ắ ớ ổ ứ Xây dựng nhân lực có trình độ chuyên môn cao, hợp lý về cơ cấu, có thái độ, động cơ làm việc tích c c, có kh ự ả năng tiếp c n vậ ới các phương pháp, kỹ năng quản lý hiện đại, ti
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
- o0o
-Nguyễn Mạnh Tùng
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHẬT LINH
LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội - 2018
Trang 2BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS Bùi Xuân Hồi
Hà Nội – 2018
Trang 3C ỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độ ậ c l p – T ự do – H ạ nh phúc
H ọ và tên tác giả ậ lu n văn : Nguyễn Mạnh Tùng
Đề tài luận văn: Một số ả gi i pháp hoàn thiện công tác quả n tr nhân l c ị ự tại Công ty TNHH Nh t Linh ậ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số SV: CA160338
Tác giả , Ngư i hư ờ ớ ng d n khoa h ẫ ọ c và Hộ ồ i đ ng chấm luận văn xác nhận tác giả đã s a chữa, bổ ử sung lu n văn theo biên bản họp Hội ậ
đồ ng ngày 17/04/2018 v i các n i dung sau: ớ ộ
1 Phần mở đầ u thay cho Lời mở đầ u
2 Trình bày l ạ i Danh mụ c tên vi t t ế ắ t, Danh mục bảng, Danh mục hình
v ẽ , biể ồ u đ và Danh mục tài liệu tham khảo
3 Chi tiết hơn nộ i dung v phương pháp nghiên cứu trong Phần mở đầ ề u
4 B ổ sung Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đ n đ ế ề tài trong
Ngày 25 tháng 04 năm 2018
PGS.TS BÙI XUÂN HỒI NGUYỄN MẠNH TÙNG
CH Ủ Ị T CH HỘ I Đ Ồ NG
TS ĐÀO THANH BÌNH
Trang 4LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp vớ ềi đ tài “Một số giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Nhật Linh” là công trình do chính tôi nghiên cứu và thực hi n Trong quá trình thệ ực hiện luận văn này, tôi có sử dụng m t s tài liộ ố ệu tham khảo trong và ngoài nước Các số liệu và kết quả được sử ụng trong luận văn là hoàn toàn dtrung thực và chưa từng đượ ửc s dụng trong bất cứ luận văn, luận án nào Các thông tin trích dẫn trong luận văn đều có ngu n g c rõ ràng.ồ ố
Xin chân thành cảm ơn!
Hà N i, ngày 23 tháng 03 ộ năm 2018
Nguyễn M nh Tùng ạ
Trang 5LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo PGS.TS Bùi Xuân H– ồi, Viện Kinh tế &
Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình hướ– ng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành cu n luố ận văn này Qua đây tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Các
Thầy Cô giáo Viện Kinh t ế& Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội, Ban Giám -
Đốc và t p th cán b Công ty Trách nhi m h u h n Nh t Linh - ậ ể ộ ệ ữ ạ ậ LiOA đã giúp đỡ, truyền đạt kiến thức, cung cấp tài liệu cần thiết và tạo điều kiện giúp tôi hoàn thành luận văn này
Do thời gian và trình độ nên luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi
rất mong nh n được sự đóng góp xây dựng của Quý Thầy, Cô và các bạn ậ
Trân tr ng ọ
Nguy n M nh Tùng ễ ạ
L p 2016AQTKD- ớ Trường i H c Bách Khoa Hà N i Đạ ọ ộ
Trang 6M Ụ C LỤ C
L ỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
DANH M C CÁC T VI Ụ Ừ ẾT TẮ T vi
DANH M C HÌNH V vii Ụ Ẽ DANH M C B NG viii Ụ Ả PH N M Ầ Ở ĐẦ U 1
CHƯƠNG CƠ SỞ 1 LÝ LU N V CÔNG TÁC QU N TR NHÂN L C TRONG Ậ Ề Ả Ị Ự DOANH NGHIỆP 5
1.1 Khái ni m và vai trò qu ệ ản trị nhân lực trong doanh nghiệ p 5
1.1.1 Nhân l c 5ự 1.1.2 Khái ni m và vai trò c a qu n tr nhân l c 5ệ ủ ả ị ự 1.2 Các ch ức năng cơ bản của quản trị nhân lự c 7
1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực 7
1.2.2 Chức năng đào tạo phát tri n 8ể 1.2.3 Chức năng duy trì nhân lực 9
1.3 N i dung chi ti t c a công tác qu ộ ế ủ ản trị nhân lực trong doanh nghiệ p 10
1.3.1 Các n i dung thuộ ộc chức năng thu hút nhân lực 10
1.3.2 Các n i dung thuộ ộc chức năng đào tạo và phát tri n nhân l c 15ể ự 1.3.3 Các n i dung thuộ ộc chức năng duy trì nhân lực 19
1.4 Các y ếu tố ả nh hư ởng đế n công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệ p 25
1.4.1 Nhóm y u t thuế ố ộc môi trường bên ngoài 25
1.4.2 Nhóm y u t thuế ố ộc môi trường bên trong 26
1.5 Phương pháp thu thậ p và phân tích s li u trong lu ố ệ ận văn 26
1.5.1 Phương pháp thu thập s li u 26ố ệ 1.5.2 Phương pháp phân tích số ệ li u 26
1.6 Bài h ọc kinh nghiệm về công tác qu ản trị nhân lực củ a doanh nghi p 27 ệ 1.6.1 Công ty TNHH Panasonic Vi t Nam 27ệ 1.6.2 Tập đoàn KIDO 28
1.6.3 Kinh nghi m rút ra và bài h c cho Công ty TNHH Nh t Linh vệ ọ ậ ề quản tr nhân lị ực 29
Trang 7KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 VÀ NHIỆM VỤ CHƯƠNG 2 29
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰ C TR NG CÔNG TÁC QU N TR NHÂN L C Ạ Ả Ị Ự T ẠI CÔNG TY TNHH NHẬT LINH 30
2.1 Khái quát chung v ề Công ty TNHH Nhật Linh 30
2.1.1 Thông tin chung c a Công ty 30ủ 2.1.2 Quá trình hình thành và phát tri n c a Công ty 30ể ủ 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh c a Công ty 31ủ 2.1.4 Mô hình t ổchức và cơ cấ ổ chức bộ máy quảu t n lý c a Công ty 32ủ 2.1.6 Kết quả ạt độ ho ng s n xu t kinh doanh cả ấ ủa Công ty giai đoạn 2015 – 2017 36
2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh 37
2.2.1 Th c tr ng nhân lự ạ ực tại Công ty TNHH Nhật Linh 37
2.2.1.1 S ố lượng nhân s ự trong giai đoạn 2013 đến 2017 37
2.2.1.2 Cơ cấu nhân l c c a công ty TNHH Nh t Linh 38ự ủ ậ 2.2.2 Phân tích các nội dung thuộc chức năng thu hút nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh 41
2.2.2.1 Xác định nhu c u v ầ ề nhân lực 41
2.2.2.2 Tuy n d ng nhân l c 43ể ụ ự 2.2.2.3 H i nh p nhân viên m i 50ộ ậ ớ 2.2.3 Phân tích các n i dung thuộ ộc chức năng đào tạo và phát tri n nhân lể ực tại Công ty TNHH Nhật Linh 51
2.2.3.1 Phân tích xác định nhu c u nhân l c c n ầ ự ầ đào tạo và phát tri n 51ể 2.2.3.2 Phân tích quy trình đào tạo nhân l c 53ự 2.2.3.3 Đánh giá hiệu qu ả quá trình đào tạo và phát tri n 60ể 2.2.3.4 Công tác phát tri n nhân l c 62ể ự 2.2.4 Phân tích các n i dung thuộ ộc chức năng duy trì nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh 65
2.2.4.1 Phân tích đánh giá tình hình thực hi n công vi c c a nhân viên 65ệ ệ ủ 2.2.4.2 Phân tích công tác lương thưởng, đề ạ b t 69
2.2.4.3 Phân tích k ế hoạch hóa cán b k c n 73ộ ế ậ 2.2.5 Các y u tế ố ảnh hưởng t i công tác qu n tr nhân lớ ả ị ực tại Công ty TNHH Nhật Linh 75
2.2.5.1 Nhân t thu c ố ộ môi trường bên trong 75
Trang 82.2.5.2 Nhân t thuố ộc môi trường bên ngoài 752.2.6 T ng hổ ợp kết qu ả đã phân tích 75
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 80
L C T Ự ẠI CÔNG TY TNHH NHẬT LINH 81 3.1 Đị nh hư ớ ng phát tri n nhân l c c ể ự ủa Công ty TNHH Nhật Linh 81
3.1.1 Chiến lược phát tri n c a Công ty 81ể ủ3.1.2 M c tiêu phát tri n nhân lụ ể ực của Công ty 81
3.2 Các gi ải pháp nhằm hoàn thiệ n công tác qu ản trị nhân l c tạ ự i Công ty TNHH Nhật Linh 82
3.2.1 Gi i pháp 1: Hoàn thi n công tác tuy n d ng nhân lả ệ ể ụ ực từ nguồn bên ngoài cho Công ty TNHH Nh t Linh 82ậ3.2.2 Gi i pháp hoàn thi n công tácả ệ đánh giá tình hình thực hi n công việ ệc của nhân viên Công ty TNHH Nh t Linh 87ậ
K T LU Ế ẬN CHƯƠNG 3 90
K T LU N 91 Ế Ậ DANH M C CÁC TÀI LI U THAM KH O 92 Ụ Ệ Ả
Trang 9DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
Công ty Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhật Linh
ISO Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa
UBND Ủy ban nhân dân
TP Thành phố
DN Doanh nghiệp
SXKD Sản xuất kinh doanh
BHXH, BHYT Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NL Nhân lực
Trang 10DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Trình t ựxây dựng một chương trình đào tạo phát tri n 17ểHình 2.1 Cơ cấ ổu t ch c c a Công ty TNHH Nh t Linh 32 ứ ủ ậHình 2.2 Số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH Nhật Linh giai đoạn 2013 – 2017 37 Hình 2.3 Cơ ấc u giới tính lao động c a Công ty 39 ủHình 2.4 Cơ cấu độ ổi lao độ tu ng c a Công ty 39 ủHình 2.5 Trình độ ọ h c v n cấ ủa lao động t i Công ty TNHH Nh t Linh 40 ạ ậHình 2.6 Các bước tuy n d ng ng viên t ngu n bên ngoài 48 ể ụ ứ ừ ồHình 2.7 Quy trình đào tạo nhân l c c a Công ty TNHH Nh t Linh 53 ự ủ ậHình 2.8 Quy trình kèm cặp, hướng dẫ ạn t i ch công nhân m i 56ỗ ớHình 2.9 Phiếu đánh giá thực hi n công việ ệc của Công ty TNHH Nhật Linh đối với lao động tr c ti p t i b phự ế ạ ộ ận xưởng s n xu t n áp 67 ả ấ ỔHình 3.1 Quy trình dự ế ki n c a công tác tuy n d ng tủ ể ụ ừ nguồn bên ngoài của Công ty TNHH Nh t Linh 83ậ
Trang 11DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Nhật Linh giai đoạn 2015 –
2017 36
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân lực của công ty TNHH Nh t Linh 38 ậ
B ng 2.3 Thâm niên công tác cả ủa lao động tại Công ty TNHH Nh t Linh 41 ậ
Bảng 2.4 Nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh giai đoạn 2015
-2017 42
B ng 2.5 Thuyên chuyả ển CBCNV giai đoạn 2015-2017 45
Bảng 2.6 Số lượng con em của CNCNV đã được tuyển vào Công ty làm việc trong giai đoạn 2015 - 2017 46
Bảng 2.7 Nhu cầ tuyểu n d ng nhân l c ngu n bên ngoài t i Công ty TNHH Nh t Linh ụ ự ở ồ ạ ậgiai đoạn 2015-2017 47
Bảng 2.8 ết quả ủa quá trình tuyển dụng lao động từ K c nguồn bên ngoài của công ty từnăm 2015 đến 2017 50
Bảng 2.9 Nhu c u đào tạầ o và phát tri n nhân lực của công ty từ năm 2015 đến 2017 52 ể
B ng 2.10 S ả ố lượng nhân viên được đào tạo trong năm từ năm 2015 đến 2017 55
Bảng 2.11 Các khóa học mà Công ty đã xây dựng trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến 2017 58
Bảng 2.12 Kinh phí tổ chức các khóa học đào tạo và phát triển của công ty TNHH Nhật Linh t ừ 2015 đến 2017 60
Bảng 2.13 Đánh giá về ết quả công tác đào tạo phát triển nhân lực của công ty TNHH k
Nh t Linh t ậ ừ 2015 đến 2017 61
Bảng 2.14 Kết quả đánh giá hiệu quả kinh tế xã hội sau khi hoàn thành khóa đào tạo và phát tri n c a công ty TNHH Nh t Linh 62 ể ủ ậBảng 2.15 Tiêu chí đánh giá tình hình thực hiện công việc tại Công ty TNHH Nh t Linhậ 65
Bảng 2.16 Kết quả ực hiện đánh giá công việc tại công ty TNHH Nh t Linh t th ậ ừ năm
2015 đến 2017 68 Bảng 2.17 Giới hạn mức lương cơ bản ở từng vị trí của công ty TNHH Nhật Linh 70
B ng 2.18 H s hoàn thành công vi c 70 ả ệ ố ệ
Bảng 2.19 Thực trạng các chức năng của công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH
Nh t Linh 76 ậ
Bảng 3.1 Biểu mẫu đánh giá dự ến của công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc ki
c a nhân viên Công ty TNHH Nh t Linh 88 ủ ậ
Trang 12PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính c ấp thiết của đề tài
Nhân lực (NL) bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã h i (kộ ể ả c những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghi p) tệ ức là tấ ả các t cthành viên trong doanh nghi p sệ ử ụ d ng kiến thức, kh ả năng, hành vi ứng x và giá trử ị đạ o
đức để thành l p, duy trì và phát tri n doanh nghi p (DN) Khi ti n hành hoậ ể ệ ế ạt động kinh doanh, doanh nghi p ph i h i tệ ả ộ ụ đủ hai yếu t là nhân lố ực và vật lực Trong đó nhân lực
là nhân t có tính quyố ết định Nhân lực với các kỹ năng, trình độ ủ c a mình, thông qua lao
động s t o ra s n phẽ ạ ả ẩm hàng hóa, điều khi n, v n hành hoể ậ ạt động kinh doanh Nh ng ữcon người làm vi c có hi u qu s d n d t m i t ch c đ t t i các m c tiêu c a mình ệ ệ ả ẽ ẫ ắ ọ ổ ứ ạ ớ ụ ủHơn nữa, trong b i c nh hi n nay, Vi t ố ả ệ ệ Nam đang là quốc gia có tiềm năng phát triển cao, thu hút được nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước Các doanh nghiệp đang đứng trước thách th c c n phứ ầ ải tăng cường tối đa hiệu qu cung c p chả ấ ất lượng các s n ph m ả ẩ
d ch v cị ụ ủa mình Để làm được điều đó đòi ỏ h i doanh nghi p phệ ải có đội ngũ nhân lực đủ
v s ề ố lượng và t t v ố ềchất lượng
Quản lý tối ưu nhân lực và tổ chức lao động hợp lý đang được nhiều doanh nghiệp quan tâm Một doanh nghiệp, tổ chức có nguồn tài chính dồi dào, máy móc hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không bi t qu n tr nhân lế ả ị ực Các phương thức
quản trị ẽ s quyết định b u khôầ ng khí lao động trong t ch c căng th ng hay vui v tho i ổ ứ ẳ ẻ ảmái Đồng th i th c hi n t t, hi u qu công tác này s góp phờ ự ệ ố ệ ả ẽ ần nâng cao đời sống vật chất, tinh th n và phúc l i cầ ợ ủa người lao động, tạo động l c lôi cuự ốn và động viên người lao động hăng hái nâng cao năng suất lao động, g n bó v i t ch c ắ ớ ổ ứ
Xây dựng nhân lực có trình độ chuyên môn cao, hợp lý về cơ cấu, có thái độ, động cơ làm việc tích c c, có kh ự ả năng tiếp c n vậ ới các phương pháp, kỹ năng quản lý
hiện đại, tiên tiến, hoàn thành sứ ệnh và giá ị ủa doanh nghiệp Đặc biệt, tập trung m tr cxây dựng và phát tri n để ội ngũ chuyên gia giỏi trong m t s ộ ố lĩnh vực then ch t, t o môi ố ạtrường làm vi c h p d n, chuyên nghi p và thân thi n là m c tiêu mà các doanh nghi p ệ ấ ẫ ệ ệ ụ ệhướng t i trong công tác qu n tr nhân l c ớ ả ị ự
Hiện nay Công ty TNHH Nhật Linh đã và đang sở ữu một hệ ống máy móc, h ththiết bị tiên tiến với quy mô hoạt động rộng lớn nhưng để ồn tại và phát triển bền vữ t ng, Công ty c n ph i duy trì và phát triầ ả ển đội ngũ lao động lành nghề có trình độ ỹ k thu t ậcao Bên cạnh đó, với việc Công ty không ngừng mở ộng quy mô để đáp ứng nhu cầu rngày càng l n cớ ủa người tiêu dùng, công ty đã quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân
lực nhưng vẫn còn bộc lộ ột số ất cập, số lượng nhân lực được tuyể m b n dụng hàng năm
Trang 13tương đố ớn nhưng quy trình tuyểi l n d ng nhân l c và cách th c tuy n d ng nhân l c còn ụ ự ứ ể ụ ự
một số ội dung chưa hợp lý và khoa học dẫn đến hiệu quả ử ụ n s d ng nhân lực chưa đạt được như sự mong đợi
Nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực, đề tài: “Một số
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Nhật Linh” đã được tác giả lựa chọn nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp Đề tài hoàn toàn có ý nghĩa về mặt lý luận cũng như thực tiễn
2 T ng quan các công trình nghiên c u liê ổ ứ n quan đế n đ ề tài
Tuyển dụng NL là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong chuỗi hoạ ột đ ng quản trị
NL, đây là điều ki n tiên quy t giúp cho DN tuy n dệ ế ể ụng được NL có chất lượng cao, giúp cho bộ máy của DN được vận hành có hi u qu Chính vì vệ ả ậy, ở trong nước cũng như ngoài nước hi n nay có r t nhi u công trình nghiên c u c a các h c gi , các nhà ệ ấ ề ứ ủ ọ ả
qu n lý, các nhà qu n tr DN nghiên c u v vả ả ị ứ ề ấn đề này
- Bài viết “Vai trò c a công tác tuyủ ển dụng nhân l c trong tự ổ ch c” củứ a tác giả Nguyễn Chơn Trung được đăng trên tạp chí khoa học trường Đại học Đà Nẵng số 7, tháng 8 năm 2011 Tác gi ả đã khẳng định tuy n d ng nhân l c là m t vi c quan tr ng ể ụ ự ộ ệ ọhàng đầu trong qu n tr nhân lả ị ực, là điều ki n tiên quy t giúp b máy c a t ch c ho t ệ ế ộ ủ ổ ứ ạ
động Bài vi t c a tác gi nghiên c u công tác tuy n d ng c a t ch c nói chung, không ế ủ ả ứ ể ụ ủ ổ ứphân lo i t ng lo i hình doanh nghi p khác nhau có nh ng cách th c tuyạ ừ ạ ệ ữ ứ ển dụng khác nhau nên việc ứng d ng vào các doanh nghiụ ệp cụ ể chưa thực sự ệ th hi u qu ả
- Bài viết “Nhu cầu tuyển d ng nhân lụ ực của các khu công nghi p t i thành phệ ạ ố ồ H Chí Minh” c a ủ Đoàn Gia Dũng được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế Trường Đại học Kinh t thành phế ố ồ H Chí Minh s ra tháng 6/2011 ố đã đưa ra được số ệ li u cụ ể ề th v nhu
cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp, chế ất 3 năm gần đây Điểm nổi bật xu
của bài viết là tác giả đi sâu phân tích thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghi p và sệ ố nhân viên được tuyển mới tương ứng v i nhu c u tuy n d ng là ớ ầ ể ụbao nhiêu? Qua đó thấy rõ được th c tr ng thi u hự ạ ế ụt hay dư thừa lao động để đưa ra
những giải pháp hữu hiệu cho thực trạng đó Theo tác giả, khâu xác định nhu cầu tuyển
dụng là vô cùng quan trọng để định hướ g tiếp theo cho công tác tuyển dụng nhân lực tạn i các doanh nghi p nói chung.ệ
- Cuốn sách “Phỏng v n tình hu ng – Nh n di n ng viên” ủa Svetlana Ivanova ấ ố ậ ệ ứ cđược d ch t nhi u tác gi (11/2008) Trong cu n sách này tác gi ị ừ ề ả ố ả đã khẳng định vai trò quan tr ng c a phọ ủ ỏng vấn trong quá trình tuy n d ng và tác giể ụ ả đã đưa ra 5 được những phương pháp phân tích các tình huống trong ph ng vỏ ấn để tìm ra ng viên sáng giá nh t ứ ấ.Chính vì v y tác giậ ả đã tập trung nghiên c u các tình hu ng phứ ố ỏng vấ ủa các công ty n c
Trang 14hàng đầu th giế ới để ừ đó rút ra bài họ t c kinh nghi m trong các tình hu ng ph ng v n và ệ ố ỏ ấđánh giá được các ng viên có phù h p v i v trí c n tuy n d ng c a t ch c, doanh ứ ợ ớ ị ầ ể ụ ủ ổ ứnghi p hay không.ệ
- Cuốn sách “Bí quyết tuy n dể ụng và đãi ngộ người tài” ủc a Brian Tracy, dịch ở b i Trương Hồng Dũng, Trương Thảo Hi n Qua nghiên c u này tác gi ề ứ ả Brian Tracy đã chỉ
ra nh ng nguyên t c quan tr ng trong vi c chiêu m và gi chân nhân viên mà nh ng nhà ữ ắ ọ ệ ộ ữ ữ
quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế ới Nhìn chung, các nghiên cứu trên đều gichỉ ra vai trò vô cùng quan tr ng c a hoọ ủ ạt động tuy n d ng i v i s phát tri n c a các ể ụ đố ớ ự ể ủ
t ổ chức, đặc biệt là các DN Tuy nhiên các nghiên cứu này cũng chỉ nêu lên một phần
hoặc một số ấn đề liên quan đế v n tuyển dụng NL, chưa có nghiên cứu nào đề ập cụ ể c th
đến quy trình t tuy n chừ ể ọn đến b trí và s d ng NL m i tuy n m t cách h p lý và hi u ố ử ụ ớ ể ộ ợ ệ
qu ả
Ngoài ra còn nhi u nghiên c u cề ứ ủa các tác giả khác về đề tài qu n tr nhân l c, tuy ả ị ựnhiên từ 05 năm trở ại đây chưa có tài liệ l u nào phân tích sâu về ộ n i dung này t i Công ty ạTNHH Nh t Linh Vì v y, luậ ậ ận văn vẫn đảm bảo được tính không trùng l p vặ ới các nghiên cứu trước đây
3 M ục tiêu nghiên cứu
M c tiêu chínhụ
Xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho công ty TNHH Nhật Linh trên cơ sở các phân tích đánh giá hiện tr ng, nh n d ng các t n t i, nguyên ạ ậ ạ ồ ạnhân của các tồ ạn t i cho t ng n i dung công tác này t i công ty ừ ộ ạ
Các m c tiêu khác ụ
+ Hệ ố th ng hóa những cơ sở lý lu n v qu n tr nhân l ậ ề ả ị ực
+ Đánh giá thực tr ng qu n tr nhân l c tạ ả ị ự ại Công ty TNHH Nhật Linh
4 Đối tượ ng và ph ạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên c u ứ
Đối tượng nghiên c u c a luứ ủ ận văn là công tác qu n tr nhân l c c a doanh nghi p ả ị ự ủ ệ
Ph m vi nghiên c u ạ ứ
+ Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Nhật Linh
+ Th i gian nghiên cờ ứu: Trong giai đoạn 2015 – 2017
5 Phương pháp nghiên cứ u
Phương pháp nghiên cứu được s d ng trong luử ụ ận văn này bao gồm: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp đánh giá, phương pháp thống kê so sánh, phương pháp phân tích theo các phân t ổ
Trang 15Quá trình phân tích đánh giá công tác quản trị nhân sự của Công ty dựa vào các báo cáo và số ệ li u về nhân sự và kết quả kinh doanh để đánh giá các tác động của nhân sự
tới hoạt động kinh doanh như thế nào Số ệu sử ụng đế phân tích trong đề tài là số li d
liệu thứ ấp Cụ ể là thông qua b ng thông tin nhân s và b c th ả ự ảng báo cáo k t quế ả ho t ạđộng kinh doanh và các báo cáo có liên quan khác qua 3 năm 2015, 2016, 2017 Số ệ li u được thu th p t phòng Hành chính nhân s và phòng K toán c a công ty TNHH Nhật ậ ừ ự ế ủLinh Ngoài ra, các s u th cốliệ ứ ấp còn được thu th p t sách, báo và internet ậ ừ
Trang 16CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm
“Nhân l c bao gự ồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (k c nhể ả ững thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghi p sệ ử ụ d ng ki n th c, khế ứ ả năng, hành vi ứng x và giá trử ị đạo đức đểthành l p, duy trì và phát tri n doanh nghi ” (Nguyậ ể ệp ễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.1.1.2 Vai trò củ nhân lựca
- Nhân lực là nhân tố chủ ế ạ ợ y u t o l i nhu n cho doanh nghi p: Nhân l c đ m b o ậ ệ ự ả ả
mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch
v ụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó ặc dù trang thiết bị tài sảM , n, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chứ ềc đ u cần phải có, nhưng trong
đó tài nguyên nhân văn con ngườ ại đặ- i l c bi t quan tr ng Không có nhệ ọ ững con người làm vi c hi u qu thì t ệ ệ ả ổchức đó không th ể nào đạ ớt t i mục tiêu
