Hoạh định chiến lược kinh doanh dịch vụ sinh hoạt dầu khí cho công ty dịch vụ dầu khí vũng tàu giai đoạn 2010 2015

82 Bảng 2.10 Các tàu/giàn Công ty đang phục vụ 87 Bảng 2.11 Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2006-2008 91 Bảng 2.12 Các chỉ tiêu tài chính 92 Trang 7 Bảng 3.2 Bảng đề xuất mức

Khái niệm về chiến lược

Chiến lược, ban đầu được áp dụng trong quân sự, là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm thay đổi tình thế trên chiến trường Nó giúp biến đổi lực lượng quân sự từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động, với mục tiêu cuối cùng là giành chiến thắng.

Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược được hiểu là nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất, nhằm đạt được thắng lợi trong chiến tranh, với tính chất nghệ thuật nổi bật hơn so với tính khoa học.

Các nhà chiến lược quân sự đã tích lũy kiến thức qua nhiều thế kỷ, điều này đã giúp ích cho các nhà chiến lược kinh tế hiện nay Những lý thuyết chiến lược quân sự trở nên quen thuộc và đóng vai trò là kim chỉ nam cho các chiến lược kinh tế Sự tương đồng giữa mâu thuẫn quân sự và cạnh tranh kinh tế cho phép áp dụng nhiều chiến lược chung cho cả hai lĩnh vực.

‘chiến lược kinh doanh’ của doanh nghiệp.

Trong kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nguồn lực hạn chế và môi trường biến động, đồng thời phải cạnh tranh với nhiều đối thủ Kinh doanh không khác gì một cuộc chiến, vì vậy nghệ thuật điều hành doanh nghiệp có nhiều điểm tương đồng với quân sự Từ đó, có thể hình thành những quan niệm về chiến lược kinh doanh.

- Theo Micheal E Porter : “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

Theo K Ohmae nhấn mạnh rằng mục đích của chiến lược là mang lại lợi ích tối đa cho tất cả các bên liên quan, đồng thời đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui và xác định ranh giới của sự thỏa hiệp Ông cũng chỉ ra rằng nếu không có đối thủ cạnh tranh, thì chiến lược trở nên không cần thiết, vì mục tiêu duy nhất của chiến lược là đảm bảo chiến thắng bền vững trước các đối thủ.

Chiến lược, theo quan điểm của Theo James B Quinn, được định nghĩa là một hình thức hoặc kế hoạch kết hợp các mục tiêu chính, chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất và hài hòa.

Theo William J Guech, chiến lược được định nghĩa là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện một cách hiệu quả và đạt được thành công.

Theo Alfred Chandler, chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn phương pháp hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.

Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, nhưng tác giả đặc biệt ấn tượng với khái niệm của Michael Porter Quan niệm này ngắn gọn nhưng chứa đựng nhiều ý nghĩa quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay.

Quy trình hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm hai bước :

Bước 1 : Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Bước 2 : Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định.

Hình 1.1 : Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Sự phân tích trên và trực giác là cơ sở để đưa ra những quyết định về việc hình thành chiến lược

Căn cứ để hình thành chiến lược gồm :

1- Phân tích SWOT (phân tích môi trường và nội bộ doanh nghiệp)

2- Định hướng phát triển doanh nghiệp (hoặc tổ chức)

Các bước hình thành chiến lược bao gồm :

1- Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát trong thời kỳ hoạch định

2- Hình thành chiến lược bộ phận bằng việc lập ma trận SWOT

3- Vạch ra giải pháp (hướng đi) để thực hiện chiến lược bộ phận Đề xuất biện

Yếu tố xã hội và tự nhiên

Chính phủ và chính trị

Yếu tố luật pháp, chính sách

Môi trường ngành Đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế cung Nhà cấp

Khách hàng Đối thủ tiềm ẩn

Yếu tố nội bộ DN

- Nghiên cứu và phát triển

4- Biện pháp triển khai cụ thể bao gồm :

1) Nội dung công việc phải làm để triển khai giải pháp

2) Phân công trách nhiệm cụ thể người chỉ đạo, người thực hiện

3) Chỉ ra kinh phí phải bỏ thêm cho việc thực hiện biện pháp và nguồn vốn

4) Chỉ ra tiến độ thời gian thực thi biện pháp

5) Tính toán kết quả mong đợi sau khi áp dụng biện pháp

Để đánh giá hiệu quả kinh tế khi áp dụng biện pháp, cần tính toán hệ số hiệu quả của vốn đầu tư bổ sung hoặc chi phí phát sinh thêm cho biện pháp (E) Việc này giúp xác định mức độ sinh lời và khả năng thu hồi vốn, từ đó đưa ra quyết định hợp lý cho các dự án đầu tư.

Lợi nhuận tăng thêm sau áp dụng biện pháp

E Vốn bỏ thêm (chi phí thêm cho biện pháp)

Nội dung phải phân tích làm căn cứ để hình thành chiến lược

Phân tích môi tr ường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định các vấn đề hiện tại và dự đoán cơ hội cũng như thách thức trong tương lai Các nhà quản trị chiến lược thường lựa chọn năm yếu tố chính thuộc môi trường vĩ mô để phân tích, nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

 Yếu tố Chính phủ và chính trị

 Yếu tố luật pháp – chính sách

 Yếu tố xã hội và tự nhiên

Để phân tích một cách khoa học và đạt được mục tiêu, quy trình phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô cần tuân thủ một trình tự cụ thể.

1) Mô tả thực trạng về vấn đề phân tích

2) Nhận xét thực trạng đó ảnh hưởng gì đến nền kinh tế, đến ngành kinh tế kỹ thuật liên quan đến doanh nghiệp hoặc tổ chức

3) Phân tích sự ảnh hưởng của hiện trạng đó đến tổ chức hay doanh nghiệp của mình : nó tạo ra cơ hội phát triển hay nguy cơ đe dọa doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả

1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế như tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm và đầu tư nước ngoài có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi yếu tố này đều có thể tạo ra cơ hội hoặc rủi ro cho doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố vĩ mô trong môi trường kinh tế giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác và dự báo xu hướng biến đổi trong tương lai, từ đó hình thành chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Tăng trưởng GDP tích cực tạo ra cơ hội cho tất cả các tổ chức Sự biến động tỷ giá hối đoái có thể mang lại cơ hội cho doanh nghiệp này, nhưng lại là nguy cơ hoặc thách thức cho doanh nghiệp khác Ví dụ, tỷ giá USD/VNĐ đã tăng mạnh trên thị trường tự do vào tháng 1, 2 năm nay.

Năm 2009 là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp xuất khẩu, nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ cho nhiều doanh nghiệp khác phải nhập khẩu nguyên vật liệu bằng USD Sự tăng tỷ giá có thể là một thách thức cho những doanh nghiệp này, trong khi lại tạo cơ hội tăng lợi nhuận cho các doanh nghiệp khác Trong nhiều trường hợp, sự biến động tỷ giá không ảnh hưởng nhiều đến các tổ chức, đặc biệt là với những doanh nghiệp có chiến lược phù hợp và linh hoạt trong việc điều chỉnh theo thị trường.

Chỉ số S&P 500 là một chỉ báo quan trọng cho tình hình của các công ty cổ phần, cung cấp thông tin quý giá cho các nhà đầu tư Việc theo dõi chỉ số này giúp nhà đầu tư xác định thời điểm thích hợp để mua vào, từ đó tối ưu hóa lợi nhuận từ việc đầu tư vào cổ phiếu.

Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng cao tạo cơ hội cho doanh nghiệp công nghệ cao, nơi cần lao động tay nghề cao hoặc kỹ sư, nhà quản lý có trình độ chuyên môn Tuy nhiên, điều này cũng mang lại cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất theo mùa vụ hoặc các ngành công nghiệp cần nhiều lao động phổ thông Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là chìa khóa cho phát triển kinh tế Tuy nhiên, việc đầu tư vào sản xuất công nghiệp lại làm tăng sức cạnh tranh với doanh nghiệp sản xuất trong nước, tạo ra nguy cơ cho các doanh nghiệp cùng ngành sản xuất.

Giá cả thị trường leo thang ảnh hưởng đến nhiều doanh nghiệp, dẫn đến hiệu quả kinh doanh không cao Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng là mối nguy Ví dụ, trong lĩnh vực bệnh viện và trường học, sự tăng giá không nhất thiết làm giảm hoạt động mà đôi khi còn mang lại lợi ích Các cơ sở này thường không chịu thiệt hại do nhu cầu khám chữa bệnh vẫn ổn định Thậm chí, mức tăng giá của họ có thể nhanh hơn tốc độ tăng giá của các mặt hàng tiêu dùng trên thị trường.

Ngày nay, nhiều doanh nghiệp hoạt động trên thị trường đa quốc gia, đặc biệt là từ các nước phát triển và đang phát triển Xu hướng này đã diễn ra từ lâu nhưng phát triển mạnh mẽ từ những thập niên cuối thế kỷ 20 và sẽ tiếp tục lan tỏa trong thế kỷ 21 Các doanh nghiệp toàn cầu phải đối mặt với những biến động kinh tế ở các khu vực, ảnh hưởng đến hoạt động của họ Sự biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội hoặc mối đe dọa cho doanh nghiệp, vì vậy việc phân tích môi trường vĩ mô là rất quan trọng Nhiệm vụ này giúp xác định những thay đổi trong các yếu tố kinh tế, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp để tận dụng cơ hội và khắc phục các nguy cơ tiềm ẩn.

1.3.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của luật pháp – chính sách

Trong các giao dịch kinh doanh, việc hiểu rõ các điều khoản và quy định pháp lý là vô cùng quan trọng Điều này không chỉ giúp tổ chức nắm bắt rõ ràng các yêu cầu pháp lý mà còn hỗ trợ trong việc phân tích chiến lược và nhận diện các rủi ro tiềm ẩn Bằng cách tuân thủ đầy đủ các quy định, tổ chức có thể giảm thiểu nguy cơ và nâng cao hiệu quả hoạt động Điều này cũng giúp tổ chức tối ưu hóa nguồn lực và đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra phù hợp với khung pháp lý hiện hành.

Thông tư liên tịch số 02/2005/TTLT-BCVT VHTT CA-KHĐT, ban hành ngày 14/7/2005, quy định rằng trẻ em dưới 14 tuổi không được phép truy cập vào các đại lý Internet.

Internet tại các địa điểm công cộng cần có sự giám sát của phụ huynh, đặc biệt là tại các đại lý Internet nơi lượng khách hàng chơi game online rất đông Quy định này đã khiến số lượng khách hàng đến các đại lý giảm đáng kể, do phụ huynh không thể luôn theo dõi con em mình.

02 ban hành gây khó khăn và làm giảm thu nhập của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Internet

Luật pháp là yếu tố phức tạp ảnh hưởng đến mọi mối quan hệ trong đời sống kinh tế-xã hội, và việc hiểu biết về luật pháp giúp các tổ chức nhận diện rõ ràng những việc cần thực hiện hoặc tránh, đồng thời tận dụng cơ hội từ các điều khoản pháp lý và hạn chế thiệt hại do thiếu hiểu biết Đặc biệt, khi tham gia vào thị trường nước ngoài, nhiều doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn do thiếu thông tin về hệ thống pháp lý tại các quốc gia đối tác, dẫn đến những rủi ro trong kinh doanh và tổn thất Ví dụ, một số cá nhân hoặc tổ chức nước ngoài đã đăng ký nhãn quyền sản phẩm của các công ty Việt Nam, hay những tranh chấp trong quan hệ mua bán giữa các công ty xuất khẩu cá da trơn của Việt Nam và các chủ trang trại Mỹ liên quan đến hoạt động chống bán phá giá.

1.3.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên xã hội –

Trong thời đại ngày nay, những vấn đề thiên nhiên nổi bật bao gồm sự cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên toàn cầu, như khoáng sản, đất đai, rừng và biển, cả tài nguyên có thể tái tạo lẫn không thể tái tạo Ngoài ra, ô nhiễm môi trường không khí, sự phá hủy tầng ôzôn, ô nhiễm nguồn nước cả dưới lòng đất và trên bề mặt, rác thải công nghiệp, cùng với thiên tai và biến đổi khí hậu cũng đang trở thành những mối quan ngại lớn.

Phân tích môi tr ường n gành

Phân tích môi trường ng nh bao gồm 5 phà ân tích sau:

 âPh n tích đối thủ cạnh tranh.

 âPh n tích áp lực của nh cung ứng.à

 âPh n tích áp lực của khách h ng.à

 âPh n tích áp lực của sản phẩm thay thế.

 Phân tích mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn.

Phân tích môi trường vĩ mô giúp xác định các yếu tố tạo cơ hội và nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp Trong khi đó, phân tích môi trường ngành tập trung vào việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và các áp lực từ khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn, từ đó đánh giá hiệu quả kinh doanh và khả năng tồn tại của doanh nghiệp.

1.3.2.1 Phâ n tích đối thủ cạnh tra nh

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại là bước quan trọng để xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Để thực hiện điều này, cần tiến hành các bước cụ thể nhằm thu thập thông tin và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường.

Bước 1: Lập danh mục đối thủ cạnh tranh

Trong phần này, hãy liệt kê các đối thủ hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh có sức mạnh tương đương Nếu số lượng đối thủ ít, hãy nêu rõ tên của từng đối thủ Tuy nhiên, trong những ngành có nhiều doanh nghiệp như dược phẩm, bạn nên phân nhóm các đối thủ cạnh tranh để dễ dàng quản lý và phân tích.

Bước 2: Chọn ti u chí đê ánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành cá khác nhau không giống nhau Việc lựa chọn tiêu chí phù hợp với từng ngành kinh doanh cần dựa vào phân tích và cân nhắc để đánh giá chính xác nhất khả năng cạnh tranh của các đối thủ.

Để phân tích cạnh tranh của nhà xuất bản trong lĩnh vực sách tiếng Anh, cần xem xét các tiêu chí quan trọng như chỉ tiêu, thị trường, chi phí sản xuất và chủng loại sách.

Trong ngành sản xuất thang máy tự động, các tiêu chí cạnh tranh quan trọng bao gồm sản lượng bán, chất lượng sản phẩm, giá bán, tiềm lực tài chính, thương hiệu và hệ thống quản lý Ngược lại, đối với các công ty vận tải taxi, các tiêu chí cạnh tranh chủ yếu là chất lượng xe, giá cước, chất lượng phục vụ, thương hiệu, hệ thống phân phối và khả năng tài chính.

Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí lựa chọn.

Trong ví dụ dưới đây mô tả phân tích đối thủ cạnh tranh của công ty Vinataxi

Để đánh giá cạnh tranh trong ngành vận tải, cần xem xét chất lượng xe, giá cước, thời độ phục vụ của lái xe, hệ thống phân phối của hãng, và khả năng tài chính của công ty.

