Mụi trường kinh doanh luụn đầy tớnh cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp muốn tồn tại và phỏt triển bền vững đũi hỏi phải phõn tớch đỏnh giỏ đỳng cỏc yếu tố mụi trường bờn ngoài và yếu t ờn
Lý do ch ọn đề t ài
Việt Nam đã trải qua sự phát triển kinh tế vượt bậc trong những năm gần đây, đặc biệt trước thềm hội nhập kinh tế quốc tế Tuy nhiên, nguồn lực ngày càng khan hiếm và nhu cầu tiêu dùng không ngừng thay đổi, tạo ra một môi trường kinh doanh phức tạp và đầy rủi ro Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp cần phải phân tích và đánh giá chính xác các yếu tố bên ngoài cũng như nội tại để nắm bắt xu hướng biến động Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp tận dụng tối đa cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh phù hợp thường đạt được thành công, trong khi những doanh nghiệp thiếu chiến lược hoặc có kế hoạch không đúng đắn thường gặp khó khăn và phải đối mặt với rủi ro từ môi trường kinh doanh Điều này cho thấy tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh của các doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Nam Âu là một trong những đơn vị trong ngành dệt may
Những năm đầu hoạt động của công ty cổ phần Nam Âu đã trải qua nhiều thành công và thách thức, phản ánh rõ vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh
M ục ti êu nghiên c ứu
Dựa trên chiến lược chung của công ty và phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội bộ, bài viết này đề xuất một chiến lược kinh doanh 3 năm nhằm xác định vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tập trung vào các vấn đề quan trọng trong
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến hoạch định chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh là rất quan trọng Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về quy trình hoạch định mà còn nhấn mạnh sự cần thiết của công tác này trong bối cảnh nền kinh tế thị trường Hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong việc định hướng phát triển và tăng cường khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Để đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Nam Âu, cần thực hiện phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, cùng với việc phân tích mục tiêu của công ty Việc này giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và hướng phát triển bền vững trong tương lai.
Trong giai đoạn 2012 - 2015, việc vận dụng cơ sở lý luận vào hoạch định chiến lược kinh doanh là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động tại Công ty cổ phần Nam Âu Các chiến lược này cần được xây dựng dựa trên những phân tích sâu sắc về thị trường và xu hướng tiêu dùng, từ đó tối ưu hóa quy trình và tăng cường sức cạnh tranh Sự kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu phát triển bền vững và nâng cao lợi nhuận.
Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Nam Âu
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực tiễn hoạt động tài chính trong Công ty cổ phần Nam Âu, đề tài đ ử dụng số liệu ực tế các năm 201ã s th 1, 2010, 2009, 2008,
2007 và chủ yếu tập trung hoạch định chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2012 –
2015 cho Công ty cổ phần Nam Âu.
Đề tài nghiên cứu áp dụng nhiều phương pháp như quan sát, tổng hợp, so sánh và phân tích, kết hợp với việc sử dụng bảng biểu số liệu minh họa Những phương pháp này giúp làm rõ quan điểm của tác giả về vấn đề nghiên cứu đã được đặt ra.
Ý ngh ĩa khoa học v à th ực tiễn của đề t ài
- Đề tài tổng hợp những lý luận chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh.
Vận dụng lý luận vào thực tiễn là cách thức quan trọng để hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Nam Âu, từ đó giúp công ty xây dựng quy trình hoạch định chiến lược một cách khoa học và hiệu quả.
5 Bố cục của ận văn lu
Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng hoạt động ản xuất s kinh doanh và quản trị chiến lược tại công ty cổ phần Nam Âu.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Nam Âu giai đoạn 2013 - 2015
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 1.1 Tổng quan về c ến lượchi và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược trong kinh doanh
Năm 1996, Michael Porter đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo : “Chiến lược là gì” ông cho rằng:
- Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.
- Thứ hai, chiến lược l ự lựa chọn đánh đổi tronà s g cạnh tranh.
- Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty
Nói cách khác, chiến lược là:
Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)?
Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những l ại hoạt o động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
Để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh, cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh và những nguồn lực thiết yếu như kỹ năng, tài sản, tài chính, mối quan hệ, năng lực kỹ thuật và trang thiết bị Việc tối ưu hóa các nguồn lực này sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường vị thế trên thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?
Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (kỳ vọng của các nhà góp vốn)?
Chữ "chiến lược" mang nhiều nghĩa khác nhau, tùy thuộc vào cách hiểu của mỗi tác giả Minzberg (1976) đã tổng hợp các nghĩa mà các học giả đã sử dụng và đưa ra năm nghĩa chính, được gọi là "5P" của chiến lược.
1 Plan (kế hoạch): Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức.
2 Ploy (mưu mẹo): Chiến lược là mưu mẹo.
3 Pattern (mô thức, dạng thức): Chiến lược l ập hợp các hà t ành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian.
4 Position (vị thế): Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó.
Triển vọng của doanh nghiệp không chỉ là chiến lược thể hiện viễn cảnh phát triển mà còn phản ánh sự nhận thức và đánh giá về môi trường bên ngoài.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp xác định hướng đi và đạt được mục tiêu trong tương lai Nó cho phép doanh nghiệp khai thác tối đa nguồn lực, phát huy lợi thế cạnh tranh và nắm bắt cơ hội, từ đó tạo ra sự phát triển bền vững trong từng giai đoạn.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cần theo dõi liên tục các sự kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nắm bắt xu hướng biến đổi của thị trường Việc triển khai chiến lược này không chỉ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường mà còn có khả năng thay đổi môi trường hoạt động, từ đó chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường và nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cả tổng thể lẫn bộ phận Dựa vào chiến lược này, các nhà quản lý có thể xây dựng kế hoạch cho các năm tiếp theo, đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
1.1.3.1 Khái niệm về quản lý chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý chiến lược mà ta có thể đề cập đến như sau :
Quản lý chiến lược là quá trình điều hành các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời duy trì và phát triển mối quan hệ với môi trường xung quanh.
- Quản lý chiến lược l ập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết à t định sự thành công lâu dài của công ty.
Quản lý chiến lược bao gồm việc đưa ra các quyết định và biện pháp hành động cần thiết để hoạch định và thực hiện các chiến lược, từ đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại và tương lai, từ đó hoạch định mục tiêu cho tổ chức Quá trình này bao gồm việc đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra trong cả hai môi trường.
Hình 1.1 Mô hình quản lý chiến lược
(Ngu "Chiồn: ến lược và Sách lược kinh doanh", NXB Lao động – Xã hội, 2007)
1.1.3.2 Ý nghĩa của việc quản lý chiến lược
Quá trình quản lý chiến lược giúp các tổ chức xác định rõ mục đích và hướng đi của mình Điều này yêu cầu tổ chức phải xem xét và xác định lộ trình phát triển, cũng như thời điểm đạt được các kết quả cụ thể Nhận thức về kết quả mong muốn và mục tiêu tương lai là yếu tố then chốt để xác định các bước cần thực hiện nhằm đạt được thành công.
Môi trường kinh doanh luôn thay đổi nhanh chóng, tạo ra cả nguy cơ và cơ hội mới Quản lý chiến lược giúp nhà quản trị nhận diện và tận dụng các cơ hội trong tương lai, đồng thời giảm thiểu rủi ro Nhờ vào khả năng dự đoán các điều kiện môi trường, nhà quản trị có thể nắm bắt và khai thác tối đa cơ hội, đồng thời loại bỏ những nguy cơ tiềm ẩn.
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược Đánh giá và kiểm tra chiến lược
Quản lý chiến lược giúp liên kết các quyết định với môi trường xung quanh, cho phép chúng ta đưa ra các quyết định chủ động để dự đoán và điều chỉnh các điều kiện môi trường nhằm đạt được mục tiêu Đồng thời, quyết định thụ động tấn công dựa trên việc dự đoán các điều kiện tương lai, giúp tối ưu hóa vị thế của chúng ta bằng cách tránh những vấn đề đã được nhận diện và chuẩn bị tốt hơn cho các cơ hội sắp tới.
