Hoạh định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần cấp nước nam định đến năm 2025

Phân tích các yếu tố môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần cấp nước Nam Định: .... M c tiêu nghiên c u ụứ Trang 11 cho việc phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kin

Trần Minh Phương

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh tài : 2016BQTKD -

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của Tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc

rõ ràng

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Minh Phương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài: 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vị nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu: 4

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược: 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược: 7

1.1.2 Phân loại chiến lược : 8

1.1.3 Quản trị chiến lược : 12

1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp : 12

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp : 13

1.2.1 Khái quát về hoạch định chiến lược kinh doanh : 13

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh : 14

1.3.Các công cụ phân tích lựa chọn chiến lược 20

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 20

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 21

1.3.4 Ma trận SWOT 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC NAM ĐỊNH 26

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần cấp nước Nam Định: 26

2.1.1 Sự hình thành và phát triển: 26

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh: 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức: 28

2.1.4 Nhân lực của Công ty 39

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần cấp

nước Nam Định: 40

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến sản xuất của Công ty 40

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 47

2.3 Phân tích nội bộ Công ty 54

2.3.1 Nguồn nhân lực 54

2.3.2 Quản lý chất lượng 58

2.3.3 Nghiên cứu và phát triển 59

2.3.4 Năng lực tài chính kế toán 59

2.3.5 Yếu tố sản xuất 62

2.3.6 Yếu tố Marketing 65

2.3.7 Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty 66

2.4 Phân tích các yếu tố của công ty qua các công cụ ma trận : 68

2.4.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài theo ma trận EFE: 68

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2025 70

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu 70

3.1.1 Định hướng phát triển chung của ngành nước Việt Nam 70

3.1.2 Tầm nhìn phát triển chung của ngành cấp nước Việt Nam 70

3.1.3 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty 71

3.2 Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty cổ phần cấp nước Nam Định đến năm 2025 73

3.2.1 Phân tích chiến lược kinh doanh theo ma trận SWOT 73

3.2.2 Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty đến 2025: 75

3.2.3 Giải pháp thực hiện chiến lược 77

3.3 Kiến nghị 90

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

KÝ HIỆU & CHỮ

VIẾT TẮT

DIỄN GIẢI

Weakenesses (Điểm yếu), O: Opportunities (Cơ hội), T: Threats (Nguy cơ)

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH

Bảng 1.1 Mô phỏng đánh giá các yếu tố bên ngoài 21

Bảng 1.2 Mô phỏng bảng đánh giá các yếu tố bên trong 22

Bảng 2.2 Chỉ số GDP của Việt Nam giai đoạn 2013– 2017 40

Bảng 2.3 Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi ở khu vực thành thị của Việt Nam, giai đoạn 2013- 2017 42

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Công ty 46

Bảng 2.5 Sản lượng nước thương phẩm tiêu thụ các năm 2015-2017 50

Bảng 2.6 Dự báo quy mô dân số đến năm 2025 50

Bảng 2.7 Tỷ lệ tăng trưởng thị trường sử dụng nước sạch 50

Bảng 2.8 Tên nguyên vật liệu và các nhà cung cấp của Công ty 51

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp môi trường ngành của Công ty 53

Bảng 2.10 Những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty 54

Bảng 2.11: Hình thức và số lượng CBCNV được đào tạo 55

Bảng 2.12: Tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 55

Bảng 2.12: Số CBNV trên 1000 đấu nối 57

Bảng 2.14: Kết quả kinh doanh của Công ty 2015-2017 59

Bảng 2.15: Các hệ số khả năng thanh toán và các chỉ số sinh lời của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 60

Bảng 2.16 : Tỷ số vận hành bình quân theo nhóm và của Công ty 62

Bảng 2.17 Giá thành sản xuất 1m3 nước 63

Bảng 2.19 : Số giờ cấp nước trong ngày : giờ cấp nước/ngày đêm 64

Bảng 2.23: Lượng nước tiêu thụ bình quân ( lít/người/ngày ) 66

Bảng 2.24: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của Công ty 66

Bảng 2.26: Bảng tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu 67

Bảng 3.1 : Mục tiêu đến năm 2025 73

Bảng 3.2: Phân tích chiến lược theo ma trận SWOT 74

Bảng 3.3 Ước tính nguồn kinh phí thực hiện giải pháp 79

Bảng 3.4: Lượng nước thất thoát năm 2016 các đô thị Việt nam (Nhóm B) 80

Bảng 3.5 Lượng nước thất thoát hàng năm của Công ty 81

Bảng 3.6 Kết quả ước tính kinh phí thu về từ giảm tỷ lệ thất thoát 82

Bảng 3.7 Một số thiết bị phục vụ công tác chống thất thoát 83

Bảng 3.8: Hiện trạng và dự kiến kết quả thực hiện giảm thất thoát 83

Bảng 3.9: Dự báo nhu cầu sử dụng lao động của Công ty 85

Bảng 3.10 Dự kiến phát triển khách hàng của Công ty 88

HÌNH

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược 12

Hình 1.2: Môi trường tác nghiệp ngành 23

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 56

Hình 2.2: Cơ cấu nhân lực của Công ty năm 2017 56

Hình 2.3: Doanh thu của Công ty giai đoạn 2015 – 2017 60

Hình 2.4 Dây chuyền sản xuất và cung ứng nước sạch 63

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do th c hiự ệ n đ ềtài:

Nước đóng vai trò rất quan trọng trong cuộc sống con người, quyết định sự tồn tại và phát triển của con người Lịch sử hình thành và phát triển của các đô thị cổ đại bao giờ cũng gần nguồn nước

Mối tương quan giữa bệnh dịch bệnh và nguồn nước đã được biết từ xa xưa, đặc biệt là các dịch bệnh do nguồn nước lây truyền Hiện nay, những bệnh dịch lây truyền qua đường nước đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của các quốc gia Theo báo cáo của chương trình phát triển của Liên hợp quốc, tại Việt Nam 80% bệnh tật

ở nông thôn là do ô nhiễm nguồn nước hoặc các bệnh truyền nhiễm do nguồn nước gây ra Trên thế giới hiện nay, mỗi ngày có khoảng 1000 trẻ em chết về các bệnh liên quan đến nguồn nước

