Một số giải pháp hoàn thiện ông tác quản trị nhân lực tại công ty diesel sông công

Tác giả Trang 4 HV:Đào Thị Tuyết Nhung Lớp CH QTKD1012 LỜI CẢM ƠN Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện sau Đại Học – Đại học Bách Khoa Hà Nội, tồn t

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực

Trước khi tiến hành phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nhân lực, việc thống nhất khái niệm về quản trị nhân lực là điều cần thiết.

Quản trị nhân sự, theo Theo Flippo, bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề liên quan đến thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Viện đại học Personnel Management nhấn mạnh rằng quản trị nhân sự là trách nhiệm chung của tất cả các nhà quản trị, đồng thời cũng là nghĩa vụ của những chuyên gia theo Bảng mô tả công việc Quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý con người tại nơi làm việc và xây dựng các mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp.

Theo Torrington và Hall, quản trị nhân sự bao gồm các hoạt động nhằm giúp người lao động và tổ chức đạt được sự đồng thuận về mục tiêu và mối quan hệ công việc, đồng thời đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận này được thực hiện đầy đủ.

Quản trị nhân sự tập trung vào việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên để đạt được mục tiêu tổ chức Trong giai đoạn này, con người chỉ được xem như yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất kinh doanh, chưa được coi trọng đúng mức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện, thiếu sự liên kết chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh và các chính sách, thủ tục nhân sự của doanh nghiệp.

Khi đề cập đến quản trị nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French:

HV: Đ ào Th ị Tuy ế t Nhung 5 L ớ p CH QTKD1012

"Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức"[6, 45]

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ quản trị nhân sự và quản trị nhân lực:

Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nhân lực chỉ là sự thay thế cho khái niệm quản trị nhân sự cũ, tập trung vào phạm vi và đối tượng của quản trị con người trong doanh nghiệp Tuy nhiên, quản trị nhân sự hiện đại không còn đơn thuần là quản lý hành chính mà đã phát triển để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Mặc dù có sự đổi mới về tên gọi, quan điểm này chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu thực tế, đặc biệt là hai mục tiêu chính: sử dụng hiệu quả nhân lực để nâng cao năng suất và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên Nếu chỉ chú trọng vào phạm vi nghiên cứu, việc đổi tên quản trị nhân sự là không cần thiết.

Quản trị nhân lực khác biệt hoàn toàn với quản trị nhân sự, mang đến một quan điểm và triết lý mới cùng với các phương pháp tiếp cận hiện đại Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, kết hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp Điều này cho thấy sự cần thiết phải sử dụng hiệu quả và tối ưu các nguồn lực của tổ chức Nổi bật trong trường phái này là Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard và Đại học Tổng hợp Stuttgart.

HV: Đ ào Th ị Tuy ế t Nhung 6 L ớ p CH QTKD1012 nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M Foot, C Hook, Mabey và Graeme,

Các nước phát triển có đội ngũ lãnh đạo và nhân viên có trình độ cao, với mức sống và nhu cầu lớn, cùng với tác phong công nghiệp và kỷ luật tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện quản trị nhân lực hiệu quả Kể từ những năm 1990, khi chất lượng quản lý và nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh hàng đầu, các doanh nghiệp cần áp dụng những quan điểm và phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nhân lực (QTNL) không phải là một cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nguồn nhân lực (QTNS) Theo các nhà nghiên cứu như Legge, Cheưington, Torrington và Hall, Wayne, Noe, quan điểm này mang tính chất trung hòa, nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp Nó cũng khẳng định sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người mà không đặt ra những yêu cầu khắt khe hay điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.

Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực

Hoạt động Quản trị Nhân lực (QTNL) liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm nâng cao hiệu quả cho cả tổ chức và nhân viên Những hoạt động này rất đa dạng và khác biệt, phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức, công nghệ, nhân lực, tài chính và trình độ phát triển của từng tổ chức Nội dung chính của QTNL bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công lao động.

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nhân lực (QTNL) thông qua các hoạt động cụ thể như hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương và quản lý quan hệ lao động Cách tiếp cận này giúp làm rõ vai trò và nhiệm vụ của QTNL trong tổ chức.

8 - 1 2 chức năng cơ bản trong mô hình QTNL Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G Dessler, French, A Buckley,

Một số tác giả phân loại các hoạt động quản trị nhân lực (QTNL) theo các nhóm chức năng cơ bản Theo J Bratton và J Gold, mô hình QTNL bao gồm năm chức năng: cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự Trong khi đó, David De Cenzo và Stephen Robbins lại đưa ra mô hình QTNL với bốn chức năng chủ yếu: khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.

Để có cái nhìn tổng quan và logic về các mô hình Quản trị Nhân lực (QTNL), chúng ta có thể phân chia các hoạt động chính thành ba nhóm chức năng chủ yếu: nhóm chức năng thu hút nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực, và nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực.

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Để đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng, cần thực hiện các hoạt động như: lập kế hoạch nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, xác định biên chế, tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự, cũng như bố trí nhân lực hợp lý.

Phân tích công việc là quá trình xác định và khảo sát các nhiệm vụ cùng hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Quá trình này thường được áp dụng để thiết kế chức năng nhiệm vụ và yêu cầu trình độ kỹ thuật, làm cơ sở cho tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo và xác định chế độ thù lao.

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn những ứng viên có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc cho các vị trí khác nhau trong tổ chức.

Nhóm chức năng tuyển dụng tập trung vào việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp cho doanh nghiệp Để tuyển đúng người vào đúng việc, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định công việc cần tuyển thêm Phân tích công việc giúp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn ứng viên Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ hỗ trợ doanh nghiệp chọn ứng viên tốt nhất Các hoạt động chính của nhóm chức năng này bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, cùng với việc thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực.

HV: Đ ào Th ị Tuy ế t Nhung 9 L ớ p CH QTKD1012 không phù hợp

Thỏa mãn nhất, phù hợp

Sơ đồ 1: Sơ đồ quá trình tuyển dụng

Các yếu tố sẵn có của người dự tuyển:

Cung về lao động trên thị trường lao động

Tổ chức có nhu cầu cần tuyển dụng

Xác định các yêu cầu về người đảm nhiệm vị trí cần tuyển dụng:

Vì vậy, công tác tuyển dụng có một ý nghĩa rất lớn đối với một tổ chức:

Tuyển dụng là yếu tố quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến tình trạng nhân lực của tổ chức Quá trình tuyển dụng lao động mới không chỉ giúp trẻ hóa lực lượng lao động mà còn nâng cao trình độ trung bình của nhân viên Do đó, tuyển dụng lao động được coi là một sự đầu tư phi vật chất, tập trung vào con người.