Các công ty áp dụng quản lý chiến lược thường đạt được kết quả tốt hơn so với thời điểm trước khi triển khai phương pháp này, cũng như so với các công ty không áp dụng quản lý chiến lược Việc quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện kết quả kinh doanh.
CƠ SỞ LÝ LU ẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Các bước của quá tr ình ho ạch định chiến lược
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là xác định cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, bao gồm cả môi trường vĩ mô và vi mô Quá trình này liên quan đến việc xem xét các yếu tố môi trường khác nhau và đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng Phán đoán môi trường dựa trên phân tích và nhận định nhằm tận dụng cơ hội và kiểm soát nguy cơ Phân tích môi trường bao gồm hai phần chính: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành).
Hình 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
(Nguồn: Garry D.Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, "Chiến lược và Sách lược kinh doanh", NXB Lao động – Xã hội, 2007)
1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô a Môi trường kinh tế
Môi tr ường vĩ mô :
1 Các y ếu tố kinh tế
2 Các y ếu tố chính trị, pháp luật.
4 Các y ếu tố tự nhi ên
5 Các y ếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ng ành)
1 Các đối thủ cạnh tranh
4 Các đối thủ tiềm ẩn
M ôi trường nội bộ doanh nghiệp
2 Nghiên c ứu v à phát tri ển
- Môi trường vĩ mô gồm các y ếu tố b ên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao g ồm các yếu tố b ên ngoài doanh nghi ệp, định hướng s ự cạnh tranh trong ng ành
- đó Môi trường nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ c ủa doanh nghiệp
Lãi suất là một yếu tố quan trọng trong chính sách tiền tệ, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất cao có thể khuyến khích người dân và doanh nghiệp gửi tiền, dẫn đến khả năng thanh toán của thị trường bị co lại, làm giảm sức mua và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái đóng vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và lợi nhuận của họ Sự biến động của tỷ giá có thể tác động đến giá cả hàng hóa, từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế Do đó, việc theo dõi và quản lý tỷ giá hối đoái là cần thiết để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Khi tỷ lệ lạm phát gia tăng, việc kiểm soát giá cả và tiền công lao động trở nên khó khăn hơn, từ đó gia tăng mối đe dọa đối với doanh nghiệp Đồng thời
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và các ngành công nghiệp Hiện nay, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghiệp, việc dự đoán xu hướng ngành là điều thiết yếu cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Những thay đổi công nghệ có tác động sâu sắc đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường.
Những xu hướng và biến cố trong công nghệ mang đến cơ hội cho các doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư, trong khi đó, chúng cũng có thể trở thành mối đe dọa cho những doanh nghiệp phụ thuộc vào công nghệ cũ.
Trong bối cảnh xã hội phát triển, việc chuyển đổi sang công nghệ mới là cần thiết, nhưng không đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp sử dụng công nghệ cũ sẽ chịu thua lỗ Thực tế, công nghệ cũ vẫn có người tiêu dùng và các doanh nghiệp thường xuyên cải tiến chúng Hơn nữa, việc dự đoán sự xuất hiện của công nghệ mới là khó khăn, do chi phí nghiên cứu cao và thường bắt đầu từ các thị trường phụ Công nghệ mới thường tạo ra thị trường mới thay vì xâm lấn thị trường hiện tại.
Doanh nghiệp cần nhận định đúng đắn về công nghệ để tạo cơ hội phát triển sản phẩm và dịch vụ Môi trường văn hóa - xã hội là yếu tố nhạy cảm và thay đổi nhanh chóng trong quản trị chiến lược Lối sống của người dân thay đổi liên tục, dẫn đến sự thay đổi trong thái độ tiêu dùng Với trình độ dân trí ngày càng cao, nhu cầu về chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm cũng tăng lên, tạo ra thách thức cho các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường văn hóa - xã hội nhất định, và giữa doanh nghiệp và môi trường này có mối liên hệ chặt chẽ, tác động qua lại Xã hội cung cấp nguồn lực cần thiết cho doanh nghiệp và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất Môi trường văn hóa - xã hội ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm lựa chọn lĩnh vực, mặt hàng, nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng và kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống ảnh hưởng sâu sắc đến giá trị tiêu dùng, dẫn đến quyết định mua sắm hàng hóa cụ thể và từ chối hoặc giảm thiểu việc mua sắm các sản phẩm khác Điều này tạo ra cả cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp trong việc định hình chiến lược kinh doanh và tiếp cận thị trường.
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu và sinh thái, và sự thay đổi khí hậu đang đe dọa nghiêm trọng đến hoạt động của các doanh nghiệp Việc dự đoán các yếu tố thay đổi của khí hậu giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra quyết định về sản phẩm, từ đó nâng cao khả năng thích ứng và phát triển bền vững.
Môi trường tự nhiên đang xấu đi, gây ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực Sự cạn kiệt nguồn cung cấp nguyên liệu và năng lượng, cùng với mức độ ô nhiễm gia tăng, đã dẫn đến thời tiết diễn biến phức tạp, gây ra lũ lụt và hạn hán, gây tổn thất lớn cho các doanh nghiệp Những vấn đề này làm tăng chi phí kinh doanh, buộc doanh nghiệp phải đầu tư vào thiết bị xử lý chất thải và đóng thuế nhiều hơn để đáp ứng yêu cầu bảo vệ môi trường.
Các nhân tố pháp lý và chính trị có ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, tạo ra cả cơ hội và thách thức Trong khi chính sách mở rộng khuyến khích sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế vào hoạt động sản xuất có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp nhà nước, thì lại mở ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp tư nhân tham gia và phát triển trên thị trường.
Các công c ụ hoạch định chiến lược
1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Đây là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh sẽ tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt k ừng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng ê t và ý nghĩa của yếu ố đó.t
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành
Tác động đối với hãng
Tính chất tác động Điểm
Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng
Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố:
Phân loại mức độ tác động của các yếu tố với hãng
Mô tả tính chất tác động + = tốt
Nhân trị số ở cột 1 với cột 2 và đặt dấu “+” hoặc dấu “-” vào kết quả thu được
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê – 2003)
1.3.2 Ma trận cơ hội và nguy cơ
Phương pháp xây dựng ma trận giúp nhà quản trị nhận diện cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân bằng giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ để đạt lợi ích tối ưu Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp, yêu cầu phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên Các mô hình này được xây dựng dựa trên giá trị kỳ vọng, tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất xảy ra.
Ma trận cơ hội giúp phân loại các cơ hội theo thứ tự ưu tiên dựa trên mức độ tác động và xác suất mà công ty có thể tận dụng Nếu xác suất và tác động tài chính của một cơ hội được xác định rõ ràng, công ty có thể áp dụng khái niệm giá trị kỳ vọng để đưa cơ hội đó vào ma trận.
Hình 1.4: Ma trận cơ hội Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ưu tiên thấp
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê – 2003)
Các công ty thường tập trung vào những cơ hội có mức độ ưu tiên cao nằm ở 3 ô phía trên bên trái Những cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp chỉ được khai thác khi có đủ nguồn lực Thứ tự ưu tiên này được xác lập theo ma trận cơ hội, đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
Ma trận nguy cơ là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá tác động và xác suất xảy ra của các nguy cơ Nó phân loại mức độ nguy cơ từ hiểm nghèo đến nhẹ, cho phép doanh nghiệp nhận diện và quản lý các rủi ro một cách hiệu quả Việc sử dụng ma trận này giúp nâng cao khả năng ứng phó với các tình huống không lường trước, bảo vệ tài sản và duy trì hoạt động kinh doanh ổn định.