Nhân kỷ niệm “Ngày nước thế giới 22/3” năm 2018, Liên Hợp quốc đã chọn chủ đề “ Nước với thiên nhiên”, hướng đến tuyên truyền, vận động và nâng cao nhận thức của cả xã hội về áp dụng các giải pháp dựa vào tự nhiên để giải quyết, ứng phó kịp thời với những thách thức về nguồn nước và biến đổi khí hậu đang diễn

ra ngày càng tăng Việt Nam được xếp vào nhóm quốc gia có tài nguyên nước vào loại trung bình trên thế giới, nhưng lại ẩn chứa yếu tố không bền vững như: Phụ thuộc vào các nguồn nước quốc tế, phân bố không đồng đều giữa các vùng trong năm, gia tăng dân số, thiên tai, biến đổi khí hậu trong khi đó việc khai thác, sử dụng tài nguyên nước chưa hợp lý, thiếu bền vững và đang là một trong là một trong những nguyên nhân chính gây nên tình trạng suy thóai tài nguyên nước về số lượng và chất lượng

Trên trái đất quỹ nước ngọt được dùng để xử lý thành nước sạch ngày một khan hiếm Sự khan hiếm đó xảy ra là do dân số thế giới phát triển quá nhanh Theo Quỹ các hoạt động về dân số (UNFPA): dân số thế giới năm 1985 là 4,642 tỷ, năm

2010 là 7 tỷ và dự kiến đến năm 2025 là 7,8 tỷ người và đạt 8,9 tỷ người vào năm

2050, do công nghiệp phát triển, do sự gây ô nhiễm nguồn nước và cuối cùng là do thất thoát và sử dụng nước lãng phí Bởi vậy, bảo vệ, giữ gìn và khai thác sử dụng hợp lý nguồn nước là một chiến lược đặt ra cho nhiều quốc gia trên thế giới

Công ty cổ phần cấp nước Nam Định được thành lập từ năm 1924 (tiền thân

là Nhà máy nước Nam Định) là đơn vị được UBND tỉnh Nam Định giao nhiệm vụ cung cấp nước sạch cho các đô thị trên địa bàn tỉnh Để phù hợp với nền kinh tế thị trường và sự hội nhập của nền kinh tế thế giới đang ngày càng cao, tạo ra nhiều bước đột phá trong việc xây dựng, đổi mới, quản lý và kinh doanh; Từ năm 2018

Công ty đã chuyển sang hình thức Công ty cổ phần cấp nước Nam Định theo Quyết định số 1616/QĐ UBND ngày 19/07/2017 của UBND tỉnh Nam Định về việc phê -duyệt phương án cổ phần hóa Công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định Hoạt động trong nền kinh tế thị trường luôn đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chiến lược phù hợp để thích ứng và phát triển Chính vì vậy mà “Chiến lược kinh doanh” luôn có tầm quan trọng và mang tính thời cuộc đối với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào Tuy là một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh nước sạch từ nhiều năm, nhưng chủ yếu trong thời kỳ bao cấp của nhà nước nên khi bước vào thời kỳ hội nhập của nền kinh tế thị trường, Công ty cũng không tránh khỏi những khó khăn trong quá trình sản xuất, kinh doanh Thành phố Nam Định đô thị loại I trực thuộc tỉnh, đặc biệt được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt điều chỉnh quy hoạch xây dựng thành phố Nam Định trở thành trung tâm kinh tế, văn hóa, khoa học và xã hội của đồng bằng Nam sông Hồng, vì thế diện tích và số dân tăng theo đòi hỏi hệ thống cấp nước cũng phải được nâng cấp và mở rộng để đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt và sản xuất kinh doanh trên địa bàn Tuy nhiên với đặc thù của ngành cấp nước việc đầu tư, nâng cấp, mở rộng hệ thống cấp nước đòi hỏi kinh phí rất lớn Hơn nữa theo chiến lược quốc gia về cấp nước sạch và vệ sinh nông thôn đến năm 2025; Định hướng phát triển cấp nước đô thị và khu công nghiệp đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2050 đặt ra những tiêu chí về nước sạch phục vụ cho nhân dân, cho sản xuất công nghiệp phải đảm bảo số lượng và chất lượng; Đứng trước những yêu cầu đó Công ty cần có những đầu tư lớn để cải tạo, mở rộng

hệ thống khu xử lý, phát triển mạng lưới đường ống đáp ứng yêu cầu cung cấp nước sạch trên địa bàn Tuy nhiên nguồn lực kinh tế của Công ty là có hạn, không thể đáp ứng hết các nhu cầu đó cùng lúc Vì vậy Công ty cần có những tính toán để phân bổ nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu trên một cách phù hợp và hiệu quả nhất

Từ thực tiễn đó, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của TS Trần Việt Hà - Viện Kinh tế & Quản lý Trường đại học Bách Khoa Hà Nội và sự giúp đỡ của ban lãnh -

đạo Công ty cổ phần cấp nước Nam Định, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chi n  lư c kinh doanh cho Công ty cổ phần cấp nước Nam Định đn năm 2025 làm ”

đề tài luận văn Thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài :

Tại Việt Nam cho tới thời điểm hiện tại đã có một vài đề tài về chiến lược kinh doanh cho các công ty cấp nước Ví dụ như :

- Tiểu luận “Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV kinh doanh nước sạch Hải Phòng” của tác giả Lê Văn Tú lớp QTKD53B trường ĐH Nông nghiệp Hà Nội

năm 2008

- Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh về “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV kinh doanh nước sạch Nam Định đến năm 2020” của tác giả

Trần Đăng Quý lớp 11A – QTKD2NĐ trường ĐH Bách Khoa Hà Nội năm 2011

- Đề tài “Nghiên c u hình th c qu n lý d a vào c ứ ứ ả ự ộng đồ ng các công trình c p ấ nướ c

t p trung t i nông thôn Vi t Nam ậ ạ ệ ” c a tác gi Nguy n Th ủ ả ễ ị Lan Hương chuyên ngành kinh t nông nghiế ệp, trường ĐH kinh tế quốc dân HN, năm 2011

- Khóa lu n ậ “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh nước sạch tại Công ty cổ

phần Cấp nước Thủ Đức” của tác giả Phạm Thị Xuân Lan, trường ĐH kỹ thuật

công nghệ HCM, khoa Quản trị kinh doanh, năm 2013

- Đề tài “Phân tích và đề xu t m t s gi i pháp nâng cao ch ấ ộ ố ả ất lượ ng s n ph m ả ẩ nướ c và cung c ấp nướ c sinh ho t t i công ty TNHH m t thành viên kinh doanh ạ ạ ộ nướ c s ạch Nam Định” c a tác gi Nguyủ ả ễn Văn Ngôn, trường ĐH Bách khoa HN, năm 2013