Vinasun là công ty taxi có chất lượng xe tốt nhất, với đội xe hoàn toàn mới Trong khi đó, Savico và Vinataxi có chất lượng xe kém hơn Vinasun nhưng vẫn tốt hơn V.Taxi, vì cả hai công ty này đều có sự kết hợp giữa xe cũ và xe mới V.Taxi chủ yếu sử dụng xe cũ, dẫn đến chất lượng dịch vụ không đạt yêu cầu.

Giá cước taxi hiện nay đều được quy định giống nhau bởi Hiệp hội Taxi Tuy nhiên, giá cước cho xe 7 chỗ của Vinasun chỉ tương đương với giá cước xe 4 chỗ, cho thấy rằng giá cước của Vinasun là mềm nhất trên thị trường.

Công ty Vinataxi nổi bật với phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp và quy định chặt chẽ Theo sau là Vinasun, cũng có dịch vụ tốt, trong khi Savico đứng ở vị trí tiếp theo Ngược lại, V.Taxi lại bị đánh giá là có phong cách phục vụ kém nhất.

Vinataxi là thương hiệu hàng đầu trong ngành taxi tại Việt Nam, với hơn 20 năm kinh nghiệm và được nhiều khách hàng biết đến Tiếp theo là Vinasun, nổi bật với đội xe toàn bộ là Toyota mới Savico cũng có vị thế trong thị trường, trong khi V.Taxi, mặc dù mới xuất hiện, lại chủ yếu sử dụng xe cũ.

Vinataxi dẫn đầu trong hệ thống phân phối taxi nhờ vào địa bàn hoạt động rộng lớn Vinasun và Savico theo sau, trong khi V.Taxi chủ yếu hoạt động ở vùng ven thành phố Hồ Chí Minh.

 Về mặt t i chính thì Vinasun đứng đầu vì vốn rất mạnh, kế đến là à Savico và Vinataxi, cuối cùng l V.Taxi vì kh ng cà ô ó mấy vốn đầu tư.

Qua phân tích sơ bộ, công ty Vinasun và Savico cho thấy khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực taxi Để xếp hạng các đối thủ cạnh tranh, cần tiến hành đánh giá theo từng tiêu chí đã được lựa chọn.

Bước 4: Giải thích c ch cho điểm từng ti u chí đá ê ã chọn Để đánh giá mức độ cạnh tranh, phải cho điểm c c đối thủ theo từng tiá êu chí.

Trong ngành may mặc, để đánh giá sức cạnh tranh, cần xem xét các tiêu chí sau: mẫu mã và chủng loại sản phẩm, giá bán, chất lượng sản phẩm, năng lực sản xuất (khả năng đáp ứng đơn đặt hàng lớn trong thời gian ngắn), thương hiệu, chất lượng nguồn nhân lực, dịch vụ sau bán hàng, và mạng lưới marketing.

Mỗi tiêu chí có thể đánh giá 5 mức, cho từ 1 điểm đến 5 điểm

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của c c đối thủá

Theo cách cho điểm trên đ y, tiến h nh cho điểm từng tiâ à êu chí cho các đối thủ và đưa vào bảng 1.1, chẳng hạn như sau :

Bảng 1: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp may 1.

STT Tiêu chí Điểm số đánh giá của từng công ty

Công ty may Việt Tiến

Công ty may Sài Gòn

STT Tiêu chí Điểm số đánh giá của từng công ty

Công ty may Việt Tiến

Công ty may Sài Gòn

Dịch vụ sau bán hàng 0 0 1 0 0

Khi doanh nghiệp cung cấp nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau, việc đánh giá đối thủ cạnh tranh nên được thực hiện theo từng loại dịch vụ hoặc nhóm sản phẩm Mỗi loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ có những đối thủ cạnh tranh riêng biệt, do đó, phân tích cụ thể theo từng lĩnh vực sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường và vị trí của mình.

1.3.2.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Phân tích nội bộ doanh nghiệp (hay tổ chức)

Phân tích nội bộ bao gồm các hoạt động như marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), năng lực sản xuất đáp ứng hợp đồng lớn, khả năng tự cấp vốn để đổi mới công nghệ, và phát triển sản xuất kinh doanh Ngoài ra, chất lượng nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng, bao gồm trình độ công nhân, nhân viên và đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý.

Mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong lĩnh vực kinh doanh Việc phân tích các khía cạnh này giúp xác định những ưu điểm và nhược điểm bên trong doanh nghiệp, từ đó hỗ trợ việc xây dựng chiến lược, phát huy các thế mạnh và khắc phục những điểm yếu trong tương lai.

Trình tự ph n tích bao gồm c c bước sau:â á

 Mô tả thực trạng vấn đề nghi n cứu.ê

Phân tích hoạt động marketing yêu cầu mô tả những thành tựu đã đạt được, từ đó thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty Đồng thời, cần xem xét các khía cạnh chưa được thực hiện, hạn chế khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường của doanh nghiệp.

 Nhận xét những điểm mạnh v những điểm yếu trong hoạt động marketing và à nêu nguy n nhê ân của những điểm yếu

Phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển là cần thiết để đánh giá mức độ đầu tư của doanh nghiệp về vốn và nhân lực Cần xem xét các hoạt động nghiên cứu đổi mới công nghệ, cải tiến chất lượng sản phẩm và tổ chức quản lý đã được thực hiện như thế nào Những hoạt động này đóng góp ra sao vào việc thúc đẩy tăng trưởng quy mô, chất lượng và hiệu quả kinh doanh, cũng như xác định các điểm còn hạn chế cần khắc phục.

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực cần thực hiện theo từng loại nhân lực, bao gồm trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý trong lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ và tài chính, cũng như trình độ và kinh nghiệm của công nhân viên Điều quan trọng nhất là xem xét mức độ linh hoạt, nhạy bén và khả năng tiếp cận thông tin của cán bộ quản lý Trình độ của công nhân, đặc biệt là bậc thợ trung bình, là yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.

Khả năng tự cấp vốn và tiềm lực tài chính có vai trò quan trọng trong việc đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp sở hữu công nghệ lạc hậu nhưng có khả năng tự cấp vốn cao có thể khắc phục điểm yếu này thông qua việc hoạch định chiến lược sản phẩm và dịch vụ, đặc biệt là chiến lược công nghệ Để loại bỏ đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược sáp nhập hoặc mua lại công ty, tuy nhiên, điều này đòi hỏi phải có tiềm lực tài chính mạnh mẽ; nếu không, khả năng tự tài trợ yếu sẽ cản trở việc thực hiện chiến lược này.

C ác ph ươ ng pháp hình thành chiến lược

Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Vào đầu những năm 1973, sự lạm dụng chiến lược đa dạng hóa đã đặt nhiều doanh nghiệp vào tình thế quản lý phức tạp, dẫn đến mức tăng trưởng chậm lại và gia tăng căng thẳng trong quản lý Sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mới đã thúc đẩy việc đưa thêm nhiều biến số tài chính vào các lập luận chiến lược Trong bối cảnh đó, các mô hình xác định vị trí trong chu kỳ sống của sản phẩm, điển hình là mô hình BCG, đã ra đời nhằm đảm bảo sự cân bằng giữa các sản phẩm mới và sản phẩm đang suy thoái, từ đó bảo đảm mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp.

Mô hình BCG cho rằng trong môi trường cạnh tranh, lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí thấp hơn so với các nhà sản xuất kém hiệu quả Điều này cho thấy, để đáp ứng nhu cầu thị trường, doanh nghiệp cần tối ưu hóa chi phí để đạt được lợi nhuận cao hơn.

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khá c.

- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoá i.

- Đạt được th nh tích cao hơn cà ác nhà sản xuất khác

Ma trận BCG là công cụ phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston Consulting Group phát triển, bao gồm 4 ô với hai chỉ tiêu chính: tốc độ tăng trưởng của thị trường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoành) Trục hoành được chia theo tỷ lệ logarit, giúp xác định vị trí của các sản phẩm hoặc dịch vụ trong ma trận một cách chính xác.

Mô hình phân tích BCG tập trung vào khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), được hiểu là những phân đoạn thị trường riêng biệt của doanh nghiệp hoặc các sản phẩm, đơn vị chức năng cụ thể với khả năng xác định thành tích kinh doanh như doanh số và lỗ lãi Các SBU đóng vai trò là trung tâm tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Trong ma trận BCG, ô số I được gọi là “?” (ô dấu chấm hỏi), biểu thị cho sự nghi vấn và cần được cân nhắc Các SBU ở ô này thường là những doanh nghiệp mới thành lập trong các lĩnh vực sản phẩm có tiềm năng tăng trưởng cao, nhưng doanh số vẫn còn rất nhỏ Những SBU này thường hoạt động không hiệu quả do chưa đạt được lợi thế từ sản xuất quy mô lớn Cần phân biệt giữa hai trường hợp: đối với SBU không có triển vọng phát triển, cần áp dụng các chiến lược suy giảm; trong khi đó, với SBU có triển vọng phát triển tốt, có thể triển khai các chiến lược tăng trưởng.

Ma trận BCG cho thấy ô số II, được gọi là “ngôi sao”, mang lại nhiều lợi thế và triển vọng tốt với các điều kiện thuận lợi cả bên trong lẫn bên ngoài Các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) ở vị trí này có tốc độ tăng trưởng thị trường cao, doanh số toàn thị trường tăng nhanh, và doanh số của SBU cũng lớn, thể hiện qua thị phần tương đối cao (>1) cùng với vị thế cạnh tranh mạnh mẽ.

Thị trường có sức quyến rũ lớn nhờ vào mức tăng trưởng cao, dẫn đến cạnh tranh khốc liệt trong phân chia thị trường Do đó, SBU cần được đầu tư đúng mức và phát triển nhanh chóng, vì hiệu quả kinh doanh sẽ tỷ lệ thuận với quy mô và tốc độ phát triển Ô số III, hay "COW" (ô con bò đẻ ra tiền), biểu thị khả năng sinh lợi cao, là nguồn thu chính cho doanh nghiệp Mặc dù SBU đang ở giai đoạn bão hòa hoặc suy thoái, nhưng vẫn giữ thị phần tương đối cao, doanh số lớn và hiệu quả kinh doanh cao nhờ vào vị thế đỉnh cao của sản phẩm.

Tỷ lệ tăng trưởng thịtrường

Thị phần tương đối của SBU

Trong ma trận BCG, ô số IV được gọi là "DOG", biểu thị những sản phẩm có khả năng sinh lợi thấp và thường gây ra khó khăn, chi phí cao Để khai thác lợi nhuận từ SBU này, doanh nghiệp cần duy trì nhưng không nên đầu tư phát triển Khi nhu cầu thị trường tăng lên, sản phẩm cần được cải tiến về chất lượng và mẫu mã, các SBU ở ô DOG có thể chuyển sang ô dấu chấm hỏi, nhưng điều này sẽ yêu cầu đầu tư lớn từ công ty Nếu công ty quyết định đầu tư vào các SBU này, chúng có thể trở thành những nguồn thu nhập ổn định, nhưng việc này thường gặp nhiều rủi ro Do đó, tốt nhất là loại bỏ chúng khỏi danh sách đầu tư của doanh nghiệp.

Từ việc định vị các SBU ở trên đã dẫn đến 3 chiến lược liên quan như sau:

Chiến lược xây dựng được áp dụng cho các SBU ở số I và tất cả các SBU ở số II, do những SBU này có tiềm năng phát triển mạnh mẽ và cơ hội tốt để đạt hiệu quả cao Mục tiêu chính của chiến lược này là chiếm lĩnh vị trí thống lĩnh trên thị trường càng nhanh càng tốt Tất cả lợi nhuận từ các SBU này sẽ được tái đầu tư để phát triển, đồng thời sử dụng nguồn tiền từ các SBU ở số III và tiền thu được từ việc thanh lý các SBU ở số IV để hỗ trợ đầu tư.

Chiến lược giữ vững được áp dụng cho các SBU ở số III nhằm bảo vệ vị trí hiện tại của chúng Ý đồ chiến lược này là tận dụng thời gian để khai thác tối đa khả năng sinh lợi của các SBU, đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.

Chiến lược thu hoạch được áp dụng cho các SBU ở ô số IV và một số SBU ở ô số I mà không có triển vọng phát triển thuận lợi Việc duy trì các SBU này sẽ dẫn đến thua lỗ cho doanh nghiệp Mục tiêu của chiến lược là nhanh chóng chấm dứt thua lỗ và tối đa hóa lượng tiền mặt thu được từ các SBU yếu kém trong thời gian ngắn, sau đó tiến hành bán thanh lý các SBU này.

Ma trận BCG đơn giản, có lợicho việc kế hoạch hoá đầu tư ở c c doanh nghiệp á đa doanh, song lại c hạn chế như sau:ó

Việc phân tích doanh nghiệp thông qua việc chia thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một quá trình quan trọng nhưng đầy thách thức Để đạt được kết quả phân tích chính xác, cần phải xác định kích thước của các SBU một cách hợp lý; nếu SBU quá nhỏ hoặc quá lớn, sẽ dẫn đến sai lệch trong việc định vị trên ma trận BCG Điều này có thể gây ra sự hình thành chiến lược không phù hợp, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Thứ hai, ranh giới phân chia giữa mức thấp và mức cao của tốc độ tăng trưởng thị trường được xác định linh hoạt dựa trên nhận thức của các nhà chiến lược Do đó, việc lấy 10% làm ranh giới giữa mức thấp và mức cao chỉ phản ánh một số ngành nhất định, dẫn đến tính chính xác bị hạn chế.

Trong quản trị chiến lược, các SBU mới xuất hiện cần được xem xét và bổ sung vào ma trận phân tích, dù rằng trong quá trình phân tích, chúng ta thường không đề cập đến vấn đề này.

Khả năng áp dụng của mô hình BCG chủ yếu chỉ dành cho việc phân tích sản phẩm và dịch vụ, không phù hợp cho việc phân tích các đơn vị kinh doanh độc lập trong doanh nghiệp Chỉ khi một tổ chức có nhiều đơn vị độc lập như cửa hàng hay xí nghiệp kế toán thì phương pháp này mới có thể được áp dụng Tuy nhiên, BCG không thể xây dựng một chiến lược tổng thể cho doanh nghiệp nhằm khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh nguy cơ, vì nó chỉ tập trung vào phân tích thị trường, tăng trưởng thị phần và doanh số, trong khi bỏ qua các yếu tố quan trọng khác như phân tích môi trường và đối thủ cạnh tranh Mục đích chính của mô hình BCG là phân tích danh mục đầu tư và quyết định phát triển hay loại bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh độc lập, mà không xây dựng được chiến lược kinh doanh tổng thể cho doanh nghiệp.

