Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Nam Âu giai đoạn 2012 2015 Trình bày cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Nam Âu giai đoạn 2012 2015.
Lý do ch ọn đề t ài
Việt Nam đã trải qua sự phát triển kinh tế mạnh mẽ trong những năm gần đây, nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Nguồn lực ngày càng khan hiếm và nhu cầu tiêu dùng không ngừng biến đổi khiến môi trường kinh doanh trở nên phức tạp và rủi ro hơn Để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá chính xác các yếu tố bên ngoài và nội bộ, từ đó nắm bắt xu thế biến động để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp Mục tiêu là tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu rủi ro, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh phù hợp thường đạt được thành công, trong khi những doanh nghiệp thiếu chiến lược hoặc có chiến lược không đúng sẽ gặp khó khăn và phải đối mặt với những rủi ro từ môi trường kinh doanh Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh đúng đắn trong quá trình sản xuất và hoạt động kinh doanh.
Công ty cổ phần Nam Âu là một trong những đơn vị trong ngành dệt may
Những năm đầu hoạt động của công ty cổ phần Nam Âu đã trải qua nhiều thành công và thách thức, minh chứng cho tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh Để duy trì vị thế trên thị trường và thích ứng với những biến đổi liên tục trong môi trường kinh doanh, công ty cần xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp Do đó, tôi đã chọn đề tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Nam Âu giai đoạn 2012 - 2015" để nghiên cứu và phát triển.
M ục ti êu nghiên c ứu
Dựa trên chiến lược chung của công ty và phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội bộ, bài viết đề xuất một chiến lược kinh doanh 3 năm nhằm xác định vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc nhận diện và giải quyết các vấn đề quan trọng.
Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh là những vấn đề lý luận quan trọng mà doanh nghiệp cần hệ thống hóa Việc thực hiện công tác này không chỉ giúp doanh nghiệp xác định hướng đi rõ ràng trong nền kinh tế thị trường mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững Sự cần thiết của hoạch định chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận, đặc biệt trong bối cảnh thị trường ngày càng biến động và cạnh tranh gay gắt.
Để đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Nam Âu, cần thực hiện phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đồng thời xem xét các mục tiêu của công ty Việc này giúp xác định những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và định hướng phát triển trong tương lai.
Trong giai đoạn 2012 - 2015, việc vận dụng cơ sở lý luận vào hoạch định chiến lược kinh doanh là rất quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tại Công ty cổ phần Nam Âu Các chiến lược được xây dựng dựa trên phân tích thị trường và nhu cầu khách hàng, giúp tối ưu hóa quy trình kinh doanh và tăng cường sức cạnh tranh Sự áp dụng lý thuyết vào thực tiễn không chỉ cải thiện kết quả tài chính mà còn nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.
Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Nam Âu
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực tiễn hoạt động tài chính trong Công ty cổ phần Nam Âu, đề tài đ ử dụng số liệu ực tế các năm 201ã s th 1, 2010, 2009, 2008,
2007 và chủ yếu tập trung hoạch định chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2012 –
2015 cho Công ty cổ phần Nam Âu.
Đề tài nghiên cứu áp dụng các phương pháp như quan sát, tổng hợp, so sánh, phân tích và thay thế liên hoàn Đồng thời, việc sử dụng các bảng biểu số liệu minh hoạ cũng góp phần làm rõ quan điểm của tác giả về vấn đề nghiên cứu đã được đưa ra.
Ý ngh ĩa khoa học v à th ực tiễn của đề t ài
- Đề tài tổng hợp những lý luận chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh.
Vận dụng lý luận vào thực tiễn là yếu tố then chốt trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Nam Âu Điều này không chỉ giúp công ty xây dựng quy trình hoạch định chiến lược một cách khoa học mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
5 Bố cục của ận văn lu
Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng hoạt động ản xuất s kinh doanh và quản trị chiến lược tại công ty cổ phần Nam Âu.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Nam Âu giai đoạn 2013 - 2015
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 1.1 Tổng quan về c ến lượchi và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược trong kinh doanh
Chiến lược được định nghĩa là tập hợp các quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu, giúp tổ chức khai thác cơ hội và đối phó với thách thức từ môi trường bên ngoài.
Năm 1996, Michael Porter đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo : “Chiến lược là gì” ông cho rằng:
- Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.
- Thứ hai, chiến lược l ự lựa chọn đánh đổi tronà s g cạnh tranh.
- Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty
Nói cách khác, chiến lược là:
Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)?
Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những l ại hoạt o động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
Để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh, cần xác định các lợi thế cạnh tranh rõ ràng Điều này bao gồm việc phát triển các nguồn lực thiết yếu như kỹ năng, tài sản, tài chính, mối quan hệ, năng lực kỹ thuật và trang thiết bị Việc tối ưu hóa những nguồn lực này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?
Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (kỳ vọng của các nhà góp vốn)?
Chữ "chiến lược" mang nhiều nghĩa khác nhau, tùy thuộc vào cách hiểu của từng tác giả Minzberg (1976) đã tổng kết các nghĩa mà các học giả sử dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ "chiến lược", được gọi là "5P".
1 Plan (kế hoạch): Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức.
2 Ploy (mưu mẹo): Chiến lược là mưu mẹo.
3 Pattern (mô thức, dạng thức): Chiến lược l ập hợp các hà t ành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian.
4 Position (vị thế): Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó.
Triển vọng là chiến lược phản ánh tầm nhìn của doanh nghiệp, đồng thời thể hiện sự nhận thức và đánh giá về môi trường bên ngoài Việc xây dựng một viễn cảnh rõ ràng giúp doanh nghiệp định hướng phát triển, thích ứng với thay đổi và tối ưu hóa cơ hội trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng phát triển tương lai của doanh nghiệp Nó giúp xác định các mục tiêu cơ bản trong từng giai đoạn, tối ưu hóa nguồn lực và phát huy lợi thế cạnh tranh Bằng cách nắm bắt cơ hội, doanh nghiệp có thể gia tăng sức cạnh tranh và đạt được thành công bền vững.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cần theo dõi liên tục các sự kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nắm bắt xu hướng biến đổi của thị trường Việc triển khai chiến lược này không chỉ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường mà còn có khả năng thay đổi môi trường hoạt động, từ đó chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt doanh lợi cao, tăng năng suất lao động và cải thiện hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cả tổng thể lẫn từng bộ phận Nó cho phép các nhà quản lý lập kế hoạch hiệu quả cho những năm tới, đảm bảo sự phát triển bền vững trong hiện tại.
1.1.3.1 Khái niệm về quản lý chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý chiến lược mà ta có thể đề cập đến như sau :
Quản lý chiến lược là quá trình điều hành các hoạt động của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, đồng thời duy trì và phát triển mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường xung quanh.
- Quản lý chiến lược l ập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết à t định sự thành công lâu dài của công ty.
Quản lý chiến lược là quá trình tổng hợp các quyết định và biện pháp hành động, nhằm hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản lý chiến lược là quá trình phân tích môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, và thực hiện các quyết định để đạt được những mục tiêu này.
Hình 1.1 Mô hình quản lý chiến lược
(Ngu "Chiồn: ến lược và Sách lược kinh doanh", NXB Lao động – Xã hội, 2007)
1.1.3.2 Ý nghĩa của việc quản lý chiến lược
Quá trình quản lý chiến lược giúp tổ chức xác định rõ mục đích và hướng đi của mình, đồng thời đánh giá lộ trình để đạt được các kết quả cụ thể Việc nhận thức về kết quả mong muốn và mục tiêu tương lai là yếu tố quan trọng, giúp tổ chức có kế hoạch hành động hiệu quả để đạt được thành công.
Môi trường kinh doanh luôn thay đổi nhanh chóng, tạo ra cả nguy cơ lẫn cơ hội mới Quản lý chiến lược giúp nhà quản trị nhận diện và tận dụng những cơ hội cũng như đối phó với các nguy cơ trong tương lai Bằng cách dự đoán các điều kiện môi trường sắp tới, nhà quản trị có thể nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tối ưu hóa lợi ích và giảm thiểu rủi ro liên quan.