- Nhân lự là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển c sang n n kinh t tri th c, thì các nhân t công ngh , v n, nguyên v t liề ế ứ ố ệ ố ậ ệu đang giảm dần vai trò c a nó Bên củ ạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chi n v trí quan ế ị trọng: Nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng
tr nên quan tr ng ở ọ
- Nhân lực là nguồn lực vô tậ Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày n: càng phát tri n và ngu n lể ồ ực con người là vô t n N u bi t khai thác ngu n lậ ế ế ồ ực này đúng cách sẽ ạ t o ra nhi u cề ủa cả ậi v t ch t cho xã h i, tho mãn nhu c u ngày càng cao cấ ộ ả ầ ủa con người
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực
“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu
qu cả ủa cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố ắng đạt được các mục gtiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” (Nguyễn Văn Điềm, Nguy n Ng c Quân, 2010) ễ ọ
Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt
động c a công ty ủ
Ở đây danh từ “Qu n tr ” bao g m các khía c nh nhân lả ị ồ ạ ực liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát tri n ể
Trang 17– Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân l c, t o cho nhân l c các h th ng (phù ự ạ ự ệ ố
h p vợ ới các yế ốu t bên trong và bên ngoài doanh nghi pệ ) để điề u khi n quá trình ể
– Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khi n cung cách ng xể ứ ử ủ c a nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự ệ thống nhân sự h
– Phát triể Là cách lãnh đạo đển: khuy n khích kh ế ả năng học h i hoàn thi n liên t c ỏ ệ ụ
việc tạ ựng cơ cấ ổ chức và điềo d u t u hành t ổchức
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạ ột đ ng sản xuất kinh doanh cũng đều phải hộ ủi đ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân l c đóng vai trò cự ực kỳ quan trọng, có tính quyế ịt đnh tới sự tồ ạn t i và phát triển của doanh nghiệp
Một là, do sự ạnh tranh ngày càng gay g t trên th c ắ ị trường nên các doanh nghiệp muố ồ ạn t n t i và phát tri n bu c ph i c i ti n t ch c của mình theo hướể ộ ả ả ế ổ ứ ng tinh gi m gọn ả
nhẹ, năng động, trong đó yế ố con ngườu t i mang tính quyết định
Con người - v i k ớ ỹ năng, trình độ ủ c a mình, s d ng công c lao đử ụ ụ ộng tác động vào đối tượng lao động để ạ t o ra s n ph m hàng hoá cho xã h i Quá ả ẩ ộ trình này cũng đượ ổc t chức và điều khi n bể ởi con người Con người thi t k và s n xu t ra hàng hoá và d ch v , ế ế ả ấ ị ụ
kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác
định các chiến lược chung và các m c tiêu cho t ch c Không có nhụ ổ ứ ững con người làm
vi c có hiệ ệu quả thì mọ ổ chức đềi t u không th ể nào đạt đến các mục tiêu của mình
Hai là, sự ế ti n bộ ủ c a khoa học kỹ thuật cùng v i s phát tri n kinh tớ ự ể ế bu c các nhà ộ
qu n tr ph i bi t làm cho t ả ị ả ế ổchức của mình thích ứng Do đó, ệvi c th c hiự ện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đềquan tâm hàng đầu
Ba là, nghiên c u qu n tr nhân l c giúp cho nhà quứ ả ị ự ản trị đạt được mục đích, kết
qu ả thông qua người khác Một quản trị gia có thể ập kế l hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ ổ t ch c rõ ràng, có h th ng ki m tra hi n đứ ệ ố ể ệ ại chính xác, v.v…nhưng nhà quản tr ị đó
vẫn có thể ất bại nếu không biế th t tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để ản trị có hiệu quả, nhà quản trị ần biết cách làm qu c
vi c và hòa h p vệ ợ ới người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình
Bốn là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị ọc được cách giao h
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê v i công viớ ệc, tránh được các sai l m trong tuy n ch n, s d ng nhân viên, bi t cách ph i h p th c hi n ầ ể ọ ử ụ ế ố ợ ự ệ
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả ủa tổ chức và dần c
Trang 18dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ ận hữu cơ chiến lược kinh doanh ph
c a doanh nghiủ ệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức
Tóm lại, qu n tr nhân lả ị ực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành ho t ạ
động s n xu t kinh doanh nói chung c a các doanh nghi p, giúp doanh nghi p có th t n ả ấ ủ ệ ệ ể ồ
tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xu t phát t vai trò cấ ừ ủa con người: con người là yế ố ấu t c u thành doanh nghi p; bệ ản thân con người v n hành ậdoanh nghiệp và con người quyết định sự thắng b i c a doanh nghi p Chính vì vai trò ạ ủ ệquan tr ng c nhân l c nên qu n tọ ủa ự ả r ịnhân lực là một lĩnh vực qu n tr quan tr ng trong ả ị ọ
m i doanh nghi p ọ ệ
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề ề quyề ợi, nghĩa vụ v n l
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho t ch c lẫ cả ổ ứ n nhân viên Các
hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng, phong phú, khác biệt Tuy nhiên,
có th phân chia các hoể ạt động chủ yế ủu c a qu n tr nhân l c theo 3 nhóm chả ị ự ức năng chủyếu sau đây:
1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ s ố lượng nhân viên với các
phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệ Các nhiệm vụp chính thuộc chức năng thu hút nhân lực gồm:
- Xác định nhu cầu về nhân lực:
Công tác này giúp cho doanh nghi p thệ ấy rõ phương hướng, cách th c qu n trứ ả ị nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm c n thi t và linh hoầ ế ạt đối phó v i nhớ ững thay đổi trên th ịtrường Quá trình xác định nhu c u nhân lầ ực cơ bản như sau:
+ Kế ho ch kinh doanh c a doanh nghiạ ủ ệp là cơ sở cho vi c xác đ nh nhu c u nhân ệ ị ầ
l c ự Ở góc độ quản trị nhân lực, các kế ạch, chiến lược kinh doanh sẽ được chuyển đổi hothành các k ho ch, chiế ạ ến lược về nhân s ự
+ Phân tích, đánh giá nhân l c hi n có t ự ệ ừ đó dự báo nhu c u nhân lầ ực, các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương quan, đánh giá theo các chuyên gia
+ Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến cung
cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hi u qu s d ng nhân l ệ ả ử ụ ực
Trang 19- Phân tích công vi c, thi t l p b n mô t công vi c và tiêu chu n công việ ế ậ ả ả ệ ẩ ệc:
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệ ần tuyển thêm bao nhiêu p cnhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đ t ra đố ớặ i v i các ứng viên là gì Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và b n tiêu chuẩn công việc ả
Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ ể, các thnhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc Bản tiêu chuẩn công vi c là tài li u liệ ệ ệt kê các điều ki n, tiêu chuệ ẩn để xác định s hoàn thành c a công ự ủ
việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ ọc vấn, kỹ h năngchuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể ực, đặc điểm cá nhân,… mà công việc đòi hỏi ở người l
đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là b ng chằ ứng, cơ sở để ế ti n hành các ho t ạ
động nhân s ự Để quá trình phân tích công việc được chu n xác, ngoài kh ẩ ả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi ph i có s ph i h p nhu n nhuy n gi a chuyên viên phân ả ự ố ợ ầ ễ ữtích công vi c, nhà qu n lý tr c ti p và b n thân nhân viên làm công việ ả ự ế ả ệc đó
- Tuyển d ng nhân lụ ực:
Đây là quá trình xác định nhu c u - qu ng cáo tuy n d ng - tuy n ch n nhân s - ầ ả ể ụ ể ọ ự
sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trường làm việc đánh giá kết quả Mục tiêu chính là – tuyển được nhân viên có trình độ ọc vấ h n, kh ả năng phù hợp với yêu cầu công vi ệc
Việc tuyển dụng nhân viên có thể ừ hai nguồn: từ ội bộ t n doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghi p ệ
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghi p chệ ọn được các ứng viên t t nh t cho công viố ấ ệc Mỗi một doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuy n d ng nhân viên riêng cho mình Tuy nhiên t t cả đềể ụ ấ u nh m ằ
mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí
- S p x p, b trí nhân l c vào t ng v trí: ắ ế ố ự ừ ị
Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không ngoài việc tuyển dụng đủ ố s lượng người lao động v i mớ ức trình độ ỹ năng phù hợ, k p còn c n ph i b trí lầ ả ố ực lượng lao động c a doanh nghiủ ệp vào đúng công việc và đúng thời điểm Công tác b trí và s ố ử
dụng nhân sự liên quan đến cả đội ngũ nhân sự ới tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân m
s ự đang đảm nhiệm công vi c ệ
1.2.2 Chức năng đào tạo phát triển
Nhóm chức năng này chú trong việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành ngh cề ần thiết để hoàn thành
tốt các công việc được giao và tạo điều kiệ cho nhân viên được phát triển tối đa các n năng lực cá nhân
Trang 20Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường th c hi n các hoự ệ ạ ộng như: hướt đ ng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình
độ lành ngh và c p nh t ki n th c qu n lý, k thu t công ngh cho cán b qu n lý và cán ề ậ ậ ế ứ ả ỹ ậ ệ ộ ả
b chuyên môn nghiộ ệp vụ
Các doanh nghi p áp dệ ụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
mới nhằm xác định năng lực thực tế ủa nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công c
việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh
hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần lập các chương trình phát tri n nhân viên nh m giúp nhân viên có thể ằ ể thực hiện được những công vi c trong ệtương lai hoặc phát triển hơn trình độ, kĩ năng nghề nghi p cho h ệ ọ
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo phát triển thường phải dựa vào m c tiêu, ụchính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên Từ đó xác đ nh các mục tiêu cụ ị thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo phát tri n h p lý Mể ợ ối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đố ới v i công tác đào tạo phát triển là đánh giá hiệu qu , xem chương trình đào tạo có ảthực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạ ột đ ng hiệu quả hơn, sản lư ng cao hơn, thu lợ ại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo phát triển hay không?