Xác suất doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ h ội
Tác động của cơ hội
Cao Tr.bình Th ấp
Hình 1.5: Ma trận nguy cơ
Khẩn cấp Mức cao Trung bình Th ấp
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê – 2003)
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này được thiết lập để đánh giá và so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Qua đó, nhà quản trị có thể nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ, xác định lợi thế cạnh tranh cũng như những điểm cần cải thiện Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh hiệu quả, cần thực hiện qua 05 bước.
- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của nó đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó trọng số phản ánh khả năng của công ty với yếu tố đó Cụ thể, 4 là rất mạnh, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, và 1 là yếu.
Hi ểm ngh èo Nguy k ịch Nghi êm tr ọng Nhẹ
S ự tác động c ủa nguy cơ Cao
Xác su ất th có ể x ảy nguy ra cơ
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng điểm từ tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận đánh giá So sánh tổng điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
1.3.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh Để lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhiều loại mô hình ma trận như: SWOT, BCG, MC.KINSEY, EFE, QSPM…mỗi phương pháp (mô hình) có ưu nhược điểm khác nhau và phạm vi áp dụng khác nhau Trong giới hạn của luận văn này tác gi ình bày mả tr ột số phương pháp quan trọng sau:
1.3.3.1 Ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược:
Phân tích Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Nguy cơ) nhằm đánh giá và xác định chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp Để xây dựng ma trận SWOT, cần liệt kê các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng Tiếp theo, thực hiện so sánh hệ thống từng cặp yếu tố để tạo ra các cặp logic, giúp doanh nghiệp phối hợp hiệu quả giữa các yếu tố này.
Phân tích Ma trận SWOT giúp xác định các cách phối hợp khác nhau để phát triển các phương án chiến lược hiệu quả Quy trình lập Ma trận SWOT bao gồm 8 bước cụ thể.
Bước 1 :Liệt kê các cơ hội chính.
Bước 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp
Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh nội tại với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược SO phù hợp Chiến lược này tận dụng tối đa các điểm mạnh nhằm khai thác hiệu quả các cơ hội.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WO phù hợp, nhằm khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp, nhằm lợi dụng thế mạnh để đối phó với những nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu nội tại với những mối đe dọa từ bên ngoài để đề xuất chiến lược WT phù hợp Mục tiêu của chiến lược này là giảm thiểu tác
SWOT Cơ hội: (0): 0 1 , 02… Ðe dọa (T): T 1, T2… Ðiểm mạnh (S)
S/O: Chiến lược tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh
S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe d ọa Ðiểm yếu (W)
W/O: Chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa (Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê – 2003)
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
Gi ới thiệu về Công ty cổ phần Nam Âu
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển
Công ty cổ phần Nam Âu, được thành lập vào ngày 1/4/2006 với tên gọi ban đầu là Công ty TNHH Thịnh Anh, có trụ sở tại số 45 Đường Giải Phóng, Tp Nam Định Vào ngày 01/12/2007, công ty đã chính thức đổi tên thành Công ty cổ phần Nam Âu, với 5 thành viên sáng lập và vốn điều lệ 1.000.000.000 đồng.
- Địa chỉ ụ ở ố 45 Đường Giải Phóng tr s : S – Thành phố Nam Định - Tỉnh Nam Định.
- Địa chỉ nhà máy: km 10,5 Quốc lộ 21A xã Hiển Khánh – Huyện Vụ Bản –
- Mã s thuố ế: 0600345165 – Cục thuế tỉnh Nam Định
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động:
Sản xuất, gia công và mua bán quần áo len, dệt kim, quần áo thể thao, bảo hộ lao động, giày dép xuất khẩu.
Kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may
Để nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh vật tư máy móc thiết bị ngành dệt may, công ty cần xem xét việc bổ sung và thay đổi ngành nghề kinh doanh theo quy định của luật doanh nghiệp, nhằm phù hợp với cơ chế thị trường hiện nay.
Công ty Cổ phần Nam Âu đặt mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận, tạo việc làm cho người lao động, đảm bảo lợi tức cho cổ đông và đóng góp vào ngân sách Nhà nước Đồng thời, công ty cũng chú trọng đẩy mạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh để phát triển bền vững.
Công ty Cổ phần Cổ phần Nam Âu hoạt động sản xuất kinh doanh trên toàn bộ lãnh thổ Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.
Việt Nam và ngoài nước theo luật định.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy của Công ty
Đại hội đồng cổ đông : Gồm tất cả cổ đông, là c quan quyơ ết định cao nhất của công ty cổ phần, có các quyền và nghĩa vụ:
- Thông qua định hướng phát triển của công ty, quyết định mức cổ tức hàng n m, quyă ết định sửa đổi, bổ sung Đ ều lệ công ty.i
- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp. Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Công ty
Phó giám đốc kinh doanh
Phó giám đốc kỹ thuật
Phòng kế toán Phòng hành chính
Phòng kế hoạch Phòng kỹ thu ật Phòng
Các phân xưởng ản xuất sGiám đốc
Hội đồng Quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý công ty, có quyền hạn toàn diện để quyết định và thực hiện các quyền cũng như nghĩa vụ của công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Chủ tịch HĐQT có trách nhiệm cao nhất trong việc thực hiện các chương trình hoạt động của Công ty theo nghị quyết Đại Hội Đồng Cổ Đông và nghị quyết của HĐQT Các thành viên HĐQT thực hiện nhiệm vụ được phân công, nghiên cứu và đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời đóng góp ý kiến để xây dựng chương trình và nghị quyết hoạt động của Công ty.
Giám đốc công ty được HĐQT cử ra và ĐHĐCĐ thông qua, đóng vai trò là đại diện pháp nhân trong các giao dịch và điều hành công ty theo quy định trong điều lệ Giám đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT, ĐHĐCĐ và pháp luật về việc quản lý và điều hành công ty.
Các Phó Giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ Giám đốc công ty trong việc quản lý và điều hành các lĩnh vực công tác được giao Họ chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị và pháp luật về các hoạt động quản lý mà mình đảm nhận Hiện tại, công ty có 2 Phó Giám đốc.
Phó giám đốc sản xuất đảm nhận vai trò quản lý các phòng ban như Kỹ thuật, KCS và các xưởng sản xuất Họ có trách nhiệm thường xuyên báo cáo tình hình sản xuất cho Giám đốc để đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra hiệu quả.
Phó giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm chỉ đạo các phòng ban như kế toán, vật tư, và kinh doanh, đồng thời quản lý kế hoạch xuất nhập khẩu Họ thường xuyên báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cho Giám đốc.
Ban Kiểm Soát là cơ quan đại diện cho cổ đông, có nhiệm vụ giám sát toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản lý điều hành công ty Đứng đầu Ban Kiểm Soát là Trưởng Ban, người chịu trách nhiệm đảm bảo mọi hoạt động diễn ra đúng quy định và minh bạch.
Bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh: gồm khối nghiệp vụ - kỹ thuật (6 phòng chức năng) và khối sản xuất (5 xưởng sản xuất).
- Phòng hành chính: Quản lý nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, giải quyết các vấn đề liên quan đến tiền lương, bảo hiểm xã hội cho người lao động.
Phòng kinh doanh có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động buôn bán sản phẩm trong ngành may mặc, máy công nghiệp và tư liệu sản xuất Đội ngũ này cũng đảm nhận vai trò đại lý cho các sản phẩm công nghiệp, đồng thời tiến hành nghiên cứu và thăm dò thị trường để xác định sự biến động về nhu cầu xây dựng và chính sách thương mại của nhà nước.
Thực hiện đúng các công tác chế độ quy định về quản lý vốn, tài sản và các chế độ c a Nhà nủ ước.
Phòng kế hoạch có trách nhiệm sắp xếp kế hoạch sản xuất hợp lý cho các xưởng và đơn hàng Đồng thời, phòng cũng đảm nhận việc lập kế hoạch hàng năm cho công ty và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch đó Qua quá trình này, phòng kế hoạch còn thực hiện chế độ nâng bậc hàng năm.