Một chính sách tuyển dụng lao động được xây dựng bài bản và thực hiện nghiêm túc theo quy trình khoa học sẽ giúp tổ chức lựa chọn được những ứng viên xuất sắc, từ đó góp phần mang lại thành công cho tổ chức.

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo họ có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Doanh nghiệp triển khai chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế và giúp họ làm quen với công việc Ngoài ra, doanh nghiệp cũng lập kế hoạch đào tạo và huấn luyện lại nhân viên khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ Các hoạt động chính của nhóm này bao gồm hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, nâng cao trình độ lành nghề, và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn.

Hiện nay, tại công ty, trình độ cán bộ rất đa dạng, do đó việc cập nhật kiến thức mới là rất cần thiết Nhân viên cần tham gia các lớp bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ và rèn luyện kỹ năng như tin học và ngoại ngữ Chỉ khi đó, người lao động mới có thể hoàn thiện tri thức và đảm bảo chất lượng công việc cao.

1.2.3 Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh có ảnh hưởng sâu sắc đến quản trị nguồn nhân lực (QTNL) Khi kinh tế biến động, doanh nghiệp cần điều chỉnh hoạt động để thích nghi và phát triển, đồng thời duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao Điều này giúp doanh nghiệp sẵn sàng mở rộng kinh doanh khi có cơ hội mới hoặc chuyển hướng sang mặt hàng khác, yêu cầu việc đào tạo lại công nhân.

Luật pháp có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực (QTNL), đặt ra những ràng buộc cho các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng và đãi ngộ người lao động Điều này yêu cầu các công ty phải chú trọng vào việc giải quyết mối quan hệ lao động một cách hiệu quả và hợp lý.

Đặc thù văn hóa và xã hội của từng quốc gia và vùng miền có ảnh hưởng đáng kể đến quản trị nhân lực, với các mức độ giá trị khác nhau như giới tính và trình độ học vấn.

Đổi mới công nghệ và thiết bị tạo ra nhiều thách thức cho quản trị nguồn nhân lực (QTNL), yêu cầu cần thiết phải tăng cường đào tạo và đào tạo lại nhân viên Đồng thời, việc sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn lực mới với kỹ thuật và trình độ cao cũng trở thành yếu tố quan trọng.

Các cơ quan chính quyền và các tổ chức có ảnh hưởng đến quản trị nhân lực (QTNL) đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chính sách và chế độ lao động, bao gồm việc giải quyết khiếu nại và tranh chấp lao động cùng các chế độ đãi ngộ cho người lao động.

Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực (QTNL) Sự cạnh tranh về nguồn lực lao động đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài một cách hiệu quả.

Mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng các hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm cả quản trị nhân lực (QTNL) Để đạt được hiệu quả cao, mục tiêu QTNL cần phải được xây dựng dựa trên các mục tiêu chung của doanh nghiệp, từ đó xác định các mục tiêu cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung.

Chiến lược phát triển kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng phát triển nhân sự, nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên gia có năng lực Điều này giúp đảm bảo rằng nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện các mục tiêu kinh doanh.

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành bầu không khí và tâm lý của người lao động Nó bao gồm hệ thống giá trị, niềm tin, thói quen và chuẩn mực hành vi trong sản xuất kinh doanh, cùng với sự quan tâm và chia sẻ trong tổ chức.

HV: Đ ào Th ị Tuy ế t Nhung 19 L ớ p CH QTKD1012 đáng và đề nghị với lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi chế độ, chính sách đãi ngộ với người lao động

Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt là trong việc thu hút và giữ chân nhân tài để họ cống hiến cho sự phát triển của công ty.

Các cơ chế chính sách và chế độ đãi ngộ của công ty ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên Điều này không chỉ tạo động lực cho người lao động phấn đấu và cống hiến hết mình mà còn giúp họ phát huy tối đa tài năng, góp phần vào sự thành công chung của doanh nghiệp.

Tóm tắt chương I

Chương I đã trình bày cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong bối cảnh phát triển nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay Qua đó, bài viết nhấn mạnh bản chất và vai trò quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, là động lực giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Việc hiểu rõ những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực sẽ giúp Công ty Diesel Sông Công tận dụng ưu điểm và khắc phục nhược điểm, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong tương lai.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DIESEL SÔNG CÔNG

Lịch sử trình hình thành và phát triển của Công ty Diesel Sông Công

- Tên gọi: Công ty TNHH Nhà nước MTV Diesel Sông Công

- Tên viết tắt: Công ty Diesel Sông Công

- Tên giao dịch quốc tế: Song Cong Diesel Company Limited

- Trụ sở chính: Đường CMT10, P Lương Châu, Tx Sông Công, Thái Nguyên

- Email: disoco@hn.vnn.vn

- Website: http:// www.vitranet.com.vn/veam/disoco

Công ty Diesel Sông Công, thuộc Tổng công ty Máy động lực & máy nông nghiệp, chuyên thiết kế và chế tạo động cơ đốt trong, thiết bị công tác, và phụ tùng cơ khí phục vụ các ngành kinh tế quốc dân Được xây dựng với sự hỗ trợ của Liên Xô cũ, nhà máy tọa lạc tại phường Lương Châu, thị xã Sông Công, tỉnh Thái Nguyên, với tổng vốn đầu tư khoảng 46 triệu Rúp Công trình được khởi công vào tháng 02/1976 và hoàn thành việc xây lắp vào tháng 12/1981, góp phần quan trọng trong lĩnh vực luyện cán thép và xây dựng công trình công nghiệp, đồng thời tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu thiết bị và phụ tùng.

Nhà máy có diện tích 17 ha, với 80% diện tích dành cho nhà xưởng, được trang bị dây chuyền sản xuất động cơ diesel lớn nhất Việt Nam Nó sở hữu nhiều thiết bị chuyên dụng cho ngành cơ khí như máy búa 2 tấn và 10 tấn, máy dập 1600 tấn, máy đúc áp lực 400 tấn và 1.100 tấn, cùng các dây chuyền đúc liên tục Nhà máy còn gia công xéc măng, tay biên, trục khuỷu, trục cam, và sản xuất bơm cao áp, vòi phun Hệ thống lắp ráp động cơ được trang bị công nghệ kiểm tra hiện đại, với năng lực sản xuất đạt 4.500 tấn phôi rèn, 10.000 tấn phôi đúc và hàng ngàn tấn phụ tùng mỗi năm.

