Vào đầu những năm 1973, sự lạm dụng của c c chiến lược đa dạng há oá ã đ đặt rất
nhiều doanh nghiệp trước những vấn đề quản lý phức tạp. Mức tăng trưởng có xu hướng chậm lại. Sự căng thẳng trong quản lý tăng lên. Sự xuất hiện của nhiều nhà cạnh tranh mới đã thúc đẩy cá ãc h ng đưa th m nhiều biến số tê ài chính vào các lập luận chiến lược. Trong điều kiện đó ã đ xuất hiện các m hình xô ác định vị trí trong chu kỳ sống của các sản phẩm và đưa ra hướng đi cho ch ngú - mà điển hình là mô hình BCG - nhằm đảm bảo một sự cân bằng tốt nhất giữa các sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm đang trong giai đoạn suy th i; đảm bảo một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp.oá
Mô hình BCG dựa tr n lập luận l : nếu trong một m i trường cạnh tranh giê à ô á bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất k m hiệu quả nhưng cần thiết để thoả é mãn nhu cầu thì luô ó n c lợi nhuận đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn. Vì thế mà:
- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khá c.
- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoá i.
- Đạt được th nh tích cao hơn cà ác nhà sản xuất khác.
Ma trận BCG là một công cụ để ph n tích danh mục đầu tư do nh m tư vấn Boâ ó s- ton đề nghị, nó gồm 4 ô và sử dụng hai chỉ tiê àu l : tốc độ tăng trưởng của thị trường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoà - nh trục n y được chia theo tỷ lệ logarit), cụ thể như hình à 1.2.
Khái niệm đề cập khi sử dụng mô hình phân tích BCG là khái niệm về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU. Nó có thể được quan niệm là những phân đoạn thị trường riêng biệt của doanh nghiệp, hoặc một sản phẩm, một đơn vị chức năng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được thành tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ lãi… Có thể coi các SBU là những trung tâm làm ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Trong ma trận BCG, ô số I được đặt tên là “?” (ô dấu chấm hỏi) với hàm ý là nghi vấn, tức cần phải cân nhắc. Các SBU định vị ở ô này có đặc điểm là: thường là mới được thành lập kinh doanh ởnhững tuyến sản phẩm c suó ấ ăt t ng trưởng c ủathị trường cao, nhưng doanh số của SBU này còn quá nhỏ. Các SBU này thường hoạt động chưa có hiệu quả, vì chưa có ưu thế của hiệu ứng sản xuất khối lượng lớn. Tuy nhiên cũng cần phân biệt hai trường hợp là: với SBU không có triển vọng phát triển thì cần thực
hiện các chiến lược suy giảm, với SBU có triển vọng phát triển tốt thì có thể áp dụng các chiến lược tăng trưởng.
Hình 1.2 : Ma trận BCG
Ô số II của ma trận được đặt tê à “n l ” (ô các ng i sao) ô với hàm ý có rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt, c c điều kiện bá ên trong và bên ngoài đều thuận lợi. Các SBU được định vị ở đấy có đặc điểm là ó : c tốc độ tăng trưởng thị trường cao (doanh số của toàn thị trường tăng nhanh), đồng thời doanh số của chính SBU này cũng rất lớn, thể hiện ở thị phần tương đối cao của nó (>1), vị thế cạnh tranh của SBU này mạnh. Nhưng chí vì nh suất tăng trưởng của thịtrường cao n n thê ị trường này có sức quyến rũ lớn v do à đó ẽ s có cạnhtranh gay gắt về phần ph n chia thâ ị trường, vậy nê cán c SBU này cần được coi trọng và đầu tư íth ch đáng, phải ph t triển nhanh v mạnh vì hiệu quả á à kinh doanh của nó sẽ càng cao khi quy mô và tốc độ ph t triển của ná ó càng lớn.
Ô số III, được đặt tê à n l “COW” (ô con bò đẻra tiền), với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp. Tuy nhi n SBU được định vị ở ê đây ở trong thị trường mà sản phẩm ang ở giai đoạn bđ ã oà o h (hoặc suy thoái), nhưng thị phần tương đối cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao nhờ nó đang ở đỉnh cao
MA TRẬN BCG
Tỷ lệ tăng trưởng thịtrường
Thị phần tương đối của SBU 20%
0%
10%
A B
(III)
(II) (I)
(IV)
COW DOG
? C D
E
10 1,0 0,1
của đường cong kinh nghiệm. Cần duy trì SBU này để khai th c khả năng sinh lợi của á nó nhưng không nên đầu tư ph t triển.á
Ô số IV của ma trận được đặt tê à n l “DOG”, với hàm ý là nơi ấr t ít có khả ă n ng sinh ra lợi nhuận và thường gây ra những khó khăn, tốn kém, thua lỗ. Theo chu kỳ sống của ộ m t sản phẩm c khó ả ă n ng nhu cầu của thị trường về loại ả s n phẩm này lại tăng l n nhê ưng phải là sản phẩm với chất lượng và mẫu mã mới, khi đó các SBU ở ô DOG sẽ chuy n sang ể ô dấu chấm hỏi, nhưng khi đó úch ng sẽđòi h i vỏ ốn đầu tư ớ l n từ công ty. Cũng có th v i s ể ớ ựđầu t l n cư ớ ủa công ty thì các SBU ở ô Dog sẽ ại l àtrởth nh những con bò đẻ ra tiền nhưng đây là việc h t s c khế ứ ó khăn. Tốt hơn hết là nê oá nó n x khỏi danh sách đầu tư của doanh nghiệp.
Từ việc định vị các SBU ở trên đã dẫn đến 3 chiến lược liên quan như sau:
- Chiến lược xây dựng: áp dụng cho những SBU n o ở số I mà ô à có triển vọng phát triển thuận lợi và áp dụng cho tất cả các SBU ở số II vì cô ác SBU n y có à nhiều tiềm năng nhất, lại c thời cơ tốt để ph t triển c hiệu quả cao. Mục ti u cao nhất của ó á ó ê chiến lược nà à y l chiếm lĩnh vị trí thống lĩnh tr n thị trường cê àng nhanh càng tốt. Dùng toàn bộ tiền do các SBU n y l m ra à à để đầu tư lại cho chính nó, ng i ra coà òn lấy tiền ở các SBU thuộc số III làm ra và cả tiền bán thanh lý các SBU ở số IV để đầu tư thô êm cho nó nữa.
- Chiến lược giữ vững: sử dụng cho c c SBU ở số III. Ý đồ chiến lược ná ô à à y l bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU đó, tranh thủ thời gian khai th c tối đa khả năng lá àm ra lợi nhuận của chú ng.
- Chiến lược thu hoạch: áp dụng cho c c SBU ở số IV vá ô à một số SBU ở ô số I mà ôkh ng thấy c triển vọng ph t triển thuận lợi. Nếu duy trì có á ác SBU n y thì doanh à nghiệp phải tiếp tục chịu thua lỗ. Mục đích của chiến lược nà à y l nhanh chóng chấm dứt những khoản thua lỗ, tối đa hoá lượng tiền mặt c thể thu lại được từ có ác SBU yếu kém trong một thời gian ngắn, để rồi sau đó bán thanh lý c c SBU nà á y.
Ma trận BCG đơn giản, có lợicho việc kế hoạch hoá đầu tư ở c c doanh nghiệp á đa doanh, song lại c hạn chế như sau:ó
Thứ nhất, việc ph n tích với giả thiết rằng c thể ph n chia doanh nghiệp ra thâ ó â ành các đơn vị kinh doanh chiến lược ri ng biệtê . Nói thì đơn giản như vậy, nhưng việc phân chia sao cho hợp lý là rất kh khăn. Nếu định hình có ác SBU n y quá à nhỏ hay quá
lớn hơn mức hợp lý thì đều đưa đến kết quả phân tích không đ ng vì xuất phú át từ việc định vị các SBU không đúng trên ma trận BCG, dẫn đến việc hình th nh chiến lược à không phù hợp.
Thứ hai, những ranh giới ph n chia giữa mức thấp vâ à mức cao của tốc độ tăng trưởng thị trường được lấy một c ch linh hoạt á theo nhận thức của các nhà chiến lược. Cho nên, việc người ta lấy 10% l m ranh giới giữa mức thấp v mức cao cũng chỉ đại à à diện cho một số ngành nhất định mà ôth i. Có nghĩa là tính chính xác bị hạn chế.
Thứ ba, trong thực tế quản trị chiến lược, c c SBU mới xuất hiện cần được đưa á thêm vào ma trận, tuy khi phân tích ch ng ta khú ông đề cập đến.
Như vậy, khả năng p dụng của má ô hình hình àth nh chiến lược BCG chỉ c thể ló à dùng để ph n tích sản phẩm, dịch vụ. Việc p dụng để phâ á ân tích các đơn vị kinh doanh độc lập cho một doanh nghiệp sẽ rất hạn chế bởi lý do thứ nhất nó êi tr n. Chỉ khi nào một tổ chức kinh doanh c nhiều đơn vị độc lập nhưó các cửa hàng, các xí nghiệp hoạch toán độc lập (tức là âph n biệt được các SBU) thì mới có thể áp dụng phương phá àp n y.
Nhưng việc hình th nh một chiến lược tổng thể cho chính doanh nghiệp đ để khi khai à ó thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né átr nh nguy cơ thì phương pháp BCG không thể đáp ứng. Bởi phương phá àp n y chỉ chú trọng phân tích thị trường, sự tăng trưởng thị phần và doanh số. Còn nhiều phân tích khác như phân tích môi trường, ph n tích đối thủ cạnh tranh v.v . lại bỏ qua. Mụcâ .. đích của mô hình BCG chỉ l để ph n tích danh mục đầu tư v quyết định ph t triển hay xà â à á oá bỏ sản phẩm (hoặc bộ phận kinh doanh độc lập) trong một tổ chức kinh doanh, mà không xây dựng được một chiến lược kinh doanh tổng thể cho doanh nghiệp đó.