- Đề tài “Nghiên cứ u gi ải pháp nâng cao năng lự c c nh tranh c a s n ph ạ ủ ả ẩm nướ c

u ng tinh khi ố ết đóng chai Bwaco củ a Công ty c ph n c ổ ầ ấp nướ c Bà R a ị – Vũng Tàu

t i thành ph ạ ố Vũng Tàu” c a tác gi ủ ảPhạm Chi n Thế ắng, năm 2013 Đề- tài “Phân tích th ự c tr ng h ố ạ ệ th ng c p n c s ch vùng nông thôn t nh Qu ấ ướ ạ ỉ ảng Ninh và đề xu t ấ các gi i pháp phát tri ả ển đến năm 2020” c a tác gi Nguyủ ả ễn Văn Tuấ , trường ĐH nBách khoa HN, năm 2014

- Đề tài “Phân tích và đề xu t m t s gi i pháp nh m nâng cao hi u qu kinh ấ ộ ố ả ằ ệ ả doanh cho công ty TNHH m ột thành viên kinh doanh nướ ạch Nam Định” c s c a tác ủ

gi ảTrần Thu Phong, trường ĐH Bách Khoa HN, năm 2015

- Đềtài “ ệ Bi n pháp nâng cao ch ất lượng nướ c sinh ho t c a công ty c ạ ủ ấp nướ c H i ả Phòng” của tác giả Kim Văn Đức, năm 2016

Nhìn chung các bài luận văn trên đã phần nào phân tích được những yếu tố

cơ bản của công ty cấp nước từ đó để ra những chiến lược kinh doanh phù hợp nhưng hầu hết các đề tài đều nghiên cứu các công ty cấp nước hoạt động theo hình thức trách nhiệm hữu hạn mội thành viên, chiến lược kinh doanh chỉ giới trong giai đoạn đến năm 2020 Còn hiện nay, theo chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước của Thủ tướng chính phủ đặc biệt là các công ty cấp nước trên toàn quốc Công ty cấp nước Nam Định từ năm 2018 đã chuyển đổi hình thức kinh doanh từ TNHH một thành viên sang công ty cổ phần Do đó những yếu tố cơ bản liên quan đến chiến lược kinh doanh cũng sẽ thay đổi dẫn đến các chiến lược kinh doanh cũng cần có sự đổi mới để phù hợp với môi trường thực tại

3 M c tiêu nghiên c u ụ ứ

Tập hợp lý luận về kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, áp dụng

cho việc phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần cấp nước Nam Định trong những năm gần , để rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội, cũng như thách thức mà Công ty gặp phải Trên cơ sở đó hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần cấp nước Nam Định đến năm 2025.

4 Đố i tư ợng và phạ m vị nghiên c uứ

a Đối tượng nghiên cứu:Các nhân tố hình thành chiến lược kinh doanh của công ty:

- Các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô ảnh hưởng đến sản xuất của công ty

- Các yếu tố nội bộ công ty : nguồn nhân lực, quản lý chất lượng, tài chính kế toán, marketing

b Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian : Công ty cổ phần cấp nước Nam Định

- Phạm vi thời gian : Đề tài phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của công ty cổ phần cấp nước Nam Định giai đoạn từ 2014 - 2017

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, vận dụng tổng hợp của các môn khoa học kinh tế và các môn học hỗ trợ như Quản trị dự án, Quản trị chiến lược, Quản trị Marketing, Tâm lý quản lý… Đồng thời, luận văn cũng sử dụng các phương pháp như so sánh, mô tả, phân tích, thống kê

- Nguồn số liệu được sử dụng trong luận văn lấy từ Báo cáo tổng kết hàng năm, các báo cáo tài chính của Công ty cổ phần cấp nước Nam Định, Tổng cục thống kê, các báo, tạp chí về cấp thoát nước Việt Nam và các website

5 Kế t cấ ủu c a luận văn

Luận văn gồm: Phần mở đầu, 3 chương và phần kết luận, ngoài ra có thêm danh mục các chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ, mục lục và tài liệu tham khảo

Một số nội dung chính cần trình bày trong kết cấu dự kiến luận văn như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược doanh nghiệp.

1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

1.1.2 Phân loại chiến lược

1.1.3 Quản trị chiến lược

1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái quát về hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3 Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE ).

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

2.1.4 Nhân lực của Công ty

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần cấp nước Nam Định

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến sản xuất của Công ty

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

2.3 Phân tích nội bộ Công ty

2.3.1 Nguồn nhân lực

2.3.2 Quản lý chất lượng

2.3.3 Nghiên cứu và phát triển

2.3.4 Năng lực tài chính kế toán

2.3.5 Yếu tố sản xuất

2.3.6 Yếu tố Marketing

2.3.7 Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty

2.4 Phân tích các yếu tố của công ty qua các công cụ ma trận

2.4.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài theo ma trận EFE

2.4.2 Phân tích các yếu tố bên trong theo ma trận IFE

Chương 3: Đề xuất chiến lược cho Công ty cổ phần cấp nước Nam Định đến năm 2025

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu

3.1.1 Định hướng phát triển chung của ngành nước Việt Nam

3.1.2 Tầm nhìn phát triển chung của ngành cấp nước Việt Nam

3.1.3 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Côngty

3.2 Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty cổ phần cấp nước Nam Định đến năm 2025

3.2.1 Phân tích chiến lược kinh doanh theo ma trận SWOT

3.2.2 Lựa chọn phương pháp chiến lược cho Công ty đến 2025

3.2.3 Giải pháp thực hiện chiến lược

3.3 Kiến nghị

- Kết Luận

- Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN :

1.1 Khái ni m v chiệ ề ế n lư ợc và hoạch định chiế n lư ợc:

1.1.1 Khái ni m chiệ ế n lư ợc:

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy trận đánh Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược Theo từ điển Larouse: “ Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Theo thời gian tính ưu việt của chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ môi trường…

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào thế

kỷ XX Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đã chứng kiến những biến đổi lớn Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt

xa cầu, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn Dẫn đến tính cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn Trong điều kiện đó quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản trị chiến lược thực chất là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh

Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

- Theo Alfred Chandker: “ Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được cac mục tiêu cơ bản đó”

- Theo James B.Quinn: “ Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính”

- Theo William J Glueck: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp

- Theo Minzberg chiến lược kinh doanh có 5 tính chất, đặc trưng bằng 5 chữ 5P Plan: Kế hoạch

Ploy: Mưu lược

- Theo Micheal Porter: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

Vậy chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết

* Mục đích của chiến lược kinh doanh

Nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp

1.1.2 Phân lo i chiạ ến lược :

Có nhiều loại chiến lược khác nhau, mỗi chiến lược có những ưu điểm và nhược điểm riêng Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược này hay chiến lược khác là tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể áp dụng một hay hai chiến lược trong cùng một giai đoạn Có thể chia thành 4 nhóm chiến lược sau:

•Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung bao

gồm các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

và chiến lược phối hợp

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn

+ Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó sang thị trường mới

•Các chiến lược hội nhập (liên kết): Các chiến lược hội nhập bao gồm chiến

lược hội nhập dọc ngược, chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều, chiến lược hội nhập hàng ngang Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

+ Chiến lược hội nhập dọc ngược: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu dầu vào cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập dọc xuôi cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh,

có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Chiến lược này được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, tránh rủi ro cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập dọc xuôi cá thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

•Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Đây là nhóm tăng trưởng bằng cách

tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa khi thị trường sản phẩm đang ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Chiến lược này được thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần của công ty khác, liên doanh.

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược này bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh Chiến lược này thực hiện hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán sang thị trường mới,không liên quan đến công nghệ và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh Chiến lược này có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

• Các chiến lược khác: Ngoài các chiến lược trên thì còn một số loại chiến

lược khác như: suy giảm, hướng ngoại, liên doanh, điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế, thu hút lao động giỏi

+ Chiến lược suy giảm : Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn ( áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản : Chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải thể

+ Chiến lược hướng ngoại : Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại

có thể lựa chọn như :

Chiến lược hợp nhất : Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thỏa thuận sát nhập với nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp Lý do cần hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo một sức mạnh tổng hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.

Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác : Giải pháp này thực hiện khi doanh nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành Doanh nghiệp

bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh doanh sắp tới Chiến lược mua lại thường được các công ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng hoặc thu tóm đối phương

từ chiến lược liên doanh trước đó

+ Chiến lược liên doanh : Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi, có ba hình thức liên doanh : Liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ

+ Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế : Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp Các chiến lược điều chỉnh :

Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi doanh nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách, chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần điều chỉnh có thể thuộc bộ phận : Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật sản xuất.Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại : Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả.+ Chiến lược thu hút lao động giỏi : Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có

cả đức lẫn tài, nếu thu nhận được đối tượng này,doanh nghiệp có được kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có kết quả các khâu công việc trong quá

trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này bằng chính sách tuyển mộ,

sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài

sẽ tạo ra nguồn lực mạnh vôgiá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động.1.1.3 Qu n tr chiả ị ến lược :

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học, thiết lập thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến tất cả các chức năng của một tổ chức, cho phép tổ chức đó đạt được mục tiêu đề ra Như vậy quản trị chiến lược tập chung vào việc hợp nhất tất cả các chức năng như tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển Quản trị chiến lược được xem xét như một hệ thống quản lý gồm 3 hệ thống con là hoạch định chiến lược, tổ chức triển khai chiến lược ; giám sát và kiểm soát chiến lược ; điểu chỉnh chiến lược Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

• Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh : Phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đề ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi Trong giai đoạn này doanh nghiệp phải quyết định sẽ tham gia ngành nghề nào phân phối nguồn lực ra sao, nên mở rộng hay thu hẹp phạm vi kinh doanh, làm thế nào để tránh sự khống chế của các đối thủ cạnh tranh

• Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh : Giai đoạn này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đề ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích nhân viên

và phân phối nguồn lực để thực hiện các chiến lược đề ra

• Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược : Giai đoạn này doanh nghiệp phải giám sát các kết quả của các hoạt động đã thiết lập và thực hiện chiến lược Giai đoạn này phải đo lường xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, các thành tích của từng bộ phận và cá nhân, đồng thời có những điều chỉnh cần thiết

1.1.4 Vai trò c a chiủ ế n lư c đ ợ ố i với doanh nghi p : ệ

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể Từ đó giúp các nhà quản trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp qua đó doanh nghiệp có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những

cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết

định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Chiến lược giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động ra quyết định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Dựa trên những chiến lược đã được xây dựng, được cập nhật liên tục trong quá trình thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có được những quyết định chủ động trước những thay đổi liên tục của môi trường Cụ thể là doanh nghiệp phải dự đoán được môi trường, tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện.

Chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro

về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp một bên là các cơ hội thị trường và các vị thế cạnh tranh trên thị trường.1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghi p : ệ

1.2.1 Khái quát v ề hoạch định chiến lược kinh doanh :

1.2.1.1 Khái ni m ệ :

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

1.2.1.2 Ý nghĩa :

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể Từ đó giúp các nhà quản trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp là một nội dung trong quản trị chiến lược

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp qua đó doanh nghiệp có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những

cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Chiến lược giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động ra quyết định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Dựa trên những chiến lược đã được xây dựng, được cập nhật liên tục trong quá trình thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có được những quyết định chủ động trước

những thay đổi liên tục của môi trường Cụ thể là doanh nghiệp phải dự đoán được môi trường, tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện.

Chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro

về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp một bên là các cơ hội thị trường và các vị thế cạnh tranh trên thị trường.1.2.2 Quy trình hoạch định chiế n lư ợc kinh doanh :

1.2.2.1 Bước 1: Xác đị nh s m nh và m ứ ệ ục tiêu định hướ ng c a doanh nghi p ủ ệ

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược

(Nguồn : www.quantri.vn )

Xác định sứ mệnh

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược :

Cấp công ty Cấp kinh doanh Cấp chức năngKinh doanh quốc tế

Phân bố nguồn lực Đưa chiến lược vào

1.2.2.2 Bước 2: Phân tích môi trường

Môi trường kinh doanh là tập hợp tất cả các yếu tố mà nó ảnh hưởng, tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh Vai trò của việc phân tích môi trường kinh doanh là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định, chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước và hoạch định mục tiêu giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài

Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ may và hiểm họa từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp

a Phân tích môi trường vĩ mô:

Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

• Các yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ

• Yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, tài chính, vật giá, an toàn ,vị trí đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Hoạt động của của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ

• Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ

• Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp Xu hướng hiện nay, khách hàng đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về môi trường trong quá trình sản xuất Do đó đòi

hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biệt pháp thực hiện quyết định Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng nhà máy nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên.

• Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Công nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm Các doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có lạc hậu hay không Vì điều này có thể làm cho sản phẩm của họ có chiều hướng bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp

b P hân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành cạnh tranh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Chìa khóa để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp các doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

• Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Hiểu biết đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về vị thế và nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Hình 1.2: Môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael Porter)

• Nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Việc nghiên cứu các nguồn lực cho Công ty là không thể thiếu trong quá trình phân tích môi trường Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về máy móc thiết bị, vật tư, nhà cung cấp nguồn lao động, cộng đồng tài chính…Phân tích nhà cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp Phân tích họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín nhiệm mình ở mức độ nào

• Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu

tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Biểu hiện của việc xuất hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị phần thị trường Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập từ bên ngoài

Các đối thủ cạnh tranh trong

cung cấp hàng

như: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được

• Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Vì vậy, doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong là toàn bộ tài sản, yếu tố, các hoạt động mà doanh nghiệp có Tài sản gồm: nhân lực, vật lực, công nghệ, nhà xưởng, máy móc thiết bị Hoạt động của doanh nghiệp gồm: Marketing, hậu cần, công nghệ, nhân sự

Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra các chiến lược thích hợp

• Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất

cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là các nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành trực tiếp và gián tiếp sản xuất, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hóa cá nhân sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

•Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất là toàn bộ máy móc, thiết bị, cơ sở hạ tầng, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh Phân tích nguồn lực vật chất là phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp, xác định quy mô

cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của nguồn lực vật chất Sau đó đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của nguồn lực trong doanh nghiệp, xác định điểm mạnh điểm yếu về nguồn lực vật chất với đối thủ cạnh tranh Phân tích đúng nguồn lực giúp nhà quản trị có các quyết định thích nghi với thực tế

• Các nguồn lực vô hình: Phân tích nguồn lực vô hình là phân tích kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các quá trình lao động Các nguồn lực vô hình là: tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, sự thích nghi môi trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo của nhà quản lý các cấp, uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, uy tín của người chào hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững Phân tích đánh giá nguồn lực vô hình trước tiên phải nhận diện và phân loại nguồn lực vô hình của doanh nghiệp sau đó so sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là xác định nguồn lực cần phát triển

• Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức: Bao gồm phân tích hoạt động của bộ phận Marketing, hoạt động của bộ phận nhân sự, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận nghiên cứu phát triển, hoạt động sản xuất tác nghiệp, hoạt động chất lượng quản trị, hoạt động mua hàng, hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

1.2.2.3.Bước 3: Xác đị nh m c tiêu dài h n và xây d ng chi n lư c phát tri n ụ ạ ự   ể

doanh nghi p ệ

Mục tiêu dài hạn là cái đích hay kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra thường trong khoảng thời gian tương đối dài Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn thường lớn hơn hai năm Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn

Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo nhu cầu về sản phẩm cũng như dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các loại sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai Thông qua dự báo các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty là cơ sở để

dự kiến về nguồn tài chính, nhân sự Ngoài ra, trong dự báo các yếu tố khác chúng

ta cần quan tâm là chu kỳ sống của sản phẩm Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận trong quá

Xây dựng mục tiêu hợp lý sẽ là một động lực thúc đẩy và vừa là thước đo cho quá trình thực hiện chiến lược Mục tiêu cần đảm bảo tính khả thi, tính linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

1.2.2.4 Bướ c 4: Xác định k hoạch hành độ ng và tri n khai các gi ể ải pháp thực hiệ n chi n lư c  

Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ các nguồn lực nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn

Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu

đề ra

1.2.2.5 Bướ c 5: Ki ểm tra và điề u ch ỉnh

Kiểm tra và điều chỉnh là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm ra các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố môi trường và dự báo tương lai khó đạt được độ chính xác tuyệt đối, nên trong qua trình thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải kiểm tra liên tục, đánh giá và điều chỉnh

1.3.Các công c phân tích l a ch n chiụ ự ọ ế n lư ợc

Để hoạch định chiến lược kinh doanh chúng ta có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Trong luận văn này chỉ sử dụng một số phương pháp được giới thiệu dưới đây

1.3.1 Ma trận đánh giá các yế u tố bên ngoài - EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ dùng để đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Các bước triển khai ma trận EFE:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu Xác lập các yếu tố được đánh giá là có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp bao gồm những cơ hội và nguy cơ

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng (trọng số) từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho biết tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Trọng số được xây dựng trên cơ sở tổng hợp các ý kiến của các chuyên gia

về tầm quan trọng của từng yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp

- Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho biết cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Sự phân loại này dựa trên cơ sở hỏi ý kiến các chuyên gia

để đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố bên ngoài

- Bước 4: Nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó

để xác định số điểm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường Nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Bảng 1.1 Mô phỏng đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ưu điểm: Ma trận này thể hiện tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng

của các yếu tố còn mang tính chủ quan theo đánh giá của từng chuyên gia

1.3.2 Ma trận đánh giá các yế u tố bên trong (IFE)

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

- Bước 1: Liệt kê ít nhất 5 yếu tố bên trong bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng (trọng số) bằng cách cho điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số điểm được ấn định bằng 1,0 Mức độ quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố dựa trên cơ sở ngành Các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức, được cho là có tầm quan trọng nhất Trọng số được xây dựng trên cơ sở tổng hợp các ý kiến của các chuyên gia về tầm quan trọng của từng yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sự thành công của công ty

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất Sự phân loại này dựa trên cơ sở hỏi ý kiến các chuyên gia để đánh giá các yếu tố nội bộ trong công ty

- Bước 4: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức

độ quan trọng của biến số với phân loại của nó

- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0 và thấp nhất

là 1,0 Tổng số điểm quan trọng là 2,5 được đánh giá là trung bình

Đánh giá kết quả ma trận: Nếu số điểm thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty yếuvề nội bộ Nếu số điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1.2 Mô phỏng bảng đánh giá các yếu tố bên trong