Nhiệm vụ của nhà máy là sản xuất các loại hộp số, phụ tùng động cơ cơ khí phục vụ nhu cầu của các ngành và xuất khẩu

Ngày 25/4/1980, Nhà máy Diesel Sông Công được thành lập theo quyết định số 118/CL-CB của Bộ trưởng Bộ Cơ khí - Luyện kim Đến năm 1993, nhà máy được tái thành lập theo quyết định số 268/QĐ-TCNSĐT và vào năm 1995, đổi tên thành Công ty Diesel Sông Công Công ty đã nhận giấy phép kinh doanh từ Ủy ban kế hoạch tỉnh Bắc Thái và Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Thái Nguyên trong các năm 1995, 1996 và 2004 Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường, công ty không chỉ sản xuất động cơ diesel 50 cv như ban đầu mà còn mở rộng sang các loại động cơ diesel nhỏ, động cơ xăng và máy thủy, phục vụ cho nông nghiệp, ngư nghiệp và các ngành công nghiệp khác Ngoài ra, công ty cũng chuyển sang sản xuất thép xây dựng để phục vụ thị trường nội địa và xuất khẩu.

Năm 1997, công ty đã hợp tác với Ford Hoa Kỳ để thành lập Công ty TNHH Ford - Việt Nam tại Hải Dương, với vốn điều lệ 102 triệu USD Đến năm 2005, theo yêu cầu cải cách doanh nghiệp nhà nước, Công ty Diesel Sông Công đã chuyển đổi thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Diesel Sông Công theo quyết định số 148/2004/QĐ-BCN Công ty được cấp giấy phép kinh doanh số 1704000007 vào ngày 3/2/2005, với hình thức pháp lý là công ty TNHH một thành viên 100% vốn nhà nước và vốn điều lệ 351.387 triệu đồng Cùng năm, công ty đã đầu tư hơn 80 tỷ đồng để hợp tác với tập đoàn Gohsyu.

Nhật Bản đã đầu tư vào dây chuyền sản xuất phôi trục khuỷu xe máy để cung cấp cho hãng Honda Bắt đầu từ quý 3 năm 2006, sản phẩm trục khuỷu của công ty đã được cung cấp cho Honda Việt Nam Với sản xuất quy mô lớn, sản phẩm này đã đóng góp đáng kể vào doanh thu của công ty.

Qua 30 năm xây dựng và phát triển, với sự mạnh dạn và hướng đi đúng đắn trong việc tìm kiếm mặt hàng sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm, cùng với sự quyết tâm nỗ lực của tập thể công nhân viên và dưới sự lãnh đạo của ban Giám đốc, Công ty đã có những bước đi thích hợp, đời sống CBCNV ngày càng được nâng cao, sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả Những thành tựu đó sẽ từng bước đưa Công ty vượt qua những khó khăn thử thách và đứng vững trong nền kinh tế thị trường Nhân dịp kỷ niệm 30 năm thành lập, Công ty được nhận Huân chương lao động hạnh Nhì của Chính phủ.

Cơ cấu tổ chức và đặc điểm lao động của Công ty

Công ty Diesel Sông Công là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, với cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình Giám đốc công ty Bộ máy giúp việc được tổ chức thành các phòng ban và phân xưởng, nhằm thực hiện các chức năng quản lý cụ thể.

Phòng Bảo vệPhòng Thị trường & bán hàng

Phòng Kế toán tài chính

Phòng Quản lý chất lượng

Phòng Thiết bị năng lượng

Phòng Kỹ thuât Phân xưởng Cơ điện

Phân xưởng Mạ Nhiệt luyện

Ban giám đố c Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Sơđồ 2: Bộ máy quản lý của công ty Diesel Sông Công

Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản trị Ban Giám đốc:

Giám đốc là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm trước Nhà nước về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Họ phải đảm bảo cung cấp sản phẩm ổn định, đáp ứng nhu cầu khách hàng và tuân thủ các quy định pháp luật Giám đốc quản lý trực tiếp các phòng Nhân sự và Kế toán tài chính, đồng thời điều hành các công việc liên quan đến tổ chức, nhân sự, tiền lương và tài chính Ngoài ra, Giám đốc có thể ủy quyền cho các Phó Giám đốc quản lý các bộ phận cụ thể trong công ty.

Phó Giám đốc 1 được Giám đốc ủy quyền điều hành hoạt động trong thời gian Giám đốc vắng mặt, phụ trách quản lý thiết bị máy móc và đầu tư phát triển sản phẩm mới, đồng thời theo dõi tiến độ giao hàng cho Công ty Honda Việt Nam Ngoài ra, Phó Giám đốc 1 còn quản lý trực tiếp phòng Thiết bị năng lượng và các phân xưởng Cơ điện, Rèn 2.

Phó giám đốc 2 đóng vai trò quan trọng trong việc phụ trách các lĩnh vực then chốt của công ty, bao gồm công tác vật tư, thị trường, bảo vệ và an toàn - môi trường Trong phạm vi quyền hạn của mình, phó giám đốc 2 sẽ quản lý trực tiếp các phòng ban như Thị trường & bán hàng, Bảo vệ và Quản trị, nhằm đảm bảo sự vận hành trơn tru và hiệu quả của các hoạt động kinh doanh.

Phó Giám đốc 3 chịu trách nhiệm về công tác điều độ sản xuất, thi đua và kỷ luật, đồng thời quản lý trực tiếp các phân xưởng như Đúc 1, Đúc 2, Rèn 1, Cơ khí 1, Cơ khí 2, Dụng cụ, Mạ - nhiệt luyện và Lắp ráp.

+) Phó Giám đốc 4: Phụ trách công tác kỹ thuật, công nghệ, chất lượng sản phẩm, 5S, Kaizen Quản lý trực tiếp các phòng Kỹ thuật, Quản lý chất lượng

Các phòng ban kỹ thuật nghiệp vụ:

Phòng Kỹ thuật gồm 24 thành viên, có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, cải tiến chất lượng theo nhu cầu khách hàng Phòng cũng chủ trì việc chế thử sản phẩm mới, áp dụng công nghệ tiên tiến và thiết lập tiêu chuẩn kỹ thuật cho sản phẩm, bao gồm bản vẽ, quy trình công nghệ, trang bị công nghệ, chỉ dẫn nguyên công và định mức vật tư Ngoài ra, phòng còn thiết lập các biện pháp khắc phục và phòng ngừa sản phẩm không phù hợp, đồng thời quản lý tài liệu kỹ thuật của công ty, bao gồm lưu trữ, phát hành và kiểm soát việc sử dụng.