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược Đánh giá và kiểm tra chiến lược
Quản lý chiến lược giúp liên kết các quyết định với môi trường xung quanh, cho phép chúng ta đưa ra những quyết định chủ động nhằm dự đoán và điều chỉnh các điều kiện môi trường để đạt được mục tiêu Đồng thời, quyết định thụ động tấn công dựa trên việc dự đoán các điều kiện tương lai, từ đó áp dụng các biện pháp hành động để tối ưu hóa vị thế, tránh những vấn đề đã được nhận diện và chuẩn bị tốt hơn cho các cơ hội.
Các công ty áp dụng quản lý chiến lược thường đạt được kết quả tốt hơn so với những công ty không áp dụng phương pháp này Sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất cho thấy tầm quan trọng của việc quản lý chiến lược trong việc nâng cao kết quả kinh doanh.
CƠ SỞ LÝ LU ẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Các bước của quá tr ình ho ạch định chiến lược
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, bao gồm cả môi trường vĩ mô và vi mô Quá trình này liên quan đến việc xem xét các yếu tố môi trường và đánh giá ảnh hưởng của chúng đến doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên phân tích và nhận định về các yếu tố này, giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và quản lý nguy cơ Phân tích môi trường bao gồm việc xem xét môi trường vĩ mô và vi mô, hay còn gọi là môi trường ngành.
Hình 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
(Nguồn: Garry D.Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, "Chiến lược và Sách lược kinh doanh", NXB Lao động – Xã hội, 2007)
1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô a Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai ảnh hưởng lớn đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố chính bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp và tỷ giá hối đoái Biến động của những yếu tố này có tác động trực tiếp đến hoạt động và quyết định của doanh nghiệp.
Môi tr ường vĩ mô :
1 Các y ếu tố kinh tế
2 Các y ếu tố chính trị, pháp luật.
4 Các y ếu tố tự nhi ên
5 Các y ếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ng ành)
1 Các đối thủ cạnh tranh
4 Các đối thủ tiềm ẩn
M ôi trường nội bộ doanh nghiệp
2 Nghiên c ứu v à phát tri ển
- Môi trường vĩ mô gồm các y ếu tố b ên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao g ồm các yếu tố b ên ngoài doanh nghi ệp, định hướng s ự cạnh tranh trong ng ành
- đó Môi trường nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ c ủa doanh nghiệp
Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao phản ánh sự phát triển mạnh mẽ của thị trường, giúp giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của thị trường tổng thể tăng cao, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Lãi suất là một yếu tố quan trọng trong chính sách tiền tệ, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và nhu cầu thị trường Khi lãi suất tiền gửi cao, người dân và doanh nghiệp có xu hướng gửi tiền nhiều hơn, dẫn đến khả năng thanh toán của thị trường bị co lại, làm giảm sức mua và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái đóng vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và lợi nhuận của họ.
Khi tỷ lệ lạm phát tăng cao, việc kiểm soát giá cả và tiền công lao động trở nên khó khăn hơn, gây ra mối đe dọa lớn đối với doanh nghiệp Đồng thời, môi trường công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thích ứng và phát triển của các doanh nghiệp trong bối cảnh này.
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và các ngành công nghiệp Hiện nay, trong bối cảnh công nghiệp phát triển mạnh mẽ, việc dự đoán xu hướng công nghiệp trở nên thiết yếu cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Sự thay đổi công nghệ tác động mạnh mẽ đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những biến động trong công nghệ mang đến cơ hội cho các doanh nghiệp có khả năng thu hút vốn đầu tư, trong khi đó, chúng cũng có thể trở thành mối đe dọa đối với những doanh nghiệp vẫn phụ thuộc vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, việc chuyển đổi sang công nghệ mới là cần thiết, nhưng không có nghĩa là các doanh nghiệp sử dụng công nghệ cũ sẽ gặp khó khăn Công nghệ cũ vẫn có người mua và các doanh nghiệp liên tục cải tiến chúng Hơn nữa, việc dự đoán sự xuất hiện của công nghệ mới là khó khăn do chi phí nghiên cứu cao và thường bắt đầu từ các thị trường phụ Công nghệ mới thường tạo ra thị trường mới thay vì xâm lấn thị trường hiện tại.
Doanh nghiệp cần có nhận định đúng đắn về công nghệ để tạo ra cơ hội phát triển sản phẩm và dịch vụ Môi trường văn hóa - xã hội là yếu tố nhạy cảm và thay đổi nhanh chóng trong quản trị chiến lược Lối sống của dân cư thay đổi theo sự xâm nhập của những lối sống mới, dẫn đến sự thay đổi trong thái độ tiêu dùng Với trình độ dân trí cao hơn, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi chất lượng và sự phong phú trong chủng loại sản phẩm, tạo ra thách thức cho các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường văn hóa - xã hội nhất định, nơi có mối liên hệ chặt chẽ và tác động qua lại giữa doanh nghiệp và xã hội Xã hội cung cấp nguồn lực cần thiết cho doanh nghiệp và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất Môi trường văn hóa - xã hội ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm lựa chọn lĩnh vực, mặt hàng, nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng và kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống ảnh hưởng mạnh mẽ đến giá trị tiêu dùng, từ đó tác động đến quyết định mua sắm của người tiêu dùng Sự hiểu biết này có thể dẫn đến việc ưu tiên hoặc từ chối một số hàng hóa, tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp trong việc tiếp cận thị trường.
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu và môi trường sinh thái Sự thay đổi khí hậu đang đe dọa nghiêm trọng đến hoạt động của các doanh nghiệp Do đó, việc dự đoán các yếu tố biến đổi của thời tiết giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra quyết định về sản phẩm.
Môi trường tự nhiên xấu đi đang gây ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực, bao gồm nguồn cung nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, và ô nhiễm gia tăng Thời tiết ngày càng phức tạp, với lũ lụt và hạn hán, dẫn đến tổn thất lớn cho hoạt động kinh doanh Những yếu tố này làm tăng chi phí cho doanh nghiệp, buộc họ phải đầu tư vào thiết bị xử lý chất thải và đóng thuế nhiều hơn để đáp ứng yêu cầu bảo vệ môi trường.
Các yếu tố pháp luật và chính trị có ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, tạo ra cả cơ hội và thách thức Chính sách mở rộng khuyến khích sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế vào hoạt động sản xuất kinh doanh có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp nhà nước, nhưng lại mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp tư nhân tham gia thị trường.
Các công c ụ hoạch định chiến lược
1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Đây là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh sẽ tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt k ừng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng ê t và ý nghĩa của yếu ố đó.t
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành
Tác động đối với hãng
Tính chất tác động Điểm
Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng
Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố:
Phân loại mức độ tác động của các yếu tố với hãng
Mô tả tính chất tác động + = tốt
Nhân trị số ở cột 1 với cột 2 và đặt dấu “+” hoặc dấu “-” vào kết quả thu được
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê – 2003)
1.3.2 Ma trận cơ hội và nguy cơ
Phương pháp xây dựng ma trận giúp nhà quản trị nhận diện những cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân bằng các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ để đạt lợi ích tối ưu Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp, do đó cần phân loại các yếu tố theo thứ tự ưu tiên Các mô hình này sử dụng giá trị kỳ vọng, được tính bằng giá trị kết quả kỳ vọng nhân với xác suất xảy ra.
Ma trận cơ hội phân loại các cơ hội theo mức độ ưu tiên dựa trên tác động của chúng đối với doanh nghiệp và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng Nếu xác suất và tác động tài chính của một cơ hội cụ thể có thể xác định, doanh nghiệp có thể sử dụng khái niệm giá trị kỳ vọng để đưa cơ hội đó vào ma trận.
Hình 1.4: Ma trận cơ hội Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ưu tiên thấp
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê – 2003)
Các công ty thường tập trung vào những cơ hội có mức độ ưu tiên cao ở 3 ô phía trên bên trái Những cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp chỉ được khai thác khi có đủ nguồn lực Thứ tự ưu tiên được xác định theo ma trận cơ hội, đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
Ma trận nguy cơ là công cụ đánh giá tác động và xác suất mà doanh nghiệp phải đối mặt với các nguy cơ Nó giúp xác định mức độ nguy hiểm của từng nguy cơ, từ hiểm nghèo đến nhẹ, và hỗ trợ doanh nghiệp trong việc quản lý rủi ro hiệu quả.