Yếu tố bên trong Trọng số Mức độ mạnh hay yếu Số điểm quan trọng

Ưu điểm: Ma trận này thể hiện tổng quát về nội bộ doanh nghiệp với các điểm

mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghi

Hạn chế: Tương tự ma trận EFE Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác

định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan theo đánh giá của từng chuyên gia

1.3.4 Ma tr n SWOTậ

Ma trận SWOT phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc phân tích môi trường là nhằm nhận định được các mối đe dọa, cơ hội cũng như điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang phải đối mặt để làm

cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của mình Phân tích SWOT là công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng mà xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là lớn nhất

Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất sảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

Xác định điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng

là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp

Ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,

W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô trống Để lập ma trận SWOT cần thực hiện 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Phối hợp W- T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối

đe dọa

Hình 1.3: Sơ đồ ma trận SWOT

(Nguồn : Giáo trình “Quản trị chiến lược” – Ngô Kim Thanh – Trường ĐH kinh tế quốc dân)

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp :

- Phối hợp SO chiến lược maxi maxi: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên - trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài để phát triển đa dạng hóa

- Phối hợp ST chiến lược maxi mini: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh - của doanh nghiệp để tránh khỏi hiểm họa, giảm đi tác động của những nguy cơ đe dọa tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO chiến lược mini maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những - điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT chiến lược mini mini: Là chiến lược phối hợp giữa các mặt - yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Cần phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Ưu điểm: Ma trận SWOT chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi cá thể lựa chọn

chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

Ngoài các công cụ ma trận trên, còn có một số công cụ khác cũng khá phổ biến trong phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh như : ma trận BCG, ma trận SPACE,

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, đề tài đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh như: khái niệm chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, phân tích môi trường kinh doanh, trình tự hoạch định chiến lược Đó chính là cơ sở phương pháp luận cho việc phân tích các căn cứ và đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần cấp nước Nam Định

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG :

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CẤP NƯỚC NAM ĐỊNH

2.1 Gi i thiớ ệ u tổng quan v Công ty c ề ổ phần cấ p nư ớc Nam Định:

2.1.1 S hình thành và phát triự ển:

Tên công ty: Công ty cổ phần cấp nước Nam Định

Tên tiếng anh: NamDinh Clean Water Joint Stock Company

Công ty cổ phần cấp nước Nam Định có tư cách pháp nhân đầy đủ theo quy định của pháp luật Việt Nam, hạch toán kinh tế độc lập, hoạt động theo luật Doanh nghiệp năm 2005, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định, tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh trong tổng số vốn do Công ty quản lý

Trải qua nhiều giai đoạn cải tạo, mở rộng, phát triển vào các năm 1968, 1970,

và 1975 công suất của nhà máy là 15.000m3/ ngày đêm vẫn không đáp ứng được nhu cầu của thành phố

Năm 1983 bằng vốn của Nhà nước một dây chuyền xử lý nước sạch đã được khởi công xây dựng và đưa vào vận hành từ 1/5/1986 nâng công suất lên 25.000m3/ ngày đêm, đáp ứng nhu cầu của thành phố Nam Định trong thời ký đó

Nam Định ngày càng phát triển, được sự quan tâm của Chính phủ Pháp và Chính phủ Việt Nam từ năm 1992 – 2010 cho Công ty tiếp nhận viện trợ ODA và các nguồn vốn đối ứng ( fa1, fa2, fa3 ) nâng công suất của Nhà máy lên 75.000m3/ ngày đêm được khánh thành đưa vào sử dụng từ ngày 19/8/2010; Cải tạo mở rộng

mạng lưới đường ống cấp nước sạch cho toàn thành phố Nam Định đáp ứng thỏa mãn cho nhu cầu sinh hoạt và sản xuất kinh doanh của thành phố Nam Định.

Cùng với việc sản xuất kinh doanh nước sạch,Công ty đã mở rộng thêm một

số ngành nghề kinh doanh như : Thi công xây lắp, kinh doanh vật tư phụ tùng thiết

bị ngành nước… để giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đồng thời giúp Công ty có thêm thu nhập để tái sản xuất và mở rộng quy mô

Công ty đã có bước phát triển vượt bậc nhất là trong thời kỳ đổi mới Năm

2006 UBND tỉnh Nam Định đánh giá xếp hạng doanh nghiệp là "doanh nghiệp loại I" và liên tiếp nhận được huân chương lao động hạng ba, nhì, nhất do nhà nước trao tặng và được Tổng cục đo lường chất lượng Việt Nam chứng nhận hệ thống quản lý đạt tiêu chuẩn ISO 9001 2008, sản phẩm nước sạch được huy chương vàng, cúp sen -vàng Việt Nam, giải thưởng chất lượng Việt Nam, Siêu cúp thương hiệu mạnh và phát triển bền vững sự nỗ lực của CBCNV toàn Công ty trong sản xuất kinh doanh, cung cấp nước sạch cho khách hàng trên địa bàn hoạt động, Công ty đã vinh

dự được Thủ tướng Chính phủ tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất cho tập thể CBCNV Công ty

Với sự nỗ lực hết mình của CBCNV Công ty và sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo từ Trung ương đến địa phương từ một Công ty có qui mô nhỏ hiện nay đã phát triển thành công ty có qui mô lớn, công suất đã gấp 125 lần so với ngày đầu thành lập, CBCNV thủa sơ khai chỉ là 5 người giờ đây đã lên tới 531 người, trong đó nhiều người có trình độ tay nghề cao, kỹ sư chuyên ngành có kinh nghiệm chứng tỏ doanh nghiệp đã từng bước phát triển đạt tới qui mô khá lớn cả về số và chất lượng 2.1.2 Ngành ngh kinh doanh: ề

- Khai thác, sản xuất kinh doanh nước sạch phục vụ sinh hoạt, sản xuất và các nhu cầu khác trên địa bàn tỉnh Nam Định

- Tư vấn thiết kế và thi công các công trình cấp nước

- Thi công xây dựng các công trình cấp nước, công trình dân dụng và công nghiệp

- Tư vấn thiết kế các công trình nước

- Sản xuất, kinh doanh nước uống tinh khiết

- Sản xuất, kinh doanh vật tư và hóa chất ngành nước

- Sản xuất, kinh doanh vật tư và hoá chất ngành nước, vật liệu xây dựng, các sản phẩm cơ khí, các sản phẩm từ nhựa và vật liệu Composite