+) Phòng Quản lý chất lượng: gồm 22 người, có chức năng nhiệm vụ: Thực

Đào Thị Tuyết Nhung, lớp CH QTKD1012, thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến pháp lệnh chất lượng hàng hóa và đo lường của Nhà nước Cô kiểm tra và thử nghiệm nguyên vật liệu, sản phẩm đầu vào, cũng như kiểm soát bán thành phẩm và thành phẩm trong quá trình sản xuất Ngoài ra, cô thiết lập hướng dẫn kiểm tra sản phẩm dựa trên quy trình công nghệ và quản lý chất lượng các phương tiện đo lường trong công ty Cô cũng chịu trách nhiệm kiểm soát, lưu trữ tài liệu về chất lượng sản phẩm và dụng cụ đo lường Hợp tác với phòng Kỹ thuật và các phân xưởng, cô tham gia chế thử sản phẩm mới và áp dụng công nghệ mới Cuối cùng, cô cùng các đơn vị liên quan giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.

Phòng Thiết bị năng lượng, với đội ngũ 20 người, đảm nhiệm việc kiểm soát máy móc và nhà xưởng, quản lý mạng lưới phân phối điện, nước và khí nén trong toàn công ty Họ thiết kế quy trình lắp đặt và vận hành thiết bị, lập hướng dẫn kiểm tra, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc Phòng cũng thực hiện các quy định quản lý kỹ thuật cho các chi tiết sửa chữa và phụ tùng dự phòng, đồng thời lập thủ tục kiểm định và cấp giấy chứng nhận cho các thiết bị yêu cầu an toàn lao động và phòng chống cháy nổ Hàng quý và hàng năm, phòng lập kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện các quy định về an toàn, vệ sinh lao động và bảo hộ lao động, cũng như quan trắc tác động môi trường theo quy định của công ty và pháp luật nhà nước.

Phòng Sản xuất gồm 24 nhân viên có nhiệm vụ lập kế hoạch chế tạo sản phẩm theo từng thời kỳ trong năm, tổ chức mua nguyên vật liệu và hàng hóa phục vụ sản xuất, và ký kết hợp đồng sản xuất với khách hàng Đội ngũ này cũng chịu trách nhiệm lập kế hoạch triển khai sản xuất, điều hành thực hiện kế hoạch hàng tháng, quý và năm, đồng thời quản lý vật tư và kiểm soát quá trình nhập hàng từ bên ngoài vào công ty Họ còn quản lý và kiểm soát kho bán thành phẩm, bao gói và bảo toàn sản phẩm.

Phòng Nhân sự gồm 19 nhân viên, có nhiệm vụ tổ chức tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, và xử lý các trường hợp nghỉ việc Phòng cũng lập kế hoạch tiền lương hàng năm, thực hiện và kiểm soát định mức lao động và tiền lương, cùng với việc tính lương cho toàn bộ nhân viên Ngoài ra, Phòng Nhân sự xây dựng và kiểm soát nội quy lao động, xử lý vi phạm, thực hiện các chính sách nâng lương, nâng bậc và chế độ bảo hiểm xã hội theo quy định của Nhà nước Cuối cùng, phòng còn kiểm soát công tác hành chính, chăm sóc sức khỏe cho người lao động và giải quyết các quan hệ lao động.

Phòng Kế toán tài chính gồm 10 nhân viên có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính, xây dựng bảng cân đối kế toán theo từng thời kỳ và theo dõi nguyên vật liệu, hàng hóa, vốn, tài sản, công nợ Ngoài ra, phòng còn tập hợp chi phí để tính giá thành sản phẩm, quản lý các khoản lương, bảo hiểm, thuế, và chịu trách nhiệm về các hoạt động tài chính kế toán Họ cũng báo cáo cho Giám đốc và các cơ quan nhà nước liên quan về quy trình hạch toán kế toán của Công ty.

Phòng Bảo vệ gồm 26 nhân viên có nhiệm vụ lập kế hoạch và kiểm tra công tác bảo vệ tài sản của công ty, đồng thời ngăn chặn bạo lực và tệ nạn xã hội Ngoài ra, phòng còn tổ chức các biện pháp phòng chống cháy nổ và thiên tai, cũng như kiểm tra việc thực hiện nội quy lao động và an toàn - vệ sinh công nghiệp tại các đơn vị trong công ty.

Phòng Quản trị bao gồm 11 thành viên có nhiệm vụ lập kế hoạch cho công tác quản trị đời sống, bao gồm phục vụ ăn ca và trông giữ phương tiện đi lại của

Các phòng ban chức năng của Công ty tuy có trách nhiệm quyền hạn khác nhau

Đào Thị Tuyết Nhung, sinh viên lớp CH QTKD1012, nhấn mạnh rằng mối liên hệ chặt chẽ và sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong công ty là yếu tố quan trọng để tạo ra một bộ máy hoạt động hoàn chỉnh và khép kín, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

Đặc điểm sản phẩm, công nghệ của Công ty Diesel Sông Công

Công ty tổ chức sản xuất theo 10 phân xưởng, mỗi xưởng đảm nhận chức năng và nhiệm vụ riêng, nhưng vẫn có mối quan hệ chặt chẽ và nhịp nhàng trong quy trình công nghệ Sự điều hành được thực hiện bởi Phó Giám đốc sản xuất thông qua bộ phận điều độ kế hoạch sản xuất, đảm bảo hiệu quả và phù hợp với nhiệm vụ cụ thể của từng phân xưởng.

Phân xưởng Đúc 1 gồm 181 nhân viên, chuyên trách tạo hình dáng sơ bộ cho các sản phẩm thông qua các phương pháp đúc như đúc chính xác, đúc áp lực và đúc khuôn cát khuôn kim loại, nhằm cung cấp nguyên liệu cho các phân xưởng gia công cơ khí.

+) Phân xưởng Đúc 2: gồm 96 người, có nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất thép thỏi để cung cấp cho các cơ sở cán thép xây dựng

Phân xưởng Rèn 1 gồm 67 nhân viên, chuyên trách tạo hình dáng ban đầu và cải thiện cơ tính vật liệu cho các sản phẩm phôi rèn Sử dụng các phương pháp rèn khuôn và rèn tự do, phân xưởng này cung cấp phôi chất lượng cao cho các phân xưởng gia công cơ khí.

+) Phân xưởng Rèn 2: gồm 78 người, có nhiệm vụ cung cấp sản phẩm phôi rèn trục khuỷu xe máy cho Công ty Honda - Việt nam tại Vĩnh Phúc

Phân xưởng Cơ khí 1 với 128 nhân viên chuyên gia công các chi tiết phụ tùng động cơ như trục khuỷu, tay biên, piston, sơ mi, xéc măng, vòi phun và bơm cao áp Nhiệm vụ chính của phân xưởng là đảm bảo chất lượng và hiệu suất của các sản phẩm cơ khí phục vụ cho ngành công nghiệp động cơ.