Xác suất doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ h ội
Tác động của cơ hội
Cao Tr.bình Th ấp
Hình 1.5: Ma trận nguy cơ
Khẩn cấp Mức cao Trung bình Th ấp
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê – 2003)
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận cạnh tranh giúp đánh giá và so sánh công ty với các đối thủ trong ngành, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Qua đó, nhà quản trị có thể nhận diện điểm mạnh và yếu của công ty, xác định lợi thế cạnh tranh cũng như những điểm cần cải thiện Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, cần thực hiện theo 5 bước cụ thể.
- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bước 2 trong quá trình phân tích là xác định tầm quan trọng của từng yếu tố, được đánh giá từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng này phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần phải đạt tổng cộng là 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó trọng số phản ánh khả năng của công ty đối với từng yếu tố Cụ thể, 4 là rất mạnh, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Hi ểm ngh èo Nguy k ịch Nghi êm tr ọng Nhẹ
S ự tác động c ủa nguy cơ Cao
Xác su ất th có ể x ảy nguy ra cơ
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty, bước 5 yêu cầu cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận đánh giá Sau đó, so sánh tổng số điểm này với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành.
1.3.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh Để lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhiều loại mô hình ma trận như: SWOT, BCG, MC.KINSEY, EFE, QSPM…mỗi phương pháp (mô hình) có ưu nhược điểm khác nhau và phạm vi áp dụng khác nhau Trong giới hạn của luận văn này tác gi ình bày mả tr ột số phương pháp quan trọng sau:
1.3.3.1 Ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược:
Phân tích Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Nguy cơ) nhằm mục đích đánh giá sự phối hợp giữa các yếu tố nội bộ và bên ngoài của doanh nghiệp để xác định chiến lược kinh doanh phù hợp Để xây dựng ma trận SWOT, cần liệt kê và ưu tiên các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ vào các ô tương ứng, sau đó thực hiện so sánh hệ thống từng cặp yếu tố để tạo ra những cặp logic, từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả.
Phân tích Ma trận SWOT giúp xác định các phương án chiến lược hiệu quả Để xây dựng Ma trận SWOT, cần thực hiện 8 bước cụ thể.
Bước 1 :Liệt kê các cơ hội chính.
Bước 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp
Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh nội tại với cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược SO phù hợp Chiến lược này tận dụng tối đa sức mạnh nhằm khai thác cơ hội một cách hiệu quả.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu nội tại với những cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược WO phù hợp, nhằm khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội Bước 7: Kết hợp điểm mạnh nội tại với các mối đe dọa bên ngoài để đưa ra chiến lược ST thích hợp, giúp lợi dụng thế mạnh nhằm đối phó với các nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu nội tại với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất chiến lược WT phù hợp Mục tiêu của chiến lược này là giảm thiểu tác động của các điểm yếu và củng cố phòng thủ trước những mối đe dọa từ bên ngoài.
SWOT Cơ hội: (0): 0 1 , 02… Ðe dọa (T): T 1, T2… Ðiểm mạnh (S)
S/O: Chiến lược tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh
S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe d ọa Ðiểm yếu (W)
W/O: Chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê – 2003)
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
Gi ới thiệu về Công ty cổ phần Nam Âu
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển
Công ty cổ phần Nam Âu được thành lập ngày 1/4/2006 tiền thân là Công ty TNHH Thịnh Anh có trụ sở tại số 45 Đường Giải Phóng Tp Nam Định Ng– ày 01/12/2007 đổi tên thành Công ty cổ phần Nam Âu gồm có 5 thành viên sáng lập với số vốn điều lệ l 1.000.000.000 đồngà:
- Địa chỉ ụ ở ố 45 Đường Giải Phóng tr s : S – Thành phố Nam Định - Tỉnh Nam Định.
- Địa chỉ nhà máy: km 10,5 Quốc lộ 21A xã Hiển Khánh – Huyện Vụ Bản –
- Mã s thuố ế: 0600345165 – Cục thuế tỉnh Nam Định
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động :
Sản xuất, gia công và mua bán quần áo len, dệt kim, quần áo thể thao, bảo hộ lao động, giày dép xuất khẩu.
Kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may
Để nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực dệt may, công ty nên xem xét việc bổ sung và điều chỉnh ngành nghề kinh doanh theo quy định của luật doanh nghiệp, nhằm phù hợp với cơ chế thị trường hiện nay.
Công ty Cổ phần Nam Âu hướng đến mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh để tối đa hóa lợi nhuận, tạo việc làm cho người lao động, đảm bảo lợi tức cho cổ đông và đóng góp vào ngân sách Nhà nước Đồng thời, công ty cũng tập trung vào việc phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng bền vững.
Công ty Cổ phần Cổ phần Nam Âu hoạt động sản xuất kinh doanh trên toàn bộ lãnh thổ nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.
Việt Nam và ngoài nước theo luật định.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy của Công ty
Đại hội đồng cổ đông : Gồm tất cả cổ đông, là c quan quyơ ết định cao nhất của công ty cổ phần, có các quyền và nghĩa vụ:
- Thông qua định hướng phát triển của công ty, quyết định mức cổ tức hàng n m, quyă ết định sửa đổi, bổ sung Đ ều lệ công ty.i
- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp. Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Công ty
Phó giám đốc kinh doanh
Phó giám đốc kỹ thuật
Phòng kế toán Phòng hành chính
Phòng kế hoạch Phòng kỹ thu ật Phòng
Các phân xưởng ản xuất sGiám đốc
Hội đồng Quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý của công ty, có quyền quyết định và thực hiện các quyền, nghĩa vụ của công ty mà không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành và phát triển công ty.
Chủ tịch HĐQT chịu trách nhiệm cao nhất về các chương trình hoạt động của Công ty, theo quy định của điều lệ và nghị quyết Đại Hội Đồng Cổ Đông Các thành viên HĐQT thực hiện nhiệm vụ được phân công bởi Chủ tịch, đồng thời nghiên cứu và đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp, góp ý xây dựng chương trình và nghị quyết hoạt động của Công ty.
Giám đốc công ty được HĐQT bổ nhiệm và ĐHĐCĐ phê duyệt, đóng vai trò là đại diện pháp nhân trong các giao dịch và điều hành công ty theo quyền hạn quy định trong điều lệ Giám đốc có trách nhiệm quản lý công ty và phải chịu trách nhiệm trước HĐQT, ĐHĐCĐ cũng như pháp luật về các hoạt động điều hành của mình.
Các Phó Giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ Giám đốc công ty trong việc quản lý và điều hành các lĩnh vực công tác được giao Họ chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật về những nhiệm vụ quản lý mà mình đảm nhận Hiện tại, công ty có 2 Phó Giám đốc.
Phó giám đốc sản xuất đảm nhận vai trò quản lý các phòng ban như Kỹ thuật, KCS và các xưởng sản xuất Họ cũng thường xuyên báo cáo tình hình sản xuất cho Giám đốc.
Phó giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm chỉ đạo các phòng ban như kế toán, vật tư, và kinh doanh, cũng như quản lý kế hoạch xuất nhập khẩu Họ thường xuyên báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cho Giám đốc.
Ban Kiểm Soát là cơ quan đại diện cho cổ đông, có nhiệm vụ kiểm soát tất cả các hoạt động kinh doanh và quản lý điều hành của công ty Trưởng Ban Kiểm Soát là người đứng đầu, đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong quản lý doanh nghiệp.
Bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh: gồm khối nghiệp vụ - kỹ thuật (6 phòng chức năng) và khối sản xuất (5 xưởng sản xuất).
- Phòng hành chính: Quản lý nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, giải quyết các vấn đề liên quan đến tiền lương, bảo hiểm xã hội cho người lao động.
Phòng kinh doanh có trách nhiệm thực hiện các nghiệp vụ buôn bán hàng hóa trong ngành may mặc, máy công nghiệp và tư liệu sản xuất Ngoài ra, phòng còn đóng vai trò là đại lý cho các sản phẩm công nghiệp, đồng thời tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định sự biến động về nhu cầu xây dựng và các chính sách thương mại của nhà nước.
