Hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ sinh hoạt dầu khí, chuyên cung cấp dịch vụ cho các công ty, nhà thầu tìm kiếm thăm dò khai thác dầu khí tại Việt Nam với những yêu cầu, đòi hỏi khắt khe về chất lượng dịch vụ, về vệ sinh, an toàn, môi trường, trong một môi trường làm việc chuyên nghiệp và có tính cạnh tranh rất cao, công ty đã sớm ý thức được tầm quan trọng của công tác tiếp thị ngay từ những ngày đầu mới thành lập.
Công ty rất coi trọng công tác tiếp thị và coi đây là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu có tính chất sống còn trong hoạt động của mình. Công ty đã thành lập Phòng Tiếp thị - Hợp đồng với các chuyên viên có trình độ chuyên môn, ngoại ngữ được đào tạo bài bản, qua tuyển chọn kh t khe, do mắ ột Phó ági m đốc trực tiếp quản lý, ch ỉ đạo.
Chức năng nhiệm vụ ích nh của òPh ng Tiếp thị - H p ợ đồng là nắm bắ ịt k p th i, chờ ính xác tất cả các th ng tin vô ềhoạt động t m kiì ếm thăm d khai th c dò á ầu khí tại Việt Nam, trên cơ ở đó ế s ti p cận với các nh thà ầu dầu í kh đểgiới thiệu ch o h ng, à à đấu thầu dịch v ụsinh hoạt của Công ty.
ô ì ò á í là c
Việc nắm bắt th ng tin hoạt động t m kiếm thăm d khai th c dầu kh ông việc khó khăn, mất nhiều thời gian, công sức và rất quan trọng đối với hoạt động tiếp thị nói riêng v hoà ạ đột ng của công ty n i chung. Th ng tin nó ô ắm bắt ngo i vià ệc phải đầy đủ, chính xác còn phải m bđả ảo tính n ng hó ổi, k p th i, sao cho có th ti p cị ờ ể ế ận khách hàng một cách sớm nhất và hiệu quả nhất. Trong kinh tế ị th trường, ai có thông tin nhi u về à nhanh th ngì ười đó ẽ s có lợi thế, nếu kh ng n i lô ó à s ẽ thắng. Ch nh v thí ì ế, việc nắm bắt th ng tin cô ũng là s cự ạnh tranh giữa các đơn vị cung c p dấ ịch v ụ sinh hoạt.
Tà ó à ò - H ó ê d
Đối với OSC Vũng u n i chung v Ph ng Tiếp thị ợp đồng n i ri ng, sở ĩ nói việc nắm bắt th ng tinô v ềhoạt động dầu khí là công việc kh khó ăn vất vả là vì OSC Vũng Tàu kh ng phô ải là đơn vị ằ n m trong Tập đoàn Dầu kh Vií ệt Nam – nơi có đầy đủ tất cả các th ng tin vô ềhoạt động tìm kiếm thăm d khai th c dò á ầu khí tại Việt Nam.
Công ty kh ng ô được hỗ ôtrợ th ng tin một c ch ch nh thá í ức từ ậ T p đoà à cán v c đơn vị trong tập đoàn d u khí. ầ
ó có ô ô dà ô
Nhận thức được những kh khăn đó, để được th ng tin, c ng ty đã y c ng thiết lập, vun đắp và phát triển nhiều mối quan hệ khác nhau, chủ ế y u là với c c á đơn vị,
cá ânh n trong tập đoàn dầu kh , c c c ng ty dí á ô ầu khí, nh thà ầu dầu khí trong và ngoài nước. C c má ối quan hệ được x c á định là rất quan trọng và đã được thiết lập ngay từ những ngày đầu công ty mới thành lập, luôn được duy trì và áph t tri n c b r ng l n ể ả ề ộ ẫ chiều sâu. Thế giới luôn thay đổi, biến động, v ng nh dà à ầu khí rấ đặt c thù và có nhiều yếu tố nhạy cảm lại c ng c nhià ó ều biến động, đặc biệt là trong tổ ch c, nhân sứ ự. Công ty cũng đã luôn cố ắ g ng thường xuyên liên tục c p nhậ ật để theo kịp với những biến động đó. Đây chính là iđ ểm mạnh c công ty trong suủa ốt thời gian v ừaqua và công ty cần tiếp tục ph t huy thá ế ạnh m nà y.