Phân xưởng Cơ khí 2 có 129 nhân viên, chuyên chế tạo các chi tiết sửa chữa và thay thế trang thiết bị máy móc trong Công ty Bên cạnh đó, phân xưởng cũng đảm nhận một phần công việc sản xuất các chi tiết phụ tùng động cơ tương tự như phân xưởng Cơ khí 1.

Phân xưởng Dụng cụ với 73 nhân viên chuyên sản xuất khuôn đúc và khuôn rèn, cung cấp các thiết bị cần thiết cho các phân xưởng đúc, rèn và chế tạo công nghệ Đồng thời, phân xưởng cũng chế tạo đồ gá gia công phục vụ cho các xưởng cơ khí.

Phân xưởng Mạ - nhiệt luyện có 36 nhân viên, chuyên thực hiện quá trình nhiệt luyện và mạ cho các chi tiết phụ tùng động cơ Mục tiêu chính của phân xưởng là cải thiện cơ tính của sản phẩm, đảm bảo chúng đáp ứng tốt các điều kiện làm việc.

Đào Thị Tuyết Nhung, sinh năm 29, lớp CH QTKD1012, nghiên cứu về tuổi thọ sản phẩm Công việc của cô được thực hiện kết hợp giữa các nguyên công gia công cơ khí và các bước ở khâu cuối cùng.

+) Phân xưởng Lắp ráp: gồm 47 người, có nhiệm vụ lắp ráp, chạy thử các cụm chi tiết hoặc động cơ hoàn chỉnh để cung cấp cho thị trường

+) Phân xưởng Cơ điện: gồm 86 người, có nhiệm vụ bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị máy móc, nhà xưởng phục vụ cho các phân xưởng sản xuất ổn định

Quy trình công nghệ chế tạo của Công ty Diesel Sông Công là quy trình sản xuất khép kín với số lượng lớn, bao gồm hai nhóm mặt hàng chính: sản phẩm thé

Công ty sở hữu dây chuyền công nghệ đồng bộ, từ khâu tạo phôi đến lắp ráp và thử nghiệm động cơ Tuy nhiên, 80% máy móc thiết bị đã lạc hậu, được nhập từ Liên Xô từ những năm 80, dẫn đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm thấp Hệ thống công nghệ và cung cấp năng lượng đã hoạt động trên 25 năm, gây khó khăn trong công tác sửa chữa và bảo trì do cường độ sản xuất cao Các thiết bị quan trọng như lò hồ quang 6 tấn và máy búa 2 tấn cũng gặp nhiều vấn đề.

Gia công cơ Lắp ráp Nhập kho

Sơ đồ 3: Khái quát quy trình công nghệ sản xuất động cơ

HV: Đ ào Th ị Tuy ế t Nhung 30 L ớ p CH QTKD1012 dập 1600T thường xuyên phải sửa chữa rất tốn kém

Công ty áp dụng quy trình công nghệ sản xuất đồng bộ khép kín, dẫn đến sự đa dạng nghề nghiệp cho lao động Trong giai đoạn tạo phôi, có các công nhân đảm nhiệm công việc đúc rót kim loại, làm khuôn và rèn bằng máy búa 10 tấn, thuộc danh mục công việc nặng nhọc và độc hại theo quy định của Nhà nước Do đặc thù sản xuất công nghiệp, một số bộ phận như đúc thép thỏi, nhiệt luyện và rèn trục khuỷu phải tổ chức sản xuất theo 3 ca liên tục.

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công

2.4.1.Đánh giá thực trạng nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công

Trong bối cảnh sản xuất kinh doanh hiện tại, Công ty Diesel Sông Công cần sắp xếp lại lao động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc và xây dựng kế hoạch đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên Việc quản trị nguồn nhân lực bao gồm lập kế hoạch, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực, đánh giá kết quả làm việc và đảm bảo chế độ đãi ngộ Trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện, cần tiến hành phân tích tổng thể về nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công.

2.4.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

Số lượng lao động của Công ty Diesel Sông Công có sự biến động qua các năm được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của Diesel Sông Công Đơn vị: Người

2 Lao động chuyên môn nghiệp vụ 37 3,4 35 3,1

3 Nhân viên hành chính phục vụ 39 3,6 40 3,5

4 Lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh 957 89,1 1.025 89,5

(Nguồn: Phòng HC-TC, Công ty Diesel Sông Công)

Theo số liệu so sánh trong các năm, lực lượng lao động sản xuất trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn, đạt 89,1% năm 2011 và 89,5% năm 2012 Trong khi đó, các đối tượng lao động quản lý, chuyên môn nghiệp vụ và nhân viên hành chính chỉ chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ Tuy nhiên, khi so sánh với Công ty cổ phần cơ khí Phổ Yên (CTCPCKPY), hoạt động trong lĩnh vực sản xuất phụ tùng ô tô, xe gắn máy và máy nông nghiệp tại tỉnh Thái Nguyên, tỷ lệ này vẫn chưa hợp lý.

Bảng 2.2 Bảng so sánh cơ cấu lao động năm 2012 Đơn vị: Người

2 Lao động chuyên môn nghiệp vụ 35 3,1 49 2,9

3 Nhân viên hành chính phục vụ 40 3,5 57 3,4

4 Lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh 1.025 89,5 1.509 90,2

Theo bảng 2.2, tỷ trọng lao động sản xuất trực tiếp của CTCPCKPY đạt 90,2%, trong khi lao động quản lý chỉ chiếm 3,5% So với CTDSC, với tỷ lệ 89,8% cho lao động sản xuất trực tiếp và 3,9% cho lao động quản lý, cho thấy bộ máy quản lý hiện tại đang cồng kềnh và chưa hiệu quả Các bộ phận lao động chuyên môn và nhân viên hành chính cũng có tỷ trọng cao hơn tại CTCPCKPY Do đó, cần điều chỉnh cơ cấu lao động của công ty bằng cách tăng cường lao động sản xuất trực tiếp và giảm bớt lao động ở các bộ phận gián tiếp Việc này sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phát huy tối đa năng suất làm việc của cán bộ công nhân viên.

2.4.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động năm 2012 theo trình độ đào tạo của CTDSC Đơn vị: Người

Tính đến năm 2012, trong cơ cấu lao động của công ty, có 01 người sở hữu trình độ thạc sĩ, chiếm tỷ trọng 0,08%.