+ Lập kế hoạch cụ thể cho từng xưởng sản xuất.
+ Làm công tác xuất nhập khẩu hàng hóa nguyên phụ liệu liên quan
+ Theo dõi cấp phát nguyên phụ liệu cho xưởng và cho đơn vị gia công.
Phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm quản lý quá trình thi công và tính toán chính xác thiết kế bản vẽ cho từng công trình, hỗ trợ giám đốc trong việc điều hành và thực hiện các dự án xây dựng.
K ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Trong 5 năm gần đây (từ năm 2007 đến năm 2011), Công ty ã sđ ản xuất kinh doanh rất nhiều mặt hàng đa dạng và phong phú trong ngành may mặc Doanh thu hàng năm từ 40 tỷ đến 50 tỷ đồng Lợi nhuận hàng năm trên 1 tỷ đồng Công ty đã tạo công ăn việc làm cho trên 200 lao động Các mặt hàng chủ yếu như: Quần âu, quần kaki, áo sơ mi, áo Jacket, quần áo hàng dệt kim, áo len Thị trường xuất khẩu chính của Công ty là các nước Châu Âu như: Cộng hóa Séc, Hungary, Ba lan, Đức ngoài ra còn xuất sang các nước Nhật và Hàn Qu ốc.
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp xuất khẩu hàng hóa qua các năm 2007-2011
Stt Năm Tên sản phẩm Số lượng sản phẩm (chiếc) Thành tiền (usd)
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và ngành dệt may đối mặt với tình trạng giảm sản lượng xuất khẩu cùng nguồn hàng khan hiếm, Công ty Nam Âu vẫn kiên cường vượt qua thách thức Mặc dù nhiều doanh nghiệp nhỏ trong ngành may mặc gặp khó khăn về lao động và việc làm trong năm 2011 và 2012, Công ty Nam Âu đã thực hiện chiến lược đầu tư đúng đắn, giúp doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng Kết quả là công ty không chỉ đóng góp đáng kể vào ngân sách nhà nước mà còn nâng cao thu nhập bình quân cho người lao động.
B g 2.2: Kản ết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007 – 2011
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
2011 Giá trị sản xuất CN tỷ đồng 23,2 24,5 29,8 40,5 41,9
Vốn kinh doanh tỷ đồng 22 25,3 31 39,5 41,4
Tổng doanh thu tỷ đồng 23,5 25,1 30 40,1 42,5
Lợi nhuận sau thuế tỷ đồng 1,80 1,95 2,30 2,50 2,80
Tiền lương bình quân Ngh đ 1.980 2.100 2.770 3.273 4.321
Tốc độ tăng sản lượng % 20,0 33,3 5,0 5,8
Tốc độ tăng lợi nhuận % 8,3 17,9 8,7 12,0
Theo bảng số liệu 2.3, công ty đã khẳng định tốc độ tăng trưởng vững mạnh trong hoạt động sản xuất kinh doanh, với các chỉ tiêu như sản lượng, doanh thu, lợi nhuận và thu nhập bình quân đầu người đều tăng qua các năm Kể từ khi chuyển sang mô hình công ty cổ phần, doanh thu và lợi nhuận của công ty đã tăng đáng kể, cụ thể năm 2009, doanh thu tăng 19,5% và lợi nhuận tăng 17,9% so với năm 2008 Điều này cho thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt mức cao Nguyên nhân chính là do công ty đã tập trung vào mở rộng thị trường và đầu tư vào sản xuất, nâng cao năng suất lao động Thêm vào đó, chính sách hỗ trợ từ Nhà nước đối với ngành dệt may, như vốn đầu tư và miễn thuế xuất khẩu (thuế xuất 0%), cũng đã góp phần quan trọng vào sự phát triển này.
Th ực trạng chiến lượ c kinh doanh c ủa Công ty cổ phần Nam Âu
Công tác hoạch định chiến lược của công ty hiện nay chưa được lãnh đạo quan tâm đúng mức, chủ yếu chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh Theo đánh giá chủ quan, vẫn còn một số công việc cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả chiến lược.
- Phân tích môi trường tài chính như đánh giá các chỉ số l: ãi vay, tỷ giá ngoại tệ…
Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ trong các năm trước cho thấy tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt được bao nhiêu phần trăm Bên cạnh những kết quả khả quan, vẫn còn một số vấn đề chưa được giải quyết, ảnh hưởng đến hiệu quả chung Cần đánh giá khả năng khắc phục của Công ty để cải thiện tình hình trong tương lai.
Sau khi phân tích, phòng kế hoạch đã báo cáo lên giám đốc và đưa ra các chỉ số chính như sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ và doanh thu Từ những thông tin này, phòng kế hoạch đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tới Những kết quả đạt được rất khả quan.
Công ty đã phân tích được một phần của môi trường kinh doanh thông qua các chỉ số để từ đó làm cơ sở cho việc lập kế hoạch.
Trước khi xây dựng kế hoạch, công ty đã tiến hành phân tích các thuận lợi và khó khăn hiện tại, cũng như dự đoán những thách thức trong tương lai.
Vì vậy, trong những năm gần đây tình hình tài chính của công ty khá tốt, sản xuất kinh doanh mang lại nhiều thành công b Những tồn ạit
Bên cạnh những kết quả đạt được, hiện nay quá trình xây dựng kế hoạch của công ty còn nhiều hạn chế:
Hệ thống mục tiêu của công ty đã được xác định nhưng còn thiếu tính đầy đủ và cụ thể, đồng thời chưa dựa vào chiến lược cơ bản của công ty.
Việc thu thập thông tin về môi trường kinh doanh hiện đang gặp nhiều hạn chế, với đánh giá các điều kiện môi trường chủ yếu ở trạng thái tĩnh và khả năng dự báo còn thấp Phân tích môi trường bên ngoài công ty chưa được thực hiện một cách sâu sắc và thiếu sự chuyên môn, dẫn đến việc bỏ qua nhiều cơ hội và không lường trước được các thách thức.
Môi trường nội bộ của công ty chưa được chú trọng đầy đủ, dẫn đến việc thiếu phân tích về khả năng tài chính, tổ chức, nguồn nhân lực và năng lực cạnh tranh Việc này khiến công ty không nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó không thể khai thác và phát huy các điểm mạnh cũng như khắc phục những hạn chế.
Nhìn chung, các yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh của công ty vẫn chưa được hình thành đầy đủ và hiện chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch.
Để xây dựng kế hoạch mang tầm chiến lược, doanh nghiệp cần thu thập thông tin có giá trị Tuy nhiên, thông tin vĩ mô thường nằm ngoài khả năng và tiềm lực của các doanh nghiệp, đòi hỏi sự hỗ trợ đầy đủ của nhà nước trong việc cung cấp thông tin chính xác và đáng tin cậy.
Những thống kê và dự báo nhu cầu của ngành, xu hướng phát triển ngành… chưa được cơ quan chức năng thực hiện.
Môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là ở châu Âu với triển vọng bi quan cho năm 2012 Sự lo lắng về chính sách thắt chặt tài chính của các chính phủ không chỉ diễn ra ở châu Âu mà còn lan rộng ra toàn thế giới Trong hai tháng đầu năm, tình hình vẫn khó khăn khi nợ công của các quốc gia châu Âu chưa được giải quyết, điều này đòi hỏi sự cẩn trọng Mặc dù Việt Nam không rơi vào tình trạng sụp đổ hoàn toàn khi nền kinh tế toàn cầu gặp khủng hoảng, nhưng rõ ràng sẽ bị ảnh hưởng không nhỏ.
Việt Nam đang nỗ lực giảm lạm phát xuống một con số và duy trì mức giảm ổn định thông qua chính sách tiền tệ thắt chặt Điều này tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp, đặc biệt trong Quý II khi việc thắt chặt tín dụng ngoại tệ đối với các doanh nghiệp không có nguồn ngoại tệ xuất khẩu gây khó khăn trong việc nhập khẩu nguyên liệu phục vụ sản xuất.