Phòng kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ hội đồng quản trị và giám đốc trong việc kiểm soát và tổ chức chỉ đạo các hoạt động kế toán tài chính cũng như công tác thống kê của công ty.
Thực hiện đúng các công tác chế độ quy định về quản lý vốn, tài sản và các chế độ c a Nhà nủ ước.
Phòng kế hoạch chịu trách nhiệm sắp xếp kế hoạch sản xuất hợp lý cho các xưởng và các đơn hàng Đồng thời, phòng cũng đảm nhận việc lập kế hoạch hàng năm cho công ty, theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch và thực hiện chế độ nâng bậc hàng năm.
+ Lập kế hoạch cụ thể cho từng xưởng sản xuất.
+ Làm công tác xuất nhập khẩu hàng hóa nguyên phụ liệu liên quan
+ Theo dõi cấp phát nguyên phụ liệu cho xưởng và cho đơn vị gia công.
Phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm quản lý thi công và đảm bảo tính toán chính xác thiết kế bản vẽ cho từng công trình, hỗ trợ giám đốc trong việc điều hành quá trình thi công hiệu quả.
K ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Trong 5 năm gần đây (từ năm 2007 đến năm 2011), Công ty ã sđ ản xuất kinh doanh rất nhiều mặt hàng đa dạng và phong phú trong ngành may mặc Doanh thu hàng năm từ 40 tỷ đến 50 tỷ đồng Lợi nhuận hàng năm trên 1 tỷ đồng Công ty đã tạo công ăn việc làm cho trên 200 lao động Các mặt hàng chủ yếu như: Quần âu, quần kaki, áo sơ mi, áo Jacket, quần áo hàng dệt kim, áo len Thị trường xuất khẩu chính của Công ty là các nước Châu Âu như: Cộng hóa Séc, Hungary, Ba lan, Đức ngoài ra còn xuất sang các nước Nhật và Hàn Qu ốc.
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp xuất khẩu hàng hóa qua các năm 2007-2011
Stt Năm Tên sản phẩm Số lượng sản phẩm (chiếc) Thành tiền (usd)
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và ngành dệt may gặp nhiều thách thức, Công ty Nam Âu đã đối mặt với tình trạng giảm sản lượng xuất khẩu và nguồn hàng khan hiếm Mặc dù các doanh nghiệp nhỏ trong ngành may mặc gặp khó khăn về lao động và việc làm vào năm 2011 và 2012, Công ty Nam Âu vẫn kiên cường vượt qua thách thức Nhờ vào chiến lược đầu tư đúng đắn và hướng đi phù hợp, công ty đã đạt được kết quả khả quan, với doanh thu và lợi nhuận tăng, đóng góp tích cực vào ngân sách nhà nước, và nâng cao thu nhập bình quân của người lao động.
B g 2.2: Kản ết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007 – 2011
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
2011 Giá trị sản xuất CN tỷ đồng 23,2 24,5 29,8 40,5 41,9
Vốn kinh doanh tỷ đồng 22 25,3 31 39,5 41,4
Tổng doanh thu tỷ đồng 23,5 25,1 30 40,1 42,5
Lợi nhuận sau thuế tỷ đồng 1,80 1,95 2,30 2,50 2,80
Tiền lương bình quân Ngh đ 1.980 2.100 2.770 3.273 4.321
Tốc độ tăng sản lượng % 20,0 33,3 5,0 5,8
Tốc độ tăng lợi nhuận % 8,3 17,9 8,7 12,0
Theo bảng số liệu 2.3, công ty đã khẳng định mã tín hiệu thông qua tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh, với các chỉ tiêu như sản lượng, doanh thu, lợi nhuận và thu nhập bình quân đầu người liên tục tăng qua các năm Kể từ khi chuyển sang mô hình công ty cổ phần, doanh thu và lợi nhuận của công ty đã tăng đáng kể, cụ thể năm 2009 doanh thu tăng 19,5% và lợi nhuận tăng 17,9% so với năm 2008 Điều này chứng tỏ hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty khá cao Nguyên nhân chính là do công ty đã chú trọng đầu tư sản xuất và nâng cao năng suất lao động để mở rộng thị trường Thêm vào đó, chính sách hỗ trợ của Nhà nước đối với ngành dệt may, như vốn đầu tư và miễn thuế xuất khẩu (thuế xuất 0%), cũng góp phần vào sự phát triển này.
Th ực trạng chiến lượ c kinh doanh c ủa Công ty cổ phần Nam Âu
Công tác hoạch định chiến lược tại công ty hiện nay chưa được lãnh đạo chú trọng, chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh Theo đánh giá chủ quan, có một số công việc cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả chiến lược của công ty.
- Phân tích môi trường tài chính như đánh giá các chỉ số l: ãi vay, tỷ giá ngoại tệ…
Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ trong các năm trước cho thấy khả năng thực hiện kế hoạch đạt khoảng XX%, với những kết quả đạt được khá hạn chế Công ty vẫn còn gặp một số vấn đề chưa hoàn thành theo kế hoạch, và cần đánh giá khả năng khắc phục để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai.
Sau khi phân tích, phòng kế hoạch đã báo cáo lên giám đốc và xác định các chỉ số chính như sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ và doanh thu Dựa trên những dữ liệu này, phòng kế hoạch đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tới, đạt được nhiều kết quả tích cực.
Công ty đã phân tích được một phần của môi trường kinh doanh thông qua các chỉ số để từ đó làm cơ sở cho việc lập kế hoạch.
Trước khi xây dựng kế hoạch, công ty đã tiến hành phân tích những thuận lợi và khó khăn hiện tại, đồng thời dự đoán các thách thức trong tương lai.
Việc thực hiện kế hoạch tốt trong những năm có môi trường tài chính ổn định và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty vững vàng là rất quan trọng.
Vì vậy, trong những năm gần đây tình hình tài chính của công ty khá tốt, sản xuất kinh doanh mang lại nhiều thành công b Những tồn ạit
Bên cạnh những kết quả đạt được, hiện nay quá trình xây dựng kế hoạch của công ty còn nhiều hạn chế:
Hệ thống mục tiêu của công ty đã được xác định, nhưng vẫn chưa đầy đủ và cụ thể Công ty chưa dựa vào chiến lược cơ bản để phát triển các mục tiêu này.
Việc thu thập thông tin về môi trường kinh doanh hiện đang gặp nhiều hạn chế, đặc biệt là trong việc đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh và tính dự báo còn thấp Phân tích môi trường bên ngoài công ty chưa được thực hiện một cách sâu sắc và thiếu sự chuyên môn, dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều cơ hội và không lường trước được các thách thức.
Môi trường nội bộ của công ty chưa được chú trọng đầy đủ, dẫn đến việc thiếu phân tích về khả năng tài chính, tổ chức, nguồn nhân lực và khả năng cạnh tranh Điều này khiến công ty không nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó không thể khai thác và phát huy điểm mạnh cũng như khắc phục hạn chế của điểm yếu.
Nhìn chung, các yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh của công ty vẫn chưa được hình thành đầy đủ và hiện tại chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch.
Chưa có sự hỗ trợ đầy đủ từ nhà nước về thông tin, doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xây dựng kế hoạch chiến lược Để phát triển, doanh nghiệp cần thu thập thông tin giá trị, nhưng khả năng khai thác thông tin vĩ mô thường vượt quá tiềm lực của họ, do đó, vai trò của nhà nước trong việc cung cấp thông tin này là rất quan trọng.
Những thống kê và dự báo nhu cầu của ngành, xu hướng phát triển ngành… chưa được cơ quan chức năng thực hiện.
Môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là tại châu Âu, khiến nhiều người cảm thấy bi quan về viễn cảnh 2012 Sự lo lắng gia tăng về tác động của chính sách thắt chặt tài khóa của các chính phủ trên toàn thế giới Trong hai tháng đầu năm, tình hình vẫn đầy thách thức khi nợ công của các quốc gia châu Âu chưa được giải quyết, đòi hỏi sự cẩn trọng Mặc dù Việt Nam sẽ không hoàn toàn sụp đổ khi nền kinh tế toàn cầu gặp khủng hoảng, nhưng rõ ràng vẫn sẽ bị ảnh hưởng.