1.2.3 Chức năng duy trì nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến vi c duy trì và s d ng có hi u qu nhân l c ệ ử ụ ệ ả ựtrong doanh nghi p Nhóm chệ ức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan h tệ ốt đẹp trong doanh nghi p ệ
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý th c trách nhi m và hoàn thành công viứ ệ ệc với chất lượng cao Giao cho nhân viên
những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộlãnh đạo v m c đ ề ứ ộ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành công vi c c a cá nhân đ i v i ệ ủ ố ớ
hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng ki n c i ti n kế ả ế ỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả ản xuất kinh doanh và uy tín s
c a doanh nghi p ủ ệ
- Đánh giá thành tích công tác:
Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ tác đ ng lên c t ch c và cá nhân ộ ả ổ ứ
Những người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công bằng, hợp lý sẽthấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt
Trang 21công vi c, c u ti n s coi việ ầ ế ẽ ệc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định được v trí c a mình trong doanh nghiị ủ ệp và có cơ hội thăng tiến
Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp ki m tra chể ất lượng c a các ho t ủ ạ
động qu n tr nhân lả ị ực khác như: tuyển chọn, đào tạo, tr ả lương, quan hệ lao động…
- Công tác lương, thưởng, đề ạ b t:
Công tác lương, thưởng, đề ạ b t là m t trong nh ng vộ ữ ấn đề thách th c nh t cho các ứ ấnhà qu n tr Vì m c tiêu quan tr ng nh t cả ị ụ ọ ấ ủa chính sách lương thưởng là đảm bảo tính công bằng Do đó, xây dựng và qu n lý hả ệ ố th ng thang bảng lương, thiế ập và áp dụng t l
các chính sách lương thưởng, phúc lợi…là một trong những hoạt động quan trọng nhất
của chức năng kích thích, động viên
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm vi c và các m i quan h trong công việ ố ệ ệc như: ký kế ợt h p đồng lao động, gi i ảquyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y
tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ ừa giúp vcông ty có b u không khí t p thầ ậ ể và các giá tr truy n thị ề ống tốt đẹp, v a giúp cho nhân ừviên được th a mãn v i công vi c c a doanh nghi p ỏ ớ ệ ủ ệ
- K ho ch nhân lế ạ ực kế ừ th a:
Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng b ph n phộ ậ ải đánh giá kết qu ảcông tác, tiềm năng và khả năng kế th a của tấ ả ừ t c nhân viên c a mình Viủ ệc này được đưa ra bàn bạc với lãnh đạo c p trên và c p trên l i ti p t c đánh giá các trư ng b ph n ấ ấ ạ ế ụ ở ộ ậ
của mình Mục tiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân viên sau đó là hoạch định
và th c hi n nh ng bi n pháp khai thác và khích l ự ệ ữ ệ ệ
1.3 Nội dung chi tiết của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Các nội dung thuộc chức năng thu hút nhân lực
1.3.1.1 Xác định nhu cầu về nhân lực
Xác định nhu c u tuy n d ng nhầ ể ụ ằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp Nhà qu n trả ị ầ c n bi t rõ ràng cế ần tuy n bao nhiêu nhân sể ự? Ở
v ịtrí nào? Và yêu cầu về trình độ chuyên môn c a nhân sủ ự đó ra sao? Căn cứ vào nhu
cầu sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác định nhu
c u tuy n dầ ể ụng một cách chính xác nh t ấ
Bước này được th c hi n b ng quá trình phân tích công vi c Phân tích công vi c là ự ệ ằ ệ ệquá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ ố th ng các thông tin quan tr ng có ọliên quan t i các công viớ ệc cụ ể th trong t ổchức nhằm làm rõ ả b n ch t cấ ủa từng công vi c ệ
Trang 22Kết quả ủ c a xác định nhu cầu tuyển dụng được thể ện bằng hai tài liệu quan trọ hi ng
phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công vi ệc
Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác
c thụ ể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung chính như : tên công việc, mã s , c p b c công vi c, chố ấ ậ ệ ức năng, trách nhiệm trong công vi c, quy n h n cệ ề ạ ủa người th c hi n công viự ệ ệc, điều kiện làm việc…
Bản tiêu chuẩn công việc : là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có
th ểchấp nhận được mà một người cần phải có đểhoàn thành một công vi c nhệ ất định nào
đó Bản tiêu chu n công vi c li t kê t t c nh ng yêu c u ch yếu đố ớẩ ệ ệ ấ ả ữ ầ ủ i v i nhân viên th c ự
hiện công việc như : trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm, tuổi tác, s c kh e, tính cách, tham v ng… ứ ỏ ọ
1.3.1.2 Tuyển dụng nhân lực
a L p k ậ ế hoạch tuyển dụng
Để ế ti n hành tuy n d ng có hi u qu thì vi c l p k ho ch là r t quan tr ng và c n ể ụ ệ ả ệ ậ ế ạ ấ ọ ầthiết Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho việc tuyển dụng có đượ ịnh hướng, các bước đ c
thực hiện cụ ể và tránh được các sự ệc diễn biến khó kiểm soát Cần phải lập kế th vi
ho ch c th : ngu n tuyạ ụ ể ồ ển dụng, phương pháp tuyể ụn d ng và th i gian tuyờ ển d ng ụ
- Ngu n tuy n d ng ồ ể ụ
Nguồn bên trong: Nguồn tuyển dụng từ bên trong bao gồm những người làm việc bên trong công ty, tuyển mộ ngu n này tức là quá trình đề ạồ b t h vào vọ ị trí cao hơn hoặc thuyên chuy n h ể ọsang vị trí c n thi t kh ầ ế ác
Nguồn bên ngoài: Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là những người đến xin việc từ ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và đa
d ng ạ
- Phương pháp tuyển dụng
Đố ới v i m i ngu n tuy n d ng khác nhau có th s dỗ ồ ể ụ ể ử ụng phương pháp tuy n d ng ể ụkhác nhau Ví dụ đố i với ngu n tuy n d ng bên trong tồ ể ụ ổ chức thì nhà qu n tr nên sả ị ửdụng phương pháp gì ? Và đối với nguồn tuyển d ng bên ngoài t ch c thì nhà qu n tr ụ ổ ứ ả ịnên sử ụng phương pháp gì ? Khi đã xác định phương pháp tuyể d n dụng cụ ể th thì công tác tuy n d ng s ể ụ ẽ được th c hi n hiự ệ ệu quả hơn
- Hình th c tuy n dứ ể ụng
Mỗi vị trí tuyển dụng khác nhau có hình th c thi tuy n khác nhau, vì v y mà nhà ứ ể ậ
qu n tr cả ị ần lập một bả ế ạn k ho ch c th cho t ng v trí d tuy n ụ ể ừ ị ự ể
Trang 23Các hình th c tuy n dứ ể ụng có thể là: th c hi n các bài tr c nghiự ệ ắ ệm như trắc nghiệm năng khiếu, tr c nghi m tính cách và s thích, tr c nghi m v tính trung th c…, ho c ắ ệ ở ắ ệ ề ự ặphỏng vấn trực tiếp như: phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn hội
đồng…, hay th c hi n các bài thi vi t bao g m các môn v nghi p v , k ự ệ ế ồ ề ệ ụ ỹ năng và môn
ki n th c chung… ế ứ
- Th i gian tuyờ ển dụng
Sau khi xác định nhu c u tuy n d ng c n ph i l p k ho ch v th i gian tuy n d ng: ầ ể ụ ầ ả ậ ế ạ ề ờ ể ụthời gian bắt đầu tuyển dụng là ngày nào, tuy n dể ụng trong bao lâu? Đăng thông báo tuyển dụng trong khoảng thời gian nào và hạn nộp hồ sơ ứng tuyển ra sao? Sắp xếp được
thời gian cụ ể cho từng công việc giúp cho công tác tuyển dụ th ng th c hiự ện theo đúng
tiến độ, tránh nh ng s vi c phát sinh không mong mu n ữ ự ệ ố
b Quá trình tuyển dụng nhân l c ự
Quá trình tuy n chể ọn là giai đoạn quan tr ng nhọ ất thường theo các bước sau :
Bước1 Ti p nh n và sàng l c h ế ậ ọ ồ sơ
Trong bước này nhóm các nhân viên tuy n ch n có nhi m v tiể ọ ệ ụ ếp đón các ứng viên, quan sát phong thái, cử ch c a ứỉ ủ ng viên và xem xét hồ sơ xin việc của họ ừ đó loạ, t i bỏ
ứng viên có h ồ sơ không phù hợp
Nghiên c u hứ ồ sơ của các ứng viên được bắ ầt đ u bằng việc nghiên c u lý l ch, hứ ị ồ sơ
cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thời điểm tuyển d ng Khi nghiên c u hụ ứ ồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nh t quán ấ
để xem xét k ỹ hơn Bộphận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng
ứng viên d a trên k t qu đi u tra và nghiên cứu hồ sơ ự ế ả ề
Nhân viên ti p nh n hế ậ ồ sơ cần có thái độ ề ni m nở và l ch s khi tiị ự ếp đón ứng viên
để ạ ấn tượng ban đầ ốt đẹ t o u t p v t ch c Khi quyề ổ ứ ết định có lo i b ng viên hay không ạ ỏ ứ
cần được nhân viên tuyển chọn hội ý thống nhất Tất cả ọi hồ sơ xin việc phải ghi vào m
s xin vi c, có phân loổ ệ ại để ệ ti n cho việc sử ụ d ng sau này
Bước 2 Ph ng vỏ ấn sơ bộ
Bước này có m c tiêu xác lụ ập m i quan h giố ệ ữa người xin việc và ngườ ử ụi s d ng lao động, xác định t ch t và kh ố ấ ả năng củ ứa ng viên xem h có phù h p v i công vi c ọ ợ ớ ệ
của tổ chức hay không
Để xác định nhân viên có đủ ố t ch t và kh ấ ả năng theo yêu cầu công vi c hay không, ệ
t ổchức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có s cân nh c thự ắ ận trọng về ữ nh ng tiêu chuẩn
đó Nếu sau bu i ph ng vổ ỏ ấn sơ bộ ội đồ, h ng tuy n d ng th y ể ụ ấ ứng viên không đủ ố t ch t ấ
hoặc không đủ kh ả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển ch n thì s quy t ọ ẽ ế
Trang 24định lo i b ng viên Hạ ỏ ứ ội đồng tuy n dể ụng cũng cần có s th ng nh t cao v cách đánh ự ố ấ ềgiá ứng viên trước khi ti n hành ph ng vế ỏ ấn sơ bộ
Bước 3 Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuy n d ng ể ụ
Để xác định độ tin c y cậ ủa thông tin thu được qua các bước tuy n d ng t ch c c n ể ụ ổ ứ ầ
phải thực hiện thêm bước thẩm tra lạ ểi đ xem mứ ộc đ chính xác của các thông tin Có nhiều cách đ ổể t chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao
động t ng làm viừ ệc trước đây đã nêu trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng ch Các thông tin ki m tra l i là các căn cứ chính xác đểỉ ể ạ cho nhà tuy n d ng ra ể ụquyết định cuối cùng là nh n hay không nh n ậ ậ
Bước 4 Ki m tra, tr c nghi m ể ắ ệ
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hi n kiệ ểm tra dưới hình thức thi
vi t ho c ki m tra tay ngh ế ặ ể ề
Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt bu c với vị trí công nhân kỹ ộ thuật, giúp tổchức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các k năng nghiệp vụ hay không ỹ
Hình th c thi vi t giúp ki m tra khứ ế ể ả năng tư duy, mức độ ắ n m v ng v lý thuyữ ề ết,
kh ả năng xử lý nghiệp vụ và kh ả năng lập kế ạ ho ch, t ổchức thực hi n cệ ủa ứng viên Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuy n ch n n m đư c các t ch t tâm lý, nh ng kh ể ọ ắ ợ ố ấ ữ ảnăng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin vềnhân s khác không cho ta biự ết được một cách chính xác và đầy đủ Các tr c nghiắ ệm nhân s mang l i cho ta nhự ạ ững kết qu khách quan vả ề những đặc trưng tâm lý của con người Khi dùng phương pháp trắc nghi m nhân s tuy n chệ ự để ể ọn ta cũng nên chọn phương pháp thích hợp thì m i d ớ ự đoán được thành tích th c hi n công vi c Muự ệ ệ ốn như
vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc
hoặc đã nghiên cứu kỹ ề công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công v
- Trắc nghi m v ệ ề năng khiếu và kh ả năng
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ ếu để chỉ ra xem cá nhân nào y
đã họ ốt trong đào tạc t o, s th c hi n t t công viẽ ự ệ ố ệc trong tương lai, tiếp thu t t các ki n ố ế
thức mới
Trang 25- Trắc nghi m v tính cách và s thích ệ ề ở
Trong thực tế có nhi u loề ại người có khí chất khác nhau như : khí chất sôi n i, khí ổ
chất linh ho t, khí chạ ất điềm tính, khí chất ưu tư, tương ứng v i các khí ch t này s ớ ấ ẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ ủ c a ph n ng, tính kích thích, tính ả ứ thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn hay ức chế Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghi m này s cho chúng ta có th ệ ẽ ể
nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý, ước mơ, nguyện vọng của từng người để ử ụng vào s dcông việc cho hợp lý
- Trắc nghi m v tính trung th c ệ ề ự
Tính trung thực là rấ ầt c n thi t trong viế ệc sử ụng lao độ d ng và trong t t cấ ả các công
việc của công tác nhân sự Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung th c Nh ng tr c nghiự ữ ắ ệm này thường dùng nh ng câu hữ ỏi đề ập đế c n nhi u khía ề
cạnh như việc chấp hành kỷ ật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái lu
độ ủa cá nhân đố ớ ấn đề ăn cắ c i v i v p, tham ô, không th t thà trong công vi c… ậ ệ
T t c ấ ảcác trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung th c trong ựtương lai của ngườ ựi d tuy n ể
Bước 5 Tham quan công vi c ệ
Những người xin việc luôn có kỳ ọng về ự thỏa mãn công việc do đó nếu tổ chức v s
tạo ra sự ất vọng đối với công việc do không có đầ th y đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó để ạo điều kiện cho người xin t
việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ng ứviên tham quan ho c nghe giặ ải thích đầy đủ ề v các công việc mà sau khi họ được tuyển
dụng họ ẽ làm Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về s công việc như : mức độ ph c tạ ủứ p c a công vi c, tình hình thu thệ ập, sự th a mãn đỏ ối với công việc,và các điều ki n làm việ ệc khác… Qua đó người tham gia d tuy n s nự ể ẽ ắm được
những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vào làm việc tại tổchức để không b ng ngàng khi g p nhị ỡ ặ ững điều không như mong muốn và suy nghĩ Bước 6 Ra quyết định tuy n d ng ể ụ
Sau khi th c hiự ện xong các bước tuy n dể ụng trên đây và các thông tin tuyển d ng ụ
đã đảm bảo theo đúng với các yêu c u tuy n dầ ể ụng đề ra thì lúc này hội đồng tuyển d ng ụ
s thẽ ống nhất và đi đến quyế ịt đnh tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia ứng tuy n ể Cơ sở ủa việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ cquan theo thủ thục lo i trạ ừ ầ d n và theo k t quế ả đánh giá phỏng v n, thi tuyấ ển và tr c ắnghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử ụng lao động và người lao độ d ng
c n ti n hành ký kầ ế ết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động Những cơ sở pháp lý của
Trang 26bản hợp đồng lao động là bộ ật lao động mà do Nhà nước ban hành Trong hợp đồ lu ng lao động nên chú ý m t s ộ ố điều khoản sau đây: Tiền công, th i gian làm vi c, th i gian ờ ệ ờ
th viử ệc và thời gian làm thêm giờ ấc các loại đảm bảo mà tổ chức phải đóng cho người gilao động
1.3.1.3 Hội nhập nhân viên mới
Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân viên mới
d ễthích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi ết về công việc và kỳ vọng hoàn thành ticông việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, ti t ki m th i gian và t o ế ệ ờ ạ ấn tượng t t v ố ề
t ổchức Nhân viên mới sẽ ải qua hai giai đoạ ủa chương trình hội nhậ tr n c p:
- Chương trình hội nh p t ng quát Khi nh n vào làm vi c trong doanh nghi p, nhân ậ ổ : ậ ệ ệviên mới sẽ được giới thi u vệ ới người phụ trách và các đồng nghi p khác Doanh nghiệ ệp
s thẽ ực hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên m i bớ ằng cách gi i thi u vớ ệ ề ị l ch s ử hình thành, quá trình phát tri n, các giá trể ị văn hóa tinh th n, các truy n th ng tầ ề ố ốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng và k luỷ ật lao động
- Chương trình chuyên môn: Nhân viên mới thường lo l ng, h i hắ ồ ộp do chưa quen
với công việc mới trong điều kiện môi trường làm việc mới Do đó sự quan tâm giúp đỡ
của người phụ trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi với môi trường làm việc mới Thông qua công vi c doanh nghiệ ệp đánh giá được kh ả năng thích nghi, hướng phát tri n c a nhân viên m i t ể ủ ớ ừ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động
1.3.2 Các nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triể nhân lựcn
1.3.2.1 Xác định nhu cầ nhân lực cần đào tạo và phát triểnu
Đây là bước đầu tiên và quan tr ng nh t ọ ấ ảnh hưởng quyết định t i hi u qu c a toàn ớ ệ ả ủ
b ộ công tác đào tạo, phát triển Thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển là
việc xác định xem khi nào? bộ ph n, ậ phòng ban nào? Cần phải phải đào tạo, đào tạo kĩ năng nào, cho loại lao động nào, lao động qu n lý hay công nhân và s ả ố lượng là bao nhiêu Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên các cơ sở:
- Phân tích doanh nghiệ Khi xác địp: nh nhu cầu đào tạo doanh nghi p c n ph i xác ệ ầ ảđịnh được mục tiêu, phương hướng và chiến lược phát triển trong tương lai của doanh nghiệp để ừ đó xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên của mình Ngoài ra, năng suất t lao động, chất lượng th c hi n công viự ệ ệc… cũng là căn cứ để phân tích và đưa ra quyết
định có th c hiự ện đào tạo hay không
Trang 27Bên cạnh đó, ý kiến, c u cầ ủa lãnh đạo các bộ phận hay quy ho ch v phát triạ ề ển cán
b u là nhộ đề ững cơ sở ế ứ h t s c quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo
- Phân tích công việc và con ngườ Xác địi: nh nhi m v , trách nhi m, ki n th c, kĩ ệ ụ ệ ế ứnăng và các tiêu chuẩn mà người lao động c n có r i so sánh vầ ồ ới người lao động để phát
hi n ra nhệ ững điểm còn thiếu, còn yếu… rồi xác định nhu cầu đào tạo phát tri n thêm cho ểngười lao động
Đánh giá hiệu qu th c hi n th c hi n công vi c cả ự ệ ự ệ ệ ủa người lao động s cho th y ẽ ấđược người lao động đang ở m c đ nào, c n phứ ộ ầ ải đào tạo cho h nh ng ki n thọ ữ ế ức, kĩ năng nào? ở ức độ m nào…
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:
- Xác định nhu cầu đào tạo công nhân k thu ỹ ật:
+ Xác định d a trên công th c: ự ứ
Nhu cầu đào tạo = Nhu c u c n thi t + Nhu c u thay th – S hi n có ầ ầ ế ầ ế ố ệ
Hoặc có thể xác định căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết hay số lượng máy móc, thi t b k thu t cầế ị ỹ ậ n thi t cho quá trình s n xu t, cho t ng lo i ế ả ấ ừ ạ
+ Phương pháp điều tra ph ng v n ỏ ấ
Để đánh giá được chính xác nhu cầu đào tạo, phát tri n thì phể ải đảm b o có s k t ả ự ếhợp hài hoà giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp và của cá nhân người lao động Việc
lấy thông tin phản hồi từ các thành viên trong tổ chức, ý kiến của cán bộ công nhân viên, đánh giá của người qu n lý tr c tiả ự ếp, đồng nghi p, khách hàng… là th c s c n thi t cho ệ ự ự ầ ế
việc xác định nhu cầu đào tạo
Trang 281.3.2.2 Lập và triển khai công tác đào tạo phát triển nhân lực
Hình 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển
Bước 1: Xác định mục tiêu đào tạo và phát tri n ể
Là việc xác định xem k t qu ế ả sau đào tạo phát triển đạt được là gì? Bao gồm:
- Những kĩ năng cụ thể cần đư c đào tợ ạo và trình đ kĩ năng có đư c sau đào ộ ợ tạo
- S ố lượng cơ cấu học viên
- Thời gian đào tạo
Mục tiêu của đào tạo, phát triển phải rõ ràng, cụ ể, sát với nhu cầu đào tạo và phù th
h p vợ ới khả năng của người lao động
Bước 2: L a chự ọn đối tượng đào ạ t o và phát tri n ể
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạ o Lựa chọn đối tượng đào tạ ựa trên các cơ sởo d :
- M c tiêu, nụ ội dung, phương pháp của khoá đào tạo
- Trình độ và kh ả năng học tậ ủa người lao độp c ng
- Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động
- Tác dụng của đào tạo đố ới người lao đội v ng và k t qu th c hi n công vi ế ả ự ệ ệc
- Quy chế chính sách đào tạ ở ừo t ng doanh nghi p ệ
Bước 3: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo và phát tri n ểChương trình đào tạo là mộ ệ ốt h th ng các môn h c và bài họ ọc được d y Xây d ng ạ ựmột chương trình là xây dựng h th ng các môn h c và bài hệ ố ọ ọc cho khoá đào tạo C th ụ ể
là việc xác định xem nh ng n i dung nào, ki n thữ ộ ế ức kĩ năng nào với số lượng môn h c là ọbao nhiêu, lượng th i gian cho môn hờ ọc đó, thời gian cho t ng bài h c và th t các môn ừ ọ ứ ự
Trang 29ra sao…Vi c thi t kệ ế ế chương trình đào tạo ph i phả ụ thuộc vào nhu c u và mầ ục tiêu đào
tạo đã xác định trước
Trên cơ sở chương trình đào tạo đã được xây d ng, doanh nghi p s l a ch n ự ệ ẽ ự ọphương pháp đào tạo thích h p nh t ợ ấ
Bước 4: L a chự ọn và đào tạo giáo viên
Vì ngườ ại d y có nh hư ng r t lả ở ấ ớn đến k t qu cế ả ủa khoá đào tạo nên l a ch n giáo ự ọviên c n ph i c n th n và xem xét kầ ả ẩ ậ ỹ lưỡng, phải là những người có đủ trình độ và khả năng truyền đạt ki n th c cho h c viên Có th căn c ế ứ ọ ể ứ vào chương trình và phương pháp đào tạo để ự l a ch n giáo viên t nhi u ngu n khác nhau cho phù h p Các nguọ ừ ề ồ ợ ồn để ự l a
chọn giáo viên có th ểlà:
- Nguồn trong tổ chứ : Bao gồm những người có trình độ lành nghề, các chuyên gia choặc người quản lý trực tiếp Nguồn này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, người dạy và ngườ ọc đã hiểu nhau, chương trình dạy cũng sát với h i th c t ự ế hơn Hạn ch là kh ế ả năng truyền đạt không cao, gián đoạn công việc của ngườ ạy.i d
- Nguồn ngoài tổ chức: ồm những giáo viên ở các trung tâm, tổ chức đào tạo, các Gtrường đại học, cao đẳng… Ưu điểm c a ngu n này là tính chuyên môn cao, kh ủ ồ ả năng truyền đạt kiến thức tốt, nhiều phương án để ựa chọn Nhược điểm là chi phí cao, người l
dạy và người học nhiều khi không thực sự ểu nhau trong các vấn đề, kiến thức người hi
dạy đôi khi không sát thực tế
Do vậy sau khi lựa chọn được giáo viên, việc đào tạo, t p huậ ấn, hướng d n cho hẫ ọ hiểu đối tượng và mục tiêu đào tạo là vô cùng cần thiết, đảm bảo cho họ ự th c hi n nhi m ệ ệ
v tụ ốt hơn
Bước 5: D tính kinh phí và t ch c th c hiự ổ ứ ự ện đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định l a chự ọn các phương án đào tạo Chi phí đào tạo bao
g m toàn b chi phí cho viồ ộ ệc học và chi phí cho vi c gi ng d ệ ả ạy
Chi phí cho việc học bao g m: Tiồ ền lương cho người học (trong quá trình học họ không làm vi c), h c phí, hệ ọ ọc bổng, chi phí đi lại, ăn uống, sinh hoạt … cho người được đào tạo
Chi phí cho việc dạy bao g m: Ti n trồ ề ả cho người dạy, thuê địa điểm, mua sắm trang thiết bị, phương tiện phục vụ cho việc học, các chi phí quản lý và phục vụ khác… Việc xây dựng và quyết toán ngân sách cho đào tạo ph i phù hợp vớả i tình hình th c ự
t cế ủa doanh nghiệp Một dự án đào tạo phải có khả thi về ặt tài chính, tức là doanh mnghiệp có khả năng thực hiện và có sự tương xứng gi a chi phí b ra và k t quữ ỏ ế ả thu được Kinh phí đào t o có tác đạ ộng không nhỏ ớ t i hi u quệ ả ủ c a đào t o, phát tri n Khi dạ ể ự tính kinh phí đào tạo cần căn cứ vào tình hình s n xuất kinh doanh thực tế ủả c a doanh nghiệp rồi
Trang 30s dử ụng h p lý quợ ỹ đào tạo đồng thời quản lý và điều chỉnh quỹ một cách chính xác đểdoanh nghi p không bệ ị vư t quá khảợ năng chi tr ả
Sau khi hoàn thành các bước trên thì chúng ta t ch c th c hiổ ứ ự ện đào tạo, phát tri n ểcho người lao động
1.3.2.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo
Khi tổ chức đào tạo xong, tiến hành đánh giá hiệu quả ủa chương trình và kế c t quảđào tạo Đánh giá những gì đã đạt được và những gì chưa đạt được để tìm ra nguyên nhân
để ử s a ch a, kh c ph c và rút kinh nghi m cho l n sau xây d ng và t ch c th c hi n có ữ ắ ụ ệ ầ ự ổ ứ ự ệ
hi u qu ệ ả hơn
Đánh giá chương trình đào tạo theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những gì điểm yếu, điểm m nh cạ ủa chương trình đào tạo và tính hi u quệ ảkinh tế ủ c a việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả chương trình Từ đó so sánh chi phí và l i ích cợ ủa chương trình đào tạo
Kết quả ủa chương trình đào tạo bao gồm: Kết quả c nhận thức, sự tho ả mãn của ngườ ọi h c với chương trình đào tạo, kh ả năng vận d ng nh ng ki n th c và kh ụ ữ ế ứ ả năng lĩnh
hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi của người lao động theo hướng tích
cực…
Các phương pháp để đánh giá:
- Phương pháp phỏng vấn, điều tra thông qua b ng h i, hoặc phỏng vấả ỏ n tr c tiếp ự
- S d ng các bài thu ho ch, bài ki m tra, bài thi ử ụ ạ ể
- Tiến hành quan sát trực tiếp người được đào tạo làm việc sau khi đào tạo so với trước khi được đào tạo
- So sánh tình hình thực hiện công v ệc của người được đào tại o v i nhớ ững người không được đào tạ ởo cùng m t v trí ộ ị
- Thăm dò ý kiến của người quản lý, người được đào tạo, đồng nghiệp khách hàng… và các cán b nhân s ộ ự
Công tác đánh giá chương trình và kết qu ả đào tạo là r t quan tr ng Nh ấ ọ ờ đó có thể
biết được chương trình đào tạo có hiệu quả và đạt được mục tiêu đặt ra hay không Phòng
t quổ ản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo v i s ph i hớ ự ố ợp, giúp đỡ và ng h củ ộ ủa lãnh đạo và các phòng ban khác 1.3.3 Các nội dung thuộc chức năng duy trì nhân lực
1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên
a Mục đích
Là chìa khoá giúp cho doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuy n m - tuy n ch n, ể ộ ể ọphát tri nhân lển ực cũng như phát triển nghề nghiệp Qu n tr nhân l c thành công hay ả ị ự
Trang 31không ph n l n là do doanh nghi p biầ ớ ệ ết đánh giá đúng mức thành tích công tác c a nhân ủviên hay không Đánh giá kết qu th c hi n công vi c chính thả ự ệ ệ ức được s d ng trong ử ụnhiều mục đích khác nhau như:
- Cung cấp các thông tin ph n h i cho nhân viên biả ồ ết mứ ộc đ thực hi n công việ ệc của
họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều ch nh, ỉsửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình th c hiự ện công việc
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức
v ề trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ ực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều lkho n v ả ề đánh giá, ghi nhận, h tr ỗ ợ
- Lập các kế ho ch ạ nhân lực là cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế
hoạch nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ
c u t ấ ổchức, v.v…
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạ ở lĩnh vực nào đểo phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhi u nh t cho doanh nghi p ề ấ ệ
- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho nh ng cu c th o lu n gi a c p trên và c p ữ ộ ả ậ ữ ấ ấdướ ề ấi v v n đ liên quan t i công vi c Thông qua s ề ớ ệ ự tương tác và quá trình phản h i có ồ
hi u qu , hai bên hi u nhau tệ ả ể ốt hơn,quan hệ ốt đẹp hơn t
- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công b ng cho viằ ệc thăng cấp, khen thưởng và k lu t ỷ ậ
- Hoàn thiện hệ ống quản trị nhân lực của doanh nghiệp dựa vào các thông tin thđánh giá năng lực và k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên s giúp doanh nghi p ế ả ự ệ ệ ủ ẽ ệ
kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng d n công viẫ ệc, đào tạo, tr công, v.v… ả
b N i dung, trình t th c hiộ ự ự ện đánh giá kết qu thả ực ệhi n công việc
- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: Khi đánh giá nhà quản trị ần xác đị c nh các lĩnh vực, k ỹnăng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ ới việc thực v
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Các tiêu chí đánh giá kết quả ực hiệ th n công việc cần đáp ứng nguyên t c SMART là S (Specific): chi ti t, cắ ế ụ thể; M (Measurable): đo lường được; A (Achievable): phù h p th c ti n; R (Realistics): có th ợ ự ễ ểtin cậy được; T (Timebound): th i gian thờ ực hiện/ hoàn thành công vi ệc
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết qu th c hi n công viả ự ệ ệc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là t t nh t cho t t c m i t ố ấ ấ ả ọ ổchức
Trang 32- Xác định người đánh giá và huấn luyện về ỹ năng đánh gía thực hiện công việc: k Đánh giá kết qu th c hi n công viả ự ệ ệc thường được th c hi n gi a cán b qu n lý tr c ti p ự ệ ữ ộ ả ự ế
và cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thểthu hút các đối tượng khác tham gia vào như cán bộ ự tr c ti p qu n lý và cán b qu n lý c p trên ế ả ộ ả ấbậc 2, đồng nghi p cệ ủa người được đánh giá, đánh giá bởi nhân viên cấp dưới, t ự đánh giá
- Thông báo cho nhân viên về ội dung, phạm vi đánh giá: Khi giao công việc cho nnhân viên, nhà qu n trả ị phải thông báo cho nhân viên bi t ngay v các tiêu chu n, phế ề ẩ ạm
vi s ẽ đánh giá kết qu ảthực hi n công vi ệ ệc
- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: Cán bộ quản lý so sánh, phân tích k t quế ả ự th c hi n công việ ệc của nhân viên v i tiêu chí ớđượ giao (như trong bảc ng mô t , b ng tiêu chu n công viả ả ẩ ệc) để đánh giá Qua đó cần
vạch ra các mục tiêu, cách thức, chương trình hành động và k hoế ạch mới cho nhân viên