+ Phương pháp quản lý chiến lược còn mới mẻ đối với các doanh nghi ệp
Việt Nam, nhiều cán bộ xây dựng kế hoạch của công ty vẫn chịu ảnh hưởng của tư tưởng phong cách kế hoạch trong cơ chế bao cấp, dẫn đến sự lúng túng trước những thay đổi trong quản lý mới.
+ Do trình độ của các cán bộ xây dựng kế hoạch còn hạn chế, chưa thực sự hiểu biết hết cũng như tầm nhìn chiến lược còn hạn hẹp.
Cơ cấu tổ chức cồng kềnh và sự chồng chéo trong phân công chức năng giữa các phòng ban đang gây ra sự kém hiệu quả trong quản lý Hệ thống quản trị trực tuyến hiện tại không chỉ làm chậm quá trình thu thập thông tin mà còn thiếu tính linh hoạt, dẫn đến việc không khai thác hết các ý tưởng và sáng tạo Điều này ảnh hưởng đến khả năng xây dựng kế hoạch một cách hợp lý và khả thi.
+ Công ty thiếu một đội ngũ lao động chuyên môn nghiên cứu môi trường kinh doanh của công ty…
Chương 2 phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Nam Âu, cho thấy sự ổn định trong những năm qua Các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của nhân viên và các yếu tố kinh tế, xã hội đều đạt mức tăng trưởng bình quân khoảng 9% mỗi năm.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
Phân tích môi trường kinh doanh của công ty
Môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược của Công ty Khi môi trường biến động, chiến lược kinh doanh cần linh hoạt và có tính chiến lược cao để dễ dàng điều chỉnh và thích ứng Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty.
3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
3.1.1.1 Môi trường kinh tế a Tốc độ tăng trưởng GDP
Bảng 3.1 dưới đây minh họa nỗ lực của Việt Nam trong việc phục hồi và đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế khả quan vào năm 2011, sau giai đoạn khủng hoảng.
Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt nam giai đoạn 2009-2012
(Nguồn: ổng cục thống kT ê - http://www.gso.gov.vn)
Dự báo: Mặc dù nền kinh tế thế giới có nhiều biến động nhưng GDP của
Việt Nam vẫn tăng đều đặn trong những năm vừa qua, hứa hẹn trong 3 năm tới sẽ vẫn đạt mức tăng trưởng trong khoảng 5,5% tới 7% mỗi năm.
Hình 3.1: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2009-2012
Lạm phát ở Việt Nam hiện đang ở mức cao, đạt 15% Tuy nhiên, theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, chỉ số giá tiêu dùng trong năm 2011 đã tăng 18,6%, vượt 3,6% so với mục tiêu kiểm soát lạm phát mà Quốc Hội đề ra Nguyên nhân chính của sự gia tăng này là do biến động giá vàng, tỷ giá USD, lãi suất và nhập siêu cao, dẫn đến giá nhiều mặt hàng trong nước tăng mạnh Bên cạnh đó, sự tăng giá của các mặt hàng công nghiệp và lương thực cũng đã góp phần vào tình trạng lạm phát cao Với những con số này, Việt Nam đang đối mặt với nguy cơ lạm phát gia tăng trong thời gian tới, và hiện tại, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam cao hơn so với nhiều quốc gia trong khu vực như Philippines, Thái Lan và Malaysia.
Hình 3.2: Biểu đồ diễn biến chỉ số giá tiêu dùng năm 2011
Chỉ số CPI năm nay đạt 18,13%, cho thấy sự tăng trưởng không được thúc đẩy, nhưng lại dẫn đến lạm phát cao Lạm phát gia tăng làm chỉ số giá tiêu dùng tăng, khiến doanh nghiệp phải nhập nguyên, nhiên, vật liệu với chi phí cao.
Dự báo cho thấy, mặc dù Nhà nước đã áp dụng nhiều biện pháp nhằm giảm chỉ số lạm phát, nhưng hiệu quả vẫn chưa đạt được Do đó, trong tương lai, các doanh nghiệp sẽ phải chấp nhận sống chung với tình trạng lạm phát cao trong nền kinh tế.
Lãi suất vay vốn tại Việt Nam hiện đang ở mức trên 20%/năm, khiến lợi nhuận doanh nghiệp chỉ đủ để trả lãi ngân hàng Mặc dù lãi suất huy động vốn đã giảm xuống 14%/năm, lãi suất cho vay vẫn cao hơn 6%, tạo ra một nghịch lý trong thị trường lãi suất Cuối năm, nhu cầu vay vốn của cá nhân và doanh nghiệp tăng cao, nhưng nhiều ngân hàng hạn chế cho vay bằng cách giữ lãi suất cao để tập trung vốn Các ngân hàng lớn kiểm soát tín dụng chặt chẽ và duy trì lãi suất cao đối với các doanh nghiệp không ưu tiên, đồng thời chuyển hướng cho vay qua thị trường liên ngân hàng với lãi suất cao Nhiều ngân hàng vẫn chờ đợi chính sách mới về lãi suất, trong khi doanh nghiệp buộc phải vay vốn lưu động với lãi suất cao để duy trì hoạt động.
Vào tháng 9-2011, khi áp dụng trần lãi suất đầu vào 14%/năm, các ngân hàng lý giải rằng giá vốn đầu vào cho kỳ hạn 1-3 tháng quá cao, nên cần thời gian để giảm lãi suất cho vay xuống mức 17%-19%/năm Tuy nhiên, đến nay, lãi suất đầu vào vẫn giữ nguyên ở mức 14%/năm, trong khi lãi suất cho vay phổ biến đã tăng lên từ 20%/năm trở lên, tạo ra lợi thế kinh doanh lớn cho các ngân hàng.
Lãi suất cao khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn vay, trong khi chi phí vốn gia tăng làm cho việc huy động vốn trở nên khó khăn hơn, tạo ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp.
Dự báo rằng tình trạng tồn đọng nợ xấu ở các ngân hàng do việc cho vay tràn lan trong quá khứ sẽ dẫn đến việc hệ thống ngân hàng phải siết chặt tín dụng và giữ mức lãi suất cao Các ngân hàng sẽ chuyển hướng cho vay tập trung hơn, điều này sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc tiếp cận vốn vay Bên cạnh đó, biến động tỷ giá cũng sẽ ảnh hưởng đến tình hình tài chính của các doanh nghiệp.
Năm 2011 bắt đầu với sự gia tăng mạnh mẽ của tỷ giá USD/VND trên thị trường tự do, nguyên nhân bắt nguồn từ sự chuyển giao đặc biệt trong năm 2010 Căng thẳng tỷ giá USD/VND cuối năm 2010 đã kéo dài sang đầu năm 2011 Ngày 11-2-2011, Ngân hàng Nhà nước đã có quyết định lịch sử khi tăng tỷ giá lên tới 9,3% và siết biên độ giao dịch từ +/-3% xuống còn +/-1%.
Con số 9,3% được lý giải từ nhiều góc độ: trước hết, đây là một cách để giải phóng áp lực dồn nén kéo dài; thứ hai, nhà điều hành muốn nhanh chóng thu hẹp khoảng cách giữa hai tỷ giá; thứ ba, sự minh bạch hơn trong điều hành theo yêu cầu của thị trường Quan trọng hơn, động thái này nhằm xóa bỏ kỳ vọng về việc tiếp tục phá giá trong năm 2011, ảnh hưởng đến tâm lý thị trường và giới đầu cơ Giá trị này đã được xác nhận đến thời điểm hiện tại.