Việt Nam đang nỗ lực giảm lạm phát xuống dưới mức hai con số và duy trì sự ổn định trong thời gian tới thông qua chính sách tiền tệ thắt chặt Điều này tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là trong Quý II, khi việc siết chặt tín dụng ngoại tệ đối với các doanh nghiệp không có nguồn xuất khẩu đã gây khó khăn cho việc nhập khẩu nguyên liệu phục vụ sản xuất.
+ Phương pháp quản lý chiến lược còn mới mẻ đối với các doanh nghi ệp
Việt Nam, nhiều cán bộ xây dựng kế hoạch của công ty vẫn chịu ảnh hưởng từ phong cách quản lý trong cơ chế bao cấp, dẫn đến sự lúng túng khi đối mặt với những thay đổi trong quản lý mới.
+ Do trình độ của các cán bộ xây dựng kế hoạch còn hạn chế, chưa thực sự hiểu biết hết cũng như tầm nhìn chiến lược còn hạn hẹp.
Cơ cấu tổ chức cồng kềnh và sự phân công chức năng giữa các phòng ban chồng chéo dẫn đến việc thu thập thông tin chậm và thiếu tính năng động Hệ thống quản trị trực tuyến hiện tại không tận dụng hết các ý tưởng và thông tin sáng tạo, làm ảnh hưởng đến khả năng xây dựng kế hoạch một cách hợp lý và khả thi.
+ Công ty thiếu một đội ngũ lao động chuyên môn nghiên cứu môi trường kinh doanh của công ty…
Chương 2 phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Nam Âu Trong những năm qua, công ty duy trì sự ổn định với mức tăng trưởng trung bình khoảng 9% mỗi năm về doanh thu, lợi nhuận và thu nhập của nhân viên, cùng với các yếu tố kinh tế, xã hội.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
Phân tích môi trường kinh doanh của công ty
Môi trường kinh doanh ảnh hưởng lớn đến chiến lược của công ty, đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích ứng cao Khi môi trường biến động, chiến lược kinh doanh cần được điều chỉnh để phù hợp với các yếu tố bên ngoài Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố môi trường và tác động của chúng đến sự phát triển của công ty.
3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
3.1.1.1 Môi trường kinh tế a Tốc độ tăng trưởng GDP
Trong những năm gần đây, Việt Nam nổi bật với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao trong khu vực, với thu nhập đầu người liên tục gia tăng, đạt hơn 1061 USD/người/năm vào năm 2010 Sự phát triển kinh tế đã cải thiện đời sống người dân, tạo ra một xã hội ổn định về an ninh trật tự Nhu cầu về phong cách thời trang cũng gia tăng theo, yêu cầu các doanh nghiệp cần có chiến lược nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm.
Bảng 3.1 dưới đây minh họa nỗ lực của Việt Nam trong việc phục hồi và đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế khả quan trong năm 2011, sau giai đoạn khủng hoảng.
Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt nam giai đoạn 2009-2012
(Nguồn: ổng cục thống kT ê - http://www.gso.gov.vn)
Dự báo: Mặc dù nền kinh tế thế giới có nhiều biến động nhưng GDP của
Việt Nam vẫn tăng đều đặn trong những năm vừa qua, hứa hẹn trong 3 năm tới sẽ vẫn đạt mức tăng trưởng trong khoảng 5,5% tới 7% mỗi năm.
Hình 3.1: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2009-2012
Lạm phát tại Việt Nam hiện ở mức cao 15%, trong khi Quốc Hội đã đặt chỉ tiêu kiểm soát lạm phát ở mức thấp hơn Dữ liệu từ Tổng cục Thống kê cho thấy chỉ số giá tiêu dùng tăng 18,6% trong năm 2011, vượt 3,6% so với mục tiêu Nguyên nhân chính của sự gia tăng này bao gồm biến động giá vàng, tỷ giá USD, lãi suất cao và nhập siêu lớn, dẫn đến giá hàng hóa trong nước tăng Thêm vào đó, giá các mặt hàng công nghiệp và lương thực cũng tăng mạnh, tạo ra áp lực lạm phát Với tình hình này, Việt Nam đang đối mặt với nguy cơ lạm phát gia tăng trong thời gian tới, và hiện có tỷ lệ lạm phát cao hơn so với nhiều quốc gia trong khu vực như Philippines, Thái Lan và Malaysia.
Hình 3.2: Biểu đồ diễn biến chỉ số giá tiêu dùng năm 2011
Chỉ số CPI năm nay đạt 18,13%, cho thấy sự tăng trưởng kinh tế không được cải thiện, trong khi lạm phát lại tăng cao Lạm phát cao dẫn đến chỉ số giá tiêu dùng tăng, buộc doanh nghiệp phải nhập khẩu nguyên liệu và vật liệu với giá thành cao.
Chính sách siết chặt tiền tệ nhằm chống lạm phát, bao gồm việc giảm thu ngân sách, cắt giảm vay nợ, giảm đầu tư công và tăng cường hiệu quả đầu tư công, đã tạo ra nhiều thách thức cho ngành dược.
Mặc dù Nhà nước đã áp dụng nhiều biện pháp nhằm giảm chỉ số lạm phát, nhưng hiệu quả vẫn chưa đạt được Do đó, trong tương lai, các doanh nghiệp sẽ phải chấp nhận sống chung với mức lạm phát cao trong nền kinh tế.
Lãi suất vay vốn tại Việt Nam hiện đang ở mức trên 20%/năm, khiến lợi nhuận doanh nghiệp chỉ đủ để trả lãi ngân hàng Mặc dù lãi suất huy động vốn đã giảm xuống 14%/năm, nhưng lãi suất cho vay vẫn cao hơn 6%, tạo ra nghịch lý trong thị trường lãi suất Cuối năm, nhu cầu vay vốn tăng cao do doanh nghiệp cần tiền cho hoạt động kinh doanh và trả lương, nhưng nhiều ngân hàng vẫn giữ lãi suất cao để hạn chế cho vay Các ngân hàng lớn cũng kiểm soát chặt tín dụng và chuyển hướng cho vay qua thị trường liên ngân hàng với lãi suất cao Trong khi chờ đợi chính sách mới về lãi suất, doanh nghiệp buộc phải chấp nhận vay vốn lưu động với lãi suất cao để duy trì hoạt động sản xuất.
Vào tháng 9-2011, khi áp dụng trần lãi suất đầu vào 14%/năm, các ngân hàng cho rằng giá vốn đầu vào kỳ hạn 1 - 3 tháng quá cao, cần vài tháng để giảm lãi suất cho vay xuống 17% - 19%/năm Tuy nhiên, từ đó đến nay, lãi suất đầu vào vẫn giữ nguyên ở mức 14%/năm, trong khi lãi suất cho vay phổ biến đã tăng lên từ 20%/năm trở lên, tạo ra lợi thế kinh doanh lớn cho các ngân hàng.
Lãi suất cao khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiếp cận vốn vay, đồng thời làm tăng chi phí vốn, tạo ra thách thức lớn trong việc huy động nguồn lực tài chính.
Dự báo rằng tình trạng nợ xấu tại các ngân hàng sẽ gia tăng do việc cho vay tràn lan trong quá khứ, dẫn đến việc các ngân hàng phải siết chặt tín dụng và duy trì lãi suất cao Hệ quả là các ngân hàng sẽ chuyển hướng tập trung vào cho vay, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc tiếp cận vốn Bên cạnh đó, biến động tỷ giá cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
Năm 2011 bắt đầu với sự gia tăng tỷ giá USD/VND trên thị trường tự do, xuất phát từ những căng thẳng của năm 2010 Vào ngày 11-2-2011, Ngân hàng Nhà nước đã có quyết định lịch sử khi tăng tỷ giá lên tới 9,3% và siết biên độ giao dịch từ +/-3% xuống còn +/-1%.
Con số 9,3% được lý giải bởi nhiều nguyên nhân, bao gồm việc giải phóng áp lực dồn nén sau thời gian dài, nhà điều hành muốn thu hẹp khoảng cách giữa hai tỷ giá một cách nhanh chóng, và sự minh bạch hơn trong hoạt động điều hành theo yêu cầu của thị trường Điều quan trọng là nó đã xóa bỏ kỳ vọng về việc tiếp tục phá giá trong năm 2011 ở giới đầu cơ và trong tâm lý thị trường, và giá trị này đã được xác nhận đến nay.