Mô hình Mc Kinsey (ma trận GE)

Mô hình Kinsey là công cụ phân tích danh mục đầu tư được phát triển bởi nhóm tư vấn Boston và McKinsey, lần đầu tiên được áp dụng tại công ty GE (General Electric) Mô hình này cung cấp cái nhìn tổng quát về các tình huống, giúp đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý Ma trận Kinsey được hình thành với hai chiều: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh, như thể hiện trong hình 1.3.

Thị trường hấp dẫn được đánh giá qua nhiều yếu tố quan trọng như quy mô và tỷ lệ tăng trưởng, sức cạnh tranh và khả năng sinh lợi của ngành Ngoài ra, cường độ và tính chất cạnh tranh, chi phí thâm nhập, mức độ rủi ro và mạo hiểm, cũng như tính co giãn của cầu đều ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của thị trường Kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu và khả năng thay đổi sức hấp dẫn xã hội cũng là những yếu tố cần xem xét.

Hình 1.3 : Ma trận Mc Kinsey

Sức hấp dẫn ngà nh

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các doanh nghiệp được đánh giá dựa trên các yếu tố như thị phần, giá cả, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ và tình hình tài chính.

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Với việc chia mỗi trục thành 3 mức, lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được phân thành 9 ô, từ đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp theo bảng 1.3.

* Nhận xét về ma trận Mc Kinsey :

• Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ma trận này đã tích hợp nhiều biến số quan trọng ảnh hưởng đến sự hấp dẫn của ngành và vị trí cạnh tranh, mang lại sức thuyết phục vượt trội so với ma trận BCG.

Cao THẮNG Đơn vị dấu hỏi

Trung bình Đơn vị trung bình

Thấp Đơn vị sinh lời

Bảng 1.3: Cá c chiến lược kinh doanh theo ma trận M Kinsey

Sức hấp dẫn của thị trường

Cao Đầu tư để tăng trưởng

Chọn lọc đầu tư để tăng tưởng

Bảo vệ/tập trung lại đầu tư có chọn lọc

Trung bình Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Thấp Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện

Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ

Chỉ xem xét hai yếu tố là tính hấp dẫn của thị trường và sự tăng trưởng là không đủ để đưa ra kết luận chính xác về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

• Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp.

Kết luận: Phân tích SWOT là một phương pháp quan trọng trong việc hình thành chiến lược, bao gồm đầy đủ các lĩnh vực và yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp Công cụ này không chỉ cung cấp thông tin cần thiết mà còn là một phần không thể thiếu trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

PHÂN TÍCH CÁC C ĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DỊCH VỤ SINH HOẠT DẦU KHÍ

Giới thiệu về công ty mẹ Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam (OSC Việt - Nam)

Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 23-6-1977,Công ty Du lịch phục vụ dầu khí Vũng Tàu (tiền thân của Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam ngày nay) được thành lập theo quyết đinh số 1305/NV/QĐ của Bộ Nội vụ (nay là Bộ Công an).Công ty Du lịch phục vụ dầu khí Vũng Tàu ngày đầu thành lập chỉ có một vài đầu mối với gần 100 CBCNV, có nhiệm vụ chính là vừa tập hợp xây dựng lực lượng, vừa tập trung đầu tư cải tạo hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật để phục vụ các công ty dầu khí tư bản đầu tiên từ các nước Ý, Canada, Tây Đức, Na y… đến Việt Nam thăm dò và khai thác dầu khí U

Năm 1979, Đặc khu Vũng Tàu Côn Đảo được thành lập, Công ty Du lịch phục vụ - dầu khí Vũng Tàu tiếp nhận thêm cơ sở từ Công ty Du lịch tỉnh Đồng Nai và được giao nhiệm vụ kinh doanh du lịch, bao gồm khách sạn và lữ hành, cùng với công tác giao tế địa phương Công ty sau đó được đổi tên thành Công ty Du lịch phục vụ dầu khí Vũng Tàu-Côn Đảo (OSC Vũng Tàu-Côn Đảo) và thực hiện hai nhiệm vụ chiến lược là phục vụ ngành dầu khí và phát triển du lịch.

Năm 1981, Việt Nam ký hiệp định hợp tác dầu khí với Liên Xô, dẫn đến việc các chuyên gia dầu khí Liên Xô vào làm việc tại Việt Nam OSC Vũng Tàu-Côn Đảo được giao nhiệm vụ phục vụ cho hơn 1000 chuyên gia này và cũng được Tổng cục Du lịch chỉ đạo là một trong năm công ty du lịch hàng đầu trong cả nước, chủ yếu đón tiếp khách quốc tế từ Liên Xô và Đông Âu.

Năm 1986, Đại hội đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ VI đã khởi xướng đường lối đổi mới đất nước, dẫn đến việc ban hành Luật Đầu tư Trong bối cảnh đó, OSC Vũng Tàu-Côn Đảo đã đầu tư khai thác nguồn hàng xuất nhập khẩu và tiêu dùng, đồng thời trở thành doanh nghiệp tiên phong trong việc góp vốn thành lập các liên doanh với nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ dầu khí.

Năm 1989, dưới sự chỉ đạo của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, Tổng cục Du lịch Việt Nam đã tái cấu trúc tổ chức bộ máy dịch vụ dầu khí, đổi tên Công ty Du lịch phục vụ dầu khí Vũng Tàu Côn Đảo thành Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam (OSC).

OSC Việt Nam có trách nhiệm làm đầu mối trong việc thiết lập quan hệ, thực hiện giao dịch và ký kết các hợp đồng kinh tế với các tổ chức trong và ngoài nước, đặc biệt trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ dầu khí.

Theo Nghị định 156/HĐBT ngày 07/5/1992 của Hội đồng Bộ trưởng về việc thành lập và giải thể doanh nghiệp Nhà nước, cùng với chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ, việc thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng cục Du lịch đã được thực hiện vào ngày 26-3.

Năm 1993, Tổng cục Du lịch Việt Nam đã ban hành Quyết định số 80/QĐ-TCCB, công nhận OSC Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nước hạng I, trực thuộc Tổng cục Du lịch Việt Nam.

Vào năm 2007, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch (Bộ VH-TT DL) được thành lập, và theo Quyết định số 311/QĐ-BVHTTDL ngày 21/01/2009 của Bộ trưởng Bộ VH-TT DL, công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam đã trở thành doanh nghiệp trực thuộc bộ này.

Chức năng nhiệm vụ

Từ ngày đầu thành lập, trải qua hơn 30 năm hoạt động, chức năng ngành nghề của OSC Việt Nam ngày càng mở rộng trên khắp các lĩnh vực:

- Dịch vụ du lịch bao gồm:

+ Lữ hành: tổ chức các tour du lịch trong nước và quốc tế.

Tại thành phố biển Vũng Tàu, hệ thống nhà hàng và khách sạn đạt tiêu chuẩn từ 1 đến 4 sao phục vụ đa dạng nhu cầu của khách du lịch và công vụ Các cơ sở này không chỉ cung cấp chỗ lưu trú chất lượng mà còn tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị quốc tế và du lịch MICE, mang đến trải nghiệm hoàn hảo cho du khách.

Dịch vụ sinh hoạt đời sống bao gồm cho thuê nhà ở, trụ sở và văn phòng làm việc, cung cấp phương tiện vận chuyển, cũng như nhân lực và thực phẩm cho các giàn khoan, tàu chứa dầu hoạt động tại vùng biển Việt Nam và quốc tế.

Dịch vụ kỹ thuật dầu khí bao gồm cung cấp, lắp đặt, bảo trì và sửa chữa vật tư, thiết bị và hóa chất chuyên dụng cho các công trình và giàn khoan dầu khí Chúng tôi cũng là đại lý phân phối thiết bị cho nhiều hãng sản xuất hàng đầu trên thế giới.

- Kinh doanh hàng hóa thương mại tổng hợp và xuất nhập khẩu.

- Kinh doanh xây lắp và bất động sản.

- Tổ chức đưa lao động Việt Nam đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài Tư vấn du học.

- Kinh doanh các hoạt động thể thao và hoạt động nghệ thuật khác.

Tổ chức bộ máy

Mô hình tổ chức quản lý của OSC Việt Nam gồm :

- Giám đốc công ty và các phòng ban giúp việc

- Giám đốc các đơn vị hạch toán trực thuộc công ty

- Giám đốc các đơn vị liên doanh và cổ phần

Mô hình tổ chức của OSC iệt Nam được mô tả tại V hình 2.1.

Vị trí của OSC Việt Nam

OSC Việt Nam là một doanh nghiệp đa ngành, chuyên cung cấp dịch vụ trong nhiều lĩnh vực khác nhau Kể từ khi thành lập, hai ngành kinh doanh chính của OSC vẫn là du lịch và dịch vụ dầu khí, đóng góp tỷ trọng lớn vào doanh thu và lợi nhuận của công ty.

2.1.4.1 Trong lĩnh vực du lịch:

Trong những năm qua, OSC Việt Nam đã khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, đặc biệt tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Hệ thống lưu trú của OSC bao gồm 12 khách sạn tại thành phố Vũng Tàu, với 2 khách sạn 4 sao, 3 khách sạn 3 sao, 2 khách sạn 2 sao và 5 khách sạn 1 sao, cùng với 1 khu căn hộ cao cấp và 36 biệt thự, tổng cộng gần 1000 phòng ngủ OSC chiếm hơn 35% tổng số phòng khách sạn tại BR-VT, cung cấp đầy đủ dịch vụ như nhà hàng, phòng họp cho khách công vụ và dầu khí, cùng các tiện ích giải trí như trò chơi điện tử, phòng Gym, massage, disco và hồ bơi.

OSC Việt Nam quản lý 370m bãi biển Thùy Vân, một trong những bãi tắm đẹp nhất tại Vũng Tàu, cung cấp điều kiện lý tưởng để phục vụ du khách.

2.1.4.2 Trong lĩnh vực dịch vụ dầu k hí

Chức năng ban đầu của OSC Việt Nam là tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí ở thềm lục địa phía Nam Đến nay, dịch vụ dầu khí vẫn là ngành nghề chính của công ty OSC Việt Nam hiện đang hoạt động chủ yếu trong hai lĩnh vực dịch vụ: dịch vụ sinh hoạt đời sống và dịch vụ kỹ thuật.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của OSC Việt Nam

Dịch vụ sinh hoạt đời sống của OSC Việt Nam nổi bật với đội ngũ cán bộ công nhân viên dày dạn kinh nghiệm và cơ sở vật chất hiện đại Khu Dịch vụ dầu khí của công ty cũng góp phần nâng cao chất lượng phục vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.

TẠI TP HỒ CHÍ MINH

CTY DỊCH VỤ DẦU KHÍ

CTY CP KS DU LỊCH THÁNG MƯỜI KHÁCH SẠN REX

CTY CP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG OSC

PHÒNG TÀI CHÍNH- KẾ TOÁN

PHÒNG NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN

CTY LIÊN DOANH OSC-SMI

CTY LIÊN DOANH OSC- FIRST HOLIDAYS

CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG LIÊN DOANH, CỔ PHẦNCÁC ĐƠN VỊ ,

CTY CP KS DU LỊCH THÁI BÌNH DƯƠNG

CTY CP TMDV OSC BẾN LỨC

CTY RẠNG ĐÔNG ORANGE COURT

Dịch vụ kỹ thuật (DVKT) là lĩnh vực kinh doanh mà OSC Việt Nam bắt đầu tham gia từ năm 2004, khi các nhà thầu tư bản, ngoài Vietsovpetro, gia tăng hoạt động khoan thăm dò và khai thác các lô dầu đã được xác định có trữ lượng thương mại Tuy nhiên, kết quả đạt được của OSC Việt Nam trong thời gian qua vẫn còn thấp so với các đơn vị có thâm niên và tiềm lực mạnh mẽ trong ngành dầu khí như Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC), Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam, và Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí.

Doanh thu bình quân của Petro Setco đạt 160 tỷ đồng/năm, trong đó dịch vụ cung cấp suất ăn trên biển cho VSP chiếm 130 tỷ đồng/năm và dịch vụ sinh hoạt trên bờ là 30 tỷ đồng/năm PTSC có doanh thu bình quân 8.090 tỷ đồng/năm, với dịch vụ cung ứng vật tư thiết bị và cơ khí đạt 150 tỷ đồng/năm Tổng Công ty khoan và dịch vụ khoan dầu khí có doanh thu bình quân 3.000 tỷ đồng/năm, trong đó dịch vụ kỹ thuật giếng khoan đạt 200 tỷ đồng/năm và dịch vụ cung ứng thiết bị là 250 tỷ đồng/năm Đối với OSC Việt Nam, doanh thu năm 2008 đạt 109,4 tỷ đồng, trong đó dịch vụ sinh hoạt đời sống là 80,8 tỷ đồng và dịch vụ kỹ thuật là 28,6 tỷ đồng Dịch vụ sinh hoạt dầu khí của OSC được đánh giá cao về uy tín và thế mạnh, trong khi dịch vụ kỹ thuật, mặc dù mới tham gia 5 năm, đã đạt được kết quả khả quan Ngành dịch vụ kỹ thuật được xem là mũi nhọn của OSC nhờ tiềm năng phát triển và đa dạng hóa vật tư thiết bị Trước áp lực từ nhà đầu tư nước ngoài, Tập đoàn dầu khí Việt Nam đã chuyển từ hình thức chỉ định thầu sang đấu thầu rộng rãi.

OSC Việt Nam là một trong những đơn vị dịch vụ du lịch hàng đầu tại Việt Nam, đặc biệt tại BR-VT, với lĩnh vực kinh doanh lưu trú chiếm thị phần lớn trong số khách quốc tế, khách công vụ và khách dầu khí Trong lĩnh vực lữ hành, OSC Việt Nam chủ yếu hợp tác với OSC SMI để đưa khách Nhật Bản vào Việt Nam, nhưng vẫn cần phát triển các tour tuyến đặc biệt và xây dựng thương hiệu riêng Đối với dịch vụ dầu khí, OSC Việt Nam đã khẳng định được thương hiệu và chất lượng dịch vụ, đóng vai trò quan trọng trong cung cấp dịch vụ sinh hoạt đời sống, dịch vụ kỹ thuật và thương mại dầu khí, từ đó nâng cao vị thế trên thị trường.

Giới thiệu về Công ty Dịch vụ Dầu khí Vũng Tàu (OSC Vũng Tàu)

Gi ớ i thi ệ u chung

Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty Dịch vụ Dầu khí Vũng Tàu

Tên chủ sở hữu: Công ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam

Tên giao dịch: Công ty Dịch vụ Dầu khíVũng Tàu

Tên giao dịch quốc tế: OSC Vung Tau

Trụ sở chính: Số 124-126 đường Lê lợi, phường 4, thành phố Vũng Tàu, tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu Điện thoại: +84- -64 3 832 415

Công ty Dịch vụ Dầu khí Vũng Tàu (OSC Vũng Tàu) được thành lập vào ngày 15 tháng 8 năm 1989, đánh dấu sự phát triển của ngành dịch vụ tại Công ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam Ban đầu, OSC Vũng Tàu chỉ có 15 nhân viên và cơ sở vật chất còn nghèo nàn, nhưng hiện nay đã phát triển với cơ sở vật chất hiện đại và đội ngũ 275 cán bộ công nhân viên năng động, chuyên nghiệp, có trình độ kỹ thuật cao và ý thức an toàn lao động tốt.

