CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 9 1. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên
1.2.3. Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng
thưởng đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên. Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên.
a. Phương pháp thang điểm đánh giá
Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém…
Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểm đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số [9].
Bảng 1.2. Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá
ST T
Các tiêu chuẩn đánh giá
Xuất
sắc Tốt Trung
bình
Dưới trung
bình
Kém
5 4 3 2 1
1 Các tiêu chuẩn liên quan
đến công việc 1.1 Khối lượng công việc 1.2 Chất lượng công việc
… ….
2 Các tiêu chuẩn liên quan
đến cá nhân được đánh
giá 2.1 Sự đáng tin cậy 2.2 Sáng kiến 2.3 Tính thích nghi
… ….
… ….
b. Phương pháp xếp hạng (Ranking method)
Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:
* Phương pháp -xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của từng cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá. Sắp xếp nhân viên từ người giỏi nhất cho đến người kém nhất, theo một số điểm chính như : thái độ làm việc, kết quả công việc, mức độ thông minh, kiến thức chuyên môn,…
- Ưu điểm: Dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực (extremes)- giỏi nhất ,tệ nhất. Loại được các khó khăn để duy trì các tiêu chuẩn của những đặc tính đẻ xếp hạng.
- Nhược điểm: Dễ mắc lỗi khi xác định mức độ đánh giá nhân viên. Tốn thời gian và đòi hỏi cao kỹ năng của người xếp hạng. Chỉ áp dụng phù hợp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.
* Phương pháp so sánh từng cặp : So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.
- Ưu điểm: Giúp việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp được dễ dàng hơn. Giúp nhà quản trị coa thể thấy rõ năng lực thực sự của nhân viên trong từng cặp. Làm cho nhân viên nỗ lực hết mình thực hiện công việc để có điểm tốt nhất. Là công cụ hiệu quả để tiến hành động viên, khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng làm việc.
- Nhược điểm: Người đánh giá có thể bị tác động hào quang (xấu hoặc tốt) đối với nhân viên. Người đánh giá không hiểu rõ bản chất của việc đánh giá hoặc không tự tin trong việc đánh giá của mình. Nhân viên bị đánh giá chất lượng công việc thấp dễ nảy sinh tâm lý bất mãn nếu không được người đánh giá động viên khuyến khích.
c. Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình
Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu nhập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.
d. Phương pháp thang quan sát hành vi
Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém. Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thể hiện.
- Ưu điểm: Thấy rõ được các hành vi của nhân viên. Giảm được những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát)
- Nhược điểm: Xây dựng thang điểm tốn kém cả thời gian lẫn tiền bạc. Đôi khi công việc ghi chép lại bị bỏ qua. Người lao động không thỏa mãi vì bị theo dõi và đánh giá hành vi thường xuyên.
e. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Quản trị bằng mục tiêu MBO là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất từ 1954. Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên. Qua một vài nghiên cưú cho thấy, hơn nửa các tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị.
Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương pháp đạt được mục tiêu đó. Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra. Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là đặc tính của từng cá nhân.
Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.
MBO là một chu trình khép kín từ việc thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:
+ Nhân viên thảo thuận bản MTCV với cấp trên của mình và họ đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó.
+ Nhân viên đề ra các mục tiêu cần thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới.
+ Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân đó.
+ Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo lường tiến độ đó.
+ Nhân viên và cấp trên + Thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay không.
Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.
f. Phương pháp phân tích định lượng [2].
- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc : Trước hết lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Do đó số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá.
- Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:
Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể.
- Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc bằng 2 phương pháp.
Phương pháp 1
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của mỗi người yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc
+ Sắp xếp thứ tự và cho điểm + So sánh cặp và cho điểm Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó , theo công thức:
∑Ki x Gi Gtb = --- i = 1 ÷ n Ki
Trong đó : Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
n: Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu thứ i
Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo Gtb
Phương pháp 2
Đánh giá nhân viên dựa trên 2 nhóm yêu cầu chủ yếu : năng lực thực hiện công việc và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái độ trong công việc. Cách phân loại và chấm điểm giống phương pháp 1. Tuy nhiên, kết quả đánh giá cuối cùng được tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhóm yêu cầu về phẩm chất, tác phong.
Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng. Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá.
- Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên :
Để tiến trình đánh giá mang lại hiệu quả, tổ chức cần phải xác định loại đánh giá nào được sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá. Các quyết định này phải được căn cứ trên các quy tắc của hệ thống đánh giá.
- Tính hiệu lực: Đánh giá thành tích được coi là hợp lý về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc. hệ thống đánh giá và đặc biệt tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như nhân viên quan tâm.
- Độ tin cậy: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên. Phương pháp thu nhập thông tin nào cũng đem lại cùng kết quả và đi đến cùng quyết định. Độ tin cậy giữa những người đánh giá là quan trọng nhất:
những người đánh giá cùng cấp nhất trí về thành tích của một nhân viên. Hệ thống đánh giá cần nhất quán nội bộ và ổn định theo thời gian. Độ tin cậy khi tiêu chuẩn xây dựng có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức độ cao và mức độ thấp.
- Loại bỏ các lỗi đánh giá + Đảm bảo vấn đề pháp luật về công bằng với tất cả nhân viên. Muốn vậy nội dung đánh giá phải liên quan tới công việc, được nhân viên chấp nhận, phải được xây dựng từ phân tích công việc, bảo đảm sự quan sát của người đánh giá với việc thực hiện công việc của đối tượng đánh giá, việc phân loại, xếp hạng rõ ràng, khách quan.
+ Loại bỏ lỗi đánh giá bao gồm :
“Lỗi bao dung” đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức họ xứng đáng được hưởng.
“Lỗi nghiêm khắc” đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức họ xứng đáng được hưởng.
“Lỗi xu hướng trung tâm “ cố đánh giá nhân viên vào mức trung bình của thành tích so với thành tích thực của họ.
Và “Lỗi hào quang” liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài khía cạnh nổi bật của thành tích.