Mọi điều chỉnh chính sách thường có độ trễ, như trường hợp tỷ giá sau “sự kiện 11/2/2011”, phải đến đầu tháng 4-2011 mới bắt đầu ổn định Sự ổn định này là kết quả của các giải pháp Ngân hàng Nhà nước triển khai, bao gồm việc áp dụng trần lãi suất huy động USD, thực hiện kết hối và mở rộng đối tượng kết hối, cùng với việc xử lý các giao dịch bất hợp pháp trên thị trường tự do Bên cạnh đó, tín dụng ngoại tệ vẫn tăng cao, tạo nguồn cung thương mại từ vốn chuyển đổi, và sự chuyển đổi vốn ngoại tệ sang VND tại các ngân hàng thương mại cũng diễn ra do chênh lệch lãi suất cho vay hấp dẫn lên tới khoảng 300%, càng làm tăng cung cho thị trường.
Với những yếu tố trên, thị trường ngoại hối năm 2011 đón sự kiện ngày 29-4
Sự kiện này xuất phát từ các giải pháp và yếu tố cung cấp, đặc biệt là hiện tượng hiếm gặp trong hoạt động của các ngân hàng thương mại khi họ mời gọi doanh nghiệp mua ngoại tệ.
Xây d ựng các ma trận cho công ty cổ phần Nam Âu
3.2.1 Ma trận cơ hội và ma trận nguy cơ
Hình 3.3 trình bày ma trận cơ hội của công ty với ba mức độ ưu tiên: cao, trung bình và thấp Các yếu tố quan trọng bao gồm chính sách ưu đãi quốc gia, hội nhập quốc tế và nguồn lao động Ma trận này giúp công ty xác định và phân loại các cơ hội phát triển dựa trên mức độ ưu tiên, từ đó tối ưu hóa chiến lược kinh doanh.
Trữ lược dầu chưa khai thác; 5- Công nghệ mới; 6- Các luật sửa đổi; 7- Vốn đầu tư
Dựa vào ma trận cơ hội, doanh nghiệp có thể tận dụng 5 cơ hội để xây dựng chiến lược phù hợp Các cơ hội này bao gồm cơ hội 1, cơ hội 2, cơ hội 3, cơ hội 4 và cơ hội 5.
Xác suất doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ h ội
Tác động của cơ hội
Cao Tr.bình Th ấp
Hình 3.4: Ma trận nguy cơ của công ty
Khẩn cấp Mức cao Trung bình Th ấp
1- Sản lượng sản phẩm đang sản xuất; 2 Các quy định trong ng- ành; 3- Tỷ lệ lạm phát; 4 Thay đổi l- ãi suất; 5- Các yêu cầu về môi trường.
Dựa vào ma trận nguy cơ ta thấy xuất hiện 5 nguy cơ với mức độ ảnh hưởng khác nhau tới sự phát triển của doanh nghiệp
Hi ểm ngh èo Nguy k ịch Nghiêm tr ọng Nhẹ
S ự tác động của nguy cơ Cao
Xác su ất th có ể x ảy nguy ra cơ
Học viên: Trần Duy Chinh Lớp cao học QTKD 2010B NĐ–
- O1: Chính sách ưu đãi quốc gia
- O3: Xu thế thời trang luôn thay đổi.
- O4: Môi trường chính trị ổn định.
- O5: Thành tựu khoa học công nghệ hiện đại.
- T2: Máy móc t nhập từ nước ngoà
- S1: Nguồn nhân lực dồi dào, có kinh nghi ệm
- S2: Sản phẩm sản xuất ra có chất lượng tốt, giá cả hợp lý.
- S3: Tình hình tài chính ổn định, khả năng thanh toán tốt.
- S4: Lãnh đạo công ty oàn kđ ết
Tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh
- Xâm nhập thị trường trong lĩnh vực may mặc (chiến lược 1)
- Phát tri sển ản phẩm (chiến lược 2)
- Phát triển thị trường (chiến lược 3)
- W1: Nguồn vốn khá hạn hẹp
- W2: Công tác Marketing chưa được xem trọng đúng mức như vai trò quan trọng của nó trong môi trường kinh doanh hiện nay.
- W3: Nhận thức của cán bộ công nhân viên công ty về kinh doanh trong cơ chế thị trường chưa đạt yêu cầu
- W4: Trình độ công nghệ ở mức trung bình, chưa cao, hệ thống máy móc thiết bị chư đồng bộ.a
W1,2,3,4 + O1,3,5 -> chiến lược ổn định để phát triển
3.2.1.4 Ma tr thận ị phần tăng trưởng BCG
Theo dữ liệu điều tra, thị trường và thị phần tương đối của các sản phẩm kinh doanh của Công ty CP Nam Âu đang có sự tăng trưởng đáng kể.
Bảng 3.10: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh doanh của Công ty Cổ phần Nam Âu
Ch êu ỉ ti Tỷ lệ tăng trưởng t ị h trường (%)
Nhóm 1: Sản xuất hàng may mặc xuất kh ẩu.
Nhóm 2: Kinh doanh nguyên phụ liệu may m ặc.
Nhóm 3: Kinh doanh các thiết bị máy móc ngành may
(Ngu : Phòng kinh doanh) ồn
Dựa vào số liệu, chúng ta xây dựng ma trận BCG, trong đó trục hoành thể hiện thị phần tương đối của công ty, còn trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường cho từng nhóm sản phẩm Mỗi vòng tròn trong ma trận đại diện cho tỷ trọng của từng nhóm sản phẩm đó.
Hình 3.5: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG cho công ty CP Nam Âu
T ỷ lệ tăng trưởng thị trường
Nhóm 1 : Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu của Công ty: có tỷ lệ tăng trưởng và phần thị trường tương đối cao (phần thị trường tương đối v ỷ lệ tăng trưởng à t tương ứng là 1,3 và 18%) Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu của Công ty bao gồm: sản xuất quần áo các loại Cụ thể là:
+ Quần âu và kaki (hàng dệt thoi, vải sợi hóa học)
+ Quần áo hàng dệt kim.
+ Áo và các phụ kiện từ sợi 100% acrylic (sợi len)
Tỷ lệ tăng trưởng của nhóm sản phẩm này cao hơn so với các ngành nghề kinh doanh khác, nhờ vào nhu cầu ngày càng tăng về ăn mặc và làm đẹp của người dân trong và ngoài nước Xu hướng cải thiện vẻ đẹp cá nhân đang ngày càng phổ biến.
Công ty Cổ phần Nam Âu là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực may mặc xuất khẩu tại Việt Nam, chiếm thị phần lớn trên thị trường Trong khi nhiều doanh nghiệp khác chủ yếu gia công hàng may mặc, Nam Âu tập trung vào sản xuất các sản phẩm từ nguyên liệu trong nước với mẫu mã bình dân, phục vụ cho xuất khẩu sang các nước như Cộng Hòa Séc, Hungary, và Ba Lan Ngành may mặc Việt Nam không ngừng đóng góp vào GDP và được nhà nước chú trọng phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho Nam Âu trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh hiệu quả trên thị trường toàn cầu.
Nhóm 2 : Kinh doanh nguyên phụ liệu may mặc có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao, tuy nhiên thị phần thấp (tương ứng là 15% và 0,3 ) Kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may của Công ty bao gồm :
+ Vải các loại (vải dệt thoi, dệt kim )
+ Phụ liệu và phụ kiện ngành may (chun, cúc, khóa, phụ liệu trang trí ) + Sợi len 100% acrylic
Thị phần kinh doanh nguyên phụ liệu may của Công ty hiện đang ở mức thấp, đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như Trung Quốc và Pakistan, với chất lượng nguyên phụ liệu được đánh giá cao hơn Các công ty này cũng áp dụng các biện pháp marketing chuyên nghiệp, tạo lợi thế trong thị trường Để nâng cao công nghệ sản xuất, Công ty cần tăng cường hợp tác quốc tế, chuyển giao công nghệ và định hướng phát triển theo xu hướng thời trang cao cấp, tập trung vào các khâu giá trị cao như thiết kế mẫu và sản xuất nguyên phụ liệu Với nhiều năm kinh nghiệm và mối quan hệ tốt với khách hàng lớn, Công ty có khả năng thực hiện hướng phát triển này, nhưng cũng cần có chiến lược đào tạo đội ngũ kỹ thuật chuyên nghiệp và mở rộng cơ hội giao lưu học hỏi từ các trung tâm thời trang hàng đầu thế giới.