Các điều chỉnh chính sách thường có độ trễ, như trường hợp “sự kiện 11/2/2011”, khi tỷ giá bắt đầu ổn định vào đầu tháng 4-2011 Sự ổn định này là kết quả của các giải pháp mà Ngân hàng Nhà nước triển khai, được mô tả là “ép” hay “vắt cung ngoại tệ” Cụ thể, cơ chế áp trần lãi suất huy động USD, thực hiện kết hối và mở rộng đối tượng kết hối đã được áp dụng, cùng với việc xử lý các giao dịch bất hợp pháp trên thị trường tự do Hơn nữa, tín dụng ngoại tệ vẫn tăng cao, tạo ra nguồn cung thương mại từ vốn chuyển đổi, trong khi sự chuyển đổi vốn ngoại tệ sang VND tại các ngân hàng thương mại diễn ra do chênh lệch lãi suất cho vay hấp dẫn lên tới khoảng 300%, càng làm tăng cung cho thị trường.
Với những yếu tố trên, thị trường ngoại hối năm 2011 đón sự kiện ngày 29-4
Sự kiện này xuất phát từ các giải pháp và yếu tố tạo cung, đặc biệt là hoạt động hiếm hoi của các ngân hàng thương mại khi mời gọi doanh nghiệp mua ngoại tệ.
Xây d ựng các ma trận cho công ty cổ phần Nam Âu
3.2.1 Ma trận cơ hội và ma trận nguy cơ
Ma trận cơ hội của công ty được phân chia thành ba mức độ ưu tiên: cao, trung bình và thấp Những yếu tố quan trọng bao gồm chính sách ưu đãi quốc gia, hội nhập quốc tế và nguồn lao động Việc xác định và phân loại các cơ hội này giúp công ty tối ưu hóa chiến lược phát triển và tận dụng tối đa tiềm năng thị trường.
Trữ lược dầu chưa khai thác; 5- Công nghệ mới; 6- Các luật sửa đổi; 7- Vốn đầu tư
Dựa vào ma trận cơ hội, doanh nghiệp có thể tận dụng 5 cơ hội để xây dựng chiến lược phù hợp Các cơ hội này bao gồm cơ hội 1, cơ hội 2, cơ hội 3, cơ hội 4 và cơ hội 5.
Xác suất doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ h ội
Tác động của cơ hội
Cao Tr.bình Th ấp
Hình 3.4: Ma trận nguy cơ của công ty
Khẩn cấp Mức cao Trung bình Th ấp
1- Sản lượng sản phẩm đang sản xuất; 2 Các quy định trong ng- ành; 3- Tỷ lệ lạm phát; 4 Thay đổi l- ãi suất; 5- Các yêu cầu về môi trường.
Dựa vào ma trận nguy cơ ta thấy xuất hiện 5 nguy cơ với mức độ ảnh hưởng khác nhau tới sự phát triển của doanh nghiệp
Hi ểm ngh èo Nguy k ịch Nghiêm tr ọng Nhẹ
S ự tác động của nguy cơ Cao
Xác su ất th có ể x ảy nguy ra cơ
Học viên: Trần Duy Chinh Lớp cao học QTKD 2010B NĐ–
- O1: Chính sách ưu đãi quốc gia
- O3: Xu thế thời trang luôn thay đổi.
- O4: Môi trường chính trị ổn định.
- O5: Thành tựu khoa học công nghệ hiện đại.
- T2: Máy móc t nhập từ nước ngoà
- S1: Nguồn nhân lực dồi dào, có kinh nghi ệm
- S2: Sản phẩm sản xuất ra có chất lượng tốt, giá cả hợp lý.
- S3: Tình hình tài chính ổn định, khả năng thanh toán tốt.
- S4: Lãnh đạo công ty oàn kđ ết
Tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh
- Xâm nhập thị trường trong lĩnh vực may mặc (chiến lược 1)
- Phát tri sển ản phẩm (chiến lược 2)
- Phát triển thị trường (chiến lược 3)
- W1: Nguồn vốn khá hạn hẹp
- W2: Công tác Marketing chưa được xem trọng đúng mức như vai trò quan trọng của nó trong môi trường kinh doanh hiện nay.
- W3: Nhận thức của cán bộ công nhân viên công ty về kinh doanh trong cơ chế thị trường chưa đạt yêu cầu
- W4: Trình độ công nghệ ở mức trung bình, chưa cao, hệ thống máy móc thiết bị chư đồng bộ.a
W1,2,3,4 + O1,3,5 -> chiến lược ổn định để phát triển
3.2.1.4 Ma tr thận ị phần tăng trưởng BCG
Theo số liệu điều tra, thị trường và thị phần của các sản phẩm do Công ty CP Nam Âu sản xuất đang có sự tăng trưởng đáng kể.
Bảng 3.10: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh doanh của Công ty Cổ phần Nam Âu
Ch êu ỉ ti Tỷ lệ tăng trưởng t ị h trường (%)
Nhóm 1: Sản xuất hàng may mặc xuất kh ẩu.
Nhóm 2: Kinh doanh nguyên phụ liệu may m ặc.
Nhóm 3: Kinh doanh các thiết bị máy móc ngành may
(Ngu : Phòng kinh doanh) ồn
Dựa vào số liệu, chúng ta xây dựng ma trận BCG, trong đó trục hoành thể hiện thị phần tương đối của công ty, trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường cho từng nhóm sản phẩm, và mỗi vòng tròn đại diện cho tỷ trọng của từng nhóm sản phẩm đó.
Hình 3.5: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG cho công ty CP Nam Âu
T ỷ lệ tăng trưởng thị trường
Nhóm 1: Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu của Công ty: có tỷ lệ tăng trưởng và phần thị trường tương đối cao (phần thị trường tương đối v ỷ lệ tăng trưởng à t tương ứng là 1,3 và 18%) Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu của Công ty bao gồm: sản xuất quần áo các loại Cụ thể là:
+ Quần âu và kaki (hàng dệt thoi, vải sợi hóa học)
+ Quần áo hàng dệt kim.
+ Áo và các phụ kiện từ sợi 100% acrylic (sợi len)
Tỷ lệ tăng trưởng của nhóm sản phẩm này được xem là cao hơn so với các ngành nghề kinh doanh khác, nhờ vào nhu cầu ngày càng tăng về ăn mặc và làm đẹp
Công ty Cổ phần Nam Âu là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành may mặc tại Việt Nam, đặc biệt nổi bật trong lĩnh vực xuất khẩu Khác với nhiều doanh nghiệp may mặc khác chủ yếu gia công, Nam Âu tập trung sản xuất các sản phẩm từ nguyên liệu trong nước với mẫu mã bình dân, xuất khẩu sang các thị trường như Cộng Hòa Séc, Hungary và Ba Lan Ngành may mặc Việt Nam không ngừng đóng góp vào GDP và được nhà nước chú trọng phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho Nam Âu trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh hiệu quả trên thị trường quốc tế.
Nhóm 2: Kinh doanh nguyên phụ liệu may mặc có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao, tuy nhiên thị phần thấp (tương ứng là 15% và 0,3 ) Kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may của Công ty bao gồm :
+ Vải các loại (vải dệt thoi, dệt kim )
+ Phụ liệu và phụ kiện ngành may (chun, cúc, khóa, phụ liệu trang trí ) + Sợi len 100% acrylic
Thị phần của Công ty trong lĩnh vực nguyên phụ liệu may mặc đang ở mức thấp, đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lớn như Trung Quốc và Pakistan, những công ty này có chất lượng sản phẩm vượt trội hơn Để cải thiện công nghệ sản xuất, Công ty cần tăng cường hợp tác quốc tế, tiếp nhận chuyển giao công nghệ và định hướng phát triển theo xu hướng thời trang cao cấp Với nhiều năm kinh nghiệm và mối quan hệ tốt với khách hàng lớn, Công ty có khả năng thực hiện chiến lược này Tuy nhiên, cần thiết phải có kế hoạch đào tạo đội ngũ kỹ thuật chuyên nghiệp và mở rộng cơ hội học hỏi từ các trung tâm thời trang hàng đầu thế giới.
Theo dự đoán của các chuyên gia, mức tăng trưởng của ngành dệt may Việt Nam sẽ gia tăng sau khi Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 429/QĐ-TTg vào ngày 12/4/2012, phê duyệt chiến lược phát triển cho ngành này giai đoạn 2011 - 2015.
