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó Đây thựcsự là công tác mà các ngân hàng thương mại cổ phần cần thực hiện để phát huyhiệu quả nguồn nhân lực trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gaygắt, trong bối cảnh nền kinh tế đang trong thời kỳ hội nhập với nền kinh tế thế giới.Điều này, đòi hỏi các nhà quản trị phải nhận thức sâu sắc vai trò của công tác đánhgiá thành tích nhân viên, nắm bắt được những nguyên tắc cơ bản, những mấu chốtđể có được một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả

CHƯƠNG 2THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÁN BỘ

CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP CAO SU ĐÀ NẴNG

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP CAO SU ĐÀ NẴNG2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

a Lịch sử hình thành

Công ty cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng công ty hóa chất Việt Nam, tiền thân là một xưởng đắp vỏ xe của Quân đội Chính quyền Sài Gòn được Tổng cục hóa chất Việt Nam tiếp quản và chính thức thành lập vào tháng 12/1975

▪ Ngày 26/05/1993: Chuyển thành Công ty cao su Đà Nẵng theo Quyết định 320/QĐ/TCNSĐT của Bộ Công Nghiệp Nặng

▪ Ngày 10/10/2005: Công ty Cao su Đà Nẵng được chuyển thành Công Ty cổ phần Cao su Đà Nẵng theo quyết định số 3241/QĐ-BCN của Bộ Công Nghiệp

▪ Ngày 01/01/2006: Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng chính thức bước vào hoạt động với vốn điều lệ 49.000.000.000 đồng theo giấy chứng nhận đăng ký kinhdoanh số 3203000850 ngày 31/12/2005 do Sở kế hoạch và đầu tư của thành phố Đà Nẵng cấp

▪ Ngày 29/12/2006: Chính thức niêm yết và giao dịch trên Sàn giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh với vốn điều lệ 92.475.000.000 đồng

▪ Ngày 28/05/2007: Niêm yết bổ sung số cổ phiếu phát hành chi trả cổ tức, nâng tổng số vốn điều lệ lên 130.385.520.000 đồng

▪ Ngày 05/08/2008: Phát hành cổ phiếu thưởng cho cổ đông và niêm yết bổ sung, vốn điều lệ lên 153.846.240.000 đồng

▪ Tháng 06/2010: Phát hành cổ phiếu, chi trả cổ tức, nâng vốn điều lệ lên 307.692.480.000 đồng

▪ Tháng 06/2011: Công ty được nhận Huân Chương độc lập Hạng 3 và tháng 06/2013: Công ty phát hành cổ phiếu, chi trả cổ tức, nâng vốn điều lệ lên đến

830.738.490.000 đồng Đưa vào khai thác nhà máy lốp Radial toàn thép đầu tiên tại

Việt Nam, giai đoạn 1 công suất 300.000 lốp/năm.

▪ Năm 2014: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0400101531 (số cũ: 3203000850) thay đổi lần thứ 10 vào ngày 04/12/2014 Công ty được chính phủ tặng cờ Đơn vị xuất sắc trong phong trào thi đua; Đạt Cúp Thương hiệu quốc gia, Giải thưởng sao vàng đất Việt

Với hơn 33 năm trưởng thành và phát triển, Công ty tự hào là một trongnhững doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất các sản phẩmcông nghiệp cao su Công ty đã không ngừng nghiên cứu đưa ra thị trường các sảnphẩm mới nhằm khai thác triệt để hiệu quả công suất máy móc thiết bị, thị trườngsản phẩm của Công ty ngày càng được mở rộng, sản phẩm DRC đã có mặt trongkhu vực Đông Nam Á và các nước Châu Âu, Châu Mỹ khẳng định một lần nữasự lớn mạnh của Công ty, từng bước sánh vai cùng với các hãng sản xuất lốp ôtô hàngđầu thế giới

b Giới thiệu về Công ty

Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNGTên tiếng Anh: DANANG RUBBER JOINT STOCK COMPANYTên giao dịch và mã cổ phiếu: DRC

vụ chủ yếu cho các ngành công nghiệp, dân dụng, đáp ứng nhu cầu phát triển giao thông vận tải

▪ Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê

▪ Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác.▪ Hoạt động của các bệnh viện, trạm xá Chi tiết: Khám chữa bệnh y tế ban đầu cho cán bộ công nhân viên công ty

b Nhiệm vụ của Công ty

Với lĩnh vực hoạt động như trên, trong phạm vi quyền hạn được phân cấp, công ty có các nhiệm vụ chủ yếu là:

+ Nghiên cứu làm đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, phát hiện và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, đảm bảo lợi ích cho khách hàng với phương châm màcông ty đã đề ra “làm thỏa mãn khách hàng và ngày càng hoàn thiện" và "tất cả vì sự an toàn của bạn"

+ Xây dựng kế hoạch toàn diện hàng năm, trình cấp trên phê duyệt nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và tận dụng khả năng cạnh tranh; phát triển cơ sở vật chất, tăng năng lực sản xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh

+ Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển lực lượng lao động nhằm nâng cao tay nghề của người lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Thực hiện chế độ làm việc theo quy định của nhà nước, phân phối chế độ tiền lương đúng quy định đồng thời đảm bảo chế độ an toàn vệ sinh lao động, bảo vệ tài nguyên môi trường

+ Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đối với xã hội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty (xem sơ đồ 2.1) có thể thấy cơ

cấu tổ chức bộ máy của công ty được thiết kế theo mô hình trực tuyến – chức năng Đây là mô hình có nhiều ưu điểm như vừa đảm bảo được chế độ thủ trưởng vừa phát huy được sự tham mưu của các phòng ban chức năng

Trong cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty có:

Đại hội đồng cổ đông: