Giải pháp hoàn thiện ông tác quản trị nhân lực cho công ty tnhh mtv bò sữa việt nam

Tuy vậy do quá trình phát triển hệ thống Trang trại nhanh nên Công tác quản trị nhân lực đôi khi còn lúng túng, đặc biệt là công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng yêu c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài luận văn thạc sĩ “Giải pháp hoàn thiện công tác qu n tr nhân l c ả ị ựcho Công ty TNHH MTV Bò s a Vi t Namữ ệ ” là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Trần Hồng Nguyên Giảng viên Trường Đại học Điện Lực và sự - giúp đỡ của các anh chị trong Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam

Trong quá trình thực hiện tôi đã tìm hiểu và nghiên cứu thông qua một số giáo trình chuyên ngành, tài liệu ở thư viện, tài liệu của công ty Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố

Hà Nội, ngày 29 tháng 3 năm 2018

HỌC VIÊN

Nguyễn Ngọc Liệu

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nghiên cứu, thu thập, xử lý thông tin, tài liệu liên quan, tôi đã hoàn thành đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác qu n tr nhân l c cho ả ị ựCông ty TNHH MTV Bò s a Vi t Namữ ệ ” Để có được kết quả như ngày hôm nay tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và lời cảm ơn sâu sắc nhất đến:

Quý thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà - Nội;

Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam đã tạo điều kiện giúp

đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn;

Gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên lớp cao học 16

QLKT-TQ 1 đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện đề tài;

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất tới Thầygiáo TS Trần Hồng Nguyên người đã tận tâm giúp đỡ và chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực hiện hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG: DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực 5

1.1.1.1 Khái niệm 5

1.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực 7

1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực 8

1.2 Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Hoạch định nhân lực 9

1.2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực 10

1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực 12

1.2.4 Bố trí sử dụng nhân lực 14

1.2.5 Tiền lương và chính sách đãi ngộ 15

1.2.5.1 Tiền lương 15

1.2.5.2 Chính sách đãi ngộ 18

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 19

1.3.1 Các yêu tố bên trong 19

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI : CÔNG TY TNHH MTV BÒ SỮA VIỆT NAM 23

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt

Nam 23

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian 3 năm trở lại đây 26

2.1.5 Chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2018-2020 27

2.2 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam 28

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 28

2.2.2 Thống kê về cơ cấu lao động 28

2.2.3 Thống kê lao động theo độ tuổi và trình độ 29

2.2.4 Thống kê về thâm niên công tác 29

2.2.5 Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực 29

2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam 30

2.3.1 Hoạch định nhân lực 30

2.3.2 Tuyển dụng nhân lực 33

2.3.3 Đào tạo và phát triển nhân lực 43

2.3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 43

2.3.3.2 Nội dung và phương pháp đào tạo 45

2.3.3.3 Chi phí đào tạo 48

2.3.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo 49

2.3.4 Sử dụng nhân lực 50

2.3.5 Chính sách đãi ngộ 52

2.3.5.1 Tiền lương 52

2.3.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 57

2.3.6.1 Ảnh hưởng của các yếu tố bên trong 57

2.3.6.2 Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài 59

2.3.7 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Việt Nam 61

2.3.7.1 Những mặt đạt được 61

2.3.7.2 Những tồn tại và nguyên nhân 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ : NHÂN LỰC CHO CÔNG TY TNHH MTV BÒ SỮA VIỆT NAM 64

3.1 Định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2018 – 2020 64

3.1.1 Quan điểm của công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam trong những năm tới 64 3.1.2 Mục tiêu đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam 64

3.1.3 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018-2020 65

3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam 66

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 66

3.2.2 Đào tạo nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của nguồn nhân lực tại Công ty 70

3.2.3 Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá năng lực thực hiện công việc của nguồn nhân lực tại Công ty 75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 81

KẾT LUẬN 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 1 86

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2015 – 2017 26

Bảng 2.2: Chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn năm 2018-2020 27

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của công ty 28

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi và trình độ 29

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của công ty theo tuổi nghề 29

Bảng 2.6: Tổng hợp số lượng tuyển dụng và thôi việc của Công ty 31

Bảng 2.7: Tổng hợp lao động nghỉ việc theo trình độ và chuyên môn 32

đào tạo 32

Bảng 2.8: Bảng kế hoạch nhân lực giai đoạn 2015 – 2017 33

Bảng 2.9: Nhu cầu tuyển dụng đã được phê duyệt năm 2015 – 2017 36

Bảng 2.10: Thống kê công tác phân loại hồ sơ giai đoạn 2015 – 2017 37

Bảng 2.11:Thống kê công tác tuyển dụng năm 2015 – 2017 38

Bảng 2.12: Số lượng lao động tuyển vào công ty giai đoạn 2015– 2017 42

Bảng 2.13: Nhận xét về công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam của 10 cán bộ chủ chốt công ty và Trang trại 42

Bảng 2.16: Bảng tổng hợp phương thức đào tạo 44

Bảng 2.17: Nhu cầu đào tạo cho người lao động giai đoạn 2015 – 2017 45

Bảng 2.18: Cơ cấu đào tạo nhân lực giai đoạn 2015 – 2017 46

Bảng 2.19: Phương pháp đào tạo nhân lực giai đoạn 2015 -2017 47

Bảng 2.20: Các hình thức đào tạo phổ biến tại Công ty 47

Bảng 2.21: Tổng hợp chi phí đào tạo giai đoạn 2015 – 2017 48

Bảng 2.22: Nhận xét về công tác đào tạo của CBCNV Công ty 50

Bảng 2.14: Cơ cấu nhân lực tại các phòng, đơn vị giai đoạn 2015 – 2017 51

Bảng 2.15: Công tác bố trí nhân sự giai đoạn 2015 – 2017 51

Bảng 2.23: Thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2015 – 2017 54

Bảng 2.24: Bảng tổng hợp thanh toán lương ban Chăn nuôi tháng 11/2017 55

Bảng 2.25: Số lao động được khen thưởng giai đoạn 2015 – 2017 57

Bảng 3.1.Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2018 2020 65

Bảng 3.2 Dự kiến chi phí hoàn thiện công tác tuyển dụng 69

Bảng 3.3 Dự kiến chi phí đào tạo giai đoạn 2018 – 2020 74

Bảng 3.4 Dự kiến doanh thu tăng thêm sau khi thực hiện giải pháp 2 74

Bảng 3.7: Bảng đánh giá thi đua tháng 77

Bảng 3.8 Hướng dẫn chấm điểm 78

Bảng 3.9 Dự kiến chi phí để xây dựng hệ thống đánh giá 80

năng lực thực hiện công việc 80

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình hoạch định nhân lực 10

Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 15

Hình 1.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương 16

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Bò sữa 24

Việt Nam 24

DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam là công ty con do Công ty CP sữa Việt Nam (VINAMILK) đầu tư 100% vốn, nghành nghề của Công ty là chăn nuôi bò sữa cung cấp nguyên liệu cho nhà máy chế biến sữa của Vinamilk; Trồng trọt và chăn nuôi hỗn hợp; Sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản; Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu và động vật sống; Đại lý (tinh bò, thuốc thú

y, thức ăn gia súc Công ty có địa chỉ tại số 10 đường Tân Trào, Phường Tân )Phú, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh

Từ năm 2007 đến nay, Vinamilk đã đầu tư hơn 3.500 tỷ đồng xây dựng hệ thống Trang trại quy mô công nghiệp trên cả nước Tính tới thời điểm hiện tại, Công ty TNHH MTV bò sữa Việt Nam đã có 10 trang trại Bò sữa đã hoạt động

và đang quá trình đưa vào sử dụng tại Tuyên Quang, Lâm Đồng, Bình Định, Nghệ An, Thanh Hóa, Tây Ninh và Hà Tĩnh với số lượng bò cao sản thuần chủng HF từ Australia hơn 30.000 con Hệ thống chuồng trại chăn nuôi bò sữa được Vinamilk đầu tư xây dựng theo công nghệ hiện đại nhất của thế giới Hệ thống quản lý Trang trại chăn nuôi bò sữa của Vinamilk được công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2015, thực hành sản xuất nông nghiệp an toàn toàn cầu Global GAP được tổ chức Control Union (Hà Lan) đánh giá và cấp chứng nhận và một

số tiêu chuẩn khác trong hoạt động chăn nuôi bò sữa

Hiện nay công ty đang tiếp tục phát triển thêm 05 Trang trại chăn nuôi tạicác tỉnh với mục tiêu đáp ứng nguyên liệu cho công nghiệp chế biến sữa, trong quá trình hoạt động Công ty đang từng bước hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Tuy vậy do quá trình phát triển hệ thống Trang trại nhanh nên Công tác quản trị nhân lực đôi khi còn lúng túng, đặc biệt là công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu của sản xuất, chăn nuôi

Do tầm quan trọng của vấn đề nên luận văn được thực hiện với đề tài là:

Giải pháp hoàn thiện công tác qu n tr nhân l c cho Công ty TNHH MTV Bò ả ị ự

s a Vi ữ ệ t Nam

Đây là đề tài có ý nghĩa thiết thực cả về mặt lý luận và thực tiễn, đặc biệt là với thực tiễn công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp Thông qua đề tài luận văn này tác giả hy vọng sẽ góp phần hoàn thiện công tác quản ị nhân lực tr tại các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp chăn nuôi bò sữa.

2 Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài

Thời gian gần đây có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về công tác quản trị nguồn nhân lực thuộc các đơn vị kinh tế, các loại hình doanh nghiệp khác nhau Điều này chứng tỏ công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng được quan tâm và

đã trở thành đề tài được nhiều tác giả đi sâu nghiên cứu, dưới đây là một số công trình nổi bật:

- Hoàng Minh Tiến (2016), Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhận sự tại Công ty Cổ phần bóng đèn, phích nước Rạng Đông, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Hà Nội

- Bùi Tiến Đạt (2016), Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Thiên Minh, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Hà Nội

- Phan Đức Hưng (2016), Đánh giá thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần xăng dầu dầu khí Vũng Áng, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Hà Nội

Nhìn chung các công trình khoa học nêu trên đã đề cập và phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho một số công ty Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện tại chưa có bài viết nào phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV

Bò sữa Việt Nam

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho

Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài luận văn này là: Với đề tài nghiên cứu

“ iải pháp G hoàn thiện công tác qu n tr nhân l c cho Công ty TNHH MTV Bò ả ị ự

s a Vi t Nam ữ ệ ”, luận văn tập trung vào giải quyết những vấn đề lý thuyết, thực

tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam

2020

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực và những vấn đề còn tồn tại, hạn chế đối với công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam

6 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề ra, luận văn sử dụng tổng hợp một số phương pháp như phân tích, thống kê, so sánh…và một số phần mềm tin học ứng dụng để tổng hợp, phân tích số liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

7.1 Ý nghĩa khoa học

Đã hệ thống hoá được một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực và sưu tầm được một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước

7.2 Ý nghĩa thực tiễn

- Phân tích rõ thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam Qua phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tìm ra các nguyên nhân còn tồn tại hạn chế cần khắc phục

- Đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH MTV bò sữa Việt Nam dựa trên sự phân tích, đánh giá thực trạng, từ

đó đề ra các giải pháp cần thiết để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực Hơn nữa, một đóng góp nổi bật của luận văn là đề xuất các giải pháp có tính thực tiễn cao và có thể áp dụng ngay vào thực tế doanh nghiệp

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV

Bò sữa Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm

* Khái niệm về nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu

là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực

Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát triển kinh tế xã hội đã hình thành khái niệm mới về nhân lực với nhiều cách - đánh giá khác nhau, xét trên 2 góc độ:

Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập đến với tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem xét là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch vụ

- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết là một yếu tố của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh tế xã hội -

Lý luận về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu cầu về các nguồn cho sự phát triển kinh tế

Theo cách nghiên cứu trên, Ngân hàng Thế giới cho rằng: Nhân lực là toàn

bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp ) mà mỗi cá nhân sở hữu,

nó được coi như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác như vốn tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… đầu tư cho con người giữ vị trí trung tâm và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững

Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc đưa ra khái niệm nhân lực

là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con người có quan hệ tới sự phát triển của đất nước Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội kinh tế.-

Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nhân lực không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đa phức gồm nhiều yếu

tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc… gắn với sự tác động của môi trường đối với lực lượng lao động đó

* Khái niệm về quản trị nhân lực

Trên thực tế do phụ thuộc vào quan điểm cũng như mức độ phát triển của quản trị nhân lực của các quốc gia, các ngành và văn hoá của tổ chức mà có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, còn có thể hiểu quản trị nhân lực

là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm

vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ

và giải quyết các vấn đề phát sinh

Quản trị nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về việc làm Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình.

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Con người là trung tâm của mọi hoạt động và quản trị nhân lực là trung tâm của mọi hoạt động quản trị Quản trị nhân lực hiệu quả là nền tảng để đạt được thành công của mọi hoạt động quản trị khác

Đối với nhà quản trị, giúp họ đạt được mục đích, kết quả quản trị thông qua người khác Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị thấy rõ tầm quan trọng của con người trong sản xuất, cho thấy nguồn nhân lực là nguồn vốn vô hạn và lâu bền nhất của tổ chức Nó giúp cho nhà quản trị làm việc với người khác, biết tạo ảnh hưởng và lôi kéo người khác làm việc với mình, thay mình Nghiên cứu và thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực, nhà quản trị đã tìm ra cách để thấu hiểu con người, nhận dạng những khác biệt trong nguồn nhân lực của tổ chức, biết phối hợp hoạt động của người khác vì mục đích chung, tập hợp và phát huy được công sức, tài năng, sáng tạo và lòng nhiệt huyết của cả tập thể Quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực sẽ là chìa khoá giải phóng sức sáng tạo của con người và tổ chức

Đối với tổ chức, quản trị nhân lực giúp cho tổ chức khai thác một cách hiệu quả nhất nguồn vốn con người, phối kết hợp một cách tốt nhất với các nguồn vốn khác Quản trị nhân lực giúp tổ chức chủ động đối phó với mọi biến động trên thị trường lao động cũng như sự cạn kiệt của các nguồn lực khác

Thông qua việc phát huy năng suất, hiệu quả lao động, thúc đẩy nghiên cứu

và áp dụng các giải pháp sáng tạo trong tận dụng mọi nguồn lực khác của sản xuất, tổ chức có thể tăng dần khả năng thay thế của đầu vào lao động Quản trị nhân lực có thể giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh từ đầu vào lao động

Về mặt xã hội, quản trị nhân lực giúp tổ chức thực thi các hệ thống tiêu chuẩn, pháp luật, trách nhiệm xã hội một cách tốt nhất và hiệu quả nhất Với sự quan tâm tốt nhất tới yếu tố con người, các mối quan hệ tại nơi làm việc được quan tâm và ngày càng hoàn thiện Môi trường lao động và điều kiện lao động được cải thiện Công việc ngày càng trở nên thân thiện hơn Giá trị và vị thế của con người được khẳng định và tôn vinh

1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Để đảm bảo khai thác tối đa nguồn lực con người cho hoạt động của tổ chức trong mọi thời kỳ, quản trị nhân lực cần thực hiện ba nhóm chức năng cơ bản, gồm: thu hút nhân lực, đào tạo phát và triển nhân lực và duy trì nhân lực

* Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực

cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng

thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có

sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán

bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

* Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nhân lực: Nhóm chức năng này

chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt các chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.2 Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Hoạch định nhân lực giúp tổ chức lựa chọn các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực từ đó có kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn phù hợp Hoạch định nhân lực

phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức

Quá trình hoạch định nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình hoạch định nhân lực

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực 2011)

1.2.2 Công tác tuyển dụng nhân lực

Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng cao thì trước tiên cần phải kiếm soát tốt đầu vào của nguồn nhân lực tức là làm tốt công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người tìm việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Chất lượng

Dự báo/phân tích công việc

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chon chiến lược

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả

năng điều chỉnh

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

Chính sách Kế hoạc , chươngh trình

Thực hiện: Thu hút Đào tạo và phát triển-

- Trả công và kích thích - Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

quá trình tuyển mộ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thị trường lao động có rất nhiều người lao động có trình độ, năng lực cao nhưng họ không được tuyển chọn bởi họ không biết được thông tin tuyển

mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn

sẽ không đạt yêu cầu khi số lượng người nộp đơn ứng tuyển bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải có đầy đủ khả năng

để có thể thu hút đầy đủ số và chất lượng lao động nhằm đạt được mục tiêu của mình như: uy tín của công ty, chi phí, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự, và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào những yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Như vậy, tuyển chọn nhân viên phải phù hợp với doanh nghiệp ít nhất là trên hai khía cạnh: Nhân viên phải có kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc và nhân viên phải có tính cách, phẩm chất đạo đức, thói quen phù hợp với phong cách của doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân lực được tiến hành qua các bước:

- Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng;

- Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn;

- Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự;

- Tiến hành các bước tuyển chọn;

- Tiếp nhận người tuyển chọn

Để tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng doanh nghiệp phải tuyển chọn cả hai nguồn ứng viên: nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm của việc tuyển nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp là có số đông, là nguồn chủ yếu để tuyển chọn, năng lực và phẩm chất cá nhân đã được

doanh nghiệp biết vì đã làm việc lâu trong doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc, nhanh chóng phát huy tác dụng hơn so với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài vì họ mau chóng thích nghi được môi trường làm việc trong doanh nghiệp và biết tìm các thức để đạt mục tiêu Tạo không khí thi đua trong toàn thể doanh nghiệp về mặt phấn đấu để có cơ hội thăng tiến và tạo

ra hiệu quả năng suất

Tuy nhiên khi tuyển chọn từ nguồn ứng viên bên trong doanh nghiệp thường có tình trạng nể nang, không đảm bảo chính xác hoàn toàn về tiêu chuẩn

Có tình trạng rập khuôn, tức là lập lại nề nếp phong thái làm việc cũ do đó không có nhân tố mới, kinh nghiệm mới Thường có tình trạng bè phái, không thán phục lẫn nhau cho nên rất khó làm việc

Ưu điểm của việc tuyển nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp là các ứng viên được đào tạo đầy đủ kiến thức, có óc sáng tạo trong công việc Thích ứng với công việc mới, nhiệt tình trong công việc và làm việc có hiệu quả… Nhưng lại thiếu kinh nghiệm và không chủ động vì phải phụ thuộc vào khoá đào tạo của trường Gây tư tưởng không tốt cho nhân viên và nhân viên có thể bỏ đi hoặc quay lại bất cứ lúc nào

Tóm lại, tuyển dụng là khâu rất quan trọng, thực hiện tốt khâu tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp có được những con người có chất lượng tức là

có sức khỏe, trình độ, năng lực, phẩm chất đạo đức phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho người lao động Lao động có chuyên môn kỹ thuật là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho doanh nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thịtrường, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao nhất Sau đó mới tới sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất là với các doanh nghiệp thương mại

- Đào tạo: là củng cố những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm, bồi dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để họ hoàn thành trong công việc.

- Phát triển nhân lực: là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao, tránh tình trạng quản lý lỗi thời Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp ứng nhu cầu có tồn tại hay phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó

Đào tạo và phát triển nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

Hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn một không khó, nhưng để đánh giá hiệu quả của toàn khoá học là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Trong thực tế học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không áp dụng được gì trong thực hiện công việc Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn

bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại

các mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm năng cao hiệu quả của các chương trình đào tạo

1.2.4 Bố trí sử dụng nhân lực

Sử dụng nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trị lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và giáng chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ công việc Nếu quá trính bố trí nhân lực được thực hiện tốt một cách có định hướng, chủ định hợp lý thì doanh nghiệp sẽ động viên được sự đóng góp cao nhất của người lao động Mặt khác các dạng của thôi việc như: tự thôi việc, sa thải cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động để đạt được hiệu quả nhất

- Định hướng: là một chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất

- Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác Xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp và có thể do nguyện vọng của người lao động Khi thuyên chuyển cần bảo đảm sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí công việc mới, phải thực hiện các hoạt động đào tạo để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động khi chuyển sang vị trí công việc mới Khi thuyên chuyển phải dự trên cơ sở tiền lương, tiền công của người lao động khi làm việc ở vị trí mới và phải được lãnh đạo phòng, đơn vị chấp thuận

- Thăng chức: là việc chuyển một người nào đó lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp và với mức tiền lương cao hơn Để quá trình thăng tiến đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý khuyến khích sự phát triển của các cá nhân, các thủ tục đề bạt phải rõ ràng và thống nhất Một chính sách tốt để thực hiện quan điểm của nhà lãnh đạo

là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt trong nội bộ doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện công việc tốt hơn, thu nhất cao hơn cho người lao động

- Giáng chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Giáng chức thường là kết quả

của việc kỷ luật hay cắt giảm biên chế hoặc do trình độ, sức khỏe của người lao động không đáp ứng được nhu cầu công việc

- Thôi việc: là việc chấm dứt quan hệ lao ng giữa cá nhân người lao độđộng với doanh nghiệp

1.2.5 Tiền lương và chính sách đãi ngộ

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi

Hình 1.2: Sơ đồ cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB TH

TP.HCM”

Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo, trong công việc và trung thành với doanh nghiệp

Ngoài ra các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thoả thuận trong hợp đồng lao động, thoả ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp

Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

+ Môi trường trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp + Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: các yếu tố về thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý, các quy định

và luật pháp

+ Bản thân công việc: Sự phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ học vấn, đào tạo, các phẩm chất cá nhân cần có, trách nhiệm đối với công việc, tầm quan trọng của công việc, điều kiện để thực hiện công việc

+ Bản thân nhân viên: Trình độ lành nghề của người lao động, kinh nghiệm bản thân, mức hoàn thành công việc, thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng

Hình 1.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

“Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê

độ đãi ngộ cho từng

cá nhân

Bản thân nhân viên

- Mức hoàn thành công việc

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành

- Tiềm năng của nhân viên

Môi trường công ty

- Chính sách

- Văn hóa

- Cơ cấu tổ chức

- Khả năng chi trả

Một số hình thức trả lương

- Thứ nhất trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc như giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm Hình thức trả lương này thường được sử dụng đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức một cách chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực

Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian Mức lương thời gian thường được trả theo 2 công thức sau:

Lcn = Đtg x T Lcn = Đtg x T(1+K)

Trong đó:

- Lcn: Lương công nhân

- Đtg: Đơn giá thời gian

- T: Tổng thời gian

- K: Hệ số thưởng (chuyên cần, năng suất…)

Hình thức tiền lương theo thời gian gồm có hai hình thức là:

+ Tiền lương thời gian giản đơn: là hình thức trả lương phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của nhân viên Tiền lương thường được tính toán theo đơn vị giờ, ngày hoặc tháng Hình thức trả lương này có nhược điểm là không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tăng năng suất lao động

+ Tiền lương thời gian có thưởng: là hình thức tiền lương thời gian giản đơn nhưng có cộng thêm tiền thưởng cho nhân viên khi họ đã đạt được số lượng

và chất lượng công việc quy định Hình thức trả lương này có nhiều ưu điểm như: Phản ánh được cấp bậc, thời gian làm việc thực tế, phản ánh thành tích công việc của người lao động vì vậy nó khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc của mình

- Thứ hai trả lương sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm mà người lao động thực hiện được Hình thức trả lương này gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ Do đó, nó có tính kích thích mạnh mẽ, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Với hình thức trảlương này, nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy năng lực cá nhân và tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động Nhờ đó, tiền lương được trả cao hơn và kích thích nhân viên tiếp tục nỗ lực làm việc Lương theo sản phẩm được tính theo công thức sau:

+ Tiền lương theo sản phẩm tập thể: là hình thức tiền lương theo sản phẩm

cá nhân nhưng để đạt được hiệu quả công việc cần phải có sự liên kết của một nhóm người

+ Tiền lương theo hình thức khoán: là hình thức sử dụng cho công việc mà phải giao khoán toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định mới mang lại hiệu quả

1.2.5.2 Chính sách đãi ngộ

Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương để bù đắp thêm

do có những yếu tố không ổn định, hoặc vượt quá điều kiện bình thường nhằm khuyến khích người lao động yên tâm làm việc Có nhiều loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp làm thêm giờ, ngoài giờ, phụ cấp trách nhiệm công việc,

phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi loại phụ cấp khác nhau được áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhau nhưng đều đem lại lợi ích kinh tế cho người lao động

Tiền thưởng: là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) hoặc thưởng đột xuất để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động có tác dụng tích cực trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Có nhiều loại tiền thưởng: Thưởng năng suất, chất lượng; Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh

Phúc lợi: Được gọi là lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên nỗ lực phấn đấu làm việc, đồng thời duy trì, thu hút người tài về làm việc cho doanh nghiệp Phụ cấp, tiền thưởng, phúc lợi nhằm giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người lao động thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảm nhận Ngoài ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực

1.3.1 Các yêu tố bên trong

- Mục tiêu của công ty: Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng của mình Mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận, phòng ban phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình nhằm hỗ trợ mục tiêu của công ty

- Chiến lược kinh doanh của công ty: Chiến lược phát triển hệ thống phân phối, đảm bảo tập trung nguồn lực tránh lãng phí đầu tư, giảm chi phí quản lý vận hành; tập trung nâng cao hiệu quả sử dụng và phát huy tối đa cơ sở hạ tầng

đã đầu tư kết hợp với lợi thế ngành của Tổng công ty và Tập đoàn Phát triển ổn định, bền vững, an toàn và hiệu quả; đảm bảo an sinh và thu nhập cho người lao động; gắn hoạt động sản xuất kinh doanh với bảo vệ môi trường và hướng tới lợi

ích chung của toàn xã hội Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý, áp dụng công nghệ thông tin, mô hình quản trị tiên tiến, nâng cao tính chuyên nghiệp trong quản trị doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao

- Chính sách của công ty: Là kim chỉ nam cho công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao…

- Văn hóa doanh nghiệp: Bầu không khí văn hoá được xem như là

hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một doanh nghiệp, tác động vào cấu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài

- Bối cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì doanh nghiệp cần phải duy trì lao động có tay nghề, giảm chi phí lao động Khi nền kinh tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động có trình độ và tay nghề, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

- Lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm tăng lực lượng lao động hàng năm Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực

vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn lực

- Chính sách pháp luật: Luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành, nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác

- Văn hóa xã hội: Các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các - quan niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hoá…cũng phần nào làm cho việc chọn nghề nghiệp diễn ra khó khăn hơn, nhất là đối với

những người có trình độ văn hoá tương đối khá Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi Người lao động ngày nay đòi hỏi nhiều hơn về thời gian nghỉ ngơi, cơ hội tham gia các ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ mát Mặt khác, xu hướng bình đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày càng tăng, đòi hỏi công ty phải có sự quan tâm thích đáng trong chính sách tuyển dụng lao động nữ

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình về số lượng và chất lượng phải có những chiến lược và chính sách có thể là uy tín hay danh tiếng của công ty, chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động…

- Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Doanh số là một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp Do

đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1Như vậy, chương 1 đã trình bày một cách khái quát nhất về hệ thống cơ sở

lý luận liên quan đến nguồn nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Qua đó sẽ gợi nhắc lại cho người đọc khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực, quản trị nhân lực cũng như vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực Đồng thời, nội dung công tác quản trị nhân lực cũng được trình bày rõ ràng với bảy luận cứ

cụ thể, kết hợp với đó là chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Đây chính là bản lề vững chắc cho cánh cửa đi vào phân tích thực trạng được mở ra ở chương 2 sau đây

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH MTV BÒ SỮA VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam

Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam là Công ty con của Công ty CP sữaViệt Nam (Vinamilk) được thành lập theo Nghị quyết số 954/HĐQT-CTS ngày 29/07/2006 của Công ty CP sữa Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực Chăn nuôi

bò sữa; Trồng trọt và chăn nuôi hỗn hợp; Sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản; Buôn bán nông lâm sản nguyên liệu và động vật sống

Thông tin chung về công ty:

Tên gọi: Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Dairy Cow One-Member Co., Ltd

Tên công ty viết tắt: VINACOW

Trụ sở chính: Số 10 đường Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, Thành phố

Hồ Chí Minh

Điện thoại: 02854155555; Fax: 02854161226

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực chăn nuôi

bò sữa; Trồng trọt và chăn nuôi hỗn hợp; Sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản; Buôn bán nông lâm sản nguyên liệu

Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Tuyên Quang cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu tiên vào ngày 14/12/2006 và đặt trụ sở tại thôn Đát Khế, xã Phú Lâm, huyện Yên Sơn, tỉnh Tuyên Quang trên cơ sở mua lại Trung tâm Nhân giống Bò thịt cao sản Phú Lâm

do UBND tỉnh Tuyên Quang quản lý Sau 7 tháng hoạt động tại Tuyên Quang, tháng 7/2007 trụ sở chính của Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam được chuyển về TP Hồ Chí Minh nhằm thuận tiện trong công tác quản lý và mở rộng

thêm hệ thống trang trại mới Trang trại tại Tuyên Quang trở thành chi nhánh của , Công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam gồm

có Chủ tịch Công ty, Giám đốc Công ty và Ban kiểm soát

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Bò sữa

Việt Nam

(Nguồn: Phòng Tổ chức - hành chính)

- Chủ tịch công ty: Do Công ty cổ phần sữa Việt Nam (là chủ sở hữu) bổ nhiệm Chủ tịch Công ty có nghĩa vụ xác định các mục tiêu hoạt động, kế hoạch phát triển và kinh doanh dựa trên các mục tiêu chiến lược do chủ sở hữu hoạch định; tổ chức thực hiện các quyết định của chủ sở hữu

- Giám đốc Công ty: Tổ chức thực hiện các quyết định của chủ tịch Công ty; quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty; tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty; ban hành, soạn thảo các quy định, quy chế quản lý nội bộ của Công ty;

Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký và chấm dứt HĐLĐ với các chức danh:

Giám đốc Chi nhánh, Trưởng các phòng/ban Công ty; ký kết các hợp đồng nhân danh Công ty

Trực thuộc trực tiếp Giám đốc Công ty gồm có các Giám đốc và các phòng ban sau:

+ Giám đốc Nông nghiệp: Điều hành hoạt động chăn nuôi, thú y, sinh sản, quản lý đàn, quản lý giống trong toàn Công ty

+ Giám đốc Kỹ thuật: Điều hành hoạt động xây dựng cơ bản, cơ điện và cung ứng vật tư, hàng hóa

+ Giám đốc Huấn luyện: Tổ chức công tác huấn luyện nghiệp vụ trong toàn Công ty

+ Giám đốc Trang trại: Điều hành hoạt động của Trang trại, tổ chức công tác chăm sóc nuôi dưỡng bò bê, trồng và thu mua thức ăn thô xanh tại Trang trại theo định hướn của Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Namg

Hiện tại hệ thống Trang trại của Công ty với 10 Trang trại chăn nuôi bò sữa (01 trại organic, 09 trại chăn nuôi tập trung) phân bổ trải dài trên 3 Miền, hiện nay Trang trại chăn nuôi của Công ty có mặt tại các tỉnh: Nghệ An, Thanh Hóa,

Hà Tĩnh, Bình Định, Tây Ninh, Lâm Đồng, Tuyên Quang

+ Trưởng phòng Hành chính nhân sự: Tham mưu cho Giám đốc công ty về vấn đề nhân sự, công tác quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ; trực tiếp quản lý công tác lao động tiền lương và quản lý hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2015, hệ thống thực hành sản xuất nông nghiệp an toàn toàn cầu GLOBAL GAP

+ Trưởng phòng Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, toàn bộ công tác tài chính kế toán, quản lý vốn thu hồi vốn, huy động vốn, tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản, thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế Thực hiện đầy đủ về các khoản phải nộp đối với Nhà nước

- Ban kiểm soát: gồm 1 3 kiểm soát viên Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng của Giám đốc Công ty và các Giám đốc trong tổ chức thực hiện quyền chủ sở hữu; thẩm định các báo cáo tài chính, báo

-cáo tình hình kinh doanh, báo -cáo đánh giá công tác quản lý và các báo -cáo khác trước khi trình chủ sở hữu hoặc các cơ quan nhà nước có liên quan; kiến nghị chủ sở hữu các giải pháp sửa đổi, bổ sung, cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành công việc kinh doanh của Công ty.

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian 3 năm trở lại đây

Kết quả sản xuất kinh doanh phản ánh đúng những gì công ty đã bỏ ra trong quá trình sản xuất kinh doanh và những gì nhận được trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2015 2017 –

2016/2015 2017/2016

Thu nhập bình quân (triệu

đ/người/tháng)

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Qua số liệu trong bảng trên ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công

ty có hiệu quả với tốc độ tăng trưởng khá tốt Năm 201 so với năm 2016 5 Công

ty có bước tăng trưởng khá tốt Năm 201 công ty mở thêm Trang trại mới, nhập 7 thêm bò tơ từ nước ngoài về, loại bò này giai đoạn đầu chưa cho sữa nên mức tăng trưởng lợi nhuận năm 201 so với năm 2017 6 không cao bằng năm 2016 so với năm 201 Với tầm nhìn và sự năng động của mình, Chủ tịch Công ty và 5Giám đốc đã điều hành hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, do đặc thù nguồn nguyên liệu sữa tươi sản xuất trong nước hiện nay chỉ đáp ứng được 33% nhu cầu nên việc chủ động phát triển thêm các Trang trại là hướng đi đúng đắn,

nó vừa cung cấp nguyên liệu cho nhà máy để chủ động nguyên liệu cho sản xuất, đặc biệt là các sản phẩm yêu cầu cao chất lượng sữa nguyên liệu đầu vào, ngoài

ra xây dựng các Trang trại mới ở gần nhà máy sẽ giảm thiểu được chi phí vận

Nă m Chỉ tiêu

chuyển nguyên liệu đi xa Doanh thu năm 201 đạt 564,7 tỷ đồng tăng 28,3%, 6 lợi nhuận trước thuế đạt 19,3 tỷ đồng tăng 12,8% so với năm 201 , đời sống cán 5

bộ công nhân viên được cải thiện rõ rệt, từ mức thu nhập 7,3 triệu đồng/người/tháng tăng lên 8,0 triệu đồng/người/tháng, mức tăng 9,5%

Năm 201 , Công ty tiếp tục tăng trưởng so với năm 201 Doanh thu năm 7 6

2017 đạt 626,8 tỷ đồng tăng 10,9 %, lợi nhuận trước thuế đạt 20,9 tỷ đồng tăng 8,2 % so với năm 201 , thu nhập của người lao động tăng 6,2 % so với năm 6

2016

2.1.5 Chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2018- 2020

Phát triển hệ thống chăn nuôi bò sữa chuyên nghiệp, phù hợp với các chuẩn mực quốc tế và quy định của Pháp luật Việt Nam, sản phẩm đảm bảo chất lượng,

an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh hợp lý, tiệm cận giá thành sản xuất trung bình của thế giới Hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế thiết thực

Các chỉ tiêu kế hoạch từ năm 2018-2020

- Tổng đàn bò sữa đến năm 2020 đạt 40.000 con

- Tổng lượng sữa tươi SX ra: 414.934 tấn sữa tươi

- Đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, tăng trưởng lợi nhuận trước thuế trung bình 10 %/năm

- Phát triển thêm 05 Trang trại chăn nuôi mới tại các tỉnh

Bảng 2.2: Chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn năm 2018-2020

Thu nhập bình quân người

2.2 Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV

Bò sữa Việt Nam

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực

- Lực lượng lao động ở thời điểm 31/12/201 của Công ty: tổng số lao động 7

là 721 người

Trong đó: Nam 426 người; Nữ 295 người

- Lao động ký HĐLĐ không xác định thời hạn: 650 người

- Lao động ký HĐLĐ có thời hạn từ 12 đến 36 tháng: 71 người

2.2.2 Thống kê về cơ cấu lao động

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của công ty

Chỉ tiêu

2016/2015

So sánh 2017/2016

Số

lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%) Tổng số

2.2.3 Thống kê lao động theo độ tuổi và trình độ

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi và trình độ

Chỉ tiêu

2015 2016 2017 2016So sánh /2015 2017So sánh /2016

Số lượng Tỷ lệ (%) lượng Số Tỷ lệ (%) lượng Số Tỷ lệ (%) lượng Số Tỷ lệ (%) lượng Số Tỷ lệ (%) Tổng số lao

2.2.4 Thống kê về thâm niên công tác.

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của công ty theo tuổi nghề

Chỉ tiêu

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%) Tổng số

2.2.5 Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực

Qua bảng số liệu ta thấy, năm 2016 tổng số lao động làm việc thực tế tại công ty là 697 người, tăng 119 người so với năm 201 , tương ứng tăng 5 20,5%