Theo dự đoán của các chuyên gia, mức tăng trưởng của ngành dệt may Việt Nam sẽ tăng cao hơn sau khi Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 429/QĐ-TTg ngày 12/4/2012, phê duyệt chiến lược phát triển cho ngành này giai đoạn 2011 - 2015.
Nhóm 3 : Kinh doanh các thiết bị máy móc ngành may : Có thị phần thấp và tỷ lệ tăng trưởng không cao (phần thị trường tương đối 0,5, tỷ lệ tăng trưởng 5%). Nhóm ngành kinh doanh thiết bị máy móc ngành may bao gồm : buôn bán các máy may các loại như
- Máy 1 kim thường và điện tử
- Máy 2 kim thường và điện tử
- Các máy chuyên dùng khác như máy khuy, đính bọ, ép mex, kiểm vải…
Ngành sản xuất máy móc chủ yếu phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu từ các quốc gia như Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc Số lượng máy móc sản xuất trong nước rất hạn chế, điều này tạo ra khó khăn cho các công ty trong việc thâm nhập vào thị trường.
Xác định lại chức năng, nhiệm vụ v à m ục ti êu kinh doanh
3.3.1 Chức năng nhiệm vụ của công ty:
Chúng tôi sẽ tiếp tục sản xuất và kinh doanh các sản phẩm trong ngành may mặc, đảm bảo cung cấp đầy đủ về số lượng và chất lượng cho khách hàng truyền thống.
Đầu tư vào việc mua sắm trang thiết bị hiện đại là cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Bên cạnh đó, việc bổ sung các phương tiện vận tải cũng góp phần tăng cường năng lực sản xuất và khả năng vận chuyển, bốc xếp hàng hóa.
Ba là, không ngừng phát triển và xây dựng Nam Âu trở thành một công ty lớn mạnh, đóng vai trò quan trọng trong ngành dệt may, và là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong sản xuất hàng may mặc xuất khẩu tại Việt Nam.
Để tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận, cần tận dụng triệt để năng lực hiện có của Nam Âu, bao gồm đội ngũ cán bộ, trình độ kỹ thuật và cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Năm là, chúng tôi cam kết nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ, công nhân viên, nhằm đảm bảo người lao động có cuộc sống ổn định, gắn bó và làm việc lâu dài tại Nam Âu.
3.3.2 Mục tiêu của công ty trong giai đoạn 2012-2015:
- Tăng tổng doanh thu hàng năm từ 15 – 20 %
- Nghiên cứu cải tiến thiết kế mẫu, đa dạng hóa các sản phẩm.
- Đẩy mạnh hoạt động Marketing tiến tới thành lập bộ phận làm marketing một cách chuyên nghi ệp.
- Giữ vững liên hệ với khách hàng truyền thống như: Dalimex, ThinhMai KFT, PFOs.r.o
- Hoàn thành việc xây dựng nhà máy v diới ện tích 5ha tại huyện Vụ Bản để mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất.
L ựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty bằng ma trận QSPM
Ngành dệt may Việt Nam hiện đang tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu, khẳng định vị thế của mình trong nền kinh tế thế giới Chính phủ Việt Nam đã coi trọng ngành dệt may như một trong những ngành công nghiệp hàng đầu, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
Mục tiêu chính của Công ty cổ phần Nam Âu trong thời gian tới là nỗ lực đạt mức tăng trưởng doanh thu hàng năm bền vững.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh đầy biến động và sự cạnh tranh khốc liệt từ các tổng công ty may mặc lớn, các công ty có vốn đầu tư nước ngoài cần phải duy trì thị trường hiện tại và liên tục mở rộng để chiếm lĩnh các phân khúc thị trường mới.
Dựa trên kết quả ma trận SWOT và mục tiêu của công ty giai đoạn 2012-2015, công ty sẽ tiếp tục theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung để tận dụng tối đa cơ hội, phát huy thế mạnh và mở rộng thị trường Điều này không chỉ giúp gia tăng doanh thu mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững cho công ty.
Bằng cách sử dụng ma trận QSPM, chúng ta có thể xác định chiến lược tối ưu cho việc đạt được các mục tiêu của công ty Một trong những chiến lược quan trọng là chiến lược xâm nhập thị trường, giúp công ty mở rộng thị phần và gia tăng doanh thu.
Trong chiến lược tăng trưởng hiện tại, công ty tập trung vào việc mở rộng thị trường tại Việt Nam với các sản phẩm đang sản xuất Để đạt được mục tiêu này, công ty có thể áp dụng một số phương pháp hiệu quả.
+ Rà soát lại danh mục sản phẩm, bổ sung sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu Giảm lượng sản phẩm thị trường ít có nhu cầu.
+ Lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu có giá phù hợp, chất lượng tốt.
- Phân phối sản phẩm: Rà soát lại các kênh phân phối, lựa chọn kênh phân phối phù h ợp
- Quảng cáo: Lựa chọn các hình thức quảng cáo cho hiệu quả cao
- Quan hệ công chúng: Bắt tay với các báo uy tín để viết bài đánh giá tích c vực ề công ty và các sản phẩm.
+ Cắt giảm chi phí không cần thiết để hạ giá thành sản phẩm
+ Tạo áp lực lên các nhà cung ứng b Chiến lược Phát triển thị trường- chiến lược 2
Công ty cổ phần Nam Âu chú trọng vào việc phát triển thị trường bằng cách tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm của mình.
Công ty cổ phần Nam Âu hiện tập trung vào thị trường trong nước và một số nước châu Âu như CH Séc, Hungary, Tiệp Khắc, và Ba Lan Để phát triển bền vững, công ty cần mở rộng thị trường sang các quốc gia châu Âu khác và khám phá cơ hội tại châu Mỹ, đặc biệt là Canada và Hoa Kỳ Chiến lược này thể hiện sự hướng ngoại của công ty trong việc tìm kiếm thị trường mới.
- Phát triển kênh phân phối truyền thống thông qua 2 con đường: tự triển khai thêm các chi nhánh, sát nhập hoặc mua lại các công ty yếu hơn.
- Phát triển các kênh phân phối trực tiếp thông qua công nghệ hiện đại.
- Phấn đấu để ản phẩm đạt chuẩn quốc tếs
- Tiếp cận máy móc công nghệ hiện đại, tạo vị thế cho công ty
Để phát triển các thị trường mới, doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược "người nước ngoài bán hàng cho người nước ngoài", tức là thuê đội ngũ chuyên gia bản địa Chiến lược này giúp tối ưu hóa sự hiểu biết về thị trường và nhu cầu của khách hàng địa phương, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng trưởng bền vững.
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc giới thiệu sản phẩm mới vào các thị trường hiện tại của công ty Những sản phẩm mới này có thể là sản phẩm cải tiến, sản phẩm hoàn toàn mới do bộ phận nghiên cứu và phát triển thiết kế, hoặc sản phẩm mô phỏng từ các ý tưởng đã có.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới và cải tiến đang trở thành ưu tiên hàng đầu của nhiều công ty toàn cầu, giúp họ tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Phát triển sản phẩm riêng biệt có thể thực hiện bằng cách tích hợp thêm tiện ích trên mẫu sản phẩm hiện có Qua đó, chúng ta có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoán cải, bổ sung hoặc thay đổi các tính năng của sản phẩm cũ, nhằm đảm bảo an toàn và tiện lợi hơn cho người tiêu dùng Điều này không chỉ cải thiện điều kiện sử dụng mà còn mở ra khả năng mới về nhu cầu sản phẩm từ phía khách hàng.
Cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm tăng cường độ tin cậy và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Điều này không chỉ giúp nâng cao giá trị sản phẩm mà còn tạo ra nhiều lựa chọn chất lượng khác nhau, phục vụ cho thị hiếu tiêu dùng phong phú.
Cải tiến kiểu dáng sản phẩm là quá trình thay đổi hình dáng, hình thức, kết cấu, màu sắc và bao bì của sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt và thu hút sự chú ý của người tiêu dùng.
- Mở rộng mẫu mã sản phẩm ục tiM êu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản phẩm.
Phát triển danh mục sản phẩm là quá trình mở rộng và cải tiến các mặt hàng, bao gồm việc bổ sung sản phẩm mới và nâng cao chất lượng của những sản phẩm hiện có.
Bảng 3.11: Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM của công ty CP Nam Âu
Các yếu tố quan trọng Phân lo ại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Chất lượng ban lãnh đạo 4 3 12 4 16 4 16
Kế hoạch hóa chiến lược 2 1 2 2 4 1 2
Khả năng huy động vốn 4 4 16 4 16 4 16
Cơ cấu vốn đầu tư 2 3 6 4 8 4 16
Trợ giúp của chính phủ 2 1 2 2 4 3 6
Hiệu quả sử dụng vốn 4 4 16 4 16 4 16
Giá thành sản phẩm 4 4 16 3 12 3 12 Đội ngũ bán sản phẩm 3 4 12 4 16 3 12
Sản xuất và nghiên cứu phát triển
Các phương tiện sản xuất 4 2 8 2 8 3 12
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách ưu đãi quốc gia 4 1 4 4 16 4 16
Thay đổi lãi su ất 2 2 4 1 2 2 4
Các chi ến lược bộ phận chức năng
Các chiến lược này nhằm nâng cao hiệu quả quản trị thông qua việc cải thiện cơ cấu tổ chức, tối ưu hóa nguồn nhân lực, phát triển marketing, nâng cao quy trình sản xuất, thúc đẩy nghiên cứu và phát triển, quản lý tài chính, cũng như cải tiến thông tin quản lý.
Ngành may mặc đang phát triển nhanh chóng cùng với nền kinh tế, nhưng sự gia tăng doanh nghiệp sản xuất dẫn đến tình trạng cung vượt cầu Cuộc cạnh tranh giành thị trường ngày càng khốc liệt, với các tổng công ty lớn áp dụng các biện pháp marketing chuyên nghiệp Để duy trì và mở rộng thị trường, các công ty cần tăng cường hoạt động marketing Để thực hiện hiệu quả chiến lược marketing, công ty cần trả lời các câu hỏi quan trọng.
+ Vì sao khách hàng mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao khách hàng không mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao khách hàng lại mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của chúng ta? + Điều gì làm cho khách hàng ưa chuộng sản phẩm của chúng ta?
+ Khách hàng không ưa chuộng sản phẩm của chúng ta ở điểm nào?
Sản phẩm chính của công ty Nam Âu bao gồm áo jacket, quần âu và kaki, quần áo dệt kim, cùng với áo và phụ kiện từ sợi 100% acrylic Khách hàng thường mất nhiều thời gian để quyết định mua sắm các sản phẩm này, vì họ thường so sánh, cân nhắc về công dụng, kiểu dáng, chất lượng và giá cả trước khi đưa ra lựa chọn.
Vì vậy tác giả xin đưa ra một số biện pháp để thực hiện chiến lược này:
Mỗi sản phẩm quần áo do công ty sản xuất đều cần được gắn nhãn hi Nam Âu để khẳng định thương hiệu riêng của mình.
Bao bì đóng gói của công ty hiện nay đang thiếu sự hấp dẫn về màu sắc và hình thức, chủ yếu sử dụng bìa cactong, điều này không tạo ấn tượng mạnh cho khách hàng ngay từ cái nhìn đầu tiên Để cải thiện, công ty nên xem xét việc in thêm hình vẽ minh họa cho sản phẩm hoặc logo công ty lên bao bì, nhằm thu hút sự chú ý và nâng cao nhận diện thương hiệu.
Theo tác giả, từ nay đến năm 2015, công ty không nên tập trung vào phát triển sản phẩm mới do chi phí cao và không phải sản phẩm nào cũng bền vững Các sản phẩm hiện có đã tạo được chỗ đứng trên thị trường, và chi phí ban đầu đã được bù đắp bằng lợi nhuận Do đó, việc cải thiện liên tục các sản phẩm hiện tại là hành động hợp lý và hiệu quả, giúp đảm bảo sự phát triển ổn định cho công ty, mặc dù có thể gây ảnh hưởng nhẹ đến doanh thu.
Sản phẩm của công ty ngày càng có uy tín trên thị trường nếu công ty quyết tâm thực hiện tốt 3 ội dung sau: n
Để cải thiện chất lượng sản phẩm, cần có sự phân công quản lý rõ ràng, tránh chồng chéo chức năng Điều này giúp giảm thiểu tình trạng đổ lỗi lẫn nhau khi gặp sự cố.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, cần thực hiện kiểm tra thường xuyên và chặt chẽ việc giao nhận hàng, bao gồm kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu như vải và các nguyên phụ liệu khi nhập kho và trước khi đưa vào sản xuất.
Vào thứ ba, nhân viên và chuyên gia của phòng kỹ thuật cùng bộ phận KCS cần theo dõi và kiểm tra chặt chẽ các quy trình của mình Họ phải xem xét và phân tích các thông số kỹ thuật liên quan, và nếu phát hiện tiêu chuẩn nào không đạt yêu cầu, cần xử lý và khắc phục ngay lập tức Điều này giúp phòng ngừa sự cố và đảm bảo chất lượng sản phẩm trong các công trình sản xuất đúng theo yêu cầu và tiêu chuẩn đã đặt ra.
Bảng 3.12: Kế hoạch sản xuất sản phẩm ủa công ty giai đoạn 2012c -2015 Đơn vị tính: chiếc
Stt Tên đơn hàng Năm
6 Quần nữ Spandex túi nổi 22200 23200 23200 24200
7 Quần nữ lửng Spandex gân bên 21000 23000 23000 24000
10 Quần nữ lửng xắn gấu 26000 27000 27000 27000
12 Quần lửng nữ gập gấu 21000 23000 23000 24000
15 Quần nam micro phối màu 21000 23000 23500 24500
Với mỗi loại sản phẩm và đối với mỗi thị trường công ty nên đưa ra các loại chính sách giá sau:
Thứ nhất: chính sách giá ngang bằng
Trên thị trường nội địa và Hungary, sản phẩm của CH Sec không có nhiều sự khác biệt so với các công ty khác, đặc biệt là trong lĩnh vực quần áo thể thao và quần áo mùa đông xuân Giá bán của các sản phẩm này thường ngang bằng với giá của các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai: Chính sách giá cao.
Công ty cần áp dụng chiến lược định giá cao cho các sản phẩm chủ lực như áo jacket và quần kaki, vì đây là những mặt hàng mà đối thủ khó có thể cạnh tranh Hiện tại, giá bán quần sooc kaki là 6,21 USD/chiếc và áo jacket là 7,56 USD/chiếc Việc duy trì mức giá cao cho các sản phẩm này sẽ giúp công ty đạt được lợi nhuận tối ưu Trong năm 2013 và những năm tiếp theo, công ty có thể xem xét tăng giá bán các sản phẩm này từ 1-2% mỗi năm.
Để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, cần áp dụng các mức giá linh hoạt cho từng phân khúc thị trường, nhằm khuyến khích tiêu thụ sản phẩm hiệu quả hơn.
Đối với các thị trường mục tiêu như Cộng hòa Séc, Hungary, BaLan thì công ty nên giữ nguyên mức giá bán ổn định.
Để mở rộng thị trường và tăng cường tiêu thụ, công ty cần giảm giá bán sản phẩm khoảng 2% đối với các thị trường có sức tiêu thụ trung bình như thị trường nội địa và thị trường Nhật Bản.
Để thâm nhập và mở rộng thị trường ở các khu vực có sức tiêu thụ nhỏ, đặc biệt là vùng sâu vùng xa, các doanh nghiệp cần giảm giá bán sản phẩm khoảng 4% nhằm từng bước chiếm lĩnh thị trường.
Công ty cần duy trì một chính sách giá linh hoạt và năng động, nhằm thích ứng với các hoàn cảnh và đối tượng khách hàng khác nhau, từ đó nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.
3.5.1.3 Chiến lược xúc tiến bán hàng