Có k thể ểra c c cá ơquan, đơn vị mà Công ty đã thi t lế ập quan hệ nh : ư
- Các đơn vịthuộc Tập đoàn Dầu kh : Ban T m kií ì ếm Thăm d , Ban Khai th c, ò á Ban Đầu tư Phát triển, Ban Th ng Mươ ại, Ban Kế hoạch, Tổng Công ty Thăm d Khai ò thác Dầu khí (PVEP), PTSC, Tổng Công ty Khoan và Dịch v khoan D u khí (PV ụ ầ Drilling), v.v…
- Cá ôc c ng ty dầu kh : VSP, C ng ty Li n doanh í ô ê đ ềi u h nh chung Cà ửu Long Cửu Long JOC), Thăng Long JOC, Hoàng Long-Hoàn VũJOC, Côn Sơn JOC, Trường Sơn JOC, Lam Sơn JOC, BP, Premier Oil, Petronas, v.v…
- Cá ôc c ng ty khoan nước ngo i : Transocean, Seadrill, Scorpion, Diamond à Offshore, Ensco, Northern Offshore, Neptune Marine, v.v…
- Các nh thà ầu x y lâ ắp c c c ng tr nh biá ô ì ển, sở ữ h u v cho thuà ê các phương tiện nổi : Single Buoy Moorings (SBM), Modec, Prosafe, Saipem, Swiber, v.v…
Với việc nắm bắt th ng tin nhô ư mô t êả tr n về các dự án, c c nh thá à ầu dầu kh , í Công ty luôn tiếp cận được c c nh thá à u dầ ầu khí rất sớm đểgiới thiệu về ịch ụ d v sinh hoạt của công ty : cơ ở ậ s v t chất, đội ngũ quản lý iđ ều hành, lao động trực tiếp, hệ thống quản lý, chất lượng dịch v … ụ Đây là bước quan trọn đểg sau đó công ty có thể tiếp tục à àch o h ng, đưa ra kế hoạch th c ự hiện d n hay tham gia ự á đấu thầu dịch v tùụ y theo yêu cầu cụ thể của ákh ch hàng.
Thông tin cần nắm bắt rất rộng và từ rất nhiều nguồn, và cũng có khi công ty không nắm được thông tin hoặc khi thông tin đến được thì đã muộn. Điều này chứng tỏ đội ngũ nhân viên tiếp thị vẫn chưa thật sự mạnh cả về chiều rộng cũng như chiều sâu
trong việc thu thập thông tin. Đây là điểm hạn chế công ty cần có biện pháp khắc phục bằng cách đầu tư thêm về con người, phương tiện, tăng chi phí giao dịch, quan hệ.
Công ty cũng rất chú trọng g ìn giữ, chăm sóc, duy tr , giì ới thiệu và phát triển c m ác ốiquan hệ ới v khách àng truy h ền thống, khách hàng tiềm ă n ng, cácđơn vị ạn b , c t và ácđối ác thậm í c v ích ả ới ch nh các án c b cộ ông nh n vi n trong công ty bâ ê ằng c ác hoạt động như: tặng àqu , tặng hoa có g lắn ogo, thương hiệu của Công ty cho khách hàng nhân d ịp những ngày k ỷ niệm, ngày lễ; tổ chức c ác chương tr h giao lìn ưu với khách àng h , ...; đăng tin quảng c êáo tr n các báo, tạp í ch trong nước; xây dựng website riêng của công ty; mời các c ơquan thông tin đại chúng tới đưa tin khi Công ty tổ chức m s ột ựkiện n êàođóli n quan đến công ty, đến hoạt động ả s n xuấtkinh doanh mà iđ ển hình cho hoạt động n là ày ngày 15/08/2009 vừa qua, công ty đã long trọng tổ chức lễ kỷ niệm 20 năm ngày thành lậptại khách sạn Grand – Vũng Tàu với thành phần tham dự gồm lãnh đạo Tỉnh Ủy, UBND tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, UBND thành phố Vũng – Tàu, lãnh đạo Tập đoàn Dầu khí, lãnh đạo OSC Việt Nam, các khách hàng , đối tác và các phóng viên báo, đài trung ương và địa phương. Bu l ổi ễ đã diễn ra với không khí trang trọng, đầm ấm được, ph át tin tr n truyê ền hình trung ng vươ à địa phương, được đăng bài tr ên c báo trong nác ước, a tin trên wđư ebsite củacông ty, ... và t đã ạo được ấn tượng ốt t , khẳng định êth m thương hiệu và uy tín c Của ông ty đối với thịtrường.
Với những nỗ lực của công tác marketing, năm 2009 vừa qua công ty đã trúng thầu và thực hiện các hợp đồng như Bảng 2.14 :
Bảng 2.14 : Các hợp đồng Công ty trúng thầu năm 2009
STT Tên giàn/tàu Chủ tàu/giàn Loại hình dịch vụ Thời gian
1 Swiber Concorde Swiber Offshore Trọn gói 6/2009 – 9/2009
2 Swiber Glorious Swiber Offshore Trọn gói 07/2009 – 9/2009
3 Castoro Otto Saipem Asia Cung cấp thực phẩm 06/2009 – 9/2009
4 Murmanskaya Arktik Trọn gói 08/2009 – nay
5 Energy Searcher Jet Holdings Trọn gói 10/2009 - nay
Tóm lại, công tác marketing của công ty đang đi đúng hướng, đã đạt được những kết quả tốt và cần tiếp tục phát huy thế mạnh này. Tuy nhiên, trong xu thế đất nước hội nhập ngày càng sâu rộng vào thị trường khu vực và thê giới, công ty cần đẩy mạnh hơn nữa công tác marketing ra thị trường nước ngoài, tới các khu công nghiệp và các nhà máy lớn nhằm mở rộng phạm vi hoạt động, tăng doanh thu, lợi nhuận cho Công ty.
CHƯƠNG III
HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ SINH HOẠT DẦU KHÍ
CHO CÔNG TY DỊCH VỤ DẦU KHÍ VŨNG TÀU GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
3.1. Các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh
- Các nội dung phân tích ở Chương 2
- Chiến lược biển Việt Nam đến năm 2020 được ban hành kèm theo Nghị quyết số 09-NQ/TW ngày 09/2/2007 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa X. Nội dung cơ bản: Đối với nền kinh tế nước ta, Dầu khí là Ngành kinh tế có vai trò hết sức quan trọng, đóng góp nguồn thu rất lớn cho Ngân sách nhà nước. Hàng năm, Ngành Dầu khí đóng góp 20 25% tổng thu ngân sách Nhà nước, đồng thời dầu thô là mặt hàng - xuất khẩu có kim ngạch lớn nhất cả nước trong nhiều năm qua. Đảng và Nhà nước luôn coi trọng vai trò và vị trí của Ngành Dầu khí trong sự phát triển nền kinh tế đất nước. Chiến lược Biển Việt Nam đến năm 2020 ban hành kèm theo Nghị quyết số 09- NQ/TW ngày 09/2/2007 của Hội nghị Lần thứ tư Ban chấp hành Trung Ương Đảng khóa X cũng đã xác định, từ nay đến năm 2020, Dầu khí vẫn là ngành kinh tế biển hàng đầu của đất nước (Điểm II.3 – định hướng chiến lược phát triển kinh tế xã hội - Nghị quyết 09-NQ/TW.
- Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định 386/QĐ-TTg ngày 09/3/2006. Nội dung cơ bản : xác định mục tiêu thu hút tối đa các thành phần kinh tế tham gia phát triển dịch vụ để tăng nhanh tỷ trọng doanh thu dịch vụ trong tổng doanh thu toàn ngành)
- Chiến lược phát triển Công ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam : OSC Việt Nam phát triển và đi lên theo mô hình đa ngành, đa nghề, đa sở hữu với phạm vi rộng lớn hơn, với quy mô và tốc độ tăng nhanh hơn, bằng các lĩnh vực hoạt động mô hình đang có lợi thế phát huy đó là du lịch, dịch vụ dầu khí, thương mại tổng hợp, xây lắp, bất động sản, sẽ tiếp cận và thực hiện chức năng đầu tư tài chính, tham gia thị trường chứng khoán, xây dựng đội ngũ quản lý vững mạnh đưa quy trình quản lý và chất lượng sản phẩm thành công nghệ. Với tiềm năng và lợi thế và Công ty đang thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước là cổ phần hóa từng bộ phận, tiến tới cổ phần hóa Công ty theo mô hình Group việc làm này đã và sẽ tạo nên cho OSC Việt Nam nguồn tài chính, một mô hình quản lý tiên tiến, sẽ có thêm nhiều đối tác chiến lược, thu hút nhiều chuyên gia giỏi từ trong nước và quốc tế, chắc chắn tiềm năng lợi thế của OSC
- Quy hoạch tổng thể phát triển lĩnh vực dịch vụ ngành dầu khí Việt Nam giai đoạn đến 2015, định hướng đến 2025.
- Tình hình và định hướng phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam
3.2. Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty
Quan điểm phát triển của Công ty là lấy việc thoả mãn toàn diện nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả làm trung tâm, trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực hiện có, các mối quan hệ tốt đẹp với các bạn hàng trong quá khứ và hiện tại, đặc biệt chú trọng củng cố và phát triển nguồn nhân lực, mở rộng thị trường ra các khu công nghiệp và thị trường nướcngoài. Để phát triển mạnh và bền vững, kết hợp phát triển kinh tế gắn chặt với bảo vệ sức khỏe người lao động, bảo vệ môi trường và an ninh quốc phòng, tôi đặt ra mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty OSC Vũng Tàu trong lĩnh vực dịch vụ sinh hoạt như sau:
“Xây dựng OSC Vũng Tàu trở thành Công ty cung cấp dịch vụ sinh hoạt dầu khí có thương hiệu, uy tín hàng đầu tại Việt Nam và trong khu vực. Phấn đấu trở thành Công ty nắm thị phần lớn nhất trong cung cấp dịch vụ sinh hoạt cho các tàu/giàn tư bản vào thăm dò, khai thác dầu khí tại Việt Nam”.
Để thực hiện được mục tiêu chiến lược tổng quát trên, tôi đề xuất các mục tiêu cơ bản trong giai đoạn 2010-2015 của Công ty OSC Vũng Tàugồm:
1. Phát triển bền vững và hiệu quả, đảm bảo an toàn về con người, tài sản, môi trường.
2. Mở rộng dịch vụ tới các khu công nghiệp trong cả nước và ra nước ngoài, đặc biệt là tập trung vào các công trình, nhà máy của ngành dầu khí. Hợp tác, trao đổi thông tin hơn nữa với các đối tác nước ngoài trong khu vực nhằm mở rộng dịch vụ ra thị trường khu vực và thế giới.
3. Coi con người là yếu tố trung tâm, phát triển nguồn nhân lực có trình độ, tay nghềcao, năng động, chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế.
4. Xây dựng văn hoá Công ty: “Đoàn kết – Năng động – Sáng tạo và Chuyên nghiệp”.
3.3. Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận
3.3.1.Các cơ hội và thách thức đối với OSC Vũng Tàu
Các cơ hội chủ yếu :
- Nền kinh tế thế giới và trong nước thoát khỏi suy thoái, trên đà hồi phục, vị thế và uy tín của OSC Vũng Tàu đang tăng cao Việt Nam có môi trường chính trị ổn định, . tốc độ tăng trưởng GDP vẫn được duy trì ở mức cao, được đánh giá là điểm đến an toàn và hấp dẫn đối với các nhà đầu tư.
- Sau khi Việt Nam trở thành viên chính thức của WTO, một làn sóng đầu tư nước ngoài đã đổ vào nước ta nói chung và tỉnh BR-VT nói riêng, sẽ là một cơ hội lớn cho chiến lược phát triển của công ty. Đặc biệt là Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt quy hoạch phát triển thành phố Vũng Tàu đến năm 2020, trong đó đã chấp thuận kế hoạch đặt nhà máy lọc dầu tại xã đảo Long Sơn, sân bay mới ở Gò Găng, cảng nước sâu Sao Mai-Bến Đình…quyết định này được triển khai sẽ kéo theo sự phát triển của địa phương cũng như có ảnh hưởng không nhỏ đến công ty.