Nhóm 3: Kinh doanh các thiết bị máy móc ngành may : Có thị phần thấp và tỷ lệ tăng trưởng không cao (phần thị trường tương đối 0,5, tỷ lệ tăng trưởng 5%). Nhóm ngành kinh doanh thiết bị máy móc ngành may bao gồm : buôn bán các máy may các loại như
- Máy 1 kim thường và điện tử
- Máy 2 kim thường và điện tử
- Các máy chuyên dùng khác như máy khuy, đính bọ, ép mex, kiểm vải…
Ngành công nghiệp máy móc chủ yếu phụ thuộc vào công nghệ sản xuất nhập khẩu từ Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc Số lượng máy móc sản xuất trong nước tại Việt Nam rất hạn chế, điều này tạo ra khó khăn cho các công ty trong việc thâm nhập vào thị trường.
Xác định lại chức năng, nhiệm vụ v à m ục ti êu kinh doanh
3.3.1 Chức năng nhiệm vụ của công ty:
Tiếp tục sản xuất và kinh doanh các sản phẩm trong ngành may mặc, đảm bảo cung cấp đầy đủ về số lượng và chất lượng cho các khách hàng truyền thống.
Đầu tư vào trang thiết bị hiện đại là cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Việc mua sắm thêm phương tiện vận tải sẽ giúp tăng cường năng lực sản xuất và khả năng vận chuyển, bốc xếp hàng hóa.
Ba là một công ty dệt may hàng đầu tại Việt Nam, không ngừng phát triển và xây dựng vị thế quan trọng trong ngành công nghiệp này Công ty đã khẳng định mình là một trong những nhà sản xuất hàng may mặc xuất khẩu lớn mạnh tại thị trường Nam Âu.
Tận dụng triệt để năng lực hiện có của Nam Âu, bao gồm đội ngũ cán bộ, trình độ kỹ thuật và cơ sở vật chất, sẽ giúp tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nam Âu cam kết nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ, công nhân viên, nhằm đảm bảo người lao động có cuộc sống ổn định, gắn bó và làm việc lâu dài tại đây.
3.3.2 Mục tiêu của công ty trong giai đoạn 2012-2015:
- Tăng tổng doanh thu hàng năm từ 15 – 20 %
- Nghiên cứu cải tiến thiết kế mẫu, đa dạng hóa các sản phẩm.
- Đẩy mạnh hoạt động Marketing tiến tới thành lập bộ phận làm marketing một cách chuyên nghi ệp.
- Giữ vững liên hệ với khách hàng truyền thống như: Dalimex, ThinhMai KFT, PFOs.r.o
- Hoàn thành việc xây dựng nhà máy v diới ện tích 5ha tại huyện Vụ Bản để mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất.
L ựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty bằng ma trận QSPM
Ngành dệt may Việt Nam hiện đang tích cực tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu, khẳng định vị thế của mình trong nền kinh tế thế giới Chính phủ Việt Nam xem đây là một ngành công nghiệp chủ lực, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
Công ty cổ phần Nam Âu đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm trong thời gian tới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh gay gắt, các công ty may mặc cần duy trì thị trường hiện có và liên tục mở rộng để chiếm lĩnh các phần thị trường mới, đặc biệt là khi phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các tổng công ty may mặc lớn và các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, với tỷ lệ cạnh tranh khoảng 15-20%.
Dựa trên kết quả ma trận SWOT và mục tiêu của công ty giai đoạn 2012-2015, công ty sẽ tiếp tục theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung để tận dụng tối đa cơ hội và phát huy toàn bộ thế mạnh Chiến lược này không chỉ giúp công ty mở rộng thị trường mà còn gia tăng doanh thu và đảm bảo sự phát triển bền vững.
Bằng cách sử dụng ma trận QSPM, chúng ta có thể xác định chiến lược tối ưu nhất để đạt được các mục tiêu của công ty, trong đó chiến lược xâm nhập thị trường là một trong những chiến lược quan trọng.
Trong chiến lược tăng trưởng này, công ty tập trung vào việc mở rộng thị trường hiện tại, chủ yếu là tại Việt Nam, với các sản phẩm đang được sản xuất
+ Rà soát lại danh mục sản phẩm, bổ sung sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu Giảm lượng sản phẩm thị trường ít có nhu cầu.
+ Lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu có giá phù hợp, chất lượng tốt.
- Phân phối sản phẩm: Rà soát lại các kênh phân phối, lựa chọn kênh phân phối phù h ợp
- Quảng cáo: Lựa chọn các hình thức quảng cáo cho hiệu quả cao
- Quan hệ công chúng: Bắt tay với các báo uy tín để viết bài đánh giá tích c vực ề công ty và các sản phẩm.
+ Cắt giảm chi phí không cần thiết để hạ giá thành sản phẩm
+ Tạo áp lực lên các nhà cung ứng b Chiến lược Phát triển thị trường- chiến lược 2
Công ty cổ phần Nam Âu chú trọng vào việc phát triển thị trường bằng cách tìm kiếm các thị trường mới nhằm tiêu thụ hiệu quả các sản phẩm đang được sản xuất.
Công ty cổ phần Nam Âu hiện chủ yếu hoạt động trên thị trường nội địa và một số quốc gia châu Âu như CH Séc, Hungary, Tiệp Khắc và Ba Lan Để phát triển bền vững, công ty cần mở rộng thị trường sang các nước châu Âu khác và khám phá cơ hội tại châu Mỹ, đặc biệt là Canada và Hoa Kỳ Chiến lược này mang tính hướng ngoại, nhằm tăng cường sự hiện diện toàn cầu của công ty.
- Phát triển kênh phân phối truyền thống thông qua 2 con đường: tự triển khai thêm các chi nhánh, sát nhập hoặc mua lại các công ty yếu hơn.
- Phát triển các kênh phân phối trực tiếp thông qua công nghệ hiện đại.
- Phấn đấu để ản phẩm đạt chuẩn quốc tếs
- Tiếp cận máy móc công nghệ hiện đại, tạo vị thế cho công ty
Để phát triển các thị trường mới, doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược "người nước ngoài bán hàng cho người nước ngoài", tức là thuê đội ngũ chuyên gia bản địa Đây là một phần của chiến lược phát triển sản phẩm, giúp tối ưu hóa khả năng tiếp cận và hiểu biết về thị trường địa phương.
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc giới thiệu sản phẩm mới tại các thị trường hiện tại của công ty Các sản phẩm mới có thể bao gồm sản phẩm cải tiến, sản phẩm hoàn toàn mới được thiết kế bởi bộ phận nghiên cứu và phát triển, hoặc sản phẩm mô phỏng.
Chiến lược ra mắt sản phẩm mới và cải tiến là ưu tiên hàng đầu của nhiều công ty toàn cầu, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Phát triển sản phẩm độc đáo có thể thực hiện bằng cách tích hợp thêm tiện ích vào sản phẩm hiện có Qua đó, chúng ta có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoán cải, bổ sung hoặc thay đổi các tính năng của sản phẩm cũ, nhằm đảm bảo sự an toàn và tiện lợi hơn cho người tiêu dùng Điều này không chỉ cải thiện điều kiện sử dụng mà còn mở ra những khả năng mới về nhu cầu sản phẩm từ phía khách hàng.
Cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao độ tin cậy và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Điều này không chỉ giúp tạo ra nhiều loại sản phẩm chất lượng khác nhau mà còn phục vụ tốt hơn cho thị hiếu tiêu dùng của từng nhóm khách hàng.
Cải tiến kiểu dáng sản phẩm nhằm thay đổi hình dáng và hình thức, bao gồm việc điều chỉnh kết cấu, màu sắc và bao bì, từ đó tạo ra sự khác biệt nổi bật cho sản phẩm.
- Mở rộng mẫu mã sản phẩm ục tiM êu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản phẩm.