Trần Minh Phương – lớp QTKD -ND khóa 2016B –

2.1.3 Cơ cấu t ch c: ổ ứ

Đai hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát Hội đồng quản trị

Chủ tịch Hội đồng quản trị

Tổng Giám đốc

Chỉ đạo trực tiếp Chỉ đạo chức năng

2.1.3.1 Chức năng nghiệp vụ của các chức danh và từng bộ phận:

a Đại hội đồng cổ đông:

Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định những vấn đề đuợc luật pháp và điều lệ Công ty quy định Đặc biệt, các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo

b Hội đồng quản trị:

Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị có trách nhiệm chỉ đạo giám sát Tổng Giám đốc điều hành và những người quản lý khác Quyền và nghĩa

vụ của Hội đồng quản trị do luật pháp và điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định Hội đồng quản trị bầu ra Chủ tịch hội đồng quản trị, thay mặt Hội đồng quản trị thực hiện các công việc theo chức năng đảm bảo lợi ích cho việc SXKD có hiệu quả

c Ban kiểm soát:

Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, họp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc

d Tổng Giám đốc Công ty:

Tổng Giám đốc là người do Chủ tịch Công ty bổ nhiệm và có nhiệm vụ điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của Chủ tịch Công ty phù hợp với điều lệ Công ty; chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Công ty và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

e Phó Tổng giám đốc Công ty

- Phó Tổng Giám đốc do Chủ tịch Công ty bổ nhiệm

- Phó Tổng Giám đốc giúp việc cho Tổng giám đốc quản lý, điều hành Công

ty theo phân công của Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, Chủ tịch Công tyvà trước Pháp luật về các nhiệm vụ được phân công

2.1.3.2.Chức năng của các phòng ban nghiệp vụ

a Phòng Tổ chức Hành chính:

- Tham mưu giúp lãnh đạo Công ty về công tác tổ chức bộ máy, tuyển dụng, tiếp nhận và điều động, đào tạo cán bộ; Chịu trách nhiệm trong công tác quản lý lao

động, tiền lương tiền thưởng và các chế độ chính sách đối với người lao động, công tác hành chính, bảo vệ đảm bảo trật tự an ninh trong công ty.

- Quản lý nhân sự, hồ sơ CBCNV

- Thực hiện giải quyết các thủ tục và chế độ chính sách, quyền lợi của người lao động đúng theo pháp luật của Nhà nước và quy định của Công ty

- Xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác lao động tiền lương, - Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm thất nghiệp

- Tham gia hướng dẫn công tác an toàn lao động, vệ sinh môi trường, phòng chống lụt bão, phòng chống cháy nổ

- Thường trực công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật theo đúng chế độ của Nhà nước và quy chế của Công ty

- Phối hợp với các phòng ban chuyên môn xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, thi tay nghề cho CBCNV

- Quản lý toàn bộ hồ sơ nhà cửa, đất đai, tài sản công cụ, dụng cụ thuộc lĩnh vực hành chính của Công ty Lập kế hoạch mua sắm mới và đề nghị thanh lý tài sản, công cụ hết thời hạn sử dụng, hư hỏng

- Quản lý và lưu trữ: con dấu, công văn đi, đến, giấy tờ và sổ sách hành chính của Công ty Tổ chức bộ phận lưu trữ hồ sơ tài liệu của Công ty theo quy định hiện hành

- Thực hiện công tác hành chính, văn thư, tạp vụ, phục vụ của Công ty

- Thực hiện mua sắm và trang bị, cấp phát BHLĐ cho người lao động

- Mua sắm và quản lý toàn bộ tài sản, dụng cụ, trang thiết bị hành chính và văn phòng phẩm

- Quản lý và phục vụ công tác y tế chăm sóc sức khoẻ cho người lao động

- Giữ vững an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội trong Công ty, đảm bảo

an toàn cho sản xuất

- Thực hiện những nhiệm vụ cần thiết khác do lãnh đạo Công ty giao như: Công tác dân quân tự vệ, cựu chiến binh

- Tổng hợp phân tích tài chính, hoạt động kinh tế, lập báo cáo tài chính và các báo cáo liên quan khác theo quy định hiện hành của Nhà nước và của Công ty

- Phối hợp với các phòng ban xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch dài hạn về các chỉ tiêu tài chính phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.

- Kiểm tra, giám sát trong việc thu chi của các đơn vị trực thuộc, nghĩa vụ thu, nộp, thanh toán nợ, và hệ thống tài sản cố định toàn Công ty Kịp thời phát hiện ngăn ngừa các biểu hiện sai trái về tài chính

- Tham gia với các phòng ban chuyên môn xây dựng các quy chế, các định mức kinh tế kỹ thuật, định mức lao động, tiền lương và các định mức khác có liên quan

- Tham gia cùng với các phòng ban chức năng giám sát việc thực hiện các định mức chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh, việc chi trả lương và thuế TNCN của các đơn vị trong Công ty

- Quản lý và sử dụng hoá đơn tài chính chặt chẽ theo đúng quy định của Nhà nước và của Công ty

- Cung cấp thông tin số liệu kế toán theo đúng quy định của Công ty

- Cùng với các phòng ban, đơn vị thực hiện việc quyết toán công trình theo đúng luật định

- Thường trực Hội đồng kiểm kê, Hội đồng thanh lý tài sản, Ban xây dựng giá thành sản phẩm của Công ty

- Cập nhật và phổ biến, hướng dẫn kịp thời các chế độ chính sách mới về quản

lý tài chính, hoạch toán kế toán của Nhà nước đến các đơn vị trực thuộc

- Thực hiện việc lưu trữ và bảo mật chứng từ kế toán theo đúng chế độ của Nhà nước

- Thực hiện những nhiệm vụ cần thiết khác do lãnh đạo Công ty giao

c Phòng Kế hoạch Kỹ thuật:

- Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật có trách nhiệm tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong công tác kế hoạch và quản lý kỹ thuật sản xuất, quản lý máy móc thiết bị, mạng lưới đường ống

- Xây dựng và theo dõi kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và dài hạn của công ty Khai thác thị trường, tìm kiếm việc làm cho Công ty