c Các phương pháp đánh giá kết qu th c hi n công vi c ả ự ệ ệ
- Phương pháp xếp h ng luân phiên ạ
- Phương pháp so sánh cặp
- Phương pháp bảng điểm
- Phương pháp lưu giữ
- Phương pháp quan sát hành vi
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Không có phương pháp nào tốt nh t cho t t c các doanh nghi p hay b ph n Vì ấ ấ ả ệ ộ ậ
v y nhà qu n tr cậ ả ị ần lựa chọn phương pháp thích h p nh t cho b phợ ấ ộ ận mình
1.3.3.2 Công tác lương thưởng, đề bạt
c a doanh nghi p (ủ ệ Điều 55, Điều 63 B luộ ật Lao động)
- Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Tr ả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà
quản trị ở ọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau mkhi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng t i nớ ăm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hi u qu v mệ ả ề ặt chi phí, và đáp ứng yêu cầ ủu c a lu t pháp ậ
Trang 33- Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
+ Môi trường trong doanh nghi p: Chính sách củệ a doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức và kh ả năng tài chính của doanh nghi p ệ
+ Môi trường bên doanh nghiệp: các yếu tố ề v thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý, các quy định và lu t pháp ậ
+ Bản thân công việc: Sự ph c tạ ủứ p c a công vi c, yêu c u vệ ầ ề trình độ ọ h c vấn, đào tạo, các phẩm chất cá nhân cần có, trách nhiệm đối với công việc, tầm quan trọng của công việc, điều kiện để ự th c hi n công vi c ệ ệ
+ Bản thân nhân viên: Trình độ lành ngh c a người lao độề ủ ng, kinh nghi m bản ệthân, mức hoàn thành công vi c, thâm niên công tác, s trung thành, tiệ ự ềm năng
- Một số hình thức trả lương
+ Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có mặt
của người lao động tại nơi làm v ệc mà trả lương cho họ Nhân viên được trả lương theo i
thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm Hình thức trả lương này thường được s dử ụng đối v i m t s lo i công vi c cớ ộ ố ạ ệ ủa lao động không lành ngh ho c nh ng ề ặ ữcông vi c khó tiệ ến hành định mức một cách chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của công vi c, n u trệ ế ả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng s n ph m và không ả ẩmang l i hi u qu thiạ ệ ả ết thực
Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở ố lượng thời s gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị ờ th i gian
Mức lương thời gian thường được tr theo 2 công th c sau: ả ứ
Lcn = Đtg x T Lcn = Đtg x T(1+K)Trong đó:
- Lcn: Lương công nhân
- Đtg: Đơn giá thời gian
- T: T ng th i gian ổ ờ
- K: H s ệ ố thưởng (chuyên cần, năng suất…)
Hình th c tiứ ền lương theo thời gian g m có hai hình th c là: ồ ứ
* Tiền lương thời gian giản đơn: là hình thức trả lương phụ thuộc vào c p bấ ậc và
th i gian làm viờ ệc thực tế ủ c a nhân viên
* Tiền lương thời gian có thưởng: là hình th c tiứ ền lương thời gian giản đơn nhưng
có c ng thêm tiộ ền thưởng cho nhân viên khi họ đã đạt được số lượng và chất lượng công
việc quy định
Trang 34+ Trả lương sản ph mẩ : là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị ả s n phẩm và khối lượng sản phẩm mà người lao động th c hiự ện được Hình thức trả lương này gắn thu nhập của nhân viên v i k t quớ ế ả ự th c hi n công việ ệc của
họ Do đó, nó có tính kích thích mạnh m , mang l i hi u qu cao và đư c áp d ng r ng ẽ ạ ệ ả ợ ụ ộrãi trong các doanh nghi p V i hình thệ ớ ức tr ả lương này, nhân viên sẽ ố ắ c g ng h c t p, ọ ậnâng cao trình độ lành ngh ề phát huy năng lực cá nhân và tìm m i biọ ện pháp để nâng cao năng suất lao động Nh ờ đó, tiền lương được tr ả cao hơn và kích thích nhân viên tiế ụp t c
- K: H s dành cho công nhân ph ệ ố ụ
Có nhi u d ng trề ạ ả lương theo sả n phẩm khác nhau Thông thường, các doanh nghi p áp d ng hai d ng tr ệ ụ ạ ả lương sau:
* Tiền lương theo sản phẩm cá nhân: hình thức này được áp d ng v i nh ng công ụ ớ ữnhân mà tính ch t công viấ ệc của họ tương đối độc lập, có thể đị nh m c một cách cụ ểứ th , chính xác, riêng bi t theo t ng cá nhân ệ ừ
* Tiền lương theo sản phẩm tập thể: là hình thức tiền lương theo sản phẩm cá nhân nhưng để đạt được hiệu quả công việc cần ph i có sả ự liên kết của một nhóm người
b Đãi ngộ nhân viên
- Phụ ấp theo lương c : “Phụ ấp theo lương là khoản tiền bù đắp các yếu tố ề điề c v u
kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mứ ộc đ thu hút lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc ho c ch c ặ ứdanh củ thang lương, bảng lương” (Điểa m b Khoản 1 Điều 3 Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH ngày 23 tháng 06 năm 2015)
Có nhi u lo i ph cề ạ ụ ấp khác nhau như sau:
Trang 35sáng kiến…) chưa tính đến trong mức lương theo chức danh ho c theo công vi c (ặ ệ Điều
103 B luộ ật lao động)
Có nhi u lo i tiề ạ ền thưởng:
+ Thưởng năng suất, chất lượng
+ Thưởng ti t ki m (vế ệ ật tư, nguyên liệu)
+ Thưởng sáng ki n, c i ti n k thu t ế ả ế ỹ ậ
+ Thưởng theo k t qu hoế ả ạt động kinh doanh
+ Thưởng bảo đảm ngày công, gi công ờ
+ Thưởng v lòng trung thành, t n t y v i doanh nghi p ề ậ ụ ớ ệ
- Phúc lợ Đượ ọi là lương đãi ngội: c g gián ti p v m t tài chính Phúc l i g m hai ế ề ặ ợ ồ
phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp
dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên nỗ ực phấn đấu làm việ , đồng thời duy trì, l cthu hút người tài v làm vi c cho doanh nghi p (Nguy n Qu c Tu n (2006)) ề ệ ệ ễ ố ấ
1.3.3.3 Kế hoạch hóa cán bộ kế cận
K hoế ạch hoá cán bộ ế ận chính là dự kiến nguồn củ ộ k c a đ i ngũ cán bộ quản lý cho tương lai, có thể là ng n h n hay dài h n ắ ạ ạ
K hoế ạch hóa cán bộ ế ận hoặc còn gọi là quy hoạch cán bộ, là quá trình thực k c
hiện đồng bộ các chủ trương, biện pháp để ạo nguồn xây dựng đội ngũ cán bộ các cấ t p,
đặc bi t là các cán b ệ ộ đứng đầu đơn vị
Quy hoạch cán bộ ế ận là căn cứ k c quan trọng để các cấp lãnh đạo lựa chọn bổ nhiệm cán bộ cho tương lai có thể là thay thế người tiền nhiệm nghỉ chế độ, chuyển công tác, có th là chuể ẩn b cán b cho mị ộ ột tổ chức, đơn vị ớ m i do nhu cầu mở ộ r ng phát triển
s n xu t ả ấ
Các căn c k ho ch hoá cán b k c n gứ để ế ạ ộ ế ậ ồm có:
- Nhiệm vụ chính tri s n xu t kinh doanh cả ấ ủa đơn vị
- T ổchức bộ máy hi n có và d báo th i gian t i ệ ự ờ ớ
- Th c trự ạng đội ngũ cán bộ ệ hi n có
- Tiêu chuẩn cán bộ
Trong khâu đánh gía thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy hoạch, cơ quan, đơn
v (t ị ổ chứ ) phải đánh giá được các mặt mạnh, mặt yếu, khả năng sở trường, sở đoản của ccán bộ Đồng th i phân tích s ờ ố lượng, cơ cấu, ch t ấ lượng cán b hiệộ n có theo từng lĩnh
vực công tác, trình độ ế ki n thức chuyên môn nghiệ ụ, độ ổp v tu i, thâm niên chức vụ…
V ề trình độ chuyên môn: Đơn vị có thể ự ở các lớp bồi dưỡ t m ng, mời các chuyên gia, gi ng viên ả ở các trường, vi n nghiên cệ ứu về lên l p, hoớ ặc gửi đi học các truờng Đại
Trang 36học trong và ngoài nước đ có trình độ ếể ti n sỹ, thạc sỹ chuyên môn, trình độ ngoại ngữchuyên ngành
V ề trình độ quản lý: C ửcán bộ trong diện quy hoạch đi học các lớp bồi dưỡng, các
l p qu n lý doanh nghi p bớ ả ệ ậc đại học và trên đạ ọc Tóm lại h i dù c p thở ấ ấp hay cấp cao,
dù là doanh nghi p s n xuở ệ ả ất hay các cấp quản lý nhà nước, việ ế ạc k ho ch hoá cán b k ộ ế
c n là mậ ột việc làm cực kỳ quan tr ng, v thọ ề ực chất là tìm và s d ng nhân tàiử ụ
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
Có nhiều yế ố ảnh hưởng đếu t n qu n tr nhân l c và hi n nay các y u tả ị ự ệ ế ố này đều có
tốc độ thay đổi nhanh chóng Về cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể ả nh hưởng
1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
- Kinh tế: Tình hình kinh t và thế ời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến qu n lý nhân ả
sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có
th ể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có
cơ hội m i s s n sàng ti p t c m r ng kinh doanh Ho c n u chuyển hướng kinh doanh ớ ẽ ẵ ế ụ ở ộ ặ ếsang m t hàng m i, cặ ớ ần đào tạ ạo l i công nhân Doanh nghiệp m t mộ ặt ph i duy trì các lao ả
động có tay ngh , m t khác ph i giề ặ ả ảm chi phí lao động doanh nghi p ph i quyệ ả ết định
giảm giờ làm việc, cho nhân viên t m ngh vi c ho c gi m phúc l i ạ ỉ ệ ặ ả ợ
- Dân số ực lượng lao độ, l ng: Tình hình phát tri n dân s v i l c lưể ố ớ ự ợng lao động tăng đòi hỏi ph i t o thêm nhi u vi c làm mả ạ ề ệ ới; ngượ ạ ẽ làm lão hóa đội ngũ lao độc l i s ng trong công ty và khan hiếm nhân lực
- Luật pháp: Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụ , đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyế ống t t t m i quan h ố ệ
v ề lao động
- Văn hoá - xã h i: ộ Đặc thù văn hóa - xã h i c a mộ ủ ỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nh n qu n lý nhân s v i n c thang giá tr khác nhau, v giỏ đế ả ự ớ ấ ị ề ới tính, đẳng
c p ấ
- Khoa họ ỹc k thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về: quản lý nhân
sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao
động và thu hút nhân l c m i có k ự ớ ỹ năng cao
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể: có nh ả hưởng đến qu n lý nhân s v ả ự ề