Chúng tôi cung cấp 8 hợp đồng dịch vụ sinh hoạt, chuyên cung cấp vật tư và thiết bị dầu khí cho nhiều khách hàng, bao gồm các công ty dầu, công ty khoan và khu công nghiệp Dịch vụ của chúng tôi đảm bảo đáp ứng kịp thời mọi hoạt động dầu khí ở bất kỳ đâu và bất kỳ lúc nào.

Chức năng, nhiệm vụ

OSC Vũng Tàu là công ty con của OSC Việt Nam, hoạt động với chế độ hạch toán phụ thuộc và có con dấu cùng tài khoản riêng Công ty được giao nhiệm vụ thực hiện các mảng kinh doanh quan trọng theo chỉ đạo của OSC Việt Nam.

Chúng tôi cung cấp dịch vụ sinh hoạt cho hoạt động dầu khí cả ngoài khơi và trên đất liền, phục vụ nhu cầu trong nước và quốc tế Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp các dịch vụ liên quan như cung cấp lao động và hàng hóa thực phẩm.

Chúng tôi chuyên cung cấp vật tư và thiết bị cho hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí, phục vụ cho các nhà máy và khu công nghiệp Bên cạnh đó, chúng tôi cũng là nhà phân phối cho một số hãng sản xuất hàng đầu trên thế giới.

- Cung cấp dịch vụ giặt là, may đo cho thị trường Vũng Tàu gồm các khách sạn, nhà hàng tại địa bàn và phục vụ nhu cầu dân cư.

C ơ cấu tổ chức

OSC Vũng Tàu được quản lý theo cơ cấu trực tuyến chức năng, bao gồm Ban Giám đốc, các phòng chức năng, bộ phận và xưởng Sơ đồ tổ chức của công ty được thể hiện trong hình 2.2.

Tình hình nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty

doanh chính của công ty giai đoạn 2006 – 2008

2.2.4.1 Tình hình nguồn lực a Cơ sở vật chất

Là đơn vị chủ chốt của OSC Việt Nam, OSC Vũng Tàu đã trải qua 20 năm phát triển và xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, đồng bộ với văn phòng, kho bãi và trang thiết bị tiên tiến, đáp ứng tốt các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Dịch vụ lưu trữ của chúng tôi tọa lạc tại 240 Lê Lợi, thành phố Vũng Tàu, với hệ thống kho trữ lạnh, kho mát và kho khô Chúng tôi chuyên bảo quản và dự trữ hàng hóa, thực phẩm các loại trước khi cung cấp cho các tàu và giàn.

Hình 2.2: S ơ đồ ổ t ch ức qu ản lý c ủa OSC Vũng Tàu

Hệ thống container C sở hữu 45 container lạnh và mát khô với kích cỡ đa dạng, phục vụ việc vận chuyển hàng hóa thực phẩm từ căn cứ dịch vụ đến các tàu và giàn hoạt động ngoài khơi, cách xa đất liền từ hàng chục đến vài trăm kilômét Công ty cũng trang bị các phương tiện chuyên chở như xe nâng, xe cẩu, xe tải và xe đông lạnh để đảm bảo quá trình vận chuyển hàng hóa thực phẩm diễn ra hiệu quả.

Công ty đã đầu tư xây dựng xưởng bảo trì và sửa chữa container với trang thiết bị hiện đại Đội ngũ kỹ sư và thợ lành nghề của chúng tôi có khả năng tự thực hiện bảo trì và sửa chữa các container bị hư hỏng hoặc xuống cấp sau các chuyến đi biển.

Phó áGi m đốc Phó áGi m đốc

Dầ u khí Phòng tiếp thị

Xưởng Giặt là & May đo

Kế toán tổng hợp , ngân hàng

Tổ thông tin, phân tích tiêu hao NVL

Tổ cung ứng hàng hóa

Tổ bảo trì, sửa chữa container

Tiếp thị, thông tin Đấu thầu đồng Hợp

Công ty sở hữu xưởng giặt là lớn nhất tại Vũng Tàu, được trang bị máy móc hiện đại, cung cấp dịch vụ giặt là chuyên nghiệp cùng các chất tẩy rửa cho khách sạn, nhà hàng và phục vụ nhu cầu của cư dân toàn thành phố Vũng Tàu.

Tổng số lao động hiện có của công ty là 253 người, trong đó:

- Trình độ trên đại học: 1 người, chiếm 0,4%

- Trình độ Đại học: 34 người, chiếm 13,4%

- Trình độ trung cấp: 25 người, chiếm 9,9%

- Trình độ sơ cấp, công nhân kỹ thuật: 193người, chiếm 76,3%

2.2.4.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty giai đoạn 2006 – 2008

Giai đoạn 2006 – 2008, c ng ty ô đạt được c c k t quá ế ả kinh doanh như bảng 2.1:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2006 – 2008

Kết quả thực hiện qua các năm

2 Lợi nhuận trước thuế tỷ VNĐ 2,001 2,007 1,500

3 Nộp ngân sách nhà nước tỷ VNĐ 2,672 2,632 4,532

4 Nộp cấp trên (OSC VN) tỷ VNĐ 3,668 3,735 3,274

Phân tích môi tr ường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ

Phân tích môi tr ường kinh tế

2.3.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP

Tốc độ tăng trưởng GDP đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, vì nó tạo nền tảng cho việc đạt được các mục tiêu khác như tăng trưởng xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngoài, giảm tỷ lệ thất nghiệp và nâng cao đời sống của người dân.

Theo báo cáo thường niên của ADB, tăng trưởng GDP của Việt Nam trong năm 2009 dự kiến chỉ đạt 4,5%, giảm so với mức 6,5% trước đó Tuy nhiên, vào ngày 22/9/2009, ADB đã điều chỉnh dự báo tăng trưởng của Việt Nam lên 4,7% cho năm 2009 và giữ nguyên mức 6,5% cho năm 2010 Mặc dù chịu tác động từ suy thoái kinh tế toàn cầu, Việt Nam vẫn có khả năng đạt mức tăng trưởng 4,7% trong năm 2009 và 6,5% trong năm 2010.

Báo cáo thường niên của ADB chỉ ra rằng triển vọng kinh tế ngắn hạn của Việt Nam chịu tác động từ thời gian và mức độ suy thoái kinh tế toàn cầu, cũng như khả năng thực hiện các biện pháp kích thích kinh tế của Chính phủ.

Bảng 2 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 200 2 6 - 2009

Tốc độ tăng trưởng (%) 8,0 8,5 6,2 4,7 đến 2009)

Dự báo sản lượng dầu sẽ tăng lên 15,5 triệu tấn vào năm 2009 và duy trì mức này trong năm 2010 Nhà máy lọc dầu Dung Quất có khả năng chế biến tối đa 6,5 triệu tấn dầu thô mỗi năm.

Gói kích cầu 6 tỷ USD của Chính phủ, được áp dụng từ đầu năm nay, đã mang lại hiệu quả tích cực cho nền kinh tế, với dự đoán tăng trưởng 4,5% cho thấy sự cải thiện rõ rệt.

ADB dự đoán tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong năm 2010 sẽ đạt 6%, và có khả năng hồi phục ở mức 7 đến 7,5% trong trung hạn Điều này cho thấy Việt Nam vẫn là một điểm đến hấp dẫn cho các nhà đầu tư nước ngoài, với cam kết FDI mới tăng từ 20,3 tỷ USD.

Tăng trưởng kinh tế khu vực Đông Nam Á dự kiến chỉ đạt 0,7% trong năm 2009, giảm mạnh so với 4,3% của năm trước Ba nền kinh tế xuất khẩu hàng đầu là Malaysia, Singapore và Thái Lan đều gặp khó khăn, trong đó Singapore ghi nhận mức giảm GDP lên tới 5% Trong bối cảnh đó, mức tăng trưởng 4,7% của Việt Nam được xem là không tồi.

Việt Nam phụ thuộc vào xuất khẩu chiếm 70% GDP và nhập khẩu hơn 80% GDP, điều này dẫn đến những ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế, đặc biệt là trong lĩnh vực đầu tư và xuất khẩu.

Báo cáo của ADB chỉ ra rằng chính sách tiền tệ nới lỏng và các biện pháp kích thích tài chính sẽ thúc đẩy tiêu dùng công và đầu tư từ nguồn vốn nội địa, đồng thời xuất khẩu ròng dự kiến sẽ tăng Tuy nhiên, tiêu dùng cá nhân tiếp tục giảm do hoạt động kinh tế yếu kém và tỷ lệ thất nghiệp gia tăng Sự suy giảm dòng vốn FDI toàn cầu cũng sẽ ảnh hưởng đến đầu tư nước ngoài vào Việt Nam Ngoài ra, lạm phát bình quân năm được dự đoán sẽ giảm xuống 4% trong năm 2009, nhờ vào tăng trưởng GDP thấp và giá cả hàng hóa thế giới dự kiến thấp hơn so với năm trước.

Ngành dầu khí Việt Nam chịu ảnh hưởng rõ rệt từ sự biến động của GDP, đặc biệt trong giai đoạn 2008-2012, khi giá dầu thế giới tăng giảm Việc tăng giá dầu có tác động hai chiều đến nền kinh tế Việt Nam, bởi nước ta là nước xuất khẩu dầu thô nhưng lại nhập khẩu các sản phẩm tinh chế như xăng dầu Ngoài ra, tốc độ phát triển kinh tế của các đối tác thương mại và nguồn vốn đầu tư nước ngoài cũng là những yếu tố khó lường, ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh tế trong nước.

Tốc độ tăng trưởng GDP chậm và khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng tiêu cực đến các doanh nghiệp trong lĩnh vực dầu khí, khiến họ gặp nhiều khó khăn và hiệu quả hoạt động giảm sút Các công ty dầu khí nước ngoài đã cắt giảm lao động và đầu tư vào thăm dò, khai thác mỏ dầu khí mới tại Việt Nam, dẫn đến sự suy giảm hoạt động trong ngành Công ty Dịch vụ Dầu khí Vũng Tàu, chuyên cung cấp dịch vụ và vật tư cho ngành dầu khí, cũng chịu tác động tiêu cực từ tình hình này, gây khó khăn trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng trong và ngoài nước.

Tăng trưởng GDP tạo ra cơ hội thuận lợi cho ngành thăm dò, khai thác và xuất khẩu dầu khí, mở ra triển vọng phát triển mạnh mẽ cho Công ty OSC Vũng Tàu.

2.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát

Lạm phát là một vấn đề nhạy cảm, ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự gia tăng lạm phát gây bất lợi cho doanh nghiệp, chủ yếu do giá cả thị trường tăng lên Nguyên lý xây dựng chỉ số lạm phát thực dựa vào biến động giá của các mặt hàng, trong khi chỉ số giá tiêu dùng CPI bao gồm biến động giá của khoảng 400 loại hàng hóa chia thành 86 nhóm Tuy nhiên, lạm phát thực loại trừ những mặt hàng có biến động không ổn định, thường bị ảnh hưởng bởi các cú sốc đột biến về cung cầu như xăng dầu, lương thực thực phẩm, thép, xi măng và phân bón.

Bảng 2 3 : Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 200 6-2009

(Nguồn: Báo cáo Gi m sátá kinh tế Châu Á của ADB các năm 200 , 200 , 2007 8 9)

Từ năm 1985 đến 1992, Việt Nam trải qua siêu lạm phát với tỷ lệ lạm phát liên tục ở mức 2 và 3 con số Để đối phó với tình trạng này, Nhà nước đã áp dụng chính sách tiền tệ nhằm kiềm chế lạm phát và đã đạt được thành công Kết quả là trong giai đoạn 1992-1998, lạm phát cơ bản đã giảm đáng kể, đặc biệt trong các năm 1999 và 2000, chỉ còn 0,1% và -0,6% CPI.

Năm 2008, Việt Nam đã trải qua một "cú sốc" kinh tế với lạm phát cao và chỉ số tăng trưởng GDP giảm mạnh Cụ thể, chỉ số tăng trưởng GDP chỉ đạt 6,2%, cho thấy sự chậm lại đáng kể trong tốc độ phát triển kinh tế của đất nước.

2007 cao nhất trong 10 năm qua

Phân tích s nh h ng c a chính sách lu t pháp 67 ự ả ưở ủ ậ

Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO, mở ra cơ hội cho các đối tác nước ngoài tham gia vào lĩnh vực dịch vụ dầu khí Để bảo vệ doanh nghiệp trong nước, cần nhanh chóng giải quyết các vướng mắc thủ tục hành chính Luật Dầu khí sửa đổi lần này tập trung vào việc khuyến khích đầu tư thông qua chính sách ưu đãi và bãi bỏ một số điều khoản liên quan đến thuế từ các luật khác, nhằm giảm gánh nặng cho bên Việt Nam trong việc nộp thuế cho các nhà thầu Việc bãi bỏ các điều khoản này là cần thiết, bởi vào thời điểm ban hành Luật Dầu khí năm 1993, hệ thống pháp luật về thuế chưa hoàn chỉnh Hiện tại, với các quy định thuế rõ ràng, hoạt động dầu khí sẽ tuân thủ luật thuế của Nhà nước mà không ảnh hưởng đến lợi ích của các nhà đầu tư.

Sự thay đổi trong các chính sách kinh tế và luật pháp đã tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế, đặc biệt là ngành Dầu khí và Công ty OSC Vũng Tàu Những thay đổi này không chỉ mang lại cơ hội mới mà còn đặt ra nhiều thách thức cho sự phát triển của ngành Dầu khí nói chung.

Công ty OSC Vũng Tàu nói riêng.

Phân tích môi tr ường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lư ợc k inh doanh dịch vụ

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có

Trong nền kinh tế thị trường hội nhập sâu, cạnh tranh ngày càng gay gắt Để quản trị hiệu quả thị trường và đạt mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định đối thủ tiềm năng Việc nhận diện điểm mạnh và yếu của đối thủ sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.

Công ty OSC Vũng Tàu đang hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ sinh hoạt dầu khí với mức độ cạnh tranh cao, chủ yếu giữa các doanh nghiệp trong nước Dịch vụ này có hàm lượng kỹ thuật công nghệ và giá trị thấp, do đó các công ty nội địa hoàn toàn có khả năng cung cấp dịch vụ với chất lượng tương đương quốc tế trong hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí.