- Tỉnh BR VT đã xác định phấn đấu duy trì nhịp độ tăng trưởng GDP trung bình - năm từ 11 đến 13%, GDP bình quân đầu người đạt từ 10,871 đến 12.645 USD (tính cả dầu khí). Chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng phát triển nhanh khu vực dịch vụ.
- Môi trường pháp lý ngày càng được hoàn thiện và đồng bộ sẽ đặt các doanh nghiệp vào một sân chơi cạnh tranh công bằng hơn. Đây chính là cơ hội cho các doanh nghiệp có kinh nghiệm và năng lực trong lĩnh vực kinh doanh của mình.
- Môi trường tự nhiên, văn hóa xã hội, vị trí địa lý đặc biệt của BR VT sẽ thu - - hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài vào hợp tác trong lĩnh vực thăm dò và khai thác dầu khí.
- Tỷ lệ lạm phát đang thấp và được kiểm soát khá tốt; lãi suất giảm và đang ổn định cùng với việc hỗ trợ lãi suất của Chính phủ làm cho Công ty giảm được chi phí lãi vay ngân hàng.
Các nguy cơ chủ yếu :
- Khi gia nhập WTO, vai trò bảo hộ của Nhà nước sẽ yếu dần đi và không còn nữa, thị trường dịch vụ của Việt Nam sẽ phải mở cửa để các công ty, tập đoàn kinh tế mạnh ở nước ngoài xâm nhập. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là lớn. Thêm vào đó tiến trình cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước được đẩy mạnh, các
khi mà số lượng khách hàng dầu khí là không nhiều.
- Hệ thống chính sách pháp luật còn chưa hoàn chỉnh, còn chồng chéo, không ổn định cùng với bộ máy hành chính nhà nước cồng kềnh, không hiệu quả.
- Sau khi thoát khỏi khủng hoảng, nền kinh tế Việt Nam sẽ dần lấy lại đà tăng trưởng và sẽ giữ nhịp độ tăng trưởng cao. Tăng trưởng kinh tế luôn đi đôi với lạm phát.
Mặc dù 6 tháng đầu năm 2009 chỉ số giá tiêu dùng chỉ tăng 2,68% so với cuối năm 2008, nguy cơ lạm phát cao trở lại trong 6 tháng cuối năm là rất lớn.
- Áp lực từ các khách hàng là rất lớn.
3.3.2. Các đểm mạnh và điểm yếu của OSC Vũng Tàu Các điểm mạnh :
- Là công ty đầu tiên cung cấp dịch vụ sinh hoạt dầu khí tại Việt Nam, có uy tín và danh tiếng trên thị trường, cơ sở vật chất đầy đủ, đồng bộ.
- Đội ngũ cán bộ, công nhân viên được đào tạo chuyên môn cơ bản, có trình độ ngoại ngữ, tay nghề cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp nên tạo ra sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, ổn định.
- Công tác tiếp thị được thực hiện tốt, đạt được nhiều kết quả cụ thể qua việc công ty trúng thầu các hợp đồng dịch vụ.
Các điểm yếu
- Lực lượng lao động trực tiếp không ổn định làm Công ty bị động trong quá trình tổ chức thực hiện các hợp đồng dịch vụ
- Chưa chủ động về vốn, hầu như đều phải sử dụng vốn tín dụng nên hiệu quả kinh doanh thấp.
- Đội ngũ cán bộ quản lý ở một số phòng như Tổ chức-Hành chính, Dịch vụ Dầu khí tuy đã được bổ sung nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu.
Kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã phân tích ở Chương 2 và tóm tắt lại ở trên, tôi lập ma trận SWOT như bảng 3.1 và dựa vào đó để đề xuất chiến lược kinh doanh dịch vụ sinh hoạt dầu khí cho Công ty trong giai đoạn 2010- 2015.