CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
2.2.4. Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích CBCNV
Những phương pháp đánh giá được sử dụng tại công ty cũng giống như các phương pháp được sử dụng tại các doanh nghiệp nhà nước khác. Những phương pháp này được sử dụng vì nó đã được thể chế hoá vào các văn bản có tính pháp lý cao về công tác đánh giá nhân viên (viên chức). Những phương pháp thường được sử dụng là:
- Phương pháp báo cáo: Đối với mục tiêu đánh giá thành tích để bổ nhiệm đề bạt, hoặc xếp loại khen thưởng cuối năm, các CBCNV đều có bảng tự đánh giá thông qua bảng kiểm điểm; trong đó, phải nên lên các ưu, nhược điểm trong quá trình công tác đối với từng tiêu chí đánh giá để từ đó tự đánh giá xếp loại. CBCNV thường có một bản tự đánh giá nói nhiều đến ưu điểm, đề cập sơ sài đến những khuyết điểm hoặc không đi đúng trọng tâm công việc, trừ những công việc thường xuyên theo nhóm thì các đồng nghiệp không rõ về công việc cũng như tiêu chí đánh giá nên thường có xu hướng “dĩ hòa vi quý”; bên cạnh đó việc này chỉ tiến hành 01 lần/năm nên thật sự hiệu quả không cao vì bản thân CBCNV cũng không thể nhớ hết tất cả nhưng ưu khuyết điểm của mình trong 1 năm hoặc chỉ nhớ thành tích quên khuyết điểm.
- Phương pháp thang đo: Sau khi tự đánh giá bằng bảng kiểm điểm, CBCNV thông qua xếp loại thành tích với 04 mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ có hạn chế từng mặt và không hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, ngoài việc các tiêu chí trong thang xếp loại không được xác định cụ thể, thì những nguyên nhân sau đây dẫn tới việc công ty đã không sử dụng và phát huy được ưu điểm của phương pháp đánh giá này.
4
+ Do chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá đối với từng nhân viên, mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thang chưa được định nghĩa rõ ràng nên không thực hiện chấm điểm trên thang để qui định tương ứng với mức điểm nào là đạt thành tích xuất sắc, hoàn thành và không hoàn thành nhiệm vụ. Bên cạnh đó, đối với hai loại thành tích hoàn thành xuất sắc và không hoàn thành lại được chia làm 4 mức độ nên rất khó quyết định mức độ xuất sắc như thế nào và không hoàn thành nhiệm vụ ở mức như thế nào.
+ Công ty còn áp dụng phương pháp phân phối trọng số, một trong những phương pháp đã lạc hậu để qui định tỷ lệ thành tích đạt xuất sắc không quá 10% CBCNV mỗi phòng, đơn vị trực thuộc.
+ Công ty chưa thiết kế biểu mẫu đánh giá để hỗ trợ người đánh giá khi sử dụng phương pháp thang điểm, cũng như phục vụ việc thiết lập và lưu giữ hồ sơ đánh giá.
- Công ty sử dụng phương pháp thang điểm để hàng quý thực hiện đánh giá thành tích cho CNV. Trên cơ sở các tiêu chí đánh giá được xây dựng tại các phòng nghiệp vụ, việc chấp hành nội qui lao động, ngày công lao động, sáng kiến cải tiến công việc, trưởng các bộ phận nghiệp vụ thực hiện đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên phương pháp này chưa phát huy được hiệu quả do một số nguyên nhân sau:
+ Hệ thống tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên chưa cụ thể đến từng vị trí công việc nên công tác đánh giá còn nhiều hạn chế.
Giám đốc, các trưởng bộ nghiệp vụ đặc biệt là các bộ phận tác nghiệp như Phòng Kế toán, phòng sản xuất, Phòng kinh doanh thường dựa vào kết quả thực hiện các công việc sự vụ và ý chí chủ quan để quyết định hệ số thành tích cho nhân viên. Điều này sẽ dẫn đến xu hướng bình quân chủ nghĩa.
+ Đối với mục tiêu đánh giá thành tích để khen thưởng cuối năm tại Công ty, phương pháp sử dụng là cá nhân tự đánh giá và đồng nghiệp bỏ
5
phiểu để đánh giá. Trong đó tiêu chí đánh giá không cụ thể, không có mẫu biểu đánh giá và không được thông báo cho nhân viên cũng người thực hiện đánh giá. Thường thì mọi người bỏ phiếu bình bầu một cá nhân nào đó được khen thưởng dựa trên những xem xét rất cảm tính, sau đó cá nhân được bình bầu làm báo cáo về những thành tích đã đạt được trong kỳ.