những vấn đ liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ ề lao độề v ng,
gi i quy t các khiả ế ếu nại và tranh ch p v ấ ề lao động)
Trang 371.4.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp: Toàn bộ ục tiêu và chi m ến lược c a doanh nghi p phủ ệ ải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, để đáp ng đư c mụứ ợ c tiêu và chi n lư c đư c đ ra thì ế ợ ợ ềcần phải tăng cư ng công tác đào tờ ạo, phát triểnn nhân lực
- Chiến lược phát triển kinh doanh: định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự,
tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng củ ọ đểa h
có th ểphát triển hoạt động s n xu t kinh doanh c a doanh nghi ả ấ ủ ệp
-Văn hoá của doanh nghi p: Là m t h th ng các giá tr , ni m tin, các chuệ ộ ệ ố ị ề ẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ ứ ch c Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích s thích ng năng độự ứ ng, sáng t o ạ
- Đội ngũ lãnh đạ Đội ngũ lãnh đạ ảnh hưởo: o ng r t nhi u đ n công tác qu n tr ấ ề ế ả ịnhân l c trong m t doanh nghi p thự ộ ệ ể ệ hi n qua phong cách giao ti p, qua viế ệc áp dụng các công c khích l tụ ệ để ạo ảnh hưởng lên hành vi ng x c a nhân viên ứ ử ủ
- Cơ cấ ổ ứu t ch c: Khi một cơ cấ ổu t chức thay đổi, tăng hoặc gi m c p b c, m r ng ả ấ ậ ở ộ
ho c thu hặ ẹp các chức năng, gia tăng quyề ạn h n hay thu hẹp bớt quyề ạn….thì công tác n h
qu n tr nhân lả ị ực cũng thay đổi
- Chính sách và quy định c a doanh nghi p: Mủ ệ ọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đề ảnh hưởu ng không nhỏ đến hoạ ột đ ng quản trị nhân lực Nó quy định về ách c
b ố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao
động… Khi chính sách c a doanh nghiủ ệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các
vấn đề trên
1.5 Phương pháp thu thập và phân tích số liệu trong luận văn
1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu
Các phương pháp thu thập trong luận văn
S liố ệu sử ụng đế phân tích trong đề d tài là s li u th c p C là thông qua bố ệ ứ ấ ụthể ảng thông tin nhân s và b ng báo cáo k t quự ả ế ả hoạt động kinh doanh và các báo cáo có liên quan khác qua 3 năm 2015, 2016, 2017 Số ệu đượ li c thu th p t phòng Hành chính nhân ậ ừ
s ự và phòng Kế toán của công ty TNHH Nhật Linh Ngoài ra, các số ệu thứ ấp còn li cđược thu th p t sách, báo và internet ậ ừ
1.5.2 Phương pháp phân tích số liệu
Các phương pháp nghiên cứu ch yủ ếu được s d ng trong luử ụ ận văn này bao gồm: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp ố th ng kê so sánh, phương pháp phân tích theo các phân tổ Việc sử ụng các phương pháp này nhằ d m làm rõ các vấn đề ầ c n nghiên c u ứ
và đạt được m c tiêu Luụ ận văn nghiên cứu
Phương pháp thống kê mô t ả
Trang 38Trên cơ sở các dữ liệu đã được tính toán và phân tích nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài, phương pháp này được sử dụng trong luận văn để mô tả toàn bộ tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên cơ sở các dữ liệu đã được tính toán
và phân tích nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài
Phương pháp thống kê so sánh
Tác giả ế ti n hành lựa chọn các chỉ tiêu là các tài li u cệ ủa kỳ trước, các mụ tiêu đã c
d kiự ến, các chỉ tiêu của khu vực kinh doanh, trên cơ sở đó tính toán các số tuyệt đối, sốtương đối và s ố bình quân của các chỉ tiêu
Phương pháp phân tích theo các phân tổ
Để đánh giá được phong phú, chính xác hơn các kết qu ả đạt được, k t qu kinh ế ảdoanh của Công ty TNHH Nhật Linh được phân tích chi tiết theo nhiều hướng khác nhau như sau:
- Chi tiết theo thời gian (các kết quả kinh doanh của một quá trình trong từng khoảng thời gian nhất định)
- Chi tiết theo phạm vi kinh doanh (kết quả công tác của các phạm vi, địa điểm khác nhau)
Ngu n thông tin s d ng trong luồ ử ụ ận văn bao gồm các nguồn dữ ệ li u sau:
- Các báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nhật Linh giai đoạ ừ năm 2015 đến năm 2017 n t
- Tiếp xúc trao đổi với cán bộ phòng Hành chính, phòng Nhân sự và công nhân viên
1.6 Bài học kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
1.6.1 Công ty TNHH Panasonic Việt Nam
Công ty TNHH Panasonic Vi t Nam là thành viên thuệ ộc Panasonic Corporation, trụ
s ở chính đặt tại Osaka, Nhật Bả nhà sản xuất hàng đầu thế ới về chế ạo và phát triển n, gi tcác sản phẩm điệ ửn t dân dụng, điệ ửn t doanh nghiệp, và điệ ửn t công nghi p Panasonic ệ
là thương hiệu điện t l n nh t Nh t B n T i Viử ớ ấ ậ ả ạ ệt Nam, lĩnh vực hoạt động c a ủPanasonic bao gồm Điện t tiêu dùng, Nhà , Ô tô và Gi i pháp B2B Panasonic hiử ở ả ện đang là đối th c nh tranh l n c a Công ty TNHH Nh t Linh LiOA trong thủ ạ ớ ủ ậ – ị trường Điệ ửn t tiêu dùng
Trang 39Triết lý về phát triể nhân lực của Panasonic là: "Con người là nền tảng của doanh n nghiệp Phát triển con người trước khi tạo ra sản phẩm" Trong suốt quá trình lịch sử của mình, Panasonic luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực dựa trên triết lý này Yếu tố cốt lõi trong chính sách nguồn nhân lực của Panasonic là xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng
có lợi giữa công ty và nhân viên thông qua các sáng kiến dựa trên nguyên tắc quản trị tham gia, những đánh giá dựa trên kết quả lao động và tôn trọng nhân viên Về bản chất, cách tiếp cận này có nghĩa là Panasonic đang đồng thời theo đuổi hai mục tiêu: duy trì sự tăng trưởng kết quả kinh doanh và tạo điều kiện cho nhân viên đạt được ước muốn của họ thông qua công việc Đây là cách Panasonic thực hiện để môi trường làm việc tại Panasonic trở nên thân thiện với nhân viên và đáp ứng mong muốn của họ nhiều hơn 1.6.2 Tập đoàn KIDO
Tập đoàn KIDO, tiền thân là tập đoàn Kinh Đô được thành ập vào năm 1993 và từ l
đó trở thành m t trong nh ng công ty th c phộ ữ ự ẩm hàng đầu Vi t Nam Trong suệ ốt 22 năm
đầu c a chủ ặng đường phát triển, KIDO đã thiế ật l p và gi v ng v th dữ ữ ị ế ẫn đầ ở ộu m t lo t ạcác sản ph m bánh k o, bánh bông lan, bánh mì, bánh trung thẩ ẹ u, bánh quy và kem dưới thương hiệu Kinh Đô
Mặc dù lĩnh vực kinh doanh của KIDO và Công ty TNHH Nhật Linh là khác nhau, tuy nhiên điểm tương đồng giữa 2 công ty đó là cả 2 đều s h u lở ữ ực lượng lao động r t ấ
l n, vớ ới phầ ớn l n là công nhân tham gia trực tiế ảp s n xu ất
Công tác qu n tr ả ị nhân lực của KIDO như sau:
- V tề uyể ụn d ng
Nhằm phục vụ chiến lược phát triển của Kinh Đô trong giai đoạn mới, bên cạnh
việc duy trì và phát triể nhân lực tại chỗ thông qua các cơ chế đào tạo nâng cao, thuyên n chuyển và thăng t ến nội bộ, Kinh Đô cũng luôn chú trọng thực hiện tiếp nhận, thu hút i
nh ng nhân t mữ ố ới bên ngoài có năng lực và tố chất phù hợp văn hóa công ty
Để có được nh ng ngu n lữ ồ ực con ngườ ối t t nhất, Kinh Đô đã làm việc v i nhiớ ều đối tác cung c nhân lấp ực cấp cao và đa dạng hóa ngu n tuy n d ng Công tác qu ng bá hình ồ ể ụ ảảnh Kinh Đô trong thị trường lao động cũng đã phát huy với vi c thu hút ngày càng nhi u ệ ề
ứng viên s n sàng tham gia d tuy n và làm vi c ẵ ự ể ệ
- V ề đào tạo và phát tri n ể
Để ảo đả b m s ố lượng và chất lượng nhân l c theo k p s phát tri n c a công ty, ự ị ự ể ủKinh Đô đã xây dựng một Trung tâm đào tạo nhân s riêng (KTC) nhự ằm đáp ứng nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng năng lực, các kỹ năng, tốchất phù hợp với sự phát triển công ty
hi n tệ ại và trong tương lai
Trang 40Các chương trình đào tạo c a KTC chú tr ng vào nâng cao nh n th c c a cán b ủ ọ ậ ứ ủ ộcông nhân viên về an toàn lao động và an toàn v sinh th c ph m, ISO … ệ ự ẩ t ừ đó nâng cao
hiệu quả chất lượng sản phẩm đầu ra Công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ cũng được chú
trọng về chiều sâu Trong năm 2009, KTC đã thực hiện 3 khóa đào tạo bồi dưỡng cán bộ
qu n lý ả cho hơn 100 cán bộ quản lý sơ và trung cấp
1.6.3 Kinh nghiệm rút ra và bài học cho Công ty TNHH Nhật Linh về quản trị nhân lựcTrên cơ sở nh ng kinh nghi p phát tri n nhân l c c a m t s doanh nghi p trong và ữ ệ ể ự ủ ộ ố ệngoài nước, tác gi rút ra m t s bài h c kinh nghiả ộ ố ọ ệm như sau:
- Doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức về vai trò của nhân lự ốc đ i với sự phát triển
c a ủ doanh nghiệp, từ đó có những chủ trương, chính sách, kế hoạch phát triển nhân lực đúng đắn góp ph n mang l i s thành công trong ho t ng s n xu t kinh doanh ầ ạ ự ạ độ ả ấ
- Doanh nghiệp cần duy trì và xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ năng lực cao,
g n bó v i doanh nghi p, tinh th n làm viắ ớ ệ ầ ệc tốt
- Trong công tác quản lý và sử ụ d ng nhân lực, phải đề cao đức tính nhân đạo, tôn
tr ng nhân viên, tọ ạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên
- Các doanh nghiệp cần có hệ thống phát triể nhân lực với những chính sách vền tuy n dể ụng, đào tạo, tr ả lương, bố trí, khen thưởng, đánh giá phù hợp với yêu c u qu n tr ầ ả ị
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 VÀ NHIỆM VỤ CHƯƠNG 2
Trong chương này, em đã giới thi u lý lu n cơ bảệ ậ n v qu n tr nhân l c đ ng th i ề ả ị ự ồ ờcũng nêu lên các bài học kinh nghi m v công tác qu n tr nhân l c c a doanh nghi p ệ ề ả ị ự ủ ệĐây là cơ sở khoa h c và th c tiọ ự ển để giúp em phân tích và đánh giá thực tr ng v qu n ạ ề ả
tr nhân lị ực tại Công ty TNHH Nh t Linh ậ ở chương 2