2.4.1.1 Sơ lược về nhu cầu thị trường dịch vụ sinh hoạt dầu khí tại

Việt Nam a Sơ lược về hoạt động thăm dò khai thác dầu khí

Hoạt động tìm kiếm thăm dò khai thác dầu khí ở nước ta đã được triển khai trên

Trong 30 năm phát triển, đặc biệt từ những năm 80 của thế kỷ trước, ngành dầu khí Việt Nam đã có những bước tiến vượt bậc, đặc biệt sau khi phát hiện và khai thác các mỏ dầu khí ở thềm lục địa phía Nam Đến tháng 7/2008, Tập đoàn Dầu khí đã ký 63 hợp đồng tìm kiếm và khai thác, với 37 hợp đồng đang có hiệu lực và thu hút hơn 8 tỷ USD đầu tư Hiện tại, ngành đang khai thác 13 mỏ dầu khí, bao gồm 12 mỏ trong nước và 1 mỏ ở Malaysia, với sản lượng dầu thô trung bình đạt 350 ngàn thùng/ngày và khí đạt 18 triệu m³/ngày.

Hoạt động tìm kiếm thăm dò đã xác định trữ lượng dầu khí có thể thu hồi của Việt Nam khoảng 4,0 - 4,6 tỷ m³ quy dầu, đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia Tập đoàn Dầu khí đang thực hiện chiến lược phát triển ngành đến năm 2015 và định hướng đến 2025, với mục tiêu gia tăng trữ lượng dầu khí hàng năm đạt 35 - 40 triệu tấn quy đổi, khai thác dầu thô 25 - 38 triệu tấn/năm và khí 6 - 17 tỷ m³/năm Để đạt được mục tiêu này, cần đầu tư mạnh mẽ vào công tác thăm dò khai thác Tổng tiềm năng dầu khí ước tính đạt 3.174 triệu m³ quy đổi, nhưng hiện chỉ xác định được khoảng 1.251 triệu m³ (khoảng 30%) Do đó, công tác tìm kiếm thăm dò tại thềm lục địa Việt Nam cần được tăng cường, đặc biệt ở các vùng nước sâu, xa bờ, với nhiều hợp đồng dầu khí và hàng chục giếng khoan thăm dò sẽ được triển khai hàng năm.

Tập đoàn Dầu khí đang tích cực triển khai công tác phát triển mỏ để đưa vào khai thác thương mại Theo chiến lược phát triển mỏ mới đã được phê duyệt, mỗi năm sẽ có khoảng 8-10 dự án được đầu tư từ nay đến năm 2015, cùng với hàng chục giàn khai thác và hàng trăm km đường ống được xây dựng Bên cạnh đó, ít nhất 0 tàu chứa dầu cũng cần được đóng mới, mua hoặc hoán cải để đáp ứng nhu cầu thị trường dịch vụ sinh hoạt dầu khí.

Dịch vụ sinh hoạt dầu khí đáp ứng nhu cầu thiết yếu như ăn, uống, ngủ, nghỉ cho những người tham gia hoạt động dầu khí trên các tàu và giàn khoan Nhu cầu về dịch vụ này tỷ lệ thuận với các hoạt động tìm kiếm và khai thác dầu khí, cho thấy tiềm năng lớn trong tương lai Tuy nhiên, thị trường dịch vụ này có tính không ổn định do sự thay đổi theo thời gian và khách hàng, đặc biệt trong các chiến dịch thăm dò Mỗi tàu hoặc giàn khoan khi vào Việt Nam đều cần nhà cung cấp dịch vụ sinh hoạt, chủ yếu là các công ty Việt Nam, vì họ đáp ứng tốt các yêu cầu về chất lượng dịch vụ, vệ sinh an toàn thực phẩm, và sức khỏe, an toàn, môi trường Hơn nữa, giá cả của các nhà cung cấp Việt Nam thường cạnh tranh hơn so với các công ty nước ngoài nhờ vào chi phí lao động nội địa thấp hơn và cơ sở vật chất sẵn có.

Hiện nay, ngoài 22 tàu và giàn ổn định của Xí nghiệp liên doanh dầu khí Vietsovpetro (VSP), còn có các tàu và giàn của các công ty tư bản hoạt động tại Việt Nam, như được liệt kê trong Bảng 2 và Bảng 2.6.

Bảng 2 6 : Các tàu chứa dầu oạt động tại Việt Nam năm 2009 h

STT Tên tàu Chủ tàu Nhà thầu dầu Thời gian

1 Song Doc MV19 FPSO Modec Truong Son JOC 8/2008 – 8/2013

2 Rang Dong MV17 FSO Modec JVPC 10/2008 – 10/2013

3 Rong Doi MV12 FSO Modec KNOC 8/2003 – 8/2013

4 Thai Binh VN FPSO Cuu Long JOC Cuu Long JOC Từ 10/2008

5 Ruby Princess FPSO PTSC Petronas Từ 1998

6 Orchid FSO MISC PTSC- Talisman Từ 3/2009

Bảng 2 7 : Các giàn tư bản hoạt động tại Việt Nam năm 2009

STT Tên iàng Chủ tàu/giàn Nhà thầu dầu Thời gian

1 Offshore Resolute Scorpion Offshore Thang Long JOC 8/2008 – 2/2010

2 Galveston Key Transocean Cuu Long JOC 10/2000 – 3/2010

4 Trident 16 Transocean Petronas Hết năm 2009

6 West Larissa Seadrill Vietsovpetro 11/2007 - nay

7 West Ariel Seadrill Vietsovpetro 11/2008 - nay

8 Deep Driller 5 Premium Drilling Petronas 5/2008 – 5/2009

9 Ocean General Diamond Offshore Dai Hung 10/2008– 10/2010

10 Hakuryu 5 Japan Drilling Co Premier Oil 4/2009 – nay

STT Tên iàng Chủ tàu/giàn Nhà thầu dầu Thời gian

11 Energy Searcher Jet Holdings Vietgazprom 5/2009 – 5/2010

12 PV Drilling 1 PV Drilling Hoang Long –

Hoan Vu JOC Lâu dài ở VN

13 Giàn khí Lan Tây BP BP 2002 - nay

14 Giàn Su Tu Den CPP Cuu Long JOC Cuu Long JOC 10/2008 - nay

15 Giàn Rong Doi KNOC KNOC 2003 - nay

Các tàu chứa và giàn cố định hoạt động ổn định tại các mỏ dầu, với kế hoạch bổ sung thêm tàu và giàn khi có mỏ dầu mới được khai thác thương mại.

Các giàn khoan tại Việt Nam luôn thay đổi theo các hợp đồng với khách hàng về thời gian và địa điểm Nhu cầu khoan tìm kiếm và phát triển mỏ vẫn rất lớn, đặc biệt ở các khu vực nước sâu và có địa chất phức tạp Theo đề án VITRA của PETROVIETNAM, dự kiến sẽ có 167 giếng khoan tìm kiếm thăm dò từ nay đến năm 2020, điều này dẫn đến nhu cầu cao về giàn khoan trong tương lai.

Dự kiến hàng năm tại Việt Nam luôn có khoảng từ 10 đến 12 giàn khoan hoạt động.

2.4.1.2 Liệt kê các đối thủ cạnh tranh dịch vụ sinh hoạt dầu khí

Sau khi Việt Nam thống nhất vào năm 1977, hoạt động tìm kiếm và thăm dò dầu khí ngoài thềm lục địa đã được khởi động bởi các công ty dầu khí nước ngoài như Na Uy và Ý Đồng thời, liên doanh dầu khí Việt Xô, hiện nay là Xí nghiệp Liên doanh dầu khí Vietsovpetro (VSP), được thành lập giữa Chính phủ Việt Nam và Liên Xô.

Dịch vụ sinh hoạt dầu khí đã xuất hiện cùng với hoạt động tìm kiếm và thăm dò dầu khí Ngay từ những ngày đầu, VSP đã tự tổ chức thực hiện loại dịch vụ này, trong khi các công ty dầu khí nước ngoài chủ yếu sử dụng dịch vụ chuyên ngành từ các nhà thầu nước ngoài, bao gồm cả dịch vụ sinh hoạt Tại Vũng Tàu, OSC Việt Nam là công ty đầu tiên được thành lập vào năm

Năm 1977, OSC Việt Nam được thành lập để cung cấp các dịch vụ trên bờ cho ngành dầu khí, bao gồm nhu cầu đi lại, ăn, ngủ nghỉ, cho thuê kho bãi và văn phòng Đến năm 1989, OSC Vũng Tàu được thành lập như một đơn vị trực thuộc, tập trung vào việc cung cấp dịch vụ dầu khí cả trên bờ và ngoài khơi Trong những năm đầu, OSC Vũng Tàu chủ yếu cung cấp các dịch vụ đơn giản như cho thuê xe, bán hàng hóa, thực phẩm và cung cấp lao động giản đơn như nhân viên tạp vụ và bồi bàn Qua quá trình hợp tác và học hỏi từ các đối tác nước ngoài, công ty đã không ngừng phát triển và mở rộng dịch vụ.

Năm 1993, OSC Vũng Tàu đã trở thành đơn vị đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ sinh hoạt trọn gói cho các nhà thầu khoan nước ngoài trên giàn khoan Aleutian Key, đánh dấu sự khởi đầu của loại hình dịch vụ này trong nước.

Việc tách mảng dịch vụ sinh hoạt trên các công trình biển của VSP và thành lập các liên doanh, công ty mới đã đẩy tính cạnh tranh trên thị trường này lên cao Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ sinh hoạt dầu khí tại Việt Nam chủ yếu diễn ra giữa các đơn vị trong nước, tận dụng lợi thế về lao động địa phương và cơ sở vật chất sẵn có Để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường này, chúng ta có thể so sánh với 3 đối thủ cạnh tranh chính.

 Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Dịch vụ Tổng hợp dầu khí Vũng Tàu (Petrosetco ) VT Địa chỉ : 63 Đường 30 tháng 4, Phường 9, T/P Vũng Tàu

Petrosetco VT là công ty con của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (Petrosetco), thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, thương mại và dịch vụ Được thành lập vào năm 1996 với tên gọi Công Ty Dịch Vụ - Du Lịch Dầu khí, công ty phục vụ các hoạt động dầu khí và cung cấp dịch vụ sinh hoạt, đời sống cho các công trình biển của VSP Dịch vụ sinh hoạt, đời sống được phát triển từ Xí nghiệp đời sống thuộc VSP, phục vụ cho các giàn khoan cố định, giàn khoan tự nâng và tàu chứa dầu khí.

Hiện tại, Petrosetco VT ph c vụ ụ ầ h u hết c c cá ông trình bi n c a VSP ể ủ với số lượng 18 c i, v th m 02 gi n khoan cá à ê à ủa à nh thầu nước ngoà i.

 Công ty Cổ phần Chế biến Suất ăn và Thương mại dầu khí (PTSC Best Foods) Địa chỉ : 364 Trương Công Định, phường 8, T/P Vũng Tàu Đ ệi n thoại : (064) 3833345

Phân tí ch áp lực nhà cung ứng

Để cung cấp dịch vụ sinh hoạt dầu khí, Công ty cần hàng trăm loại hàng hóa và thực phẩm đạt tiêu chuẩn cao với quy định nghiêm ngặt về chất lượng, hạn sử dụng, bao bì và vệ sinh an toàn thực phẩm Thay vì cử nhân viên đi mua sắm từng mặt hàng, Công ty hợp tác với các nhà cung cấp theo nhóm sản phẩm và thế mạnh riêng của từng nhà cung cấp Tại Việt Nam và một số quốc gia có hợp đồng dịch vụ, có nhiều nhà cung cấp có khả năng đáp ứng nhu cầu hàng hóa thực phẩm với giá cả cạnh tranh Danh sách các nhà cung cấp hàng hóa thực phẩm cho Công ty OSC Vũng Tàu được trình bày trong Bảng 2.9.

Bảng 2 9 : Danh sách các nhà cung cấp hàng hóa thực phẩm cho Công ty OSC Vũng Tàu

STT TÊN NHÀ CUNG CẤP ĐỊA CHỈ LIÊN LẠC LOẠI HÀNG HOÁ

Công ty TNHH Vạn Lợi

( Đại lý Vissan tại Vũng

Tàu) Đ/C: 152 152 Lý Chính Thắng, Phường 7 quận 3 TPHCM Đ/C: 372 đường 30/4 F11 TPVT ĐT: 08.8439530

Thực phẩm chế biến đồ hộp

Phòng 609, Sai Gon Trade Center, 37 Tôn Đức Thắng, Q1, TPHCM

Thịt bò, cừu, đồ hộp, gia vị nhập khẩu

Xã Tiên Phong, thị xã Thái Bình, tỉnh Thái Bình ĐT: 036.840065

4 Công ty TNHH TM-TP

10 Hậu Giang, P2, Q6, TPHCM ĐT: 8428007 Fax : 8103602

5 C ơ sở Nguy ễn Văn Cài 38 Nguyễn Hữu Cảnh

Giò, chả, bò xay, heo xay các loại

STT TÊN NHÀ CUNG CẤP ĐỊA CHỈ LIÊN LẠC LOẠI HÀNG HOÁ

6 Công ty TNHH TM- DV

46/7 Thạch Thị Thanh, F Tân Định, Q1 TPHCM ĐT: 8479216

Thực phẩm đông lạnh ngoại nhập

Xí nghi ệp Vậ t li ệ u Xây

D ự ng à L ươ ng v th ự c thu ộc Cty CP M Đạ i ý T l dầ u

Gạo th m, gạo nếp, ơ dầu ăn

Doanh nghi ệp tư nhân

Ng ọ c Phú 49-51 Phạm Hồng Thái,

Các loại thực phẩm trong nước và nhập ngoại

9 N ướ c gi k ả i hát Sài Gòn

10 Công ty Pepsico Vi ệ t Nam

88 Đồng Khởi, quận 1 TPHCM ĐT: 8219437 Fax: 8219436

Các sản phẩm của công ty PEPSICO

11 DNTN Lâm Đườ ng 48/1 C Lê Hồng Phong,

Các loại thực phẩm trong nước và nhập ngoại

Công ty Th ự c phẩ m và

Newtower Đường số 8, KCN Biên Hoà, Tỉnh Đồng Nai ĐT: 061.836501 Fax: 836288

Các loại n ớc trái cây, ư nước yến, n ớc sâmư

Công ty TNHH N ông sản -

T hực phẩm - Thương mại Đà Lạ t

781/C9 Lê Hồng Phong, P12 Q10, TPHCM ĐT: 08.8630747 Fax: 8.8629094

Nước si rô trái cây các loại

14 Công ty CP S ữ a Vi ệ t Nam

184 186- -188 Nguyễn Đình Chiều, quận 3- TPHCM ĐT: 9300358 ĐT : 9304860-9305197 Fax: 9304880

Các loại sữa và n ớc ư ép trái cây

Vĩnh Huê 66/5 Quốc lộ I, P Linh

Xuân Thủ Đức TPHCM ĐT: 7.240870

Giấy vệ sinh và khăn giấy

STT TÊN NHÀ CUNG CẤP ĐỊA CHỈ LIÊN LẠC LOẠI HÀNG HOÁ

Th ươ ng mạ i Tân Thanh

Trường Sơn, Phường Linh Trung, Thủ Đức TPHCM ĐT: 8962622 Fax: 89722058

65 A đường 30/4, phường Thắng Nhất, TP Vũng Tàu ĐT: 838104 / 838504 Fax: 838313 / 838344

Cho thuê bãi đạt Con- tainer thực phẩm, các dịch vụ sửa chữa, load test container

Nhà máy ch bi th t ế ến ị

Khu công nghiệp Biên Hoà II, Đồng Nai ĐT: 061.99103437 Fax: 061.991020

Cung cấp các mặt hàng thịt gà đông lạnh, trứng gà tươi và các sản phẩm phụ khác.