- Bỏ phiếu bình bầu bỏ phiếu kín để bầu chọn các cá nhân để xếp loại xuất sắc hoặc chí bị đề bạt, bổ nhiệm: Việc bỏ phiếu bình bầu thực chất là so sánh lựa chọn, tuy nhiên tiêu chí lựa chọn không có mà hầu như chỉ căn cứ vào cảm tính của người đánh giá; bên cạnh đó, việc chọn 1 bầu 1 thường xuyên xảy ra nên hầu như việc bỏ phiếu bình bầu không rõ ràng và kết quả gần như đã có sẵn hoặc cho lấy lệ.
Đối với đánh giá thành tích cá nhân, Công ty sử dụng phương pháp đánh giá chủ quan dựa trên kỹ thuật phân phối trọng số. Tỷ lệ phân phối trọng số được quy định trong Quy chế quản lý và phân phối tiền lương.
Lãnh đạo phòng căn cứ vào kết quả thành tích của phòng mình để xếp loại nhân viên từ loại A1 đến A5 theo đúng tỷ lệ quy định ở bảng
Bảng 2.8. Phân phối trọng số thành tích cá nhân
Kết quả thành tích của Kết quả thành tích nhân viên
phòng
A1 Tỷ lệ cá nhân xếp loại A1 + A2 ≤ 30%
A2 Tỷ lệ cá nhân xếp loại A1 + A2 ≤ 20%
A3 Tỷ lệ cá nhân xếp loại A1 + A2 ≤ 10%
A4 Tỷ lệ cá nhân xếp loại A4 + A5 ≥ 30% và tỷ lệ
A1 + A2 ≤ so với phòng đạt loại A3
A5 Tỷ lệ cá nhân xếp loại A4 + A5 ≥ 50%, và
phòng không có cá nhân xếp loại A1, A2.
(Nguồn: phòng nhân sự Công ty Cổ Cao Su Đà Nẵng)
6
Tuy nhiên, việc xếp loại cá nhân nào được loại A1, A2, A3…là hoàn toàn do quyết định chủ quan của trưởng phòng. Điều này do một số nguyên nhân sau:
- Mặc dù Công ty có xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cá nhân, tuy nhiên, các tiêu chuẩn không được lượng hóa, không đo lường được nên việc đánh giá theo ý chí chủ quan của người đánh giá là không thể tránh khỏi.Ví dụ:Kết quả đánh giá CBNV khối văn phòng Công ty hàng tháng
* Công ty xác định điểm cho các nhân viên như sau:
a) Giám đốc Công ty - Tính chất công việc : Rất phức tạp 10 điểm
- Trách nhiệm : Tốt 20 điểm
Tổng cộng 30 điểm
b) Phó Giám đốc - Tính chất công việc : Rất phức tạp 09 điểm
- Trách nhiệm : Tốt 18 điểm
Tổng cộng 27 điểm
c) Kế toán trưởng - Tính chất công việc : Rất phức tạp 10 điểm
- Trách nhiệm : Tốt 20 điểm
Tổng cộng 30 điểm
d) Phó Giám đốc kinh tế - Tính chất công việc : Rất phức tạp 09 điểm
- Trách nhiệm : Tốt 18 điểm
7
Tổng cộng 27 điểm
e) Phó Giám đốc kỹ thuật - Tính chất công việc : Rất phức tạp 09 điểm
- Trách nhiệm : Tốt 18 điểm
Tổng cộng 27 điểm
f) Trưởng phòng Kế hoach kinh doanh - Tính chất công việc : Rất phức tạp 08 điểm
- Trách nhiệm : Tốt 18 điểm
Tổng cộng 26 điểm
Với phương pháp tính điểm hệ số như vậy thì kết quả đánh mức độ hoàn thành công việc trong tháng không được công bằng, chính xác. Bởi hai tiêu chuẩn đó gần như là không thay đổi đối với từng thành viên trong Công ty.
* Bảng tổng hợp điểm:
Chức danh công việc N T1 T2 T K
Giám đốc 24 10 20 30 1,25
Phó Giám đốc chính trị 24 09 18 27 1,125
Phó Giám đốc kinh tế 24 09 18 27 1,125
Phó Giám đốc kỹ thuật 24 09 18 27 1,125
Kế toán trưởng 24 10 20 30 1,25
Trưởng phòng KHKD 24 08 18 26 1,08
Nhân viên Kế toán 24 05 15 20 0,83
Nhân viên thống kê 24 05 10 15 0,625
Nhân viên kỹ thuật 24 05 10 15 0,625
8
Thủy quỹ 24 0,5 15 20 0,83
Văn thư 24 0,5 10 15 0.625
Theo như cách tính của Công ty thì qua bảng tổng hợp ta thấy mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên rất thấp không đạt yêu cầu khi tính chất công việc và trách nhiệm của nhân viên cấp dưới không cao, và giữa các nhân viên đảm nhận các công việc khác nhau Qua đó ta thấy rất rõ sự không công bằng trong việc đánh giá.