Phát triển danh mục sản phẩm là quá trình quan trọng nhằm nâng cao giá trị thương hiệu, có thể thực hiện bằng cách bổ sung các mặt hàng mới hoặc cải tiến những sản phẩm hiện có Việc này không chỉ giúp đáp ứng nhu cầu thị trường mà còn tạo ra sự khác biệt cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Bảng 3.11: Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM của công ty CP Nam Âu
Các yếu tố quan trọng Phân lo ại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Chất lượng ban lãnh đạo 4 3 12 4 16 4 16
Kế hoạch hóa chiến lược 2 1 2 2 4 1 2
Khả năng huy động vốn 4 4 16 4 16 4 16
Cơ cấu vốn đầu tư 2 3 6 4 8 4 16
Trợ giúp của chính phủ 2 1 2 2 4 3 6
Hiệu quả sử dụng vốn 4 4 16 4 16 4 16
Giá thành sản phẩm 4 4 16 3 12 3 12 Đội ngũ bán sản phẩm 3 4 12 4 16 3 12
Sản xuất và nghiên cứu phát triển
Các phương tiện sản xuất 4 2 8 2 8 3 12
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách ưu đãi quốc gia 4 1 4 4 16 4 16
Thay đổi lãi su ất 2 2 4 1 2 2 4
Các chi ến lược bộ phận chức năng
Các chiến lược này chủ yếu tập trung vào việc nâng cao hiệu quả quản trị thông qua các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, marketing, sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính và thông tin quản lý.
Ngành may mặc đang phát triển mạnh mẽ cùng với nền kinh tế, nhưng sự gia tăng doanh nghiệp sản xuất dẫn đến tình trạng cung vượt cầu Cuộc cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt, với các tổng công ty lớn áp dụng các biện pháp marketing chuyên nghiệp để chiếm ưu thế Để duy trì và mở rộng thị trường, các công ty cần tăng cường hoạt động marketing Để thực hiện hiệu quả chiến lược marketing, công ty cần trả lời những câu hỏi quan trọng.
+ Vì sao khách hàng mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao khách hàng không mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao khách hàng lại mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của chúng ta? + Điều gì làm cho khách hàng ưa chuộng sản phẩm của chúng ta?
+ Khách hàng không ưa chuộng sản phẩm của chúng ta ở điểm nào?
Công ty Nam Âu chuyên cung cấp các sản phẩm như áo jacket, quần âu và kaki, quần áo dệt kim, cũng như áo và phụ kiện từ sợi 100% acrylic Khách hàng thường dành nhiều thời gian để lựa chọn và so sánh các sản phẩm này, cân nhắc về công dụng, kiểu dáng, chất lượng và giá cả trước khi quyết định mua hàng.
Vì vậy tác giả xin đưa ra một số biện pháp để thực hiện chiến lược này:
Mỗi sản phẩm quần áo của công ty cần được gắn nhãn hi Nam Âu để khẳng định thương hiệu riêng, giúp tăng cường nhận diện và giá trị sản phẩm trên thị trường.
Bao bì đóng gói của công ty hiện nay thiếu sự đa dạng về màu sắc và hình thức, chủ yếu sử dụng bìa cactong, điều này không tạo được ấn tượng mạnh mẽ với khách hàng ngay từ cái nhìn đầu tiên Để cải thiện, công ty nên xem xét việc in thêm hình vẽ minh họa cho sản phẩm hoặc in logo công ty bên ngoài bao bì, nhằm thu hút sự chú ý và nâng cao giá trị thương hiệu.
Theo tác giả, từ nay đến năm 2015, công ty không nên tập trung vào phát triển sản phẩm mới do chi phí cao và rủi ro không phải sản phẩm nào cũng thành công Các sản phẩm hiện tại đã có chỗ đứng trên thị trường, với chi phí ban đầu đã được bù đắp bởi lợi nhuận Do đó, việc cải thiện liên tục các sản phẩm hiện có là hành động hợp lý và hiệu quả, giúp công ty phát triển ổn định, mặc dù có thể doanh thu có thể chững lại hoặc giảm nhẹ.
Sản phẩm của công ty ngày càng có uy tín trên thị trường nếu công ty quyết tâm thực hiện tốt 3 ội dung sau: n
Để khắc phục tình trạng đổ lỗi lẫn nhau khi gặp sự cố về chất lượng sản phẩm, cần thiết phải có sự phân công quản lý rõ ràng và chức năng quản lý không chồng chéo.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, việc kiểm tra thường xuyên và chặt chẽ nguyên vật liệu như vải và nguyên phụ liệu là rất cần thiết Điều này cần được thực hiện không chỉ khi hàng hóa được nhập vào kho mà còn trước khi đưa vào quy trình sản xuất.
Vào thứ ba, nhân viên và chuyên gia của phòng kỹ thuật cùng bộ phận KCS cần theo dõi và kiểm tra chặt chẽ từng khâu công việc Họ phải xem xét và phân tích các thông số kỹ thuật liên quan, kịp thời xử lý và khắc phục nếu phát hiện tiêu chuẩn không đạt yêu cầu Việc này giúp phòng ngừa sự cố và đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất đúng theo yêu cầu và tiêu chuẩn đã đặt ra.
Bảng 3.12: Kế hoạch sản xuất sản phẩm ủa công ty giai đoạn 2012c -2015 Đơn vị tính: chiếc
Stt Tên đơn hàng Năm
6 Quần nữ Spandex túi nổi 22200 23200 23200 24200
7 Quần nữ lửng Spandex gân bên 21000 23000 23000 24000
10 Quần nữ lửng xắn gấu 26000 27000 27000 27000
12 Quần lửng nữ gập gấu 21000 23000 23000 24000
15 Quần nam micro phối màu 21000 23000 23500 24500
Với mỗi loại sản phẩm và đối với mỗi thị trường công ty nên đưa ra các loại chính sách giá sau:
Thứ nhất: chính sách giá ngang bằng
Trên thị trường nội địa và tại Hungary, sản phẩm của CH Sec không có nhiều khác biệt so với các công ty khác, đặc biệt là trong lĩnh vực quần áo thể thao và quần áo mùa đông xuân Giá bán của những sản phẩm này cũng tương đương với giá của các thương hiệu khác.
Thứ hai: Chính sách giá cao.
Công ty cần áp dụng chiến lược định giá cao cho các sản phẩm chủ lực như áo jacket và quần kaki, những sản phẩm mà công ty có lợi thế cạnh tranh vượt trội Hiện tại, giá bán quần sooc kaki là 6,21 USD/chiếc và áo jacket là 7,56 USD/chiếc Việc duy trì mức giá cao cho những sản phẩm này không chỉ giúp gia tăng lợi nhuận mà còn khẳng định vị thế của công ty trên thị trường Từ năm 2013 trở đi, công ty có thể xem xét việc tăng giá bán cho các sản phẩm này từ 1-2% mỗi năm.
Đối với các thị trường mục tiêu như Cộng hòa Séc, Hungary, BaLan thì công ty nên giữ nguyên mức giá bán ổn định.
Để thúc đẩy tiêu thụ và mở rộng thị trường tại các khu vực có sức tiêu thụ trung bình như thị trường nội địa và Nhật Bản, công ty cần giảm giá bán sản phẩm khoảng 20% nhằm khuyến khích người tiêu dùng.
Để thâm nhập và mở rộng thị trường tại các khu vực có sức tiêu thụ nhỏ, đặc biệt là ở vùng sâu vùng xa, chúng tôi thực hiện chính sách giảm giá bán sản phẩm 4% Mục tiêu của chiến lược này là từng bước chiếm lĩnh thị trường.
Công ty cần duy trì một chính sách giá linh hoạt và năng động để thích ứng với các tình huống khác nhau và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, từ đó nâng cao hiệu quả trong việc tiêu thụ sản phẩm.
3.5.1.3 Chiến lược xúc tiến bán hàng