32 người có trình độ đại học chiếm tỷ trọng 2,8 %, trình độ cao đẳng, trung cấp là

Trong tổng số 120 người, tỷ trọng chiếm 10,5% là những người có chứng chỉ nghề ngắn hạn, trong khi đó, số còn lại bao gồm những người tốt nghiệp trung học phổ thông và không có bằng cấp cũng chiếm tỷ trọng đáng kể.

Lao động có trình độ chuyên môn cao hiện nay chiếm tỷ lệ thấp, chỉ 0,08% sau đại học và 2,8% ở bậc đại học Điều này dẫn đến việc thiếu hụt đội ngũ cán bộ có năng lực đáp ứng các vị trí quan trọng trong công ty Khi yêu cầu từ đối tác và khách hàng ngày càng cao, cùng với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trở thành vấn đề then chốt để công ty tồn tại và phát triển.

Lao động có tay nghề thấp chiếm tỷ trọng lớn trong lực lượng lao động, chủ yếu là lao động sản xuất trực tiếp Nhiều người trong số họ là những lao động mới tốt nghiệp trung học phổ thông hoặc không có bằng cấp Do đó, việc đào tạo cơ bản cho nhóm lao động này là cần thiết để họ có thể tiếp nhận công việc hiệu quả khi được tuyển dụng.

Nội dung Trên đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp

Chứng nhận, chứng chỉ nghề

Công ty Diesel Sông Công đang đối mặt với thách thức về trình độ ngoại ngữ của nhân viên, khi chỉ có một người sở hữu chứng chỉ TOEFL 450 điểm, một người có chứng chỉ IELTS 5,5 điểm và 20 người có chứng chỉ tiếng Anh trình độ C Điều này khiến công ty phải thuê ngoài khi thực hiện hợp đồng thương thảo với các đối tác quốc tế từ các quốc gia như Italia, Thụy Sỹ, và Đài Loan Để đáp ứng yêu cầu phát triển, công ty cần tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ phụ trách các công việc thường xuyên sử dụng tiếng nước ngoài.

Công ty Cổ phần cơ khí Phổ Yên có tỷ lệ nhân viên trình độ trên đại học là 0,18%, cao hơn so với Công ty Diesel Sông Công với 0,1% Tương tự, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học của Công ty Cổ phần cơ khí Phổ Yên cũng vượt trội hơn, đạt 1,1% so với Công ty Diesel Sông Công Ngoài ra, tỷ trọng nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp và chứng chỉ nghề tại Công ty Cổ phần cơ khí Phổ Yên đều cao hơn so với Công ty Diesel Sông Công.

Do vậy đào tạo nâng cao trình độ là việc cần thiết để Công ty Diesel Sông

Công có thể hội nhập với kinh tế toàn cầu

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động năm 2012 theo trình độ đào tạo của CTCPCKPY Đơn vị tính: Người

Nội dung Trên đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp

Chứng nhận, chứng chỉ nghề

(Nguồn: Phòng HC-TC, Công ty Cổ phần cơ khí Phổ Yên)

2.4.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính

Cơ cấu lao động theo giới tính cho thấy sự chênh lệch rõ rệt, với 1.075 người trong tổng số vào năm 2011, trong đó có 894 nam, chiếm tỷ trọng 83,16%.

2012 tổng số lao động là 1.145 người có 966 người là nam chiếm tỷ trọng 84,36%

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012 của CTDSC Đơn vị: Người

Tr.đó.Nam Tổng số

2 Lao động chuyên môn nghiệp vụ 37 12 35 11

3 Nhân viên hành chính phục vụ 39 30 40 28

4 Lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh 957 847 1.025 921

(Nguồn: Phòng HC-TC, Công ty Cổ phần Công ty Diesel Sông Công)

Công ty Diesel Sông Công có sự chênh lệch giới tính trong lực lượng lao động do đặc thù ngành sản xuất cơ khí, yêu cầu người lao động phải có sức khỏe và sự dẻo dai, điều này tạo lợi thế cho nam giới Lao động nam chủ yếu đảm nhận các công việc sản xuất trực tiếp, phản ánh đặc điểm chung của các công ty gia công cơ khí.

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012 của CTDSC & CTCPCKP Đơn vị: Người

Tổng số Tr.đó.Nam Tổng số Tr.đó.Nam

2 Lao động chuyên môn nghiệp vụ 35 11 49 15

3 Nhân viên hành chính phục vụ 40 28 57 34

4 Lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh

(Nguồn: Phòng HC-TC, CTDSC & CTCPCKPY)

2.4.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.7 Bảng cơ cấu theo độ tuổi năm 2012 của CTDSC & CTCPCKPY Đơn vị tính: Người

TT Độ tuổi Tổng số Tr.đó.Nam

Tổng số Tr.đó.Nam

(Nguồn: Phòng HC-TC, CTDSC & CTCPCKPY)

Theo số liệu thống kê năm 2012, tỷ lệ nam giới dưới 30 tuổi tại công ty CPDSC chỉ chiếm 40%, thấp hơn 4% so với CTCPCKPY Điều này cho thấy lực lượng lao động trẻ tại CPDSC không cao, trong khi nhóm lao động này là nguồn bổ sung quan trọng cho đội ngũ lao động khi có người nghỉ hưu Việc bổ sung lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi là cần thiết, vì họ có khả năng tiếp thu và thích ứng với công việc nhanh chóng.

Phân tích thực trạng đội ngũ lao động trong CTDSC hiện nay cho thấy có một số vấn đề đáng chú ý Đầu tiên, vẫn tồn tại một lực lượng lao động trực tiếp với trình độ tay nghề chưa cao Thứ hai, khả năng ngoại ngữ và việc ứng dụng kiến thức ngoại ngữ trong công việc còn nhiều hạn chế Cuối cùng, số lượng chuyên gia có trình độ cao về chuyên môn rất ít, dẫn đến việc cần phải mời chuyên gia nước ngoài hỗ trợ, gây tốn thời gian, chi phí và thiếu tính chủ động trong công việc.

Thông qua các phân tích, chúng ta có cái nhìn tổng quát để nhận diện những hạn chế và nguyên nhân của các vấn đề trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Diesel Sông Công Từ góc độ quản trị nhân lực, bài viết nhằm đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty.

2.4.1.5 Những ưu điểm và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công

Tóm tắt chương II

Dựa trên các khái niệm và yếu tố tác động đến quản trị nhân lực (QTNL) đã nêu, nghiên cứu về QTNL tại Công ty Diesel Sông Công cho thấy còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến tính cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO Phân tích nguyên nhân cho thấy có nhiều yếu tố khách quan, như sự quan tâm chưa đầy đủ của Ban giám đốc đối với QTNL, cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên còn yếu kém về tác phong công nghiệp, trình độ chuyên môn và ý thức trách nhiệm Những tồn tại này, dù không lớn, nhưng đã tác động tiêu cực đến uy tín và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Dựa trên những phân tích chi tiết về ưu nhược điểm trong quản trị nhân lực của Công ty Diesel Sông Công, Chương III sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục các khuyết điểm và phát huy những ưu điểm trong quản trị nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DIESEL SÔNG CÔNG

Chiến lược kinh doanh và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gia tăng, doanh nghiệp cần nắm bắt xu hướng phát triển thị trường trong nước và biến động của nền kinh tế thế giới Mục tiêu chính là tìm kiếm thị trường mới cùng với những rào cản và khó khăn trong kinh doanh Do đó, các doanh nghiệp cần xây dựng phương hướng phát triển riêng phù hợp với đặc thù của mình.

Năm 2012, Công ty Diesel Sông Công phải đối mặt với nhiều khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, bao gồm giá cả vật tư đầu vào và điện năng tăng cao, cùng với sự cạnh tranh gay gắt trong ngành cơ khí Tuy nhiên, công ty vẫn nỗ lực duy trì sản xuất ổn định và đảm bảo việc làm cho người lao động Để phát triển bền vững, công ty đã đặt ra mục tiêu cụ thể, tận dụng tiềm năng thị trường cho các mặt hàng như trang thiết bị máy móc và ôtô, nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh Mục tiêu là đạt mức tăng trưởng giá trị tổng sản lượng và doanh thu sản xuất công nghiệp hàng năm từ 20% trở lên.

Bảng 3.1 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty những năm tới Đơn vị tính: triệu đồng

I Giá trị tổng sản lượng hàng hoá 319.015 331.000 363.000 383.000

III Lợi nhuận sản xuất kinh doanh 1.772 2.000 3.500 4.200

IV Thu nhập bình quân người/tháng 5,00 5,700 6,400 7,00 Để đạt được kế hoạch sản xuất kinh doanh theo định hướng ở bảng 3.1, trong những năm tới, công ty tục đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm mà công ty đang có thế mạnh như động cơ D80, D165, động cơ thuỷ D243 và phụ tùng động cơ các loại; Các loại hộp số HS, các loại hộp giảm tốc GT, các thiết bị nuôi trồng thuỷ sản; thép xây dựng Đặc biệt là khai thác tối đa dự án công trình sản xuất phôi rèn trục khuỷu cho hãng Honda chất lượng cao… Đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển Hiện đại hoá khâu thiết kế, tiếp tục duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000-2000, tiến tới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 14001-2004 nhằm bảo vệ môi trường và đạt được chất lượng sản phẩm cao hơn

Để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, cần tiến hành đầu tư đổi mới thiết bị và công nghệ, đồng thời giảm giá thành sản phẩm Hiện tại, việc thực hiện hiệu quả các dự án đầu tư đã hoàn thành là rất quan trọng.

Dự án lắp ráp sản xuất dây chuyền phôi rèn trục khuỷu Honda, do Đào Thị Tuyết Nhung 71 Lớp CH QTKD1012 khởi xướng vào năm 2012, có tổng vốn đầu tư hơn 70 tỷ VNĐ Bên cạnh đó, dự án sản xuất lắp ráp động cơ Diesel công suất từ 100 đến 400 mã lực với tổng vốn trên 610 tỷ đồng, dự kiến sản xuất 30.000 động cơ mỗi năm, sẽ đáp ứng 20% nhu cầu trong nước Hai dự án này hứa hẹn mang lại lợi thế cạnh tranh cho Công ty trong những năm tới.

Để phát triển thị trường hiệu quả, cần xây dựng mạng lưới tiêu thụ rộng khắp và thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mãi phù hợp với từng thời điểm và thị trường Đồng thời, cần cải tiến phương thức phục vụ khách hàng và tích cực tham gia các chương trình bán hàng cho nông dân với điều kiện ưu đãi Xây dựng đội ngũ cán bộ có khả năng tiếp thị tốt, am hiểu luật thương mại quốc tế, nhằm thúc đẩy xuất khẩu sản phẩm ra thế giới Quảng bá thương hiệu sản phẩm là nhiệm vụ quan trọng để mở rộng thị phần Cuối cùng, thực hiện tiết kiệm trong sản xuất để giảm chi phí đầu vào, hạ giá thành sản phẩm, từ đó tăng lợi nhuận và khả năng cạnh tranh.

* Những quan điểm định hướng về công tác quản trị nhân lực của Công ty

Công ty Diesel Sông Công, như nhiều doanh nghiệp khác, đặt mục tiêu tăng trưởng giá trị tổng sản lượng và doanh thu sản xuất công nghiệp hàng năm từ 20% trở lên, điều này đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao Để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng tăng, công ty đã xác định các định hướng quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cho những năm tới.

- Xem việc phát triển nhân lực là quan trọng hàng đầu, đảm bảo nhân lực cho các hoạt động sản xuất kinh doanh

- Tổ chức lao động khoa học, không ngừng nâng cao chất lượng điều kiện làm việc và hoàn thiện môi trường làm việc

Tinh giản biên chế lao động là cần thiết ở tất cả các đơn vị, đặc biệt là đối với lao động gián tiếp Việc sắp xếp lại bộ máy cần được thực hiện để đảm bảo tính gọn nhẹ, hợp lý và hiệu quả trong hoạt động.

- Thực hiện định biên chuẩn tất cả các đơn vị, để xác định nhu cầu nhân lực lâu dài của công ty

Công ty đang xem xét tuyển dụng lao động mới nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại và lâu dài, với mục tiêu trẻ hoá đội ngũ nhân sự.

Tiếp tục chú trọng vào việc đào tạo nhân lực, đặc biệt là nâng cao năng lực quản lý và chuyên môn cho đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật.

2011 đạt mức lương bình quân 4,4 triệu đồng/người/tháng và đến năm 2013 đạt 5,02 triệu đồng/người/tháng

Việc quản trị nhân lực hiệu quả tại nơi làm việc có vai trò quan trọng trong việc kích thích, động viên người lao động, giúp họ yên tâm, trung thành, nhiệt tình và tâm huyết với công việc Bằng cách gắn quyền lợi của người lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh và lợi ích của công ty, doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng cán bộ, đáp ứng yêu cầu mới và thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác thu hút và bố trí nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công cho thấy vấn đề chính là thu hút và bố trí nhân lực Mặc dù công ty có truyền thống lâu năm, nhưng hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao và công tác quản trị nhân lực vẫn còn trì trệ Công ty chưa xây dựng được các chính sách hợp lý để thu hút nhân lực có kiến thức, kỹ năng và tác phong công nghiệp, dẫn đến việc bố trí chưa hợp lý, thiếu động lực làm việc, năng suất lao động thấp và sự gắn bó của nhân viên với công ty chưa cao.

- Chưa tuân thủ Quy trình tuyển chọn một cách khoa học

Việc thu hút nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với Công ty Diesel Sông Công, đặc biệt trong bối cảnh mở rộng lĩnh vực kinh doanh nhằm sản xuất các sản phẩm xuất khẩu trực tiếp ra thị trường quốc tế mang thương hiệu công ty.

Việc tuyển chọn nhân sự cần phải sàng lọc các ứng viên theo những tiêu chí nhất định, nhằm bố trí công việc một cách hợp lý và tối ưu hóa năng lực, sở trường của từng cá nhân.

Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty Diesel Sông Công, cần cải tiến quy trình tuyển dụng và sắp xếp nhân lực một cách khoa học Việc đổi mới trong công tác quản trị nhân lực sẽ góp phần hoàn thiện hoạt động của công ty.

Công ty cần xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng để xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và đồng bộ với thực tế Việc này giúp đảm bảo rằng các vị trí cần tuyển phù hợp với yêu cầu và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Sử dụng đúng người vào đúng việc và đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ nâng cao năng suất lao động của từng cá nhân.

3.2.1.3 N ộ i dung c ủ a gi ả i pháp hoàn thi ệ n công tác thu hút và b ố trí nhân l ự c a Hoàn thiện quy trình tuyển chọn nhân viên

Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng đề xuất

Chính sách tuyển chọn nhân viên phải được CTDSC xem trong

Sơ đồ 5: Quy trình tuyển dụng đề xuất

Yêu cầu nhân lực cần tuyển 2

Nhận và thẩm định hồ sơ 7

Bàn giao việc chính thức 14

Ra quyết định tuyển chọn 15

Chính sách tuyển dụng nhân viên cần được xem xét kỹ lưỡng bởi CTDSC, vì đây là yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực Thời gian qua, quy trình tuyển chọn chưa đáp ứng nhu cầu thực tế, chủ yếu dựa vào việc tuyển "người nhà" với quy trình đơn giản và khép kín Đã đến lúc cần công khai hóa công tác tuyển chọn, xem xét cả nguồn nhân lực bên trong và bên ngoài Công ty Các tiêu chuẩn tuyển chọn cần được xây dựng cụ thể, rõ ràng và minh bạch, đồng thời quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ và có quy củ.

Theo quy trình tuyển dụng, các phòng ban và phân xưởng cần xác định nhu cầu nhân lực dựa trên chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Họ sẽ tiến hành phân tích và mô tả công việc, từ đó lập số lượng nhân viên cần tuyển và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp.

+ Bước 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng HC-TC

Phòng HCTC sẽ tiến hành kiểm tra định biên và tiêu chuẩn lao động dựa trên Định biên sản xuất, kinh doanh Sau khi kiểm tra, phòng sẽ phản hồi thông tin cho các phòng ban và phân xưởng liên quan để thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.

+ Bước 4: Phòng HCTC sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch

+ Bước 5: Phòng HCTC thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động Xác định nguồn cung cấp Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp

Bước 6: Phòng HCTC sẽ thông báo tuyển dụng qua nhiều hình thức khác nhau như truyền đạt, giao tiếp, văn bản, và quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng Thông báo cần nêu rõ mô tả công việc, yêu cầu về trình độ, kỹ năng, thể chất, và điều kiện làm việc.

Bước 7 trong quy trình tuyển dụng là Phòng HCTC tiếp nhận và phân loại hồ sơ ứng viên, từ đó lập danh sách mời phỏng vấn lần 1 Trong giai đoạn này, thông tin của các ứng viên cần được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu của Công ty để phục vụ cho các bước tiếp theo trong quy trình tuyển dụng.

Bước 8 trong quy trình tuyển dụng là phỏng vấn lần 1 do Phòng HCTC thực hiện, trong đó ứng viên sẽ được giới thiệu sơ lược về công ty Sau khi đánh giá kết quả phỏng vấn, hồ sơ của những ứng viên không đạt sẽ được gửi trả, và lịch phỏng vấn lần 2 sẽ được sắp xếp cho những người đủ tiêu chuẩn.

Bước 9: Phòng HCTC phối hợp với các phòng ban và phân xương tổ chức phỏng vấn lần 2 và đánh giá kết quả lần 2 Hồ sơ của ứng viên không đạt sẽ được gửi trả lại.

Bước 10 trong quy trình tuyển dụng là phòng HCTC thực hiện thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc của ứng viên Sau khi hoàn tất, thông tin kết quả sẽ được thông báo và hẹn gặp ứng viên trúng tuyển để thông báo ngày giờ tiếp nhận Đồng thời, hồ sơ của các ứng viên không đạt sẽ được gửi trả lại sau khi thẩm tra.

Bước 11: Phòng HCTC thực hiện quy trình tiếp xúc ban đầu với ứng viên, bao gồm việc thiết lập kế hoạch huấn luyện đào tạo và cung cấp bảng cam kết cùng hướng dẫn nội quy lao động của Công ty.

Tóm tắt chương 3

Chương III đã phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công, đánh giá những điểm mạnh và yếu trong công tác này Dựa trên các lý luận về quản trị nhân lực, bài viết đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm cải thiện hiệu quả quản lý nhân lực cho công ty.

Giải pháp 1: Hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực;

Giải pháp 2: Tăng cường đào tạo bồi dưỡng cán bộ, kỹ sư và công nhân lành nghề

Giải pháp 3: Điều tiết chế độ thù lao

Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác ứng dụng công nghệ thông tin và các hoạt động quan tâm đên đời sống ngưởi lao động

Giải pháp 5: Tạo điều kiện và cơ hội đề bạt lao động trẻ, tài năng

Tất cả các giải pháp được triển khai nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công, giúp công ty cạnh tranh và tồn tại vững vàng trong môi trường thị trường đầy cạnh tranh.

Tiêu đề	Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Lực Tại Công Ty Diesel Sông Công
Tác giả	Đào Thị Tuyết Nhung
Người hướng dẫn	PGS. TS Trần Trọng Phúc
Trường học	Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sỹ
Năm xuất bản	2013
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	110
Dung lượng	1,24 MB