- Hướng dẫn nghiệp vụ, cân đối kế hoạch và kiểm tra, giám sát việc thực hiện

kế hoạch của các đơn vị cơ sở và tổng hợp báo cáo thực hiện kế hoạch Công ty theo định kỳ ( Tháng, quý, năm), hoặc đột xuất theo yêu cầu Tổng Giám đốc

- Lập các báo cáo, thống kê tổng hợp như: Báo cáo theo quy định của Tổng cục thống kê; Báo cáo về hoạt động SXKD với các cấp có thẩm quyền;

- Tiếp nhận và làm thủ tục phát triển khách hàng

- Xây dựng, kiểm tra, giám sát việc thực hiện của các đơn vị về chỉ tiêu kỹ thuật, định mức vật tư trong sản xuất; quy trình vận hành máy móc thiết bị, mạng lưới cấp nước trong sản xuất kinh doanh

- Chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ các quy trình của công nghệ sản xuất, mạng lưới cấp nước và công tác khoa học kỹ thuật, áp dụng tiến bộ KHKT vào sản xuất của Công ty

- Kiểm tra, theo dõi công tác kỹ thuật trong sản xuất, thẩm định phương án duy tu bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị máy móc, mạng lưới cấp nước do các đơn

vị đề nghị trình Tổng Giám đốc phê duyệt

- Thiết kế, lập các dự toán thi công, giám sát và nghiệm thu, kiểm tra các công trình lắp đặt đường ống cấp nước, các công trình sửa chữa và xây dựng cơ bản được giao Kiểm tra chất lượng vật tư thiết bị, nguyên nhiên vật liệu do Công ty tự sản xuất và vật tư mua sắm bên ngoài

- Thường trực Hội đồng Khoa học kỹ thuật, Hội đồng Bảo hộ lao động, công tác đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

- Tham gia với các phòng ban chuyên môn xây dựng các định mức về lao động, tiền lương và các định mức khác có liên quan

- Quản lý kỹ thuật thiết bị và đồng hồ đo nước trên mạng lưới cấp nước của Công ty

- Cập nhật và Lưu trữ các tài liệu hồ sơ kỹ thuật, các số liệu về tình hình SXKD của Công ty

- Thực hiện những nhiệm vụ cần thiết khác do lãnh đạo Công ty giao

d Phòng Quản lý Dự án Đầu tư:

- Tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Công ty trong việc lập kế hoạch chuẩn bị đầu tư, khảo sát thiết kế các công trình cấp thoát nước, tư vấn đấu thầu trong và ngoài Tỉnh; Tổ chức triển khai thực hiện các dự án đầu tư từ giai đoạn chuẩn bị đầu

tư đến khi kết thúc đầu tư, đưa công trình vào khai thác sử dụng theo đúng quy định

về quản lý đầu tư và xây dựng cơ bản của Nhà nước hiện hành

- Tổ chức thực hiện công tác chuẩn bị mặt bằng thi công như: Quy hoạch chi tiết , thu hồi đất, đền bù giải phóng mặt bằng…

- Tư vấn đấu thầu, chỉ định thầu thi công các công trình xây lắp theo đúng quyđịnh

- Kiểm tra, giám sát, đôn đốc các nhà thầu Tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát, thi công công trình, đảm bảo tiến độ, kỹ thuật, chất lượng theo yêu cầu

- Tổ chức nghiệm thu hạng mục công trình theo đúng quy định Pháp luật hiện hành

- Kiểm tra và chịu trách nhiệm về tính chính xác, trung thực của hồ sơ thanh quyết toán và hoàn công công trình sử dụng vốn XDCB tập trung, vốn vay, vốn khấu khao cơ bản, sửa chữa lớn theo đúng luật xây dựng của nhà nước ban hành.

- Giải quyết những vướng mắc trong quá trình thực hiện đầu tư và các thủ tục xây dựng cơ bản khác có liên quan

- Phối hợp với các đơn vị hướng dẫn vận hành thử, chuyển giao công nghệ khi công trình xây dựng xong đưa vào khai thác sử dụng

- Lưu trữ hồ sơ XDCB theo quy định

- Thực hiện những nhiệm vụ cần thiết khác do lãnh đạo Công ty giao

e Phòng Thanh tra – Xử lý:

- Tham mưu giúp lãnh đạo Công ty lập phương án kiểm tra việc cung cấp và

sử dụng nước sạch trong toàn Công ty một cách có hiệu quả

- Lập kế hoạch và triển khai thực hiện công tác kiểm tra hàng tháng , quý trình Tổng giám đốc phê duyệt

- Kiểm tra thường xuyên việc thực hiện các quy chế, quy định của Công ty, các văn bản Pháp luật về bảo vệ nguồn nước, hệ thống cấp nước, công tác quản lý

và tiêu thụ nước sạch trên địa bàn hoạt động của Công ty, xử lý các vi phạm theo thẩm quyền

- Tiếp nhận các kiến nghị của khách hàng, của nhân dân, của các đơn vị trong công ty, tiến hành kiểm tra, xem xét tìm hiểu cụ thể nguyên nhân và giải quyết xử lý theo quy định

- Phối hợp với chính quyền và Công an địa phương để tuyên truyền, vận động nhân dân nâng cao ý thức bảo vệ các công trình cấp nước, sử dụng nước hợp lý, tiết kiệm; Đồng thời xử lý cương quyết những trường hợp vi phạm như: Đục phá đường ống cấp nước, những trường hợp gây ô nhiễm nguồn nước, mắc nước trái phép, sử dụng nước sai hợp đồng mua bán nước máy và những khách hàng cố tình dây dưa không chịu trả tiền nước đã sử dụng

- Lập hồ sơ pháp lý và tổ chức cắt bịt ngừng cấp nước đối với những trường hợp vi phạm Quá trình xử lý các sai phạm của khách hàng phải có sự phối hợp, thống thất với các đơn vị phòng ban, xí nghiệp có liên quan để nâng cao hiệu quả quản lý sản xuất kinh doanh

- Thu tiền bồi thường thiệt hại và tiền nợ đọng của khách hàng nộp về quỹ Công ty

- Kiểm tra, lập biên bản đề nghị Tổng Giám đốc Công ty xử lý đơn vị, CBCNV vi phạm nội qui, quy chế quản lý công tác xây dựng lắp đặt, thu tiền nước, giao dịch với khách hàng của Công ty