19 Công ty TNHH Hu ỳ nh

A3/07 Quốc lộ 5 D xã Phong Phú, huyện Bình Chánh, TP Hoà Chí Minh ĐT: 08.4300473 Fax: 08.7611258

Cung cấp các mặt hàng thịt gà, thịt vịt đông lạnh, trứng gà tươi và các sản phẩm phụ khác

20 Công ty TNHH An Duyên

C3 tập thể Lade – Hoàng Cầu - Đống Đa – Hà Nội ĐT: 84-4.5118933 Fax: 84-4.5118934

Cung cấp thịt bò, cừu, gà tấy, nhập ngoại, hải sản xuất khẩu

Công ty có nhiều nhà cung cấp cà phê, trong đó một số đã duy trì mối quan hệ lâu dài từ những ngày đầu thành lập Ngoài ra, một số nhà cung cấp mới cũng đã thiết lập quan hệ mua bán gần đây Tất cả các nhà cung cấp này đều phải tuân thủ các điều kiện và tiêu chuẩn về chất lượng thực phẩm mà Công ty đề ra.

Trên thị trường hiện nay, có nhiều nhà cung cấp sản phẩm thực phẩm, tuy nhiên, áp lực cạnh tranh đối với Công ty OSC Vũng Tàu không đáng kể Công ty này sở hữu nhiều lựa chọn phong phú để đáp ứng nhu cầu hàng hóa thực phẩm một cách hiệu quả nhất.

Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng của OSC Vũng Tàu bao gồm các công ty và nhà thầu dầu khí hoạt động trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam và quốc tế Một số khách hàng hiện tại của công ty có thể kể đến như sau:

- Công ty BP – Công ty dầu khí của Anh.

- Công ty Modec Management Services – Công ty của Nhật sở hữu và cho thuê các tàu chứa, rót dầu.

- Công ty Transocean – Công ty khoan của Mỹ

- Công ty Scorpion Offshore – Công ty khoan của Mỹ

- Công ty Seadrill – Công ty khoan của Na Uy

- Công ty Swiber – Công ty xây dựng các công trình trên biển của Singapore

Công ty cung cấp dịch vụ cho khách hàng thông qua hợp đồng dịch vụ, với thời gian tùy thuộc vào độ dài của dự án Mặc dù giá cả và giá trị mỗi hợp đồng có thể khác nhau, tất cả khách hàng đều được coi trọng như nhau Việc một khách hàng ngừng sử dụng dịch vụ sẽ gây tổn thất lớn, không chỉ về doanh thu và lợi nhuận mà còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín và thương hiệu của Công ty.

Dịch vụ sinh hoạt dầu khí phải đối mặt với áp lực lớn từ khách hàng, khi họ đặt ra các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về vệ sinh, an toàn thực phẩm và môi trường Việc phục vụ ăn nghỉ cho hơn 100 người từ nhiều quốc tịch trong môi trường căng thẳng mà không có phàn nàn là một thách thức lớn Để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng và giảm thiểu phàn nàn, công ty yêu cầu nhân viên phải cẩn trọng và tập trung trong từng khâu dịch vụ Tuy nhiên, việc đáp ứng các yêu cầu này cũng đồng nghĩa với việc công ty phải chi tiêu nhiều hơn, dẫn đến tăng chi phí và giảm lợi nhuận.

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi, việc duy trì mối quan hệ khách hàng truyền thống và lòng trung thành với dịch vụ của công ty trở nên khó khăn hơn bao giờ hết Sự cạnh tranh ngày càng tăng đã tạo ra áp lực lớn từ phía khách hàng, điều này không chỉ khiến công ty phải đối mặt với nhiều thách thức mà còn có thể làm giảm lợi nhuận.

Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Sự đe dọa từ các sản phẩm mới thay thế đối với dịch vụ của OSC Vũng Tàu là không đáng kể, bởi vì đây là một quá trình tự nhiên và sản phẩm dịch vụ đặc thù này không thể bị ảnh hưởng nhiều, mà vẫn giữ được tính cạnh tranh và ổn định.

Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Trong bối cảnh hội nhập, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO, chính sách mở cửa sẽ giúp Công ty phát triển các dịch vụ của mình Tuy nhiên, thách thức trong tương lai là không nhỏ, khi dịch vụ sinh hoạt dầu khí đang được Chính phủ và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam khuyến khích các nhà thầu dầu khí sử dụng dịch vụ của đơn vị trong nước Với việc trở thành thành viên của WTO, các chính sách hỗ trợ và bảo hộ dịch vụ trong nước sẽ giảm dần, buộc Công ty phải cạnh tranh sòng phẳng với các đối thủ trong và ngoài nước Nhiều công ty nước ngoài đã hoạt động tại khu vực như Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Philippines dưới hình thức liên doanh hoặc công ty 100% vốn nước ngoài Với lợi thế quy mô, uy tín, kinh nghiệm và năng lực quản lý, họ sẵn sàng tham gia vào thị trường Việt Nam khi có cơ hội.

Hầu hết các nước trong khu vực như Philippines và Indonesia đang có giá lao động giảm và khả năng giao tiếp tiếng Anh tốt hơn, tạo ra sức cạnh tranh với Việt Nam Trong khi đó, chi phí lao động tại Việt Nam đang tăng lên và khả năng giao tiếp tiếng Anh của lao động Việt Nam còn hạn chế.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đang trở thành mối đe dọa cho sự phát triển kinh doanh của OSC Vũng Tàu trong bối cảnh hội nhập WTO Để đối phó, Công ty cần nỗ lực nâng cao uy tín với khách hàng, mở rộng hợp tác và thị trường, đồng thời duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống và tìm kiếm khách hàng mới.

2.5 Phân tích nội bộ của OSC V ũng Tàu ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh d ịch v ụ sinh ho ạ t d ầ u khí

Phân tích n ộ i b ộ ủa OSC Vũng Tàu ả c nh h ưởng đế n vi ệ c ho ạch đị nh chi ế n l c kinh ượ

Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh

Hiện tại công ty đang thực hiện 11hợp đồng dịch vụ sinh hoạt, cụ thể như Bảng 2.10 :

Bảng 2 10 : Các tàu/giàn C ông ty đang phục vụ

STT Tên giàn/tàu Chủ tàu/giàn Loại hình dịch vụ Thời gian

1 Lan tây BP Trọn gói 06/2003 đến nay

2 Rồng Đôi MV12 Modec Trọn gói 08/2006 đến nay

3 Rạng Đông MV17 Modec Trọn gói 07/2008 đến nay

4 Sông Đốc MV19 Modec Trọn gói 07/2008 đến nay

5 Galveston Key Transocean Trọn gói 10/2000 đến nay

6 West Larissa Seadrill Trọn gói 11/2007 đến nay

7 Offshore Resolute Scorpion Offshore Trọn gói 07/2008 đến nay

8 Swiber Concorde Swiber Offshore Trọn gói 6/2009 – 9/2009

9 Swiber Glorious Swiber Offshore Trọn gói 07/2009 – 9/2009

10 Castoro Otto Saipem Asia Cung cấp hàng hóa, thực phẩm 06/2009 – 9/2009

STT Tên giàn/tàu Chủ tàu/giàn Loại hình dịch vụ Thời gian

11 Murmanskaya Arktik Trọn gói 08/2009 đến nay

12 Energy Searcher Jet Holdingd Trọn gói 10/2009 đến nay

Với 1 đơn vị tàu/giàn như bảng trên, công ty hiện đang chiếm gần 50% thị phần thị trường dịch vụ sinh hoạt cho các công ty/nhà thầu tư bản đang hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam Trong 11 cái nêu trên, có 04 hợp đồng trên các tàu/giàn hoạt động khai thác dầu khí và do vậy là hợp đồng dài hạn, có 03 hợp đồng là tương đối dài từ 1 đến 3 năm Để thực hiện các hợp đồng này, công ty hiện có 150 lao động giàn khoan là các lao động trực tiếp làm việc theo ca 4 tuần làm việc, 4 hoặc 2 – tuần nghỉ, cùng với 60 lao động gián tiếp ở trên bờ là các đối tượng quản lý, nhân viên các phòng chức năng để quản lý, hỗ trợ cho công tác dịch vụ Năm 2008 là năm Công ty có nhiều hợp đồng nhất cho đến nay với 15 hợp đồng được triển khai thực hiện cùng lúc, cả trong nước và ở nước ngoài Lực lượnglao động giàn khoan lúc đó lên đến 200 người và hầu như là phải làm việc tăng ca liên tục, có người về bờ nghỉ vài ngày là lại phải ra biển tiếp tục làm việc.

Công ty OSC Vũng Tàu, với 20 năm kinh nghiệm, đã phát triển mạnh mẽ từ những ngày đầu thành lập năm 1989 với chỉ 6 nhân viên và trang thiết bị hạn chế, đến nay đã có hơn 250 lao động tay nghề cao và cơ sở vật chất hiện đại Công ty không chỉ cung cấp dịch vụ sinh hoạt dầu khí trong nước mà còn mở rộng ra các dự án quốc tế, được khách hàng đánh giá cao về chất lượng và uy tín Đội ngũ lao động, đặc biệt là lao động giàn khoan, nổi bật với chuyên môn cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp và ý thức tuân thủ an toàn, sức khỏe và môi trường Tuy nhiên, sự biến động trong lực lượng lao động trực tiếp do tính không ổn định của hợp đồng dịch vụ sinh hoạt dầu khí là một thách thức, khi các hợp đồng thường có thời hạn ngắn và thay đổi liên tục, ảnh hưởng đến kế hoạch hoạt động của công ty.

Trong suốt 9 năm qua, hầu hết các hợp đồng của Công ty chỉ có thời hạn từ 6 tháng đến 2 năm, gây ra sự không ổn định trong lực lượng lao động Áp lực cạnh tranh gay gắt và giá dịch vụ thấp, trong khi chi phí thực phẩm đầu vào không ngừng tăng, đã khiến Công ty khó cải thiện thu nhập cho nhân viên giàn khoan Điều này dẫn đến việc nhiều lao động rời bỏ để gia nhập đối thủ trả lương cao hơn hoặc tìm kiếm công việc ổn định hơn Sự thiếu ổn định này đã ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng dịch vụ của Công ty, làm cho quá trình thực hiện các hợp đồng hiện có và triển khai hợp đồng mới trở nên khó khăn Đây là một điểm yếu cần được khắc phục bằng nhiều giải pháp đồng bộ.

Trong suốt 20 năm hình thành và phát triển, công ty đã thiết lập một hệ thống cơ sở vật chất vững mạnh, bao gồm cả phần cứng và phần mềm, nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu sản xuất kinh doanh cũng như những tiêu chuẩn ngày càng khắt khe từ phía khách hàng.

- Công ty có văn phòng điều hành tàu có diện tích hơn 1000 m 2 đặt ại t Vũng Tàu

- trung t m câ ủa c ác hoạt động ầu d í kh tại Việt Nam Văn phòng được trang bị đầy đủ các phương tiện làm việc hiện đại, đồng bộ.

Công ty sở hữu cơ sở dịch vụ với tổng diện tích 2.100 m² tại 240 Lê Lợi, T/P Vũng Tàu, bao gồm hệ thống kho lạnh và mát để lưu trữ và bảo quản thực phẩm đông lạnh như thịt, hải sản và sản phẩm từ sữa trước khi phân phối cho các tàu và giàn khoan Ngoài ra, công ty còn có xưởng sửa chữa và bảo trì container vận chuyển thực phẩm sau khi kết thúc chuyến đi biển.

Công ty đã và đang thực hiện tốt các hợp đồng trúng thầu, mặc dù gặp khó khăn do sự biến động nhân sự tại giàn khoan, đặc biệt là ở các vị trí quan trọng như bếp trưởng và thợ bếp Tuy nhiên, công ty vẫn duy trì chất lượng dịch vụ cao, khẳng định uy tín và sự chuyên nghiệp, được khách hàng ghi nhận Để khắc phục khó khăn, công ty đã áp dụng nhiều biện pháp linh hoạt như điều chuyển nhân sự, tăng ca, và tích cực đào tạo lao động bếp, bánh tại chỗ cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài Năng lực tổ chức thực hiện với chất lượng cao là điểm mạnh mà công ty cần phát huy.

Trong thời gian tới, hoạt động tìm kiếm và khai thác dầu khí tại Việt Nam sẽ diễn ra sôi động, mang lại cho Công ty những hợp đồng lớn, dài hạn và ổn định Đây chính là điểm mạnh và ưu thế lớn cho sự phát triển tương lai của Công ty.

Phân tích tiềm lực tài chính

Bảng 2.1 1 : Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 200 6-2008

STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

2 Doanh thu thuần về bán hàng và CCDV 132,717,970,056 146,393,851,063 115,801,838,429

6 Chi phí quản lý do- anh nghiệp 1,623,985,236 1,779,225,273 2,126,921,904

8 Thu nhập từ hoạt động tài chính 116,002,783 445,679,562 888,490,371

10 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính (739,272,356) (1,042,281,981) (457,941,625)

14 Tổng lợi nhuận trước thuế 1,926,038,420 2,050,045,987 1,420,001,923

(Nguồn: Phòng K ếto Tàán i chính Công ty OSC Vũng Tàu) ú ô à h á ê

(Ghi ch : C ng ty l đơn vị ạch to n phụ thuộc n n thuế thu nhập doanh nghiệp không hạch áto n tạiđơn vị)

Dựa vào bảng 2.11, có thể thấy sự không ổn định của dịch vụ dầu khí khi doanh thu năm 2008 giảm mạnh so với 2007, trong khi năm 2009 dự kiến đạt khoảng 160 tỷ, tăng 40% so với năm 2008 Thu nhập tài chính chủ yếu đến từ chênh lệch tỷ giá giữa Đôla Mỹ và Đồng Việt Nam, trong khi chi phí tài chính hàng năm tỷ lệ thuận với doanh thu, dẫn đến việc lợi nhuận từ hoạt động tài chính của công ty luôn ở mức âm Điều này cho thấy khả năng tự tài trợ vốn của công ty rất yếu, chủ yếu dựa vào vay ngân hàng và kéo dài thời gian thanh toán với nhà cung cấp Chi phí lãi vay làm giảm đáng kể lợi nhuận, khiến tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu rất thấp Đây là điểm yếu mà công ty cần khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh Để hiểu rõ hơn về tiềm lực tài chính, ta xem xét các chỉ tiêu tài chính ở bảng 2.12.

Bảng 2.1 2 : Các chỉ tiêu tài chính

STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

7 Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu 1,45% 1,40% 1,22%

8 Tỷ suất lợihuận/Vốn chủ sở hữu 41,32% 34,97% 29,27%

Trong tổng tài sản của công ty, các khoản nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn từ 80% - 90%, cho thấy rằng nguồn vốn kinh doanh chủ yếu là vốn vay Ngược lại, vốn chủ sở hữu chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ từ 10% - 20% trong tổng tài sản của công ty.

OSC Vũng Tàu là đơn vị hạch toán phụ thuộc của OSC Việt Nam, nơi mà OSC Việt Nam nắm giữ toàn bộ tài sản và các khoản tín dụng Tuy nhiên, OSC Việt Nam không có tiềm lực tài chính mạnh để hỗ trợ vốn cho các đơn vị trong hoạt động sản xuất kinh doanh Là một doanh nghiệp nhà nước, OSC Việt Nam chỉ có thể trợ giúp các đơn vị thông qua việc ủy quyền hoặc trực tiếp vay vốn từ ngân hàng thương mại Điều này tạo ra những khó khăn và bất lợi, làm giảm tính cạnh tranh của Công ty trong các cuộc đấu thầu và thực hiện hợp đồng.

Khả năng tài chính kém là một điểm yếu lớn của Công ty, do đó, cần nhanh chóng tìm kiếm các biện pháp khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Phân tích chất lượng nhân sự

Theo báo cáo lao động, tính đến 31/8/2009, tổng s c b cố án ộ ông nh n vi n trong â ê toàn C ng ty l 253 ô à người, cụ thểnhưBảng 2.13:

B ảng 2.1 : S ố 3 li ệu b cááo o lao động ủa c OSC V ũng Tàu đế n ngày 31/8/2009

STT Danh mục chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng(%)

II Phân theo độ tuổi

III Phân loại theo trình độ

4 - Trung cấp hoặc tương đương 25 9.9

STT Danh mục chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng(%)

5 - Công nhân kỹ thuật hoặc tương đương 193 76.2

2 - HĐLĐ XĐTH từ 12 tháng – 36 tháng 54 21.3

3 - HĐLĐ không xác định thời hạn 170 67.2

V Phân theo trình độ quản lý

2 - Lao động chuyên môn nghiệp vụ 77 30.4

3 - Lao động trực tiếp sản xuất 168 66.4

(Nguồn: Phòng T ổchức-Hành ch nh OSC Ví ũng Tàu)

Từ bảng 3 ê2.1, có thể thấy rằng lao động của Công ty chủ yếu là nam giới (90,1%), độ tuổi lao động trung bình trẻ (76,6% dưới 45 tuổi) và chủ yếu là công nhân kỹ thuật (76,2%) 32,8% lao động chỉ ký hợp đồng dưới 36 tháng, cho thấy công ty gặp khó khăn trong việc ký hợp đồng dài hạn do đặc thù môi trường làm việc không ổn định Tình trạng biến động lao động diễn ra thường xuyên, không chỉ ở công nhân mà còn ở những người có trình độ cao, dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần lao động, chất lượng dịch vụ và khiến công ty gặp khó khăn trong việc bố trí nhân sự Nguyên nhân chủ quan bao gồm mức lương thấp hơn so với các đơn vị cùng ngành và mối quan hệ không tốt giữa lao động quản lý và lao động trực tiếp.

Trong quá trình hình thành và phát triển nghiệp vụ, sự đoàn kết, tâm huyết và gắn bó lâu dài của đội ngũ quản lý cùng các vị trí lao động chủ chốt đóng vai trò quyết định đến chất lượng dịch vụ của công ty Chất lượng nhân sự cụ thể tại từng phòng, bộ phận sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Phòng Tiếp thị Hợp đồng gồm 3 nhân viên có trình độ đại học, năng lực tốt và hoàn thành nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả công việc, các nhân viên cần trở nên năng động và chủ động hơn trong việc nắm bắt cũng như xử lý thông tin.

Phòng Tổ chức Hành chính có 17 nhân viên, trong đó 5 người có trình độ đại học, đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ về tổ chức cán bộ, đào tạo, hành chính quản trị và quản lý lao động giàn khoan Phòng quản lý 150 lao động giàn khoan, bao gồm 1 quản lý dịch vụ, 18 bếp trưởng, 28 thợ bếp, 15 thợ bánh và 73 lao vụ Các vị trí chủ chốt như quản lý dịch vụ, bếp trưởng và thợ bếp đều có tay nghề cao và gắn bó lâu dài với công ty, tạo thành tài sản quý giá và thế mạnh cần được gìn giữ và phát huy.

Phòng Thương mại và dịch vụ kỹ thuật gồm 13 nhân viên trẻ, tất cả đều có trình độ đại học Mặc dù thời gian công tác tại công ty chưa lâu, họ thể hiện sự nhiệt tình, tận tâm và trách nhiệm cao trong công việc Đội ngũ này không ngừng nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ và có ý thức học tập để nâng cao trình độ, đặc biệt là ngoại ngữ, nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.

Phòng Kế toán tài chính gồm 13 thành viên, trong đó có 5 người có trình độ đại học Đội ngũ cán bộ chủ chốt và nhân viên tại đây đều có chuyên môn vững vàng trong lĩnh vực kế toán, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ kế toán hàng ngày và quản lý vốn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Xưởng Giặt là May đo có 37 nhân viên, bao gồm 1 người có trình độ đại học và 31 công nhân kỹ thuật với biên chế ổn định, cùng 6 lao động công nhật Đội ngũ quản đốc và công nhân tại xưởng đã cống hiến lâu dài cho công ty, thể hiện tinh thần trách nhiệm cao, sự đoàn kết và gắn bó trong việc hoàn thành nhiệm vụ Xưởng đáp ứng hiệu quả nhu cầu giặt là của các khách sạn, nhà hàng, cơ quan và cư dân tại thành phố Vũng Tàu.

Chất lượng nhân sự của công ty hiện tại đáp ứng yêu cầu công việc, với sự chú trọng phát triển nguồn nhân lực cả về chiều rộng lẫn chiều sâu Công ty đã bổ sung các chức danh quản lý còn thiếu và cải tổ cơ cấu tổ chức một số phòng, xưởng phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh Đặc biệt, công ty chủ động tìm kiếm ứng viên có năng lực và kinh nghiệm từ bên ngoài, sẵn sàng ưu đãi mức thu nhập cao Sau 20 năm hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ sinh hoạt dầu khí, công ty đã xây dựng được đội ngũ lao động trưởng thành, thường xuyên nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và ngoại ngữ Tuy nhiên, bộ máy quản lý vẫn còn cồng kềnh, dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao và sự phối hợp giữa các phòng chức năng chưa chặt chẽ Hơn nữa, trình độ tiếng Anh của một số cán bộ quản lý và các chức danh chủ chốt còn yếu, gây khó khăn trong việc giao tiếp và làm việc với khách hàng nước ngoài trên các tàu/giàn khoan.

Công ty cần duy trì và phát triển công tác quản lý và chất lượng nhân sự, mặc dù đã có những tiền đề tích cực Tuy nhiên, công ty vẫn gặp phải vấn đề chảy máu chất xám và khó khăn trong việc tuyển dụng nhân lực chất lượng cao, đây là điểm yếu cần khắc phục.

Phân tích trình độ tiếp thị

Công ty đặt trọng tâm lớn vào công tác tiếp thị, coi đây là nhiệm vụ sống còn trong hoạt động của mình Để thực hiện điều này, công ty đã thành lập Phòng Tiếp thị với đội ngũ chuyên viên có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ vững vàng, được tuyển chọn kỹ lưỡng và quản lý trực tiếp bởi một Phó Giám đốc.

Chức năng và nhiệm vụ của Phòng Tiếp thị - Hợp đồng là nắm bắt thông tin chính xác về hoạt động tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam Dựa trên thông tin này, phòng sẽ tiếp cận các nhà đầu tư dầu khí để giới thiệu các dịch vụ và tham gia đấu thầu.

Việc nắm bắt thông tin hoạt động tìm kiếm thị trường dầu khí là rất quan trọng cho hoạt động tiếp thị và sự phát triển chung của công ty Thông tin không chỉ cần đầy đủ và chính xác mà còn phải được cập nhật nhanh chóng để tiếp cận khách hàng hiệu quả nhất Trong kinh tế thị trường, ai nắm giữ thông tin nhiều và nhanh sẽ có lợi thế cạnh tranh, trong khi những người không nắm bắt được thông tin sẽ gặp khó khăn Do đó, việc thu thập thông tin cũng chính là yếu tố quyết định sức cạnh tranh giữa các đơn vị cung cấp dịch vụ trong ngành dầu khí.

Tà ó à ò - H ó ê d Đối với OSC Vũng u n i chung v Ph ng Tiếp thị ợp đồng n i ri ng, việc nắm bắt thông tin về hoạt động dầu khí là một nhiệm vụ khó khăn và vất vả cho OSC.

Vũng Tàu kh ng phô ải là một đơn vị quan trọng trong Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, đóng vai trò chủ chốt trong hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam.

Công ty kh ng ô được hỗ ôtrợ th ng tin một c ch ch nh thá í ức từ ậ T p đoà à cán v c đơn vị trong tập đoàn d u khí ầ ó có ô ô dà ô

Nhằm đối phó với những thách thức trong ngành dầu khí, công ty đã thiết lập và phát triển nhiều mối quan hệ quan trọng với các đơn vị, cá nhân trong tập đoàn dầu khí, cũng như các công ty dầu khí trong và ngoài nước Những mối quan hệ này đã được xây dựng từ những ngày đầu thành lập và luôn được duy trì, phát triển để đảm bảo chiều sâu và bền vững Trong bối cảnh thế giới luôn biến động, đặc biệt là trong ngành dầu khí với nhiều yếu tố nhạy cảm, công ty đã nỗ lực cập nhật thường xuyên để thích ứng với những thay đổi này Đây chính là điểm mạnh của công ty trong thời gian qua và cần tiếp tục được phát huy trong tương lai.

Có k thể ểra c c cá ơquan, đơn vị mà Công ty đã thi t lế ập quan hệ nh : ư

Các đơn vị thuộc Tập đoàn Dầu khí bao gồm: Ban Tìm kiếm Thăm dò, Ban Khai thác, Ban Đầu tư Phát triển, Ban Thương mại, Ban Kế hoạch, Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP), PTSC, Tổng Công ty Khoan và Dịch vụ khoan Dầu khí (PV Drilling), và nhiều đơn vị khác.

- Cá ôc c ng ty dầu kh : VSP, C ng ty Li n doanh í ô ê đ ềi u h nh chung Cà ửu Long

Cửu Long JOC), Thăng Long JOC, Hoàng Long-Hoàn VũJOC, Côn Sơn JOC, Trường

Sơn JOC, Lam Sơn JOC, BP, Premier Oil, Petronas, v.v…

- Cá ôc c ng ty khoan nước ngo i : Transocean, Seadrill, Scorpion, Diamond à Offshore, Ensco, Northern Offshore, Neptune Marine, v.v…

- Các nh thà ầu x y lâ ắp c c c ng tr nh biá ô ì ển, sở ữ h u v cho thuà ê các phương tiện nổi : Single Buoy Moorings (SBM), Modec, Prosafe, Saipem, Swiber, v.v…

Công ty luôn nắm bắt thông tin về các dự án và các nhà đầu tư dầu khí từ sớm, giúp giới thiệu về dịch vụ sinh hoạt của mình, bao gồm cơ sở vật chất, đội ngũ quản lý, lao động trực tiếp, hệ thống quản lý và chất lượng dịch vụ Đây là bước quan trọng để công ty có thể tiếp tục phát triển, đưa ra kế hoạch thực hiện dự án hoặc tham gia đấu thầu dịch vụ theo yêu cầu cụ thể của khách hàng.

Công ty cần cải thiện khả năng thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, vì hiện tại đội ngũ nhân viên tiếp thị chưa đủ mạnh cả về chiều rộng lẫn chiều sâu Việc không nắm bắt kịp thời thông tin có thể gây bất lợi cho công ty, do đó, cần đầu tư thêm vào con người, phương tiện và tăng cường chi phí giao dịch cũng như xây dựng mối quan hệ.

Công ty chú trọng giữ gìn và phát triển mối quan hệ với khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng và các đối tác thông qua nhiều hoạt động như tặng quà, hoa có gắn logo thương hiệu vào các dịp kỷ niệm, tổ chức chương trình giao lưu, quảng cáo trên các báo và tạp chí trong nước, xây dựng website riêng, và mời cơ quan thông tin đại chúng tham dự các sự kiện Đặc biệt, vào ngày 15/08/2009, công ty đã tổ chức lễ kỷ niệm 20 năm thành lập tại khách sạn Grand – Vũng Tàu với sự tham dự của lãnh đạo tỉnh, đối tác và phóng viên Buổi lễ diễn ra trong không khí trang trọng, được phát sóng trên truyền hình và đăng tải trên báo, tạo ấn tượng tích cực và khẳng định thương hiệu cũng như uy tín của công ty trên thị trường.

Với những nỗ lực của công tác marketing, năm 2009 vừa qua công ty đã trúng thầu và thực hiện các hợp đồng như Bảng 2.14 :

Bảng 2.1 4 : Các hợp đồng Công ty trúng thầu năm 2009

STT Tên giàn/tàu Chủ tàu/giàn Loại hình dịch vụ Thời gian

1 Swiber Concorde Swiber Offshore Trọn gói 6/2009 – 9/2009

2 Swiber Glorious Swiber Offshore Trọn gói 07/2009 – 9/2009

3 Castoro Otto Saipem Asia Cung cấp thực phẩm 06/2009 – 9/2009

4 Murmanskaya Arktik Trọn gói 08/2009 – nay

5 Energy Searcher Jet Holdings Trọn gói 10/2009 - nay

Công tác marketing của công ty đang đạt kết quả tích cực, nhưng cần tăng cường hoạt động ra thị trường quốc tế để mở rộng phạm vi hoạt động Đặc biệt, công ty nên tập trung vào các khu công nghiệp và nhà máy lớn nhằm gia tăng doanh thu và lợi nhuận trong bối cảnh hội nhập sâu rộng vào thị trường khu vực và thế giới.

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

DỊCH VỤ SINH HOẠT DẦU KHÍ CHO CÔNG TY DỊCH VỤ DẦU KHÍ VŨNG TÀU

3.1 Các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh

- Các nội dung phân tích ở Chương 2

Chiến lược biển Việt Nam đến năm 2020, được ban hành theo Nghị quyết số 09-NQ/TW ngày 09/2/2007, nhấn mạnh vai trò quan trọng của ngành Dầu khí trong nền kinh tế quốc dân Ngành Dầu khí không chỉ đóng góp từ 20-25% tổng thu ngân sách Nhà nước hàng năm mà còn là mặt hàng xuất khẩu lớn nhất của cả nước Đảng và Nhà nước luôn coi trọng vị trí của ngành này trong phát triển kinh tế, xác định rằng đến năm 2020, Dầu khí sẽ tiếp tục là ngành kinh tế biển hàng đầu của Việt Nam.

Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định 386/QĐ-TTg ngày 09/3/2006 Mục tiêu chính của chiến lược này là thu hút tối đa các thành phần kinh tế tham gia vào phát triển dịch vụ, nhằm tăng nhanh tỷ trọng doanh thu dịch vụ trong tổng doanh thu của toàn ngành.

Công ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) đang phát triển và mở rộng quy mô theo mô hình đa ngành, đa nghề, đa sở hữu, với trọng tâm vào các lĩnh vực có lợi thế như du lịch, dịch vụ dầu khí, thương mại tổng hợp, xây lắp, bất động sản Chiến lược này sẽ giúp công ty tăng tốc và mở rộng phạm vi hoạt động, đồng thời thực hiện chức năng đầu tư tài chính, tham gia thị trường chứng khoán và xây dựng đội ngũ quản lý vững mạnh Quá trình cổ phần hóa từng bộ phận và tiến tới cổ phần hóa toàn công ty theo mô hình Group sẽ mang lại nguồn tài chính dồi dào, mô hình quản lý tiên tiến và thu hút nhiều đối tác chiến lược, chuyên gia giỏi từ trong nước và quốc tế, giúp OSC Việt Nam phát huy tối đa tiềm năng và lợi thế của mình.

- Quy hoạch tổng thể phát triển lĩnh vực dịch vụ ngành dầu khí Việt Nam giai đoạn đến 2015, định hướng đến 2025.

- Tình hình và định hướng phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam

3.2 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty

Hình thành m ụ c tiêu chi ế ượ n l c t ổ ng quát c Công ty 103 ủ a 3.3 L ậ p ma tr ận SWOT để hình thành các chi n l ế ượ c b ộ ph n 103 ậ 3.3.1 Các c ơ hội và thách thức đối với OSC Vũng Tàu

Các đểm mạnh và điểm yếu của OSC Vũng Tàu

Công ty chúng tôi tự hào là đơn vị tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ sinh hoạt dầu khí tại Việt Nam, với uy tín và danh tiếng vững chắc trên thị trường Chúng tôi sở hữu cơ sở vật chất hiện đại và đồng bộ, đảm bảo đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Đội ngũ cán bộ và công nhân viên được đào tạo chuyên môn vững vàng, có trình độ ngoại ngữ tốt và tay nghề cao, cùng với phong cách làm việc chuyên nghiệp, đảm bảo sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng cao và ổn định.

- Công tác tiếp thị được thực hiện tốt, đạt được nhiều kết quả cụ thể qua việc công ty trúng thầu các hợp đồng dịch vụ.

- Lực lượng lao động trực tiếp không ổn định làm Công ty bị động trong quá trình tổ chức thực hiện các hợp đồng dịch vụ

- Chưa chủ động về vốn, hầu như đều phải sử dụng vốn tín dụng nên hiệu quả kinh doanh thấp.

- Đội ngũ cán bộ quản lý ở một số phòng như Tổ chức-Hành chính, Dịch vụ

Dầu khí tuy đã được bổ sung nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu.

Dựa trên phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã trình bày trong Chương 2, tôi đã xây dựng ma trận SWOT như trong bảng 3.1 Từ ma trận này, tôi sẽ đề xuất các chiến lược kinh doanh cho dịch vụ sinh hoạt dầu khí của Công ty trong giai đoạn 2010.

Bảng 3.1: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận

CÁC CƠ HỘI (O) CÁC NGUY CƠ (T)

1: Tốc độ tăng trưởng GDP cao so với khu vực và thế giới

2: Tỉnh BR VT hấp dẫn - đầu tư nước ngoài, đặc biệt là hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí

3: Hệ thống chính trịhiện đang ổn định.

4: Môi trường pháp lý ngày càng hoàn thiện và đồng bộ.

5: Tỷ lệ lạm phát đang được kiểm soát.

1: Ở sân chơi WTO, vai trò bảo hộ của Nhà nước sẽ yếu dần và không còn nữa

2: Nguy cơ lạm phát cao trở lại là rất lớn.

3: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt

5: Áp lực của các khách hàng là rất lớn.

CÁC ĐIỂM MẠNH (S) CÁC CHIẾN LƯỢC (SO) CÁC CHIẾN LƯỢC (ST)

1: Là công ty đầu tiên cung cấp dịch vụ sinh hoạt dầu khí tại Việt Nam, có danh tiếng về chất lượng dịch vụ.

2: Cơ sở vật chấtkhá đầy đủ và đồng bộ.

3: Đội ngũ cán bộ, nhân viên có tâm huyết, giỏi chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ.

4: Công tác tiếp thị được thực hiện khá tốt

1 Chiến lược phát triển thị trường

2 Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ

CÁC ĐIỂM YẾU (W) CÁC CHIẾN LƯỢC (WO) CÁC CHIẾN LƯỢC (WT)

1: Lực lượng lao động trực tiếp không ổn định làm Công ty bị động trong tổ chức thực hiện

2: Chưa chủ động về vốn, hầu hết phải sử dụng vốn vay nên hiệu quả kinh doanh thấp.

3: Công tác quản lý nguồn nhân lực còn yếu Có hiện tượng chảy máu chất xám

4: Bộ máy cồng kềnh Một số Phòng cán bộ quản lý còn yếu.

3 Chiến lược nhân sự 4 Chiến lược c ạnh tranh

Bằng cách lập ma trận SWOT, có thể k hết ợp đưa ra r nhiất ều chiến lược phát triểndịch vụ sinh hoạt cho Công ty như:

1- Chiến lượcphát triển thị trường;

2- Chiến lượ nâng cao chất lượng dịch vụ;c

Với nguồn lực và lợi thế hiện tại của Công ty, chiến lược tối ưu cần được triển khai trong thời gian tới là rất quan trọng.

1- Chiến lược phát triển thị trường : nhằm củng cố, phát triển thị trường truyền thống là thị trường dịch vụ sinh hoạt cho các công ty, nhà thầu dầu khí nước ngoài vào đầu tư, thăm dò khai thác dầu khí tại Việt Nam; tăng cường công tác tiếp thị để mở rộng thị trường ra nước ngoài và các khu công nghiệp, các nhà máy lớn.

2- Chiến lược cạnh tranh : để khắc phục điểm yếu về nhân lực và vốn; nhằm t i á cấu trúc cơ cấu tổ chức, sắp xếp lại lao động, nâng cao năng lực quản lý và nhằm h n ạ chếnguy cơ bị cạnh tranh gay gắt.

Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược bộ phận

Giải pháp xâm nhập thị trường (còn gọi là giải pháp phát triển thị trường cũ)

Công ty SC O Việt Nam, cùng với Công ty OSC Vũng Tàu, đã xây dựng uy tín vững chắc trong suốt hơn ba mươi năm qua với các khách hàng truyền thống là các công ty và nhà thầu dầu khí nước ngoài Để duy trì mối quan hệ tốt đẹp này, công ty cam kết không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ.

Giải pháp khai thác thị trường mới

Công ty OSC Vũng Tàu không chỉ phục vụ khách hàng truyền thống trong nước và các dịch vụ trên biển mà còn mở rộng nghiên cứu và phát triển cung cấp dịch vụ ra thị trường quốc tế Đặc biệt, công ty tập trung vào các phương tiện phục vụ ngành dầu khí hoạt động toàn cầu, đồng thời mở rộng thị trường tới các khu công nghiệp và nhà máy lớn.

Giải pháp ổn định lao động trực tiếp, nâng cao chất lượng nhân lực quản lý điều hành

Việc ổn định nhân lực, đặc biệt là lao động trực tiếp trên các công trình biển, là rất quan trọng đối với Công ty trong thời gian hiện tại và sắp tới Đồng thời, Công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng nhân lực ở đội ngũ quản lý, điều hành và nhân viên làm việc trên bờ.

Giải pháp cổ phần hoá doanh nghiệp

Cổ phần hóa công ty giúp giải quyết bài toán về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và tận dụng được các nguồn lực từ bên ngoài Đồng thời, công ty cũng sẽ có điều kiện để cải thiện mô hình tổ chức bộ máy theo hướng tinh gọn, chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.

Giải pháp giảm giá dịch vụ

Công ty n phcầ ải chào hàng và đấu thầu với mức giá cạnh tranh hơn các đối thủ, giúp giành nhiều hợp đồng, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận Giảm giá dịch vụ là một phần trong chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

Các biện pháp để thực hiện giải pháp

Để nâng cao năng lực dịch vụ và tăng cường khả năng cạnh tranh, cần đầu tư và hoàn thiện cơ sở vật chất, từ đó đảm bảo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng.

Vấn đề vốn cho đầu tư sản xuất kinh doanh là thách thức chung của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả OSC Vũng Tàu và OSC Việt Nam Trong những năm qua, Công ty đã chú trọng đầu tư vào cơ sở vật chất và thiết bị, dù được OSC Việt Nam hỗ trợ về vốn Tuy nhiên, Công ty không thể đầu tư đồng bộ và hiện đại ngay lập tức mà phải thực hiện từng bước, ưu tiên theo mức độ quan trọng và phù hợp với từng giai đoạn phát triển Để thành công trong cạnh tranh thị trường, Công ty cần thực hiện đầu tư theo định hướng rõ ràng trong thời gian tới.

Đầu tư vào một xe tải thớt có khả năng chở từ 2 đến 3 container là cần thiết để phục vụ việc vận chuyển hàng hóa thực phẩm từ căn cứ dịch vụ ra Cảng dịch vụ dầu khí Hiện tại, công ty phải thuê xe hàng ngày cho nhu cầu vận chuyển, dẫn đến việc không thể chủ động trong kế hoạch sản xuất, gây chậm trễ và làm khách hàng cũng như chủ tàu phàn nàn Điều này không chỉ lãng phí thời gian mà còn làm tăng chi phí cho công ty.

Công ty đang có kế hoạch xây dựng cơ sở đào tạo huấn luyện lao động giàn khoan, tận dụng diện tích đất trống để đầu tư mô hình bếp và phòng nghỉ tương tự như trên các tàu/giàn khoan Mục tiêu là giúp lao động mới có thể làm việc ngay mà không gặp khó khăn Môi trường làm việc trên các công trình biển trong ngành dầu khí rất khắc nghiệt và yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về an toàn, vệ sinh, môi trường Do đó, những người mới và cả những nhân viên lâu năm đều phải tham gia các khóa huấn luyện kỹ lưỡng Việc đầu tư vào cơ sở đào tạo không chỉ cần thiết mà còn thể hiện tính chuyên nghiệp của Công ty, giúp nâng cao uy tín và khả năng thuyết phục khách hàng về năng lực dịch vụ.

Công ty đang đầu tư xây dựng lại toàn bộ hệ thống kho chứa hàng hóa và thực phẩm, bao gồm kho cấp đông và kho trữ lạnh cho các loại thực phẩm riêng biệt như thịt và hải sản, cùng với kho khô có điều hòa nhiệt độ cho hàng khô, đồ hộp và gia vị Dù hệ thống kho hiện tại đã đầy đủ và đáp ứng yêu cầu, nhưng nó được nâng cấp từ 02 container 40 feet cũ, dẫn đến tình trạng không đồng bộ và thiếu kho cấp đông Đến năm 2012, hệ thống này chắc chắn sẽ trở nên cũ kỹ, xuống cấp và không còn đáp ứng được nhu cầu hoạt động dịch vụ.

Khi các biện pháp đầu tư được thực hiện hiệu quả, chúng sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường nội địa và quốc tế Điều này không chỉ giúp tăng cường vị thế của công ty mà còn tạo ra tác động tích cực đến sự phát triển bền vững trong ngành.

- Nâng cao chất ượn l g d vịch ụ, tăng tỷtrọng á gi trịgia tăng trong mỗi công việc thựchiện

- Giảm được chi phí s ản xuất do ít tiêu hao nguy n nhiên liê ệu và tiết kiệm chi ph nhí ân côn g.

Để phát triển thị trường cũ và khai thác thị trường mới, cần tăng cường hoạt động marketing và nâng cao hiệu quả công tác marketing.

Sản phẩm của công ty là những sản phẩm chuyên ngành liên quan đến vấn đề chiêu thị, với những đặc điểm riêng biệt Công ty không nên tổ chức các chiến dịch quảng cáo rầm rộ và cũng không nên thực hiện quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như tivi và các loại báo chí phổ thông Thay vào đó, nên tập trung quảng cáo trên các loại hình báo chí chuyên ngành để đạt hiệu quả cao hơn.

Tập trung vào ngành hàng hải, công ty chúng tôi thực hiện các hoạt động quảng bá và chuyển giao công nghệ qua đài truyền hình, đồng thời tham gia các hội chợ triển lãm nhằm nâng cao nhận thức về ngành hàng hải.

Các biện pháp marketing Công ty có thể triển khai là :

Tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng cũ và hiện tại, cũng như các cơ quan, ban ngành liên quan trong ngành dầu khí; đồng thời tận dụng mọi cơ hội để mở rộng quan hệ một cách toàn diện và sâu sắc.

Thiết lập và xây dựng các kênh thông tin mới về dự án tại các khu công nghiệp và nhà máy là một bước quan trọng để giới thiệu dịch vụ của công ty Điều này sẽ giúp tiếp cận khách hàng tiềm năng, đồng thời tạo cơ hội tham gia chào hàng và đấu thầu cung cấp dịch vụ hiệu quả.

Chúng tôi tận dụng mọi cơ hội để giới thiệu dịch vụ và lao động của Công ty ra thị trường quốc tế, đặc biệt là với những khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ tại Việt Nam Mục tiêu là xây dựng và mở rộng thương hiệu của Công ty trên thị trường nước ngoài, không giới hạn ở một quốc gia hay khu vực cụ thể, mà hướng đến khách hàng toàn cầu đang hoạt động trên các công trình và phương tiện của họ ở nhiều địa điểm khác nhau trên thế giới.

- Quảng cáo: Thiết nghĩ, việc ạo ấ t n tượng thương hiệu ạnh ẽ ũng m m c có ảnh hưởng đến nhữngkhách àng tr h ựctiếp ủa c Công ty Các phương tiệnquảng c o n n p á ê á dụng:

+ Internet: Thông tin về Công ty đã có êtr n Website của OSC Vi t Nam và ệ

Các ki ế n ngh 123 ị 1 Ki ế n ngh n ị